2025-11-21: Teamlead прекрасен: хорошие доклады и море общения

Версия 15:30, 23 ноября 2025

На конференции Teamlead я был оба дня. Но докладов слушал практически столько же, чем на Highload – было очень много встреч и обсуждений с разными людьми на разные темы – на конференции выступает и участвует очень много знакомых, а у меня в этот раз была интересная тема разговора про впечатления от поездки в Китай. Практически цепляешься языками, а потом обнаруживаешь, что доклад уже почти кончился. Чуть не опоздал таким образом на доклад Александра Зизы, который неожиданно для меня рассказывал про эмоциональный интеллект, но во-время посмотрел на часы, успел, и очень рад этому, потому что это был очень содержательный доклад. Тем не менее, на восьми докладах я был, и поделюсь заметками.

Тема ИИ тоже была продолжена, об этом был интересный рассказ Алексея Рахманова. И на нем я понял, что неверной является целевая конструкция о которой говорят многие: собрать на основе LLM-агентов команду, которая сама будет решать задачи. Ведь никто не ставит задачу собрать эффективную команду исключительно из джунов, правильная задача – как эффективно включить джунов в имеющиеся команды. А LLM пока по многим квалификационным параметрам – джун, хотя и с мегафичей быстрого доступа к любым знаниям мира. Поэтому и задачу надо ставить по эффективному включению агентов в команды. Включение их в качестве личных помощников, в целом, освоено, отдельные агенты для помощи командам тоже используются, а вот о сборке эффективной смешанной команды не говорят. А логичный следующий уровень – сборка компании из таких команд, в том числе с передачей агентов приличной части менеджерских функций, ведь команду топов тоже логично делать смешанной. Об этом, кстати, был очень интересный визионерский доклад Димы Безуглого на AnalystDays, но об этом – в следующем отчете.

Еще хочу отметить доклад Анны Обуховой про механики счастья. А также любопытный рассказ Марии Седяевой о производстве мультфильмов по Scrum. Мария – из авторской мультипликации, и когда она получила финансирование на создание сериала, то задумалась про организацию работы команды, она же этого никогда не делала. Она решила использовать scrum, у нее это успешно получилось, и она рассказала и основания для такого решения и механику. А в рамках афтерпати был закрытый показ готовых четырех серий, мультик реально крутой, на мой взгляд, по неожиданности сюжетных кодов сопоставим с капитанов Врунгелем, а по визуальному ряду – с «Ну, погоди». Концепт напоминает диснеевские «Чип и Дейл спешат» на помощь (но у Диснея сильно меньше разговоров), только герои спасают океан от разных экологических бедствий, источником которых является человек.

Еще надо отметить, что в конференции было очень много мастер-классов, 2.5 трека в больших залах, 16 штук по два слота. И 83 доклада. И организаторы считают, что много мастер-классов – правильно. Конференция, как и Highload, проходило в технопарке Сколково, был 1931 очный участник и 1465 онлайн.

На этом я закончу введение, и перейду к конкретным темам, начав как раз с Китая, потому что в ходе конференции записал небольшое интервью, которое было в трансляции.

Китай становится лидером – как изменится мир

В начале октября я был в бизнес-туре по китайским технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime и другие), мои впечатления можно прочитать в отчете. Основной вывод – сценарий перехвата Китаем технологического и политического лидерства у Штатов становится из возможного когда-нибудь в реализуемый в ближайшие 3-7 лет. Это изменит мир, потому что культура лидера влияет на всех остальных. И к этому стоит готовиться уже сейчас. Может, я дую на воду, но я помню изменения 90-х со сменой советских идеалов на западные. Нам скоро жить в другом мире, и его лучше бы понимать.

В интервью мы обсуждали отличия. У меня были тезисы, но их все обсудить не успели. Я их здесь опубликую, но без примеров в обсуждении.

• Иллюстрация-1 – отношение к ИИ. У нас две темы: ИИ нас всех заменит, и ИИ – глуп, ничего не может, и один человек может запросто высказывать обе, не замечая противоречия. В Китае нет страха, есть сотрудничество, и в несокльких компаниях мы слышали, что каждый сотрудник должен обсуждать с ИИ свои рабочие задачи, чтобы ИИ быстрее выучился и смог лучше помогать людям. SenseTime вообще формулирует миссию так: «Пусть ИИ возглавит наш прогресс». А еще у нас к Алисе относятся как к забавной говорящей зверушке, а там нормально, если у тебя ИИ – друг: проснулся – поздоровался, за завтраком обсудил новости и планы, и так далее. И нет воплей о том, что такое отношение – фи, потому что ИИ – не человек. Это – культурные аспекты, и они, на мой взгляд, важнее, чем подрыв DeepSeek монополии Штатов на сильные LLM. Хотя это тоже важно: модель создана, опубликована в свободном доступе, обучена на порядок дешевле ,и методы тоже опубликованы. Все это можно использовать.
  

• Иллюстрация-2: перемены – это возможности. Они – быстрые и жизнь в эпоху перемен их не напрягает, а наоборот, дает возможности. Нет проклятия эпохи перемен. Шэньчжэнь – 40 лет на месте деревни, 220 небоскребов, 10 лет назад не было. Автозавод Сяоми за три года с автоматизацией 91%. При этом автомобиль Сяоми – гибрид Порше и Феррари по дизайну, и стоит всего 2.5 млн. рублей (в Китае).
• Сами китайцы видят перспективы у себя в стране, уже 10 лет 80% студентов возвращаются после обучения в западных университетах, а 20 лет назад 3/4 уезжали насовсем.
• Иллюстрация-3: размытие иерархий и самовыражение. Культура ников в компаниях, прогулки и фото в костюмах, самовыражение через шопинг – Little Red Book – гибрид инстаграм и маркетплейса, у нас это пробует сделать WB.
• Много технологических кейсов: 5G Huawei, вакцины ковида, ТикТок – глобальная сеть, роботакси Baidu против Waydo (и Яндекса), WeChat – больше чем мессенджер, в бизнес-версии есть ведение проектов и почти ERP.
• Преодоление конструкции потребительского общества: говорят не об изобилии, а о процветании, и это – совсем другие акценты.
• При этом – руководящая роль партии и военная терминология. В Little Red Book культура ников и отказ от иерархии совмещается с правилами военного отряда для команд, с соответствующим языком. А в Baidu спикер в качестве годного образа человека будущего, которому помогают компьютеры, говорил о фильме «Терминатор».

И возникает вопрос: что лидерство Китая означает для развития ИТ-отрасли. Тут пока у меня ответа нет. Чтобы делать стратегию компаний, то полезно его иметь.

Ситуация 5-10 лет назад была понятна, было две стратегических развилки.

• Первый выбор – глобальный или локальный рынок. Есть глобальный рынок с центром в Штатах, есть локальный рынок России и примкнувших к ней стран СНГ, который тоже развивается. И желательно выбрать сразу, фокус развития – разный. Хотя компанию в Штатах можно регистрировать и не сразу, и есть вариант штаб-квартиры в Европе или из местной юрисдикции.
• Китай – сбоку, отдельно и отделен от остального мира своим файерволом и законами, внутри – собственная экосистема.
• Постепенно международная ситуация становилась более многообразной – появились локальные центры, предпочтительные для работы не только на западных, но и на азиатских рынках, такие как Кипр для финтеха или Дубай.
• Второй выбор – по техническим средствам: есть вендорские платформы и open source, который растет. Open source можно просто брать, а можно, решая свои задачи, быть контрибуторов, развивая его.
• В этом же пространстве – траектории личного развития: можно выбирать разные компании и проекты, в том числе, выбрав глобальную компанию, уехать на Запад.

События 2022 привели к жесткому изменению на российском рынке и в российском инфопространстве – обе стороны, западная и российская начали строить барьер, вынуждая компании самоопределяться. Несколько раньше аналогичный процесс со стороны Запада был обкатан на Белоруссии. А российская сторона учитывает логику Китая, отделяя свой сегмент.

У Китая было несколько попыток прорыва на технологические глобальные рынки. Huawei с 5G и заменой оборудования западных производителей был жестко заблокирован. А TikTok, как интернациональный клон местного сервиса Douyin, успешно вышел, и Штаты с 2020 года хотят купить американский сегмент в управление, а Китай как бы не против, но сделка так и не происходит, недавно сменился потенциальный покупатель (Oracle вместо Microsoft). Если говорить о трендах, то по мере проявления политического лидерства будет расти экспансия китайских продуктов на различные рынки.

Россия для Китая – не слишком большой сегмент со своими особенностям, чтобы в этом направлении ожидать специальных усилий, но в рамках общей экспансии в этом направлении движение будет. И тут отдельный вопрос про рынки Средней Азии, в которой есть быстро растущее население (сейчас 80 млн) и экономика, и где у России есть историко-культурное преимущество, а у Китая – свои интересы.

И про технологии. Для разработки Китай активно использует open source, при этом нарушая вирусную открытую лицензию, требующую открытия производных продуктов. Что, в общем, понятно, потому что право работает только при наличии действующей системы принуждения к исполнению и наказания нарушителей.

Но одновременно китайские компании активно становятся создателями и контрибуторами open source продуктов (Vue.js, Apache Dubbo, ECharts, Ant Design, OpenResty и ряд других), и это делают крупные китайские компании (Alibaba, Baidu, Tencent и другие). Интересно, что Gemini и DeepSeek выдают разные списки, у DeepSeek короче, зато там ИИ и аналитические БД.

Компаниям надо вести сценарного планирования в этих условиях. А разработчикам и другим ИТ-шникам – вести индивидуальное планирование траекторий. Пока в таком залоге тема в инфопространстве звучит слабо. Хотя, возможно, это я не слышу.

Рустам Агамалиев. Кажется, я работал. А чем именно занимался?

Основной тезис доклада: для того, чтобы планировать свою жизнь и достигать целей, необходим трекинг и анализ затраченного времени, без этого время запросто утекает на деятельность, которая с целями не связана, а вы вынуждены мерить свой труд по усталости, а не по его результату. Рассказ был построен на замечательном примере Александра Александровича Любищева, биолога и энциклопедиста, который всю свою жизнь действовал таким образом и описал свою систему. О Любищеве есть книга Даниила Гранина «Эта странная жизнь», а он сам описывает свою систему в книге «Руководство для начинающих научных сотрудников».

Меня книга заинтересовала, и я быстренько нашел книгу. Возможно, по ссылке не полный текст, но язык эпохи там есть, и примеров достаточно. Отметим, что учет своего времени Любищев вел в до-компьютерную эпоху, на бумаге, при этом регулярно подводя итоги и проводя анализ. Сейчас это многократно легче. У нас в компании трекинг рабочего времени обязателен, еще с тех времен, когда были проекты T&M. И это – не средство контроля, а средство анализа, чтобы сравнивать план-факт и корректировать будущие планы, делая их выполнимыми. А когда у меня стало много активностей за пределами компании, то я и их начал учитывать – это помогает мне планировать подготовку к докладам, лекциям и другим активностям – я неплохо оцениваю, сколько потребуется времени. Так что для меня доклад был очевидным. А для многих в зале – нет, люди вообще не любят трекинг времени – он выдает неприятные вещи, стоит ли расстраиваться?

А теперь – содержание доклада.

Продуктивность не стоит считать как объем сделанного – это про физический труд. А в ИТ – умственный. И это касается не только работы, но и жизни в целом. Отец сказал Рустаму про выбор жизненного пути: подумай, где ты будешь конкурировать со своими детьми через 10-15 лет? Ты понимаешь место, и тогда можно планировать в долгую. Путь привел его в руководители нефтяного сбыта крупной корпорации, а потом – учителем в школу. При этом переход – не мгновенный, он взял ориентир на учителя в 2016, а стал им в 2018, переход – 2.5 года, и это – планово.

Есть притча про зайца и черепаху. Заяц подбил черепаху поспорить, кто быстрее, его друзья ее спровоцировали. Он был уверен в победе, но эти же друзья обернулись против самого зайца: они отвлекали его, а потом он решил прилечь и отдохнуть – и уснул, и черепаха победила. Черепаха упорно ползла, а заяц – распылялся, делал разное, у него была куча времени. И она истаяла.

Так и мы часто делаем вовсе не то, что продвигает нас к цели ,участвуем в большом количестве лишних совещаний, обсуждаем что-то в коридоре. Не надо проводить совещания на бегу в коридоре. Медленная продуктивность: одна задача, делаем ее медленно, но продуктивно. Но чтобы это делать – надо понимать роль и место в компании. Очень часто на совещания мы приходим для массовки, вдруг скажут что-то важное. Надо фокусироваться, уметь говорить нет, но так, чтобы не быть токсиком. Не надо иметь 200 задач в пуле, должна быть одна.

Продуктивность – не занятость. Но если мы не понимаете результаты задач, то мерилом продуктивности становится стресс, усталость. А это – неверно.

Система Александра Александровича Любищева. О нем книга Даниила Гранина «Эта странная жизнь», а он написал «Руководство для начинающих научных сотрудников». ИТ – тоже наука, работа ИТ-шника – думать.

Любищев внимательно смотрел, на что тратит время. И делал это не ради продуктивности или эффективности, а чтобы понять, куда уходят ограниченные силы и внимание. Это – важный фокус, ты не ругаешь себя за то, что мало успел, ты смотришь, что тебя отвлекало и исключаешь те дела, которые отвлекают сильно, а к твоим целям не ведут.

Он записывал день за днем в обычных тетрадях, в конце недели подводил итоги и понимал, что сделал за неделю, а что – не сделал. Начал это в 1910, когда применил методы статистического анализа для жучков-паучков, он первым в мире применил статистический анализ в биологии. Для этого ему надо было изучить статанализ, он начал, но за год – не получилось. Решил разобраться, в следующем году начал вести трекинг изучения, и обнаружил, что за лето потратил всего 12 часов, понятно, что это очень мало. Поправил ситуацию, а метод тиражировал на всю жизнь.

Любищев не оптимизировал время, но измерял смысл прожитого времени. Когда в нему подходили «давай сделаем это» он отвечал «у меня не запланировано времени».

Главное ограничение системы – впихуемость человека. Когда ребенка отправляют в садик или школу – руководит мама с папой. И в институте тоже. А потом – руководитель на работе. Залезает в календарь и ставит расписание. А если основное ограничение – время, то надо самому контролировать свой календарь.

Схема простая: записывай в лог, оцифровывай, анализируй и меняй фокус, выкидывай лишнее. Лог – не анализ текущей деятельности, это инструмент профессионального пути. Туда записываешь задачи, которые связаны со своими целями в жизни.

Записывай все – не фото рабочего дня, не задача ради задачи, разная детализация. Рустам не записывает, сколько потратил на дорогу, а вот сколько готовился к докладу, и склько будет отвечать на вопросы – записывает. Он ведет записи не в телефоне, а на бумаге, никаких тогглов и никаких трекеров.

Кто берет телефон для чатиков, новостей, котиков? Это – развлечения. И мозг автоматом переключается. Поэтому он использует бумагу – у него набор блокнотов и пенал, и он после выступления обещал показать, как оно устроено. И это – определенное состояние ума.

И записывайте, когда вы хотите потрогать телефон – от этого количество подъемов телефон падает вдвое. Записывай, что сделал между поднятиями телефона. А оказывается – ничего не сделал, и смысла в трогании нет. Решение – телефон в сумке под столом.

Начало действия и конец действия, и то именно сделал. Если не сделал – то не значимое. В день 10-20 записей, дальше оцифровать, для этого obsidian. И дальше – анализ лога с помощью ИИ. У него на сайте есть промпт (в презентации – ссылка), там зашиты его категории, но это появляется примерно через год.

Завтра будет мастер-класс – какой багаж после первого дня тимлида. Зачем пришел, что узнал, что удивило или вызвало сомнения, как это связано с моей практикой, что я попробую применить. Попробуйте сегодня подходить к докладу с этим фреймворком.

Лог не анализирует каждый день, только записываю. Но когда что-то поломалось – берешь за 30 дней – и анализируешь. Например, поломался сон – сравниваешь, что изменилось. И дальше с этим что-то делаешь.

Много целей не бывает. Цель – одна. Не важно, с командой работаешь, с семьей. Ты где-то хочешь быть через 10 лет.

Как избежать устаревания целей? Если вы вписались в корпоративную историю, то вы по рельсам, за нами паровоз. Он строил карьеру, дошел до топ-менеджера. И понял, что паровоз начинает его переезжать: уставать, выгорать, ненавидеть людей. И он представил, где хочет быть. И начал готовить схождение, это 2.5 года, ориентир на учителя в 2016, стал учителем в 2018. Анализ возникает, когда возникает ощущение: что за фигня, я вчера ничего не сделал – лог этому помогает.

Административно вводить трекинг рабочего времени сотрудникам – не надо, это воспринимается «меня хотят напарить», возникает психологический барьер. Хотя это полезно, но для этого надо выстраивать культуру, что это – не инструмент контроля, анализа, что мы можем улучшить. Если 7 человек на совещании полчаса – можно ли было построить работу лучше, это средство помощи. Выстраивать культуру – долгая работа. Отмечу, что посмотреть, сколько человеко-часов заняли совещания можно и без трекинга – они же все в календарях, так что тут анализ возможен.

Анна Обухова. Зачем задумываться о счастье, если работы невпроворот

Работы невпроворот, а тут рассказ про счастье, уместно ли? Но счастье – оно про производительность. И в рассказе будет работа с собой, а не рассказ о том, как сделать счастливыми сотрудниками. Но можно работать с собой и передать инструмент сотрудникам.

Анна – Agile coach. Когда работала в швейцарском банке, процессы. Стало понятно, что работает с умными машинами, станки – в голове. И вспомнила, что биолог, и совещания, проведенные по-разному дают разную эффективность. Нейролидерство: берем нейрофизиологию и применяем к работе. Эффективность – 17% на приличных объемах, 60 команд.

Есть мегаисследование – 7000 референсов и дикое количество цитирований о том, как счастье влияет, предваряет самый разный успех. Высокий уровень повышает вовлеченность, проактивность, результаты.

Но нельзя сделать «пусть работа приносит результаты», сильно влияет внутренне счастье людей, разница до 50% по производительности, и там сложные связи.

Провели масштабный эксперимент – 900 тыс человек, масштабная система, метрики производительности. И померили 25% самых несчастных и самых счастливых: разница в 4 раза. Кто эти счастливые люди? Это американская армия, солдаты. Производительность в американской армии – по наградам, по продвижению – там производительность по-разному можно мерить.

Не «если нагрузка будет поменьше – я буду счастлив», а «если буду более счастливым, то смогу выдержать больше нагрузки».

Эпикур. Его обвиняют в развитии понятия гедонизм. НО его учение – не про оргии и чрезмерное вино, не про чрезмерное счастье. Оно про удовлетворение базовых потребностей. Когда голоден – хлеб вкусный, когда жажда – вода вкусная.

Счастье измеримо. Но не happienes, а subjective wellbeening = positive affect - negative affect + life satisfaction.

Причины несчастья.

Причина-1. Перегрузка. Есть нейротрансмиттер серотонин, он не про счастье, а про толерантность к несчастью, он помогает нам не чувствовать несчастья.

1. Это древняя молекула, есть еще у лобстеров: когда победил – серотонин 72 часа.
   1. Победное откидывание, уже от человека, любуюсь на то, что сделал. Когда делаем искусственно, то на 20 минут, и далее на сутки – понизился кортизол и повысился серотонин
   2. Лобстер, который проиграл – скрючился, съежися и у него 72 часа несчастья.
   3. Новая жизнь с понедельника – три дня: первый бодры и веселы, на второй – новизна, на третий – ой, других дел много, небольшое поражение и мы чувствуем это поражения до конца недели, в воскресенье – снова идея про новую жизнь.
2. Послестрессовая ангедония. Отдельные рецепторы, начинаем хуже предсказывать, что может быть хорошее.
3. Изменение нейронов при хроническом стрессе. Капелька по капельки больше усилий, разжижение мозга. Есть картинки префронатальной коры и миндалины – чувствительность в хроническом стрессе и без него – разные реакции. Мозг в разных состояниях.
4. Ангедония победы. Там идет огромное поднятие дофамина. А потом дофамин падает. И не всегда возвращается в исходное, а ты выжат после огромного успеха, до пары недель.
5. Снижение проводимости дофамина при зависимостях. Кокаин, алкоголь, сладкое, развлекухи. И получается зависимое поведение.
   1. Если что-то подало громадное количество дофамина, рецепторы сворачиваются. Съели плюшку, вечером дофамин активнее – плюшки вкуснее. Мы такое сделали, а потом надо сделать отчет, вырабатывается адекватное количество дофамина – а рецепторов нет.
   2. Как сделать себя несчастным на два дня? 15 минут повтыкать в рилсики. Были рецепторы – их нет, это видно, и это на два дня последействие! И уходит привычка радоваться, ты сделал и ничего не получил.

Советы Эпикура.

1. Вам не надо много всего. Любая аскеза улучшает систему в целом. Найдите то, что радует, а остальное отодвиньте.
2. Обязательно общайтесь и разделяйте радость с другими.
3. Двигайтесь. Без музыки, без книжки – мозг должен быть сосредоточен на движении.

Причина-2. Потребности. Кажется, их удовлетворение дает позитивные эмоции, но это не всегда.

Ретикулярная формация – сила сдувающая с дивана. Мозг начинает прикладывать к потребностям, их биологи выделят 15 штук, с разным силой – подкорковые ядра. Витальные, социальные и другие.

Закладывается с детства. Принц на белом коне, черный мерседес – фу. Если картинка не совпадает с тем, что было, когда закладывалось, И мозг отвергает: не совпало, не оно.

Псевдоудовлетворение потребности. Лайки и сетевая публичность – эрзац. От него почти невозможно отказаться – дофамин предвкушения есть, но реально она не удовлетворена, откладываем телефон – тревожность, идет замкнутый круг. Надо понимать: «Что я хочу, какие у меня потребности, особенности организма?»

Смыслообразующая сверхцель – одна. Но назвать ее можно, когда больше 45% энергии. Энергию можно мерить, один из способов – по вариабельности сердечного ритма, гаджеты меряют стресс, энергия – то, что осталось. Welltory меряет батарейку и стресс, там модель сложнее.

А кем ты мечтал стать в детстве? Там культурных наслоений не было, ты мог чем-то заниматься часами. Кому нравится читать фантастику? Это предиктор высокого потенциала, активность действий, тебе интересно. Можете ли читать то, что выходит за пределы планеты?

Мечтал быть летчиком? Это не значит, что взрослый – именно летчик. Это человек, у которого есть напарник, перспектива и движение. Стартап – это похоже. Анна прекрасно в детстве рисовала, но родители отдали в музыкалку, а не художку. Она хотела бы быть художником. Но она бизнес-тренер, она для каждого выступления рисует картины, потом это превращается в выступление. Но это она поняла только 2-3 года. И эта потребность поддерживает счастье.

Хэррис «Ловушка счастья», достаточно введения. Когда ты делаешь действие, оно ведет тебя к человеку, которым хочешь быть, или ведет в другую сторону И даже если ты не знаешь, какой именно результат ,можно смотреть внутри – не прагматически, а эмоционально. И она оценивает, куда ведет очередной день. А потом – проанализировать, какие параметры давали ощущениям эти баллы.

Следующий метод – факт-карты Андрея Курпатова, , они позволяют залезть в default network. И ты можешь это выгрузить, проявить путь.

Причина-3. Сравнение с желаемым счастьем обесценивает все есть – ты же в пути.

Социальное сравнение – очень мешает. В Канаде было исследование по районам. Можно предсказать, когда в районе есть человек, который выиграл большие, но не слишком деньги – не переехал. При этом у соседей вырастает недовольство собой, и вырастает количество трат и количество банкротств. Кто выиграл – ремонтирует дом, покупает одежду. А соседи – ремонтируют фасад и другое демо, но у них денег не хватает.

Выход на плато. Когда больше 30 надо понимать: как в детстве эмоций не будет. Чисто нейрофизиология. До 12 – сенситивный период. До 30 устаканивается. А после 30 эмоции приглушенные. И получается, в детстве были деревья больше, трава зеленая. Сейчас – то же, но не можем почувствовать.

Выросли на природе, переехали в Москву – мозг запоминает. Но возврат к природе – не чувствует.

И в заключении: есть техники счастья – используйте их.

Каптерев проанализировал 10 научно доказанных техник счастья.

• Практики благодарности. Действует сразу, но без накопительного действия
• Социальность. Общение с не-родными – такси, бариста
• Улыбка и язык тела. Есть привычка рассматривать с позитива, подход «а зато…», не говорить «жизнь – боль»
• Расслабление и снятие напряжения. Не требовать «соберись, тряпка»
• Использовать сильные стороны, а не устранять недостатки
• Делегирование того, что не нравится делать
• Принятие себя: относиться к себе с любовью и принятием, не ругать себя.
• Сверхцель: у меня не только эта работа, у меня есть сверхцель себя, я к ней иду
• Оптимизм. Хорошее – увеличивает счастье

Александр Зиза. 8 уровней эмоционального интеллекта

Совершенно неожиданная для меня тема выступления, Александр в основном рассказывает про менеджмент. Впрочем, это выступление тоже, в конечном счете, было про менеджмент – об использовании эмоционального интеллекта для управления другими людьми. Но чтобы управлять другими, надо сначала управлять собой, своими эмоциями, и первые шесть уровней из восьми – про это, потому что управлять собой – непросто. Только на седьмом получается влиять на другого на 1:1, а на восьмом – на многих.

В целом рассказан именно менеджерский взгляд на эмоциональный интеллект как на инструмент менеджмента. Целевая функция осталась прежней: подчинить свои эмоции, чтобы они не мешали, а других вести к правильным целям, используя эмоции, потому как инструмент годный. Предыдущий вариант был иным: подавить свои эмоции волей, как животный атавизм. Это – провалилось, опыт показал, что такое отношение ведет к побочкам вплоть до ранней смерти, а жить хочется, поэтому используем достижения науки. И концепция эмоционального интеллекта, ориентированная на понимание людей превратилась в инструмент управления ими. Это не Александр сделал, он рассказывает то, что есть в инфополе.

Но это – моя интерпретация, у вас может быть иная. В любом случае, была рассказана целостная картина мира, и стоит соотнести с ней вашу собственную, сравнить и дополнить. А еще в конце был ряд практических приемов.

Рассказ начался с тезиса: тема выступления – про человека, эта тема не раскрыта современной наукой: есть много областей, в которых договорились, огромная серая зона. В рассказе Александр постарается отделить то, где договорились от серых зон. А я, в свою очередь, постараюсь отделить конспект от своих комментариев.

Мы привыкли думать, что две коробки в мозге: одной рационируем, другой эмоционируем, между ними идет борьба и какое-то решение. Реально одна коробка, там один человек, и две фокусировки, они не отменяют друг друга, а работают совместно.

Отмечу, что это совершенно верно. При этом сторонники двух коробок используют для подтверждения модель Маклина, который разделял мозг на зоны, но это – неверная интерпретация. У Маклина – модульное деление мозга, которое соответствует его структуре, и нейрохирурги его до сих пор используют, потому что как раз работают со структурой, но при этом он говорил о триединой модели, подчеркивая функциональную связность. А идеологически идея деления на две коробки восходит к 19 веку или даже более ранним временам, когда объясняли: у высших классов есть тонкие благородные чувства, а у простых людей – лишь грубые, животные страсти, и потому простых людей надо держать в узде внешней силой, высшие классы должны нести крест управления. Эта риторика давно в прошлом, но тогда, в 19 веке именно она легла в основу многих теорий и научных школ, существующих и поныне, и эту идеологическую составляющую стоит учитывать.

Есть разные определения, что такое – эмоция. Summary от ChatGPT: эмоция то, что двигает нас изнутри и выводит во вне. Дает энергию и призывает к действию.

Резонанс между мной и другим человеком – эмпатия. Для интроверта резонатором является внутренний мир, для экстраверта – внешний, особенно когда его все бесит. В эмоциональный интеллект, кроме эмоций включены импульсы, рефлексы, чувства, страсти, мотивации, аффективные реакции, аффективном мышление, интуиция и озарение, эмоциональная культура.

Отмечу, что если вы будете читать литературу по психологии, чтобы разбираться в деталях, то важно понимать, что в русской школе психологии аффекты, эмоции и чувства разделяются по длительности, а на западе есть ряд школ, восходящих к Вильгельму Вундту, которые делят иначе: к эмоциям и чувствам относят социально-культурные поведение и мысли, а к аффектам – то, что человек унаследовал от животных.

Дальше – исторический экскурс в понимание эмоций как инструмента управления собой и другими.

• Впервые про эмоции и эмоциональный интеллект говорил Аристотель. Аристотель сказал: добродетельный может направить злость на того, кого нужно, в нужный момент и для достижения того, чего нужно. То есть эмоция используется для достижения целей влияния.
• Тогда же выделились две линии: эпикурейцы и стоики. Стоики говорили, что надо преодолеть эмоции, а эпикурейцы – что надо жить с эмоциями в гармонии. И те и другие находят последователей сейчас. Впервые объединил две точки зрения Цицерон. У него есть понятие саморегуляции: тот, кто хочет управлять другими, должен сначала управлять собой.
• Святой Августин. Впервые употребил эмоции в современном смысле, исследовал понятия интроспекции, самоосознания. Впервые – осознание эмоции внутри нас, и дальше можно жить с ней в гармонии.
• Франция, романтизм – предпочтение эмоциональной жизни перед рациональной. Декарт, Спиноза, Юм: эмоции – страсти, их можно направить разумом. Они не могут быть сильными или ложными, они нас куда-то двигают, но не дают ответ, что нам делать, куда двигаться, куда направить волю.
• Шелер, Сартр, Рожерс: Эмоции – индикаторы связывания смысла, и они – только для нас. Если мы эмоционируем, то это для нас, не объективная информация, и дальше мне надо с ними что-то делать.
• Фрейд и Юнг: эмоции – проявление бессознательных конфликтов и архетипов. Эмоции нас обманывают, заставляют действовать стереотипно.
• Барретт, Дамасис, Гоулман, Экман. У нас есть когнитивный конструкт, который превращает событие из-вне в движение в некотором направлении. Между стимулом и реакцией есть пространство – это наша сила и свобода.

Эмоция – несет данные (стимул), и энергию. И эта энергия обязательно должна быть потрачена, если она не потрачена – будут срывы, болезни и многое другое. Мозг должен отделить энергию от данных, обработать мыслительным процессом и сделать цель. Но почему-то эта штука не включается, мы, не думая, начинаем куда-то нестись, выливать эмоции на кого-то, и считаем, что это правильно.

Цель + Энергия == Мотивация, и за ней должно быть действие. А если энергия не потрачена – то ее надо куда-то направить, израсходовать на что-то разумное. И есть схема из двух уровней: эмоции и рациональное мышление.

• Связкой Цель – Сознание занимаются технологии мышления, это самоопределение.
• Связкой Эмоция – Энергия занимается психология.
• А эмоциональный интеллект – связь эмоции и мышления.

Две крайности. Отпустить себя в поток эмоциональных состояний, предельный романтизм, было два века. Сейчас век предельного рационализма, все эмоции под контролем. Но это – ложно, эта одна коробочка мышления, эмоции нас таскают и в самый неудобный момент мы ошибаемся. Когда много эмоций – нет разума, состояние аффекта. Огромное место для манипуляций и работы нехороших профессий: дознаватели, мошенники, следователи это знают, и есть много литературы и фильмов об этом.

Предельная рациональность. Эпизод в фильме «13 друзей Оушена», где его цепляют на мошенническую схему показывает, что рационалы не менее уязвимы.

8 уровней эмоционального интеллекта.

1. Реактивный неосознанный – действуем по порывам души.
2. Неосознанный позитивный – мы замечаем, и позитивно относимся, это интересно
3. Реактивный осознанный – задним числом понимаешь, ретро.
4. Контролирующий осознанный – в моменте останавливаемся
5. Контролирующий проактивный – предсказываешь
6. Проактивный неосознанный
7. Управляемые эмоции, влияние 1:1
8. Системное влияние на массы людей.

Переходы, повышающие уровень.

1. Из реактивного в позитивный – позитивное понимание. Эмоции – это сигналы о неполадке, обратите внимание. Ловите переходы.
2. Из позитивного – в реактивный осознанный: записываем, что происходит и разбираем на ретро.
3. Как прервать эмоциональный захват? Чтобы снять эмоциональный захват, если ты этого хочешь 10-20 секунд. Фильм «Социальная сеть» 2010 – там шикарно описано. На героя давят, а он говорит: «дождь идет». Уронить чашку. Надо отсчитать 15 секунд, чтобы выйти на более высокий уровень коммуникации.
4. Выход на проактивный уровень. Подготовить, изучить данные, сценировать поведение. Увольнение, исправляющая обратная связь, которая эмоционально сложна, и вместо нее разговаривают про задачи. Берите фреймворки и шаблоны, они есть. COINS.
5. Когда мы пробуем сделать проактивное поведение не осознаваемой компетенцией, возникает ловушка аутентичности. Человек думает, что его эмоциональная реакция важнее всего остального, следовать своему состоянию, а не делать дело. Фильм «Дьявол носит Prada» 2006: отложить эмоционально насыщенное восприятие, чтобы сделать дело.
6. Путь в эмпатию. Почувствовать другого через резонанс. Почувствовать, что с ним и придумать, какой совместный ход можно сделать. Не свою эмоцию навесить, а через вопросы или иначе попробовать понять. Человек умеет это делать неосознанно. Но можно воспитывать как компетенцию, психологов этому учат.
   1. Фильм «Предел риска» – жеский 1:1.
   2. Ким Скотт «Радикальная откровенность». Не умалчивать, а открыто говорить. Прямота + Забота. Прямота + Ярость – Агрессия, а Забота + Умалчивание – Разрушительная эмпатия. И есть Умалчивание + Ярость = Манипуляция.
7. Системное влияние, лидерство – эмоционально принять, чтобы пошли. Приведен ряд – Стив Джобс и другие, переупаковка эмоции к эффекту.

Что осталось за бортом.

1. Способы осознания проживания и интеграции эмоций. Что делать, чтобы остаться энергичным и не схватить психосоматику
2. Проблема аутентичности: как отделить собственные эмоции, несущие смысл, от наведенных чужих
3. Усталость от рациональности часто влечет уход в магию, мистику и другие странные практики, обещающие серебряную пулю, но не дающие ее, зато выращивающие чувство собственной значимости: «ой, мои чувства значат для всего человечества».
4. Прямое влияние на поведение с помощью эмоций: можно ли делать, в каких случаях будет win-win.

И реплика про безэмоциональных топов. У него обычно есть эмоции, просто вы их не видите. Их может видеть семья или executive коуч. Почему? Потому что он быстро чувствует эмоцию и сворачивает в нужную сторону. При этом есть топы, которые психопатию переводят в лидерство.

Итак, в заключении я хочу повторить. В выступлении основная цель все-таки о том, как забить эмоцию ради дела, которое априори важнее. Берешь концепцию Гоулмана и К, и применяешь для старой дурацкой цели забить эмоцию. А потом за счет этого начинаешь манипулировать другими, вести их к своим целям, используя эмоциональные механизмы. Не происходит интеграции эмоций и рационального, а по-прежнему попытка подчинить эмоции рациональности.

Мария Седяева. Гибкое анимационное производство: такое возможно?

Это был рассказ про производство мультфильмов по Scrum. Мария – из авторской мультипликации, и когда она получила финансирование на создание сериала, то задумалась про организацию работы команды, она же этого никогда не делала.

Она решила использовать scrum, рассказала и основания для такого решения и механику. И у нее это успешно получилось: она сняла 4 серии даже не за два года, а за полтора, и уложилась в бюджет, при этом люди не перерабатывали. Ей сказали, что она – первая в истории кинематографа, кто сдает заказ с опережением срока. А одновременно с ней заказчик заключил договор с другой командой опытных мультипликаторов, которые работали по стандартному процессу – и они до сих пор не сдали результат, там уже проблемы с зарплатой из-за просрочки.

Качество мультика – очень достойное, в рамках афтерпати был показ, мультик реально крутой, на мой взгляд, по неожиданности сюжетных кодов сопоставим с капитанов Врунгелем, а по визуальному ряду – с «Ну, погоди». Концепт напоминает диснеевские «Чип и Дейл спешат» на помощь (но у Диснея сильно меньше разговоров), только герои спасают океан от разных экологических бедствий, источником которых является человек.

И она хочет продолжать, она приехала рассказать на ИТ-конференцию, чтобы обсудить применение метода, потому что есть не очевидные для нее вещи. А еще – она хочет продолжать, сериал – проще, там естественные итерации по сериям, а она хочет делать полнометражные мультфильмы.

А теперь – конспект рассказа. Мария – из авторской анимации, когда делаешь 5 минут 1 год. Классический каскадный процесс: идея – персонажи и декорации – анимация – движения в кадре покадрово – озвучка и так далее. Сделал – отправляешь на фестивали и ждешь награду. Когда работаешь в одиночку или с парой друзей – не так сложно. Когда получилось плохо – можно выбросить и начать сначала.

Но всегда мечтала сделать яркий приключенческий фильм. И нашла финансирование под идею. Кальмар жил с мамой в доме, она его не пускала наружу, потому что там страшно. И вдруг мамы не стало – что делать? И там его нашел краб. Краб-спасатель, приводит в подводный город, где животные готовят заговор по уничтожению человечества. Называется «Бум Земли», 4 серии готовы.

Но инвесторы занимаются документальными фильмами, про мультипликацию не в курсе, сказали «ты же умеешь – делай». Задача – 44 минуты за 2 года, а раньше 5 минут за год. Было понятно, что одна не справится, даже с друзьями, нужна команда. И тогда вопрос: как управлять, как передать замысел. Ведь придуманное – в голове, а в голове – каша, с передачей проблемы. Она из Екатеринбурга, и там нет опыта. Получается, надо расписать план на два года, понять кого надо нанимать, как успеть. А еще риски: сделали 44 минуты, собрались – а вдруг отстой получится. И что? выпускать плохой фильм?

Подруга – большой продюсер. Они созвонились. Два года, год потратить на аниматик первой серии, сделать идеальным, потом художники, они тонкие люди, гениальные, но с ними надо аккуратно. А когда зафиналите – зовите аниматоров. А чтобы все успевать – штрафы. Ей такое не понравилось.

Неожиданно пришло спасение. Книга Джесси Шелл «Геймдизайн», помимо гейм-дизайнерских штук рассказывает, как вести проект. Там очень ценное правило 50/50: любой проект планируешь так, будет есть половина времени и половина бюджета – тогда уложишься. И еще она узнала, что есть agile. Прикинула его на арт, вспомнила преподавателя по рисунку: должна рисовать, что в любой момент тебя можно остановить – будет произведение искусства. Выбрала scrum – он итеративный и способствует обучению команды, а это важно, когда нет опыта. Промежуточные демонстрации и постоянный поиск, проверки результата – подходит для решения творческих задач, когда нужно много пробовать.

Время делим на спринты, сначала – на недельные, и в каждый спринт – какое-то приращение фильма, в начале может быть арт-хауз, а потом – обрастать деталями. И внутри созвоны. И это создавало чудесный ритм всей команде.

Она была заказчиком и владельцем продукта. Скрам-мастер – фасилитатор встреч, сначала она пыталась сама, но поняла, что так не надо. Нашла парня, который организовывал и развлекал детский лагерь, им зашло. И разработчики в команде. Ей было важно сотворчество, общей энергии – потому что другие не глупее ее.

Рабочий фильм, первую серию начали делать с первой недели. Сценарист, аниматор, художник, композитор, режиссер. Оплата – по неделям, а не сдельно, как принято в анимации. План на первые пять спринтов по неделе – проработка персонажей и сюжетных линий: въехать в сериал, главные герои – краб и кальмар, кальмар и мама, отряд спасателей, Аполлон (блогер) с соцсеть.

На планировании устроили читку – озвучка командой, аниматор выбрал программу, художники и аниматоры референсы, и получилось кусочек сессии. И прорабатывали, чтобы шло параллельно. Композитор говорил «я обычно пишу, увидев фильм», а она ему: «я обычно рисую под музыку» – давай делаем. Второй спринт аниматор придумывает походку, звукорежиссор – сразу пишет, как звучит. Был фрагмент – но без звука. К пятому спринту уже были фрагменты из серии.

Примеры гибких изменений. Разработали мир, первую серию, все готово – можно начинать чистовую анимацию. Сделаем экспозицию, вступление. И они увидели, что каждый аниматор рисует кальмара по-своему, не похоже. И еще персонажи не разговаривают, а выдают неявные звуки. Так не понравилось. Аниматоров можно научить рисовать одинаково, как у Диснея все аниматоры умеют рисовать Микки-Мауса. Но это – долго. Поэтому решили делать риги: персонажей с веревочками, за которые можно дергать. Два спринта делали риги для всех персонажей, персонажи стали одинаковыми во всех фрагментах, изменилась динамика – все получилось.

Персонажей меняли. От эскизов сразу начали двигать – и дизайн менялся. Начали озвучивать – тоже понимали, что надо говорить по-другому. И заставка – тоже поменяли, чтобы был драйв.

Первую серию потихоньку наращивали, спринты были по смысловым точкам в сценарии. И поняли, что надо ограничивать перфекционизм. Определение проделанной работы для фрагмента (DoD): вызывает эмоции, понятно что происходит, сохранен стиль сериала. Стиль сериала – кайф, драйв и абсурд.

После первой серии стало понятно, что получается, команду увеличили. И перешли спринты по 2 недели: серия делится на 3 акта – 3 спринта, потом спринт – серия целиком, и 9 неделя – приборка. Самое сложное – не дожимать на втором спринте то, что не успели в первом акте, а делать дальше, оставить доводку на конец, хотя сделано 80%. К 4 спринту есть список доделок – его приоритизируешь, отделяешь что важно фильму целиком, а что – перфекционизм. Получается не совсем классика скрама: но по духу – похоже: есть общее согласие, что серию таким образом можно сделать, и она на акты разбита разумно, при этом первые три спринта получается переменный скоуп, часть остается в доработки, а в четвертом идет честное планирование с оценкой приоритетов доработок. Переработок не допускали, если бы было понятно, что надо очень много доделывать – делали дополнительный спринт, такое бывало.

Ребята предлагали много хорошего. У них была фокус-группа, которая смотрела каждую неделю то, что сделано. И ребята говорили что не работает, они пробовали сделать лучше.

Конвейер: аниматик (она, раскадровщик, сценарист, еще кто-то) → художники – персонажи → ригеры → лэйаут (подготовка сцены для анимации) → анимация → звук → компоуз. Но часто на начальную стадию звали композиторов, художников и так далее, когда это надо было видеть заранее.

Команды стали функциональными, пошла передача. Ретро под конец были не очень хорошие, часто шел наезд на другие команды, проблемы от смежников. Когда она будет продолжать – все-таки надо будет кроссфункциональные команды сделать.

А еще – не подумали про отпуска. Все пришли из авторской анимации, там привыкли работать, когда работа есть. А оказалось, что когда долго работаешь – отпуска нужны. Но в целом была 4-дневная рабочая неделя и 6-часовой рабочий день. Сделали за 1.5 года вместо двух, а ее внутренний план был на 1 год. При сдаче ей сказали, что она – первый человек в истории кино, который сдал досрочно. И получилось классно.

Аджайл – идеальная штука для креативных индустрий. Дает право на ошибки, дает возможность исправить. И делает муторный процесс живым, несмотря на всю сложность.

Как убедила команду убедила? Ей повезло – команда работала с ней раньше, они друг друга знали, и все они сразу после университета, у них нет шор. Они приходили на просмотры, вдохновлялись, а продвижение вперед давало уверенность в результате, успокаивало . А люди со стажем 5-10 лет приходили, смотрели на то, что внутри – и уходили – так не работают. Из зала была реплика; «Вы первый человек, который говорит, что скрам – успокаивает».

Пока была одна команда – было планирование во вторник, среда-пятница дейлики утром, а в конце 2 часа на просмотр и ретро. Потом ретро стали раз в месяц, а потом – по окончанию серии. По командам – планирование внутри каждой команды, а просмотры – общие. Дейли – онлайн.

Вопрос. Каждый аниматор рисует по-своему – резонирует с тем, что каждый разработчик пишет код по-своему. Ответ. Можно говорить как Дисней: не умеешь рисовать Микки-Мауса, как принято – значит ты не работаешь. Или учить – если есть время, они научатся. А они сделали альтернативу с ригами, это родилось как баг, но оказалось кайфным.

Все ли остаются в команде? Не все, скрам-мастер в середине проекта решил быть продюсером. Но вел до конца. Может, ему надо было больше помогать.

Алексей Рахманов из FUN&SUN. AI на службе техлида

Это был рассказ про разнообразные эксперименты по использованию ИИ. Которые принесли такой результат, что это уже правильно рассматривать не как эксперименты, а как изменения рабочего процесса. Например, у них получилось с помощью ИИ за неделю сделать MVP сложного проекта с множеством легаси-интеграций.

Так что основной посыл рассказа: пробуйте и используйте, ИИ – мощная штука, он сильно вырос за последние пару лет. До этого Алексей сам был настроен скептически. А пробовать можно практически бесплатно, развернуть инфраструктуру может один человек за 2-3 дня, это вообще не затраты. Правда, у них было важное предусловие, которое может не выполняться в корпоративном мире: они – автономная удаленная команда, и могут использовать Курсор для своей работы. Чем и пользуются.

Что они пробовали и используют?

• Баба Нюра – сканирование на инъекции и советы, если хотите с чего-то начать – то именно с этого. Большой проект подключают по кусочкам, чтобы пролезло в ограничения
• Автотесты ИИ пишет, но их надо доводить
• Реализация по Фигме, если просишь весь экран, получается плохо. А вот по отдельным блокам экрана реализует гораздо лучше.
• Агенты. Мультиагентская схема: один пишет, другой проверяет и они друг друга мучают

В докладе было больше, я не все записал. И был рассказ про кейс с MVP большого проекта с интеграциями в легаси за неделю – это круто.

Как они начинали? Сначала – был интерес. В моменте щелкнуло «давайте сделаем» – и выяснилось, что много человек пробовали. Сейчас 25 вовлеченных, а 10 человек взяли и сделали. Попробовать развернуть – 2-3 дня, это вообще ни о чем: развернуть, поднастроить flow.

В вопросах было про перспективы развития, и Алексей говорил про мультиагентную схему, которая в будущем, возможно, заменит команду разработчиков. А я понял, что такая постановка – неправильная, ведь никто не ставит задачу сделать непременно самостоятельную команду джунов, ставят задачу эффективного использования джунов в существующих командах. А ИИ по многим характеристикам еще джун, и далеко не все из них будут повышать, потому что, например, проактивное поведение в ИИ не заложено констркутивно и специально ,чтобы избежать страхов уничтожения человечества (хотя их и так разгоняют). Так что надо ставить задачу эффективного использования ИИ не только как личного помощника, когда мы имеем усиление команды джунами-помощниками для каждого разработчика, но и включение их как членов команды в какие-то роли.

Анатолий Дробков. Как продукту работать с RnD и добывать Technology Value

Анатолий рассказывал о своем опыте организации RnD и о том, чем это существенно отличается от обычной разработки задач. Главное отличие обусловлено тем, что результат задачи – не гарантирован, исследование может показать, что гипотеза – не работает. Это важно понимать самим разработчикам, чтобы их не демотивировало отсутствие успеха, и важно учитывать это во взаимодействии со стейкхолдерами, которые часто относятся к RnD задачам как к обычным: взяли – обещали успешно сделать. Но при этом важно обеспечить прозрачность, чтобы RnD не рассматривали как пылесос денег и ресурсов, а видели способ получить новые возможности для бизнеса.

RnD часто встречаются в потоке обычных, например, оптимизация времени отклика или нейронная сеть для быстрого вычисления или фильтрация спама и фрода, или агенты-ассиcтенты – какую LLM взять, как достроить.

Команда перформеров сеньор-плюс, столкнувшись с непредсказуемыми R&D задачами может перестать успевать – и начнет выкидывать понятное, будет демотивирована. И будет фигня, просто потому, что люди не понимают разницу.

Продукт принес задачу на оптимизацию: снизить отклик. Решили, что разумно, провели анализ, выбрали идею, попробовали сделать – но уложиться в требуемый тайминг отклика не получилось, надо что-то другое. И что дальше? Работаем? В какие сроки, в каком релизе? Разработчик – не может оценить, он говорит «надо поработать, но результат – неясен, не попробуешь – не сделаешь». Брать такие задачи в скоуп или нет? Как пробовать оценить? Если есть список идей – надо оценить, сработают – будет успех, если нет – нужны новые идеи.

У таких задач большой риск – получится ли сделать фичу вообще. Насколько удобным и быстрым будет результат, в какие сроки его достигнут? И надо уметь жить в таких условиях.

Конвейер: Гипотезы – Отбор и ранжирование гипотез (результат vs ресурсы) – Проверенные гипотезы (успешные и не успешные).

Решение для планирования: Fixed Effect Planing, Берем 1-2 разработчиков на некоторый срок 2-4 недели, и они проверяют гипотезы. Если найдут хорошую гипотезу – будет успех, если нет – потеря ресурсов. Еще может быть вариант, что нашли перспективную, но надо доводить, и оценка доводки уже ясна.

На вход нужен список гипотез, которые полагаем разумными для проверки, и его надо породить отдельно.

Но! Нельзя оценивать результат таким же образом, как и для фич с предсказуемой разработкой, Потому что высокая степень провала по проверке – особенность R&D задач. Есть два вида комитментов: на разработку и на R&D, где мы гарантируем проверку набора гипотез, и можно еще поощрить успех, если он получится, но не снижать оценку, если успеха нет.

Презентация и оценка результатов исследований. Разработчики часто говорят «пока ничего не нашли, надо еще месяц». Ситуация не прозрачная. Как понять, стоит ли продолжать разработку. Минимальный чек-лист: сколько гипотез проверено, хорошо ли оцениваем время проверки (по проверенным).

Адаптация процессов. Вы проработали технологию решения, вроде сделали разработку – но команда QA нашла несколько серьезных багов, которые непонятно как исправить. И тут вопрос: выпиливать это из релиза или нет, и доводить ли эту гипотезу, или пробовать следующие? Первый вопрос – про релиз. Возможно, новая фича с багами полезнее, чем отсутствие этой фичи. Надо оценить критичность влияния багов, она для R&D фич должна быть ниже, чем для регулярных.

Промежуточный контроль – статус. Типичная ситуация: «приходите через неделю, работаем», потом «гипотезы провалились, взяли следующие», потом «ничего не ясно, но вроде нащупали», потом – снова провал. Статус надо проводить иначе. Надо учитывать, что результат не получается постоянно, надо настраивать процесс. Там другой уровень атомарности и гранулярности – фокус на корневых проблемах, а не на маленьких задачах.

Модель инвестора-визионера: инвесторы готовы вкладывать без гарантии, а визионеры порождают гипотезы о том, что принесет пользу.

• Team capability – какие гипотезы умеем проверять и как быстро
• Technology capability – какие технологии понимаем и можем применять
• Technology value – по уровню пользы, по тому, куда роют конкуренты, куда идет наука

В Dev-командах в Roadmap можно включать технические задачи про оптимизацию архитектуры, техдолга, новые технологии. Если выбрали правильно – то оно может оказаться востребовано – вы готовы.

Кейс: две команды, одна прекратила разработку, вторая – оставила 2 FTE. Но поменялось распределение пользователей, фича стала востребована – команда выиграла.

Люди в команде R&D должны быть такие, чтобы их не демотивировало отсутствие внедрения.

R&D – это не пылесос денег и ресурсов, а возможность получить новые возможности.

Митя Кожевников из Mindbox. Что происходит, когда 250 человек знают зарплаты друг друга

C опытом компании Mindbox я знаком минимум с 2018 года, когда слушал доклад Александра Горника на AgileDays о том, как они два года шли к открытым зарплатам. А в 2019 он выступил там же с провокационным тезисом: «Новый социальный контракт: в обмен на искреннюю работу на цели компании, она должна обеспечивать сотрудникам условия для счастья на работе – не стесняйтесь требовать выполнения этой части контракта», при этом счастье оценивается сотрудником субъективно. И это была фиксация нового тренда, который с тех пор развивается. Поэтому мне очень интересно послушать, как живет компания сейчас, как устроена система. Тем более, что в прошлом году в компании была реорганизация и вновь вернулся CEO – несколько лет компания жила без него.

Митя Кожевников рассказывал, как устроена работа с зарплатами в Mindbox, и как устроена мотивация и распределение работ и ролей. Не на уровне операционки, а более крупными мазками. Много подробностей было раскрыто в ответах на вопросы. Среди которых было очень много вопросов: а нельзя ли все так же, но без открытых зарплат, в разных вариантах. Ответ Мити сводился к тому, что существующая система – работает (уже почти 10 лет), сломать можно по-всякому, но зачем это делать?

Mindbox – конструктор для маркетолога. Он запускает коммуникации. Конструктор писем, пушей, аналитика, много всякого. Подключено 1200 бизнесов, они порождают много данных.

Началось все с веры Александра Горника, со-основателя и директора Mindbox, в то, что для постоянно растущей выручки сотрудники должны быть счастливы. Выручка – понятно, а что такое всеобщее счастье?

Фредерик Херцберг формулировал, что счастье – это мотивация на работе и отсутствие демотивирующих факторов, хорошие условия: зарплата, окно в офисе, печеньки на кухне. Отсутствие демотивации – это гигиена, ее не достаточно, но она необходима для работы в долгую. Без гигиены может работать стартап, все заряжены, и надеятся на успех в будущем, которые принесет удовлетворение. А гигиена без мотивации – это бигтех, работа за деньги. И еще одна ссылка – Pink «Drive».

Принципы Mindbox.

• Польза – порядочность отношения с клиентами. Приносить клиентам деньги и зарабатывать самим. Открытые зарплаты и финансы – часть этого.
• Автономия: команды сами выбирают цели, которые будут достигать и выбираютсредства достижения.
• Эволюция – адаптация к рынку компании и команд.

В 2017 Митя приходил работу работать и зарабатывать: съехать из общаги в квартиру. Благодаря открытой информации и открытым зарплатам он видит: что делает ведущий, опытные коллеги – и сколько получают. И он коммитился на достижения, и зарплата повышалась раз в полгода.

Зарплата повышается с помощью карточки на повышение, в ней заполняешь: что буду делать, что хочу получать, что уже сделал, и что не получилось, и что я сделал. Карточка – в общем доступе на публичной доске. У нее нет согласований, но есть ветирование: когда подготовил карточку – переводишь ее во вторую колонку, и она там лежит две недели, люди могут придти с обратной связью в комментариях, а также наложить вето. Случаи ветирования у него были, но чаще была просто обратной связь. И если за 2 месяца никто не наложил вето, то карточка уезжает в бухгалтерию, которая повышает зарплату.

Карточку делаешь сам, руководителя у сотрудника нет, есть ведущий, но с ним не надо согласовывать. Но он может наложить вето так же, как все остальные.

На этой доске лежат все карточки, так что можно посмотреть не только кто сколько получает, но и всю историю зарплат сотрудников – она открытая. А по текущим зарплатам есть отчет.

Звучит это хорошо, но через два года в mindbox он оказался в плохом состоянии: на работу не хочется, в отпуск тоже – это ж спланировать надо. Он пошел по собеседованиям, а еще начал думать – как оказался в таком состоянии. И понял, что нагружал себя, делал какие-то штуки для того, чтобы поднять зарплату, а не потому, что ему хотелось.

Тут такая штука: вас нанимают принимать решения, и чем эти решения менее вам интересны, тем больше сил забирают. Идет истощение эго. Работа за деньги, а не сворачивание гор.

Понял, почему ему не интересно: ему надоело писать код, ему интересно поработать с людьми – и начал менять позицию, сейчас занимается другим.

Но нужно, чтобы то, что ты делаешь, было интересно не только тебе, но и команде и компании, и надо найти дело на пересечении всех трех интересов. Сейчас он выступает с докладом: ему интересно сделать доклад, команде – найти сотрудников, а компании – пиар.

Когда определяете, что делать, то есть много интересантов: директор, ведущий, коллеги, а за себя играете вы один. Есть кто помогает: родители и близкие вне работы, может помочь HR или хороший ведущий.

Откуда берем то, что пишем на карточку повышения зарплаты? Цель Mindbox: полезный маркетинг без спама, она – наружу. Есть стратегия: как будем идти к цели в ближайшие год-два. И есть оценка команд: как поработали на предыдущей фазе. Руководство формирует стратегию, команды уходят думать над тем, что будут делать в ее рамках – получается OKR, в котором ищут баланс – компромисс амбициозности и реалистичности. И это – план на 6 месяцев.

Дальше от команды цель идет в руки человека. Он смотрит на цели команды, и выбирает, что ему близко, и сколько хочет за это получать. Отсюда получается карточка повышения зарплаты.

Минусы системы, которые он видит. Команды у них большие, 15-20 человек, трайблы. И чтобы войти – надо «завалить буйвола» – показать, что ты соответствуешь ожиданиям. Ты зарплату видишь. Приходит архитектор на большие деньги. Ему на онбординге рассказывали про буйвола. Но он сказал, что будет по своему – попробовал принять кучу горизонтальных решений. Часть удачно, пришло, а часть – нет, он не смог продать, команда в цели не приняла, и предложения развалила. И он покинул со словами: «это хаос, я ожидал свободы, а тут убеждать надо». Это – не единственный случай, но и удачные – тоже есть. Это не для всех.

Что получается?

• Стабильно растущая компания – 30% в год.
• Высокая норма управляемости: 14+ на менеджера.
• Маленькая текучка – среди тех, кто завалил буйвола.
• eNPS не высокий, 41: ты понимаешь, что подходит не всем, у него есть хорошие знакомые, которым он не будет рекомендовать компанию, потому что им не подойдет

Резюме. Открытые зарплаты – не самоцель, это часть более сложной конструкции.

В ответах на вопросы.

• Отношение к тем, кто накладывал вето – не токсики. Наоборот, говорят «не побоялся ветировать».
• Есть грейды и вилка в них. Если кто-то получает больше на 5 тысяч за то же самое, и тебя это волнует – повысь себе, в чем проблема.
• Если приходит человек, он в рынке, а у других ниже. Они не хотят. И им приходилось помогать людям обосновать повышение зарплаты. И есть еще индексация.
• Проблем с кэшфлоу у компании не было, доходы растут больше зарплат, все видят все финансы, а не только зарплаты, и учитывают это.
• Если команда отстает от зарплаты на рынке вдвое, то, вероятно, менеджер от своих сотрудников получит развивающую обратную связь, и ситуация изменится.
• Вопрос: психологи не советуют сравнивать с другими, а с собой, а эта система провоцирует сравнение с другими. Ответ: Да, отчасти это так, но когда ты карточку заполняешь – ты как раз сравниваешь себя с собой в прошлом. От себя замечу, что тренд на сравнение с собой, а не с другими пошел из работ с детьми «с особенностями развития», и распространился на всех – подумайте об этом…
• Повышать зарплату в команде, где OKR не достигается – много сложнее по аргументам. А если достигается – то легче. Люди, которые берут заботу о OKR команды – будущие лидеры.
• Если хочешь контрофер – тоже можно завести карточку на зарплату, где описать ситуацию. А дальше – команда может ветировать или пропустить, бывают оба варианта.
• У большинства премия у них маленькая, используют оклады. Но есть конкретные договоренности по отдельным ролям, и они тоже публичны на той же доске: на карточках есть условия и размер.
• Нет задачи постоянно бежать, есть ребята, которые просто подстраиваются. И в собеседовании с конкретным кандидатом, мы учитываем позицию, на которую идет человек. От джуна – ждем, что станет мидлом. А если уникальный эксперт, например, data science – то рост не требуется.
• Повышение – не за компетенции, а за результаты: как четко идет, сыплются баги и так далее. Качество кода – обратную связь дадут из проф.сообщества, peer-контроль через соседние команды.
• Карточка увольнения – на ту же доску, обычно от менеджера, и дальше ее могут ветировать, свое workflow.
• От менеджеров хотели избавиться, был такой этап. Оказалось, что менеджмент – компетенция, для которой не у всех потребность в развития. И получались команды экспертов, в которых пропало взаимодействие с людьми, люди бегут, но недовольны. Кстати, это согласуется с опытом booking.com, о котором рассказывал на Teamlead-2018 Георгий Могелашвили: в командах без тимлидов операционка идет хорошо, а вот развитие сотрудников провисает.

Отмечу, что способ назначения зарплат и открытая информация о них – разные аспекты. Кому тема интересна, хочу дать ссылки на видео, в их описании есть ссылки на презентации. А у меня эти и другие кейсы описаны в этой статье.

• Выступление Александра Горника на AgileDays-2018 про самоуправление и открытые зарплаты
• Выступление Александра Горника на AgileDays-2019 про счастье
• И на AgileDays-2016 был интересный доклад Станислава Сажина «Зарплату мне назначают сотрудники» – как компания столкнулась с форс-мажором, для выживания в кризис сделали открытые зарплаты – а потом им понравилось и они оставили систему

Андрей Волков из TSQ Consulting. Кто плохой и несговорчивый: начальник или… Я?

Это рассказ о том, как пришел новый начальник, вернее, начальница и создал плохо выносимые условия работы, а Андрей пытался приспособиться, а не увольняться почти год. Есть признаки, что это была целенаправленная атака, но она сказалась не только на Андрее и команде, но и на бизнесе: обслуживание клиента, которое обеспечивала команда, сильно ухудшилось. Попытки эскалации ничего не дали. Однако, когда Андрей махнул рукой и уволился, то сработала какая-то цепочка разбирательств, в результате начальницу уволили, а Андрея позвали назад, и он возвращается. В докладе была рефлексия конфликтной ситуации, а такого финала на момент подачи не было.

Рефлексия касалась взаимоотношений между Алексеем и новой начальницей и смежными сторонами – командой и клиентом. А вот вопрос о том, зачем руководство назначило такого человека начальницей, чего именно хотело достичь, остался не раскрыт. Я в конце выскажу гипотезу, а пока – конспект.

Серьезный конфликт – это когда каждый день хотите уволиться. Из конфликта надо выходить или его решать, игнорировать – точно не нужно.

Когда попытки решения конфликта не имеют перспектив?

• Начальник неуязвим, например это – жена директора компании или другого топа;
• Начальник не адекватен и коллеги это подтверждают, например, непоследователен и меняет решения, отказывается от своих слов
• Вы более компетентны, как руководитель, это подтверждают факты и, особенно, если это понимаете не только вы, но и команда. Например, с подачи начальника заменили скрам заменили на скрамбан, чтобы всовывать задачи, а оценку заменили просто на число задач.
• Команда выгорает целиком.

Почему не всегда можно сразу уволиться? Могут быть проблемы личной финансовой стабильности. Или чувство ответственности за команду или проект. Или есть привязка к компании. В этом случае идем распутывать.

Надо разделить ситуацию и человека. Самая печальная – когда в конфликте позиция «буду страдать». Анализ должен дать набор действий, которые я буду делать для того, чтобы исправить ситуацию.

Ситуация. Американская компания, он работает в ней давно, его команда ведет проект ключевого клиента. Там сложная предметная область, много данных, DataBrics используют несколько поперек, и много других особенностей. Он разбирается в том, как все устроено, а описано, как часто бывает в таких проектах, далеко не все. С предыдущим начальником были хорошие отношения, он его понимал, а после его ухода он был год в свободном полете, и результаты устраивали.

Новая начальница в компанию пришла недавно. И жестко заявила «буду делать по-своему, как привыкла действовать». Она хочет все контролировать – техническую часть, взаимоотношения внутри и с другими командами. При этом разобраться – не получается, и ей страшно, что kpi не выполнит.

И стреляют нормы общения. Это американская компания, где good – надо работать, fine – хорошо, а bad – увольняйся. А тут поток bad, но при этом – продолжай работать. Еще она путала радикальную прямоту и хамство, вернее, называла свое хамство радикальной прямотой и гордилась этим. Радикально не совпадает культура и стиль общения, он привык, что голос не повышают.

Здесь полезно позиционное мышление: занять позицию другого человека, понять цели и потребности оппонента. Оценить поведение оппонента в его собственных глазах. Орет – хочет уволить или нет, а если нет – то зачем? И продумать свою позицию.

Требование – быть на рабочем месте с 9 до 17 по Нью-Йорку, и если не застала на своем месте – уволим. Со мной все так работали. Все мягкотелые, а я одна могу сказать правду в лицо. Он поговорил с коллегами: руководители из Индии относятся к подчиненным как с низшей касте. То есть это нормально для нее.

Что он мог дать? Чувство безопасности. Я на рабочем месте, я беру трубку, я предсказуемый: мы обсудили как делать – и я делаю, как обсудили. Пишу комментарии и кладу тикеты в нужный столбик в jira. И команде напоминаю – взрослая позиция.

Транзактный анализ: ребенок, критикующий родитель и взрослый. На работе надо взрослый-взрослый. Но он заметил, что уходит в детскую позицию: я принес три решения, а ты говоришь, что плохо – я обижусь как ребенок, она ушла в родительскую позицию и начинает ругать. И триггер – моя обида, позиция ребенка. Значит мне надо следить за реакциями, и даже когда она провоцирует – надо выходить и задавать вопросы.Если говорят «плохо», то прояснять – почему и как исправить. Еще кейс, когда она сразу в родительской позиции – тоже вопросы: как обрабатывать такие ситуации, и тогда ситуация взрослый-взрослый. НЕ вставать самому в позицию родителя: не перебивать начальника не нарушать субординацию. Даже если начальник несет чушь – не надо говорить публично, поправьте начальник наедине, иначе вы – неконтролируемый.

Отслеживаю свои реакции – выясняю триггеры, уязвимые точки. Например, голос, похожий на голос школьной учительницы, перед которой теряешь волю. И манипуляции: не будете заполнять тайм-шиты – уволю; учитесь в дополнительное время, я буду давать задачи, а если не будете учиться – уволю.

Манипуляция – треугольник Карпмана: агрессор – жертва – спасатель. «Я вас уволю» – я жертва, иду ищу спасателя. Потом меняемся ролями, он объясняет на общем звонки, что плохие задачи, и другой спасает. И перед сном обдумываете – я бы ответил. И это ведет к бессоннице, а в треугольнике нет выхода. И еще критикуешь сам себя «я такой несчастный», «я это заслужил».

Вопросы себе «Выполняю ли я указания начальства?», и ответ: «нет, я планирую работы, а не делаю доку, которую она хочет». Понимаю, что ждут доку, но не делаю – саботирую работу. Следую ли я новым правилам, понимаю ли их? Начальница написала, а мы – поржали. Хочу ли на место начальника? Да, хочу – она это считывает и боится.

Если все проверили, не помогает – поговорите. Может быть, у вас недостаток информации: «какие ожидания от работы, что мне делать». Ему это озвучили, но он был не согласен. Проясните новые процессы. Выясните сложности, спросите «как могу помочь».

И рассказать про себя. Хотели бы наладить отношения, чувствуете дискомфорт на работе. Расскажите состояние команды – выгорает. Расскажите, как с вами эффективно работать.

Треугольник Карпмана, если терапия не помогает (он – ходил), конфликт тоже с вами, вас не устраивает взаимодействие. Нужны ресурсы – близкие друзья. Но не запрашиваете спасателя треугольника Карпмана, переводите в конструктив. Команда. Психолог или помогающий специалист. Пройти пару собеседований – он получил офер, это повысило на самооценку.

Исправить не получилось, жить – не готов. Сделал вывод, что прочекал ситуацию, поднял компетенцию понимать начальство. Ценный негативный опыт. И в следующий раз примет решение быстрее.

Он ушел в другую сферу – бизнес-коучинг. Но его уход – триггер для разбирательства, она уходит, его позвали обратно, и за месяц творческого отпуска выработал план развития.

Попытки решения заняли 9 месяцев, в красных флагах можно было увидеть за месяц-два и пойти обновлять резюме. Хотя можно для удовольствия попробовать решить проблему.

Когда себя поймать, что ты творишь дичь? Как только ты почувствовал свою неуязвимость и абсолютную правоту – ты творишь дичь.

Если руководитель не запрашивает обратную связь – он не готов к компромиссу. Если 1:1 – монолог, а лучший 1:1 – тот, куда руководитель не пришел – он не готов идти на компромисс. А второй признак – когда он приходит и говорит что-то, что до него донесли про проблемы, через косвенные пути. Но у него не получилось.

Как аргументировал команде, чтобы она не разбегалась? Говоришь «Мы – профессионалы, давайте делать свою работу. Она не адекватна, но мы – адекватны». Ему это позволило год поддерживать команду.

Он эскалировал, говорил «давайте сходим к клиенту, оно рассыпается» – не хотели, боялись испортить отношения к клиенту, говорили «разберитесь внутри».

Когда она пришла, было понятно, что он – неформальный лидер в команде, и пока здесь – за ней не пойдут. И у начальницы не было интонации налаживать. И было понятно, что хотят убрать. Для этого легаси уберем, все перепишем – и человека уберем. «Не будем делать деплоев совсем, чтобы не было ошибок».

Как обещал – моя гипотеза о ситуации. Высокое начальство по каким-то причинам испугалось его как незаменимого специалиста-лидера на проекте ключевого клиента и решило убрать. И поставило именно такую задачу новой начальнице: избавиться от зависимости. Та пришла, увидела легаси, в котором не разобраться, увидела, что команда его поддерживает, и делала что могла. При этом явно уволить его не могли или не хотели, была какая-то обоюдная зависимость между компанией, возможно – его репутация у ключевого клиента, которому бы пришлось что-то отвечать. Поэтому она делала что могла, чтобы он ушел сам, и это увенчалось успехом. Но, поскольку за это время у клиента тоже подгорело, деплои-то не делали, то сработали триггеры и топы отыграли назад. В этом смысле объективно он сработал правильно, в том числе в том, что ушел не быстро: ситуация успела накалиться, если бы ушел сразу – возможно, был бы иной сценарий, назад не позвали бы.

А если поднять рамку, то надо различать корпоративные культуры. Есть мягкий толерантный мир розовых пони, есть гадюшник, описанный Хазиным в книге «Лестница в небо», есть промежуточные варианты. При этом гадюшник может быть скрыт или проявляться локально, особенно в ИТ-мире, где сейчас дефицит квалифицированного персонала и рынок персонала рулит. Но главное – надо понимать, что с приходом нового руководителя ситуация может меняться. При этом далеко не всегда руководство может понимать, что оно делает, какую культуру принесет вновь назначаемый человек, я знаю такие случаи, когда руководители серьезно недооценивали различие культур. Но в данном случае, думаю, что руководство все понимало, иначе бы не было бы таких отзывов от коллег про новую начальницу.

А про позиционную коммуникацию я не так давно прочитал крутую книгу – «Алгебру совести» Лефевра, где вводится формализм описания ситуации и представлений о ситуации со стороны действующих лиц, учитывающий, что при этом эти представления могут быть правильными или неверными, и дальше разбирается способы принятия решений на базе ценностных, а не рациональных представлений. Потому что человек действует ,исходя из ценностей, и именно ценности говорят ему: тут действуй рационально, а тут – забей на это и следуй за чувствами или действуй правильно. Если интересно, у меня есть краткий отзыв, но вообще с этой книгой пересказ не работает, надо врубаться.