2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего

Версия 22:54, 6 ноября 2025

Недельный тур «Бирюзовый Китай», организованный Сергеем и Викторией Бехтеревыми («Бизнес со смыслом»), в замысле был посвящен знакомству с практиками самоуправления в китайских компаниях. Но по факту это было знакомство с разными высокотехнологичными, инновационными китайскими компаниями, с их культурой и практиками управления. Это тоже было частью замысла — отбор компаний именно по критерию инноваций и быстрого развития. При этом такие компании далеко не всегда открыты, так что у организаторов было очень сложное взаимодействие с самими компаниями, а программа тура сильно менялась, но это было открыто для участников: был текущий список кандидатов, список компаний, которые дали согласие принять, было жесткое ограничение по времени тура, и это все жило.

О поездке в целом

Пять дней основной программы, три города: Пекин, Шанхай и Шэньчжэнь, и шесть компаний, включая организаторов. Где получилось побывать?

• Baidu — аналог Яндекса, поисковик вырос в беспилотные автомобили
• Xiaomi, которая к смартфонам и другой электронике недавно добавила автомобильный завод, мы на нем были, и там роботизировано почти все (91 %): не только производство и контроль, но и передача деталей между рабочими местами, вся внутренняя транспортировка и логистика. Интересно, что автомобили они выбрали, потому что автомобиль — он почти как смартфон: всегда с человеком.
• Little Red Book (Xiaohongshu) — очень интересный гибрид социальной сети и маркетплейса
• SenseTime — компания начинала с распознавания лиц, которая выросла в технологию мониторинга состоянием городов, а сейчас развивает свою LLM, конкурент DeepSeek,
• В частной школе HD Education group, с масштабированием они увидели проблемы в удовлетворенности родителей и учеников, и решали их через разморозку регламентов и переориентацию в подростковом возрасте с родителя на ученика как заказчика, индивидуальные траектории. А еще там был рояль в кустах — русская учительница, преподает рисование и смежный арт.
• BYD, которая от производства аккумуляторов перешла к производству электромобилей, электробусов и автономных монорельсовых электропоездов и экологичной энергетике (ветряки и солнечные панели), требующей больших модулей хранения электроэнергии для компенсации неравномерной нагрузки, а также микроэлектронике (включая iPad)

С китайской стороны организовывала поездку Леона, глава CirclePlus — консалтинговой компании, которая занимается внедрением практик самоуправления и холакратии и является лидером китайского сообщества по холакратии. Она была с нами все время поездки, рассказывала о своем подходе и своих кейсах. У нее очень интересная концепция: предпринимательство через самоуправление, которое обеспечивает постоянное перераспределение лидерства тем, кто готов его взять, такие люди всегда есть, а задача — чтобы этот процесс без войн, чтобы энергия тратилась на созидание, а не на борьбу за власть.

Не всегда практики управления были представлены явно и не во всех компаниях получался разговор с менеджерами, которые бы рассказали о деталях внутренней организации, в некоторых ограничивалось общим представлением истории и культуры компании. Но это тоже ценно, если смотреть и замечать подробности, рефлексируя о том, какой смысл несет конкретное сообщение. Например, в BYD было четко заметно, что на всех фото основатель и владелец компании — в той же одежде, что и окружающие его сотрудники, на одних фото это костюмы, на других — рабочая одежда, в соответствии с контекстом ситуации. Эта деталь, на которой рассказчик из компании не акцентирует внимание, но она — важна, и контрастирует с практиками многих наших компаний, в которых одежда дифференцирует позиции. И таких деталей было подмечено много.

Собственно, за такими деталями, характеризующими китайскую культуру, за комплексной картиной китайской культуры бизнеса, включая его взаимодействия с государством, я и ехал. В целом поездка оправдала напутствие, которое сказала Леона на вводной презентации:

• Expect The unexpected. Постарайтесь принять и прочувствовать.
• Mind the give and take. Отдавать и принимать.

Вторая моя цель — оценка инновационного предпринимательского потенциала Китая. Я считаю, что Китай перехватит лидерство у США в ходе очередной промышленной революции, которая вот-вот вступит в фазу интенсивного развития. Об этом свидетельствуют многие признаки.

Для лидерства необходимо уметь не просто быстро воспроизводить чужие технологии, лидер должен уметь их развивать, создавать новые технологии. А есть мнение, что Китай этого не умеет, он может только копировать. Так вот, поездка меня убедила, что это мнение — ложно. Эти умения — есть в компаниях Китая. При том, что мы явно посмотрели малую часть, и не все из них — самые крутые. У Китая получилось создать эффективный гибрид предпринимательства и государственного регулирования, который способен к созданию инноваций и их массовому воспроизведению. Что касается сроков промышленной революции, то у меня об этом был отдельный пост.

И нам как стране или в лице отдельных компаний надо искать место в кооперации, ее выстраивать. Понятно, что есть военный фактор, который дает надежду и делает возможным относительно мирную перестройку мирового порядка (по сравнению с первой и второй мировой войной, в которых лидерство ушло от Великобритании к Штатам). Но этого мало, нужно научно-техническое сотрудничество. И тут есть потенциал в части нашей способности делать уникальные вещи, и способности Китай комбинировать и тиражировать. Но практическое выстраивание тут непросто, насколько я знаю, попытки его построить в атомной отрасли, в космической и в авиастроении успешными не являются. Думаю, тут сказывается различие культур и картин мира и неумение выстраивать совместную работу с сильно иными партнерами. Впрочем, могу ошибаться, это все — мое поверхностное личное мнение.

Отмечу, что за неделю до этой поездки я был на ежегодной школе Петра Щедровицкого, темой этого года было государство и государственность на волнах промышленных революций. И это наложило свой фокус при восприятии увиденное соотносилось с big picture развития мира и достраивало ее.

Общие впечатления о культуре

Перед тем, как я перейду к подробностям про конкретные компании, я хочу отметить общие впечатления о стране. Я был в Китае 15 лет назад, в 2010, и изменения явно видны. Есть дух позитива и свободы самовыражения, который очень явно проявляется в массовых фотосессиях молодежи в самых различных костюмах. Конечно, в основном девушки, но не только они. Это ощущается и внутри части компаний, где-то вплетено в корпоративную культуру. Например, в Little Red Book сотрудник берет ник, который отражает то, как он себя видит в компании, и все общение — по никам, они есть и основателей компании.

Еще меня поразил Шэньчжэнь. Городу всего 40 лет, на этом месте были рыбацкие поселения 30-50 тысяч человек, а сейчас там 18 миллионов, которые живут в громадном количестве небоскребов (220 с высотой более 150 метров, больше, чем в Шанхае), пятое по высоте здание в мире (116 этажей, почти 600 метров), строится еще более высокое на 700 метров. При этом 10 лет назад небоскребов не было. Я впервые увидел двухэтажную улицу: внизу — автомобили, а на уровне 3 этажа — пешеходная улица во всю ширину, входы в торговые центры, офисы и другие здания идут прямо с пешеходной части, и множество эскалаторов на перекрестках на пешеходный уровень с других улиц, пересекающих эту. И при этом город — очень зеленый, множество парков и много островов зелени, в отличие, например, от Шанхая.

На улицах — ожидаемые пробки, но получше, чем в Москве. А вот в Пекине для борьбы с пробками оригинальные решения: чтобы ездить на машине, надо сначала получить номер, а его можно ждать 7-8 лет, гид нам рассказывала. А еще есть правила, в какие дни ты можешь ездить по городу в будни в зависимости от последней цифры номера (в выходные можно всем).

В целом Китай гордится успехами, достигнутыми в развитии своей инфраструктуры. И этому есть объективный показатель: 80% китайцев, уехавших учиться на Запад (Штаты, Европа) — возвращаются. Раньше такого у них не было, люди ехали с намерением остаться. И я не думаю, что это принимающая сторона отсеивает 80%, оставляя лишь 20% самых способных. Кстати, в прошлую поездку гиды говорили, что в китайской культуре отношение к тем, кто уехал навсегда — как к неудачникам: они не смоли найти себе место в своей стране.

Единственное, с чем пока не получается справится, это со сменой тренда низкой рождаемости. Пока программы стимулирования пока не дают эффекта. Формально за последние годы коэффициент упал, но если считать его не ко всему населению, а к возрастной группе 20-34, то изменения слабые. Впрочем, замуж можно с 20, а жениться с 22, отпуск по беременности и родам всего три месяца, потом надо возвращаться на работу, бабушки-дедушки не хотят сидеть с внуками, они могут сами еще работать, садик и, тем более, няня требует денег, так что тут много факторов. Пока лишь отменили штраф за второго ребенка, который доходил до 20 тысяч долларов и другие кары, такие как увольнения с госслужбы (это было уже 15 лет назад, в прошлую мою поездку), а теперь и штраф за третьего убрали, но избирательно. Так что у них еще есть большое пространство поиска методов стимулирования.

Что общее в культуре всех компаний?

• Все идут за лидером-основателем, он — один, иногда двое, и других имен сотрудников практически не называют. Хотя иногда в рассказе появляется имя человека, который сделал новое направление. Если лидер уже активно не работает, то руководство получается не персонализированным. При этом лидер везде вместе с сотрудниками, он не отличается по одежде, она соответствует контексту ситуации. И, кстати, это проявляется в памятниках: Дэн Сяопин идет, а не указывает путь.
• Все они сфокусированы на будущем, на процветании в том виде, в котором они его видят в целом, и в которое компания вносит свой вклад. И ради этого готовы интенсивно работать в настоящем. При чем, слово «работа» имеет не совсем правильные коннотации про интенсивность. Но лучшее, что я могу предложить — «трудится по-стахановски» — понятно только поколению, учившемуся в советской школе. Ну и применялось оно исключительно для физического, а не умственного труда.
• В культуре очень много военной ауры. Реально, для команд — правила боевого отряда. А когда говорят про образ человека будущего, который будет обеспечен технологией, то они ссылаются на фильм Терминатор, это явно было в Xiaomi.
• Все очень быстрые. Автомобильный завод с нуля за три года, включая проектирование нового автомобиля, строительство завода в чистом поле, отладку производства до проектной мощности выпуска автомобиля каждые 70 секунд, и это не сборка и покраска, там штамповка высокого давления деталей из брусков металла (Xiaomi). В ковид завод по производству масок: через три 3 дня спроектировали, через 10 поставили линию и сделали первый выпуск, а через 24 дня производительность 300 млн штук в день (BYD). И так далее.
• Конкретно про ИИ звучит такой тезис: используя ИИ, мы его обучаем, делаем умнее, поэтому надо использовать активнее, и если мы так будем делать часто, то китайский ИИ будет самым умным, потому что китайцев очень много. И это -- резкий контраст с алармом в западной и российской риторике: «караул, ИИ станет умным и заменит человека», китайцы этого они не боятся. А еще совершенно нормально иметь ИИ-подругу/друга: здороваться, проснувшись, обсуждать за завтраком новости и будущий день и так далее, жить в постоянном контакте. У нас же к Алисе относятся как к забавной говорящей зверушке, это не подруга.
• Компании не стесняются показывать промежуточные, незавершенные результаты, и экспериментировать. Поясню.
  • Компания проводит презентацию, презентация, по которой идет рассказ — на китайском, местами встречается английский. Но накануне нам присылают рабочую версию, ее силами ИИ и переводчика группы переводят на русский, и выкладывают в чат, можно следить. При этом к моменту рассказа презентация еще меняется, одни слайды убирают, другие — добавляют. То есть без проблем показывают рабочую версию и не видят в этом проблемы. Во многих наших компаниях такой подход сочли бы недопустимым.
  • Изменения презентации, в том числе были по нашим запросам, организаторы прямо в автобусе собирали список вопросов и его передавали, и какое-то отражение этих вопросах в изменениях презентации было видно, хотя не все. Уверен, что тут есть очень большая заслуга Леоны, это на уровне личных контактов, но культуре — не противоречит.
  • Что интересно, рассказ — по презентации на китайском, даже там, где использование ИИ на высоком уровне. В конце мы уже где-то приспособились, подключали свой ноут с переведенной презентацией и показ был на двух проекторах параллельно. Есть версия, что это связано с отсутствием уверенности — что там ИИ перевел, у них нет хороших специалистов в русском. И в своем английском они тоже, возможно, недостаточно уверены, чтобы верифицировать перевод смыслов. Вообще перевод смыслов там, где речь идет о ценностях и культуре — не прост, какие-то фрагменты обсуждали на китайском между переводчиком, Леоной и спикером, местами переходя на английский.
  • И это — отражение культуры эксперимента при создании продуктов. В Сяоми говорили про 22 варианта при разработке powerbank, и аналогичных примеров много. В BYD первый, неудачный вариант автомобиля выставлен в музее как часть истории вместе с отрицательными отзывами: мы выучили урок.
• Компании гордятся своей историей, и это проявлено в офисе. Конечно, презентацию вели специально подготовленные люди, на это надо делать скидку. Но все равно, это — важно. В BYD история высечена в камне в виде громадного многометрового барельефа (реально 3d-печать, а не скульптор, но все равно — в камне), а потом нарисована в виде еще более длинной ленты, и музеефицирован весь этаж, где они первоначально работали с сохранением обстановки, включая кабинет директора.
• Условия работы и социальная поддержка (отпуска, больничные) — разные. И далеко не везде система 6 дней в неделю по 12 часов, есть и 5 по 8. И отпуск в 10 дней, который для Китая большой. И надо понимать, что помимо отпусков там много праздников, которые длятся до недели, а Новый год — больше. И школьники тоже учатся сильно больше, до 5 вечера, но это в той школе, где мы были, там дети тоже нацелены на будущее.
• Партия координирует движение страны в целом, и это принимают как должное. Детали способов координации не раскрывали, но есть впечатление, что это не указание конкретных способов действия, а указание общего направления.
  • Пример Little Red Book: была задача развития некоторой территории, и компания нашла там красивые участки природы, они сделали пикники, выложили фото, места стали популярными, и сейчас в этих местах уже кемпинги помимо деревень. И такие кейсы позиционируют как проявление социальной ответственности компании.
  • А еще мы услышали характерный тезис в Baidu: весь Китай в разных сферах начал развиваться, мы поддерживаем друг друга, нас поддерживает государство, смотрим на другие рынки, все в совокупности дает эффект.
  • При этом они смотрят big picture развития, в презентации Xiaomi был слайд про циклы Кондратьева, дальше на последний цикл было наложено развитие ИИ, и позиционирована компания.
  • Они говорят о слиянии, интеграции человека и ИИ, и получится человек будущего, всевластный и постоянно обучающийся, образ которого был дан в фильме Терминатор. Но нет идеи борьбы, наоборот, будущее — в процветании. Мы хотим, чтобы роботы за нас делали нашу работу, при этом у вас больше ресурсов, вы можете о чем-то другом думать. Likz этого ИИ должен обучаться, и консультируясь с ним по поводу своей работы вы не только проверяете себя, но и обучаете ИИ. В Xiaomi это надо делать минимум еженедельно.

Это — общее. Если его выразить совсем кратко, то будет три слова: предпринимательство, процветание, линия партии.

Впрочем, что общее, а что — особенность конкретных компаний — всегда очень творческий вопрос. У нас же была небольшая выборка. Поэтому много материала, в том числе про управление компаниями — дальше.

Еще, говоря о китайской культуре, я хочу сделать следующее замечание. Хорошую модель для культуры дает спиральная динамика. Однако, взгляд на китайскую культуру через призму спиральной динамики существенно искажает картину. Дело в том, что концепты основных уровней, зафиксированные Грейвзом в эмпирических исследованиях, были сформированы в общественном сознании в политических дискуссиях 19 века, а старшие уровни, желтый и бирюзовый, формировались в последней трети 20 века, после событий 1968 года и имеют определенную внутреннюю логику. Это хорошо показано Валлерстайном в книге «После либерализма», где он разбирает ход западной политической мысли и у меня есть статья.

В Китай это было принесено в 20 веке, причем в ином порядке, сначала принесли коммунистическую идеологию, и она прошла тяжелым катком, а уже потом -- предпринимательство и либеральные конструкты. И проецировалось все это поверх древней культуры, в которой есть такие базовые конструкты, как концепция гармоничного мира в конфуцианстве, взгляд на общество как на сеть социальных связей, для которой есть отдельное понятие «гуаньси», плохо переводимое на русский и другие. Возникал синтез с иной внутренней логикой. Если проводить смысловое сопоставление, то гармоничный мир -- это зеленый уровень, а гуаньси -- бирюзовый (даже не желтый!). Но такое сопоставление будет ложным, потому что логика формирования различается.

А теперь — про конкретные компании. Начну я с Little Red Book, потому что она дает очень интересный образ будущего общества, уже ставшего настоящим, которое надо осмыслить.

Потом кратко про самоуправление в Китае, и различные практики управления, а также особенности культуры, которые мы узнали из выступлений Леоны и активного обсуждения в автобусе в ходе поездки. За эти обсуждения отдельное спасибо Сергею Бехтереву, который не давал ехать молча, а инициировал и поддерживал активный обмен мнениями. А затем будет про остальные компании.

Little Red Book - instagram + wildberries

Little Red Book (Xiaohongshu, Сяохуншу) позиционируется как китайский инстаграм, но при этом начиналась она в 2013 как гид по покупкам и место, где можно делиться отзывами — аналогичных сайтов множество, и далеко не все они являются маркетплейсами, они родились в предыдущую эпоху.

Название компании совпадает с книгой мудрости Мао, но наш вопрос об этом вызвал большое удивление. Реально это только английская, зарубежная ассоциация, потому что по-китайски названия пишут совершенно по-разному, а неформальное название книги Мао в Китае — «Красная книга сокровищ».

Начавшись как сайт каталогов покупок и обмена впечатлениями, компания пошла развиваться совершенно нестандартным путем, сделав главным фокусом не рекламу товаров и работу маркетплейса, а социальный контекст, который оставляют участники, их впечатления о покупке и товара, об их использовании и о жизни в целом.

Получается, что твоя лента наполнена не столько товарами, сколько связанными с ними историями конкретных людей — что всегда вызывает эмоциональный отклик. И в результате приложение бешено популярно, люди в нем зависают на несколько часов, в том числе и старшее поколение. Потому что оно позволяет создавать собственный контент, смотреть чужой и получать впечатления от всего этого. А привязка к товарам облегчает создание контента, поэтому его — много. Похожи на Baidu, но Baidu для более взрослых, а молодежь привыкли к ним. А еще в baidu — линки на контент, а у них контент внутри.

Получается, что ценностное предложение Little Red book — не про продажу товаров, она предлагает людям возможность монетизировать свои уникальные умения через создание контента. А связь с товарами дает синергию. И это — очень по-бирюзовому.

Монетизация всего этого — комплексная. Компании платят проценты за размещение товаров, люди, которые создают успешный контент, получают какие-то деньги от самой компании. При этом, естественно, возможны прямые взаимодействия продавцов с популярными блогерами для продвижения, а еще есть прямая реклама и продвижение в рекомендациях. При этом компания позиционируется, что она реально работает над тем, чтобы в рекомендациях была правда, а товары — хорошие, нет удаления плохих отзывов, а товары, у которых их много — убирают.

И вот тут получается интересная социальная механика: представьте, что любое рекламное объявление — персонифицировано, вы знаете его автора и его активность в социальной сети, правда этого объявления — часть его репутации. Думаю, это бы сильно изменило рынок рекламы. Конечно, есть фактор, что актер, снимающийся в рекламе, торгует лицом и неявно привлекает свою репутацию. Но при этом у него есть отмазка: «я — актер, играю роль», а еще в 90-е всем было ясно, что актеры просто вынуждены сниматься, добывая деньги, и зритель понимал это, это передается. А тут фишка в том, что поскольку твой блог — часть твоей жизни, то смотрят, в том числе, люди близкого круга — механизм формирования ленты это учитывает, и ты рискуешь не просто абстрактной репутацией с дальними, а репутацией с близкими людьми и коллегами по работе. Это, кстати, приводит нас к китайскому концепту Гуаньси, который можно понимать как сеть многомерных социальных связей и репутации, но об этом речи и вопросов не было, это я только сейчас осознал.

Кратко о компании

• Стоимость на сегодня 100 млрд юаней. Здесь и далее все будет в юанях, в рубли умножаем на 12, а в доллары — делим на 7.
• 06.2013 основание, 08.2013 первый «Гид по покупкам» pdf-гид по зарубежному шопингу 500к скачиваний, 01.2014 начали делиться опытом покупок в форме сообщества. Этот этап можно охарактеризовать как заменяем fasion-журналы на современную форму.
• 12.2024 — клуб привилегий и электронная коммерция, в 2015 сделали свою доставку покупок, 07.2016 — система рекомендаций, персонализированная дистрибуция контента, в 2018 — бьюти-индустрия, реклама при запуске и интеграция команды, совместное создание продукта Tom Ford. Берут ответственность за успех клиента, тесная связь.
• В 2017 присоединились ряд знаменитостей, и в 2018 резкий рост, 50м+ пользователей, в 2019 старт коммерциализации — прибыль с рекламы и контента.
• 07.2020 — смена позиционирования: добавили много контента, технологичный контент — дизайн, сделали акцент на внутреннем контенте. Начали живые продажи — стримы живого шопинга. Блогеры стримят, 1-2 % с продаж идет компании, а дальше они блогерам сколько-то распределяют по своим правилам, а производители тоже могут блогеров стимулировать, но выбор тут обоюдный: производитель выбирает блогеров и наоборот. Блогеру важно доверие аудитории. Популярные направления: еда, дети, отдых, спорт. А еще одежда, показы, фрисби, кемпинг. В 2021 200м+ активных пользователей в месяц, 70 % — рожденные после 1990, но более старшие тоже смотрят, включая стариков.
• 2023 — рекламная модель «хочешь посадить семя — приходи сюда», расцвет коммерции. Новым брендам сразу идет много плюшек от коллаборации, ведь если он окажется хорошим и поднимется — в выгоде будет все общество. Inspire lives: «достоверная вдохновляющая и разнообразная атмосфера», рисуем картину живой жизни, которая трогает сердца простых людей. При этом большая выручка от рекламы крупных брендов, они видят, что покупатель к ним идет, делится сам впечатлениями и привлекает следующих, при этом компания делится с создателями контента, если он стал популярным.

Я уже рассказывал кейс про социальную ответственность, как его понимают в Китае: была инициатива Ханьчжоу по развитию местности, команда организовалась, поехала, выбрала красивые места, сделала фото и рассказали, другие увидели и приехали. Там была деревня, запустился поток туристов — деревня развилась, появился кемпинг и другая инфраструктура, дали возможность развития этому месту. И это очень быстро, результаты — за три месяца. Еще пример: пользователи постят, обращаясь к ученым: как спасти рисовые поля после какого-то стихийного бедствия — и это вызывает отклик, прорастает коллаборация, а компания за этим как-то следит, это — часть ее социальной миссии (тут детали неясны). Принцип говорить правду и выполнять.

К нас была попытка задать вопрос, как они относятся к тому, что усиливают общество потребления. По сути, донести не получилось, нет у них таких смыслов вообще. В ответе было, что в Xiaomi стремятся, чтобы все были гаджеты Xiaomi. А их задача — сделать так, чтобы пользователь думал что ему продают через помощь в его жизни череп личный опыт других пользователей. При этом плохой товар — очень быстро удаляется: их потребители любят комментарии, а компания следит за негативом, а комментарии не корректируют. Новая форма маркетплейса, где все честно и объективно. Не знаешь что купить — загляни к нам.

Об устройстве компании

Компания молодая, и основатели тоже: генеральный директор 1986 года рождения, а финансовый — 1985, основная масса сотрудников — моложе 30. Все на равных, общение по никам, который сотрудник себе выбирает, приходя в компанию вместо имени, и который далее используется я во всех коммуникациях. Ник должен отражать место/предназначение в компании, как сам сотрудник его видит, ты задаешь свой путь в компании. У рассказчицы японский персонаж-дракон, у CFO — mulan из мультика по китайской мифологии. А офис разбит на зоны с названиями «аэропорт», «апельсин» и так далее.

Условия работы очень хорошие по китайским меркам: зарплаты (500т — 2 м юаней в год), отпуска (10 дней в год, больничные, материнство), страховка, питание в офисе, фитнес и медцентр в офисе, субсидия за аренду жилья (но небольшая, 2т в месяц), служебное такси, компенсация за отношения на расстоянии (если муж в Пекине, а жена в Шанхае, то +3т), развлечения (день питомцев, визит знаменитостей, клубы по интересам, ярмарки), другие социальные блага (все записано с голоса).

Поэтому — большой конкурс кандидатов, и большой отсев. За год компания обновляется на 50-60 %, средний срок работы — 1 год, но после года работы отсев уменьшается. Что интересно: хорошие условия работы часто рассматривают как способ платить меньше, а здесь это обеспечивает возможность расширить воронку отбора талантливых сотрудников. Набор людей открыт 20 дней в октябре, нового сотрудника обучают месяц.

Ведущая презентацию работает в компании 2 года и по их меркам это — долго. Основная работа — взаимодействие с бизнесом для получения рекламы и продвижения.

Ценности компании для сотрудников, показывающие, что компания от них ждет.

• Стремится к самосовершенствованию
• Близость к пользователю
• Практичность, в ней оценка результата и kpi
• Открытость
• Ответственность

У сотрудника нет задачи, которую надо выполнить, инициатива у них в руках. При этом быстрый темп и постоянные изменения.

В год 2 раза KPI и OKR, Strategy — Objectives. — Action. Очень много обсуждений на всех уровнях. И OKR + KPI в соответствии с Action. KPI предлагают сотрудники, руководство принимает, и оно же в конце оценивает. Три уровня управления: наверху топы (CEO, CFO, CHO (HRD) и другие), первый уровень 50 человек, второй — 1000 человек.

Оценка A-B-C-D, и у кого оценка D — на выход. Нет задачи обязательно получить A, это каждый решает сам, но важно не получить D.

Подход создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события и четыре правила : .

• Нет лидеров, все на равных и общение по никам
• На все есть ответ — своевременная обратная связь
• Не боюсь проблем с обратной связью, не боюсь глупых проблем
• Открыто и активно делюсь информацией.

Little Red Book — будущее?

Компания произвела большое впечатление, и я практически сразу опубликовал пост в группе, его немного обсудили. Вот он. Он специально резкий, но не слишком. Подумйте о том, что там написано.

1. Это и есть реальная интегральность и целостность для людей. Человек хочет три вещи: шопинг, самовыражение и развлечение и Little Red Book дает их вместе: : ты можешь самовыражаться в шопинге, делиться этим с другими и развлекаться, смотря чужой контент.
2. Платформа уникальна тем, что объединяет не две позиции, как маркетплейсы и яндекс-такси, а четыре: продавцы, покупатели, создатели контента и его потребителей, и сделана синергия с комплексной монетизацией.
3. Для сотрудников тоже есть целостность: человек хочет наносить пользу, и иметь хорошие условия работы, оплату и плюшки. И он имеет возможность наносить пользу 12 часов в сутки в хороших условиях. Но компания отбирает тех, кто может наносить больше пользы — поэтому такая воронка персонала ,50 % отсеиваются, их место займут другие.
4. Воронка отбора персонала — нормальна для профицитного рынка персонала, а он у них очень профицитный: сильный бренд и хорошие условия.

Гарретт Джонсон рассказывает про будущее, где у каждого будет ИИ-помощник, который будет рекомендовать ему подходящие товары и это убьет нынешнюю индустрию рекламы (смотри об этом мой отчет [ПИР-2025]). А Little Red Book показал иное будущее, основанное на том, что люди хотят смотреть контент, включая рекламу, если она персонализирована и исходит от конкретных людей. И ИИ-помощник персонализировано рекомендует такой контент, а потом люди покупают рекомендованное.

И да, будущее человекоцентрично, сконцентрировано вокруг человека. Просто этот человек — Терминатор, который 12 часов работает в компании, которую он выбрал, на ее цели, а у компании, наряду с «профильной деятельностью», например, созданию брендов, есть важная задача по поддержке линии партии, например, в развитии территорий. Да и создание местных брендов, думаю, укладывается в эту линию — отказ от следования западным.

Отклик: Надо уходить от глагола «работает». Этот глагол никак не бьется с теми абстракциями, которые созданы вокруг этого «Терминатора». Он находится в какой-то среде, которую очень умело проектируют и постоянно развивают те лидеры, которые в «высшей лиге» миллиардных компаний чего-то, безусловно, достигли беспрецедентного.

Если бы он просто работал, то ничего бы у них не получилось. А он (этот терминатор) именно, попав в среду лучших в мире, пытается в ней прорасти. И да, у многих не получается, но это шанс. Шанс на «высшую лигу», где вокруг тебя 1,5 ммллиарда конкурентов.

Мой ответ: У слова «работа» много смыслов, но я не знаю лучшего. Из советского прошлого есть «работать/трудиться по-стахановски», только тогда это был физический труд, а тут — умственные, творческий.

И вот конкуренцию/competition надо посмотреть, как это в китайской/восточной культуре. На западе это «стать первым», а тут точно не надо попадать в D, а вот остальное может рассматриваться как справедливое место. Да и D просто означает, что твоё место — в другой компании…

И ещё важный вопрос, насколько эта среда проектируется, а насколько — складывается естественным образом? Ведь каждая компания идёт своим путем, координация относительно слаба.

Ответ. Я не думаю, что названия «аэропорт», «апельсин» и прочие артефакты офиса появляются стихийно. Ровно, как и ключевой конкурентное преимущество «малюсенькой красной книжечки». Я убежден, что там обязательность вдохновители, благодаря которым существует их девиз «inspire lives». Ну это про почувствовать. Я пытался об этом сказать, а если «по понятиям», то, наверное, можно обсуждать термин «проектировать».

Моя реплика. Вот с этим я согласен. Обычно Ценностное предложение понимаем как возможность купить. А Ценностное предложение Little Red Book — возможность монетизировать свои уникальные умения. И это — очень по-бирюзовому.

CirclePlus и Леона

Леона — основатель консалтинговой компании CirclePlus, которая ведет консалтинг по самоуправлению и холакратии. Миссия — помогать процветанию бизнеса, помогать создавать новые направления и инновации, развивать предпринимательство через самоуправление и инициативы, размораживать регламентированные структуры. И еще — помочь интенсивно работать, и при этом не выгорать,.

Леона — ее английское имя (Leona), китайское — Liu. Раньше работала в Baidu.

Миссия — основная движущая сила компании. Когда ты расширяешь границы/даешь больше свободы, к тебе приходит больше. Но необходимы лидеры-предприниматели, поэтому изменения идут фрагментарно, в тех местах, где появляются лидеры, и этими появлениями тоже надо управлять.

Потенциал лидерства — всегда есть: Сесиль Грин, автор фреймворка Collab, говорит, что власть — базовая потребность. Поэтому задача — организовать постоянное перераспределение власти тем, кто готов взять и в том объеме, в котором он это готов сделать. И чтобы этот процесс шел без войн, а в духе сотрудничества, чтобы энергия шла на созидание, а не на постоянную войну.

Тактические встречи — легко используются. Управленческие сложнее, потому что надо больше рефлексии. Есть встреча heart meeting — можно высказать все, что на сердце.

Для единого пространства у нее собственный софт — Flash me. И там есть раздел, где можно выбрать сотрудника и дать совет, если негатив, или похвалить, если позитив.

Самоуправление, холакратия эффективна для команд от 10-15 человек до 150, дальше нужны сложные гибридные структуры.

Джеймс Прист, автор социократии, приезжал в Китай, они знакомы. Но нет практики в Китае, очень сложно, поэтому не прижилась.

Что такое стратегия определяет заказчик стратсессии, это понимают по-разному. Я тут замечу, что это — очень верно, Минцберг в своем Стратегическом сафари выделил 10 признанных школ стратегирования. Есть общие вопросы: где мы сейчас и куда движемся. Стратегическая сессия — место синхронизации, лидер может пообщаться, увидеть что на земле. В коммерческих компаниях проводят раз в полгода или чаще, в государственных — реже, ориентируются на 5-летние планы государства.

Сейчас развиваются человекоориентированные конструкты: счастливые сотрудники делают счастливыми клиента. Тренд самоуправления идёт медленно, в Китае тоже, основное — оранжевое предпринимательство. Пик был в 2016—2017 году, и по миру тоже. Клиенты приходят с вопросом про самоуправление, с вопросом про успешные кейсы — ищут аналоги для своих проблем.

Поколения — меняются: 20 лет назад люди были включённым, хотели работать, хотели переехать в большие города. Сейчас — нет, деньги перестали быть главным, нет стремления заработать, хотят жить в гармонии. Мне тут по ассоциации вспомнились пьесы Островского: там хорошо показан конфликты, между отцом, который сам себя сделал за счет интенсивной работы, и сыном, который умеет просто тратить деньги. Правда, у Островского стремления к гармонии мало. дети просто прожигают деньги. Так что мир — меняется.

У Леоны — собственный Thrived Evolutionary Organization Fundamental Framework. Структура — на квадрантах Уилбера: Me, We (внутри), Us (мы для общества), All-of-us (общество в целом). Но наполнение инструментами — свое, и происхождение от структуры от Уилбера не афишируется. Схема нарисована не квадрантами, а вытянута линейно в 4 колонки, и разрезана на слои.

Слои, снизу-вверх:

• Belief (внутренние ценности) — база, если идем в одном направлении — достигнем результата. Человек как ресурс и человек как цель. Смещается фокус с восприятия, кто такой человек. Говорят, что главная цель — заработать денег. Но почему такая цель? Это не самоцель, должны быть мечты и миссии. Org machine and ego-driven; resourcefull human, organization as organic, eco driven.
• Building blocks: Self-management — Agile and autonomy team (собрать команду) — purpose resonance (синхронизация цели) organisation — open and all-win ecology (общее пространство). Собрать команду. Цель — что двигает, какая мотивация.
• Principle: self-evolution, savety space, decenralization org, open and transparancy
• Stepping store: prectical model and success story, tools and Q&A

Но фреймворк — структурирование карты, а не схема процесса, процесс выстраивается от ситуации.

Есть три основных фазы:

• Гибкость и открытость, Agile и Dynamics
• Повышение эффективности руководящей команды, Autonomous (расширение прав и возможностей) и Energized
• Создание высокопроизводительной командной культуры, Ecological и Open

Общее направление: работа в одной команде, непрерывное улучшение производительности чтобы поддерживать жизненную силу организаций, и есть 10 принципов. Когда компании работают по старой схеме — она двигает в этом направлении. Есть уже довольно гибкие, но не хватает энергии или ресурсов и думают как организовать.

Семь шагов: брать пульс (где мы) — запуск (скоуп проекта) — рыхление грунта — платформа (обмен опытом, консультации, flash me (/me) — строительство (компания/группа, которая это строит) — дизайн (дизайн-проект: строители+HR) — испытания (пилотная версия). Эффект, который должны получить: организация быстро реагирует на изменения, быстрые коммуникации и обратная связь между сотрудниками.

В процессе происходят не просто организационные изменения, происходит смена мировоззрения, и это — самое важное, что мы делаем. Multiple roles, purpose-driven. Разрушение иерархии. Value by reputation/token/community — выявляют ценность каждого человека и интегрируют в будущую систему.

Факторы успеха самоуправления (и холакратии).

1. Лидер готов отпустить контроль
2. Сотрудники хотят и могут делать
3. Принцип треугольника при принятии решений: не надо собирать многих (тут не успели выяснить детали) .

Компартия поддерживает миссии, инициативы и мы видим, как Китай растёт. И они много делают, чтобы люди хотели здесь жить. Через 30 лет — политическая система не изменится. В личности что-то может измениться.

Baidu

Baidu — китайский поисковик, который вырос в бесплотные автомобили и оказывает сервис Apollo Go (YandexTaxi) в нескольких городах Китая. За последние 6 месяцев — только беспилотники дали 14 м заказов, они становятся частью повседневной жизни. Самый большой опыт в Ухани — 3000  км² территории и всего 9 м заказов, беспилотные такси на 17-40 %, чем с водителем. В Пекине беспилотники тоже работают, но доступны не на сей территории. А еще сотни роботакси выполняют коммерческие доставки без пассажира, проехали 2 м км. И половина населения согласны ездить в роботакси.

Этапы развития: от RT1 в 2013 к RT6: 2013—2015 безопасность и проект внедорожных автомобилей, 2017—2021 — цена автомобиля и эффективность: в 2017 Apollo Go, в 2019 первый номер на беспилотник, в 2024 — умный и комфортабельный RT6. Автомобиль — дешевый, 250 тысяч юаней (3 миллиона рублей).

Девиз Baidu — упрощаем сложность через инновационные технологии и делаем безопасные и удобные транспортные системы. B тема ИИ тоже развивается, у них сделан сервис GenFlow — многозадачный ИИ-агент.

Была экскурсия с краткой историей компании, поездка на беспилотниках по территории вокруг офиса, вокруг здания, при том, что там ходят пешеходы и ездят обычные автомобили. Затем — ответы на вопросы от одного из руководителей технического отдела в компании. Это была наше первая компания, поэтому узнали фрагментарно. На следующий день в Xiaomi вопросы задавали более систематично.

Дальше — тезисы ответов, которые я успевал записывать.

• Мотивация и kpi инженеров? Раньше делали, а сейчас ушли от этого, потому что быстро развиваются, и тогда акцент идет на основных разработках, а в процессе небольшие шаги.
• В технологическом плане они могут сделать все, а куда именно идти — смотрят от потребителями.
• Какие управленческие инструмент используют? Его мнение — все очень свободно в компании, нет ограничений или рамок. Но все это построено на конкретном человеке, который прикреплен к задаче или теме, и команда работает на один проект. Лидер принимает решение с кем работает, распределение ресурсов и приоритеты. Остальное — эксперты. Риски не сильно просчитываются, фокус на возможностах.
• Применяется ли ИИ в управлении Байду? Есть помощники-агенты и к ним обращаются. У него один мультиагент, и есть ощущение, что стало на 30 % производительнее.
• Благодаря чему Байду быстро растет? Вопрос многослойный.
  • Весь Китай в разных сферах начал развиваться, поддерживаем друг друга, поддерживает государство, смотрим на другие рынки, все в совокупности дает эффект. Куда ведет государство — туда мы и идем. Можем внедрять инструменты самоуправления — мы уверены.
  • И очень большой процент прибыли вкладывали в НИОКР. И есть политика: ищем лучших.
  • Лучших искать или выращивать? Они плотно работают с университетами, отбирают, берут на практики. И через HR привлекают опытных сотрудников.
  • Есть Talent board, Talent meeting, там отвечают за развитие сотрудников. Сотрудникам нельзя останавливаться развивайся или уходи — для инженеров.
• Иностранные сотрудники в Baidu есть.
• В 2016 была полная иерархия, 60 человек наверху, пошли выводить автономные департаменты. Средние и малые подразделения сами выстраивают стратегию.
• Что такое корпоративная культура? И какая она в Байду? Главное — чтобы внутренний настрой совпадал с тем, что внешнее. Должно быть комфортно и любить то, что делают. Культура вдохновляет/подталкивает их к росту, можно переходить на другие уровни и если захочешь — будешь делать стремительно.
• Работа с 10 до 18, но каждый отдел работает по-своему и строгих часов присутствия нет.

Основатель и CEO Baidu — Робина Ли, Леона о нем рассказывала, она раньше работала в Baidu. Он интроверт, про него мало говорят и сам он не любит активно говорить, у него внутри — тишина. Но при этом он не пресекает кипеш вокруг, а наоборот, слушает, и когда ходит по коридорам и слышит ценное — останавливается, включается. В одном из проектов у нее было с ним интервью — он сел не посередине, а с краю. И её попросили: если не захочет говорить — не спрашивайте. Но ей удалось разговорить, это было одно из самых длинных интервью. Корпоративную культуру формирует лидер, и Робин очень сильно на нее влияет.

Xiaomi

Компания — экосистема и тренды развития

В Китае есть три компании — экосистемы, и они очень разные.

• Али-Баба — торговля, их сила в талантах и управлении, они структурированы.
• jd.com (ДинДун) — 400 тыс. человек привлечено на запуск, сейчас 700 тыс. логистов — они как армия, военные, модель концентрирована на жесткой структуре и дисциплине.
• Xiaomi — сила в технологиях, развитие экосистемы: телефоны, робот-пылесосы и умный дом, сейчас — автомобили.

По телефонам они первые на российском рынке, занимают 27 %, на африканском рынке одно врем их бренд Techno занимал 90 % рынка было на африканском рынке, в мире — третьи после Samsung и Apple с 2014 года. За 8 лет выросли в 500 раз.

Автомобили — тоже уже заметное место. Сейчас лидеры Тойота, Фольксваген, Киа с Хюндай. Хотят за 5 лет построить заводы на 1 м автомобилей в год по всему миру, а завод, где мы были производит 300 тысяч в год.

Что такое — быть экосистемой? Это когда твои гаджеты окружают человека в жизни. В телефонах человек 5-6 часов в день, с телевизором — больше. Еще два часа человек за рулем. И надо добавить взаимодействие с другой техникой. И поэтому они придумали стать экосистемой — заполнить жизнь продуктами Сяоми.

Китай переходит от периода быстрого развития — к периоду качественного развития. За 40 лет сделали то, что другая страна делала 200. Реформы, открытость, разные модернизации. Города, железные дороги, дороги, свои центры разработки — автономная страна, не зависящая от внешних обстоятельств. Был гонка, чтобы встроиться в общемировой тренд. А сейчас со скоростной дороги переходим в новое качество, встаем на путь качественного развития.

Сейчас нельзя предугадать изменения, высокая конкуренция и требования к продукции. Но общий тренд — ориентация на человека. Пример к текущим изменениям. Бургерную раньше бы открыли, ориентируясь на проходимость народа и потенциальную прибыль. А сейчас открыли бы в приятном месте или близко к дому, и стремились улучшить качество питания и качество жизни. Стали смотреть более пристально. И важна обратная связь.

Они смотрят Big Picture развития, в презентации, которую нам передали заранее, был слайд про циклы Кондратьева и проходящую техническую революцию. На нее в рамках последних волн наложено развитие ИИ, и они позиционируют развитие компании на этой картине. Правда, этот слайд нам не рассказали, а жаль. Было бы интересно услышать китайскую версию. А вехи на пути от интернета к ИИ видят так: происходило это примерно 20 лет, то есть с 2000, AlphaGo — обыграл в шахматы 2015, ChatGPT — 2022, DeepSeek — 2025. У DeepSeek интеллект лучше обучен.

Кстати, с китайской точки зрения такая оценка DeepSeek вполне может быть верной, так как DeepSeek лучше понимает китайскую культуру, а перевод смыслов — важен. По многим вопросам на всех презентациях шли обсуждения между переводчиком, Леоной и спикером, иногда с переходом на английский, с примерами и уточнениями.

Но вот образ будущего человека был совершенно неожиданным. Спикер явно сказал: 30 лет назад был хороший фильм про будущее, которое сейчас происходит. И там герой — Терминатор, всемогущий человек. Именно это сейчас у всех: человек всемогущ, у него всевластье, он обучается.

В течении 10 лет идет слияние человека с ИИ, всем нам придется там оказаться. Это нам помогает в работе и процветании, создано для того, чтобы улучшить и облегчить нашу жизнь. В каждом бизнесе вам придется интегрировать ИИ, иметь бота, который помогает. В каждой компании менеджмент говорит, что вы должны сверяться с ботом как минимум еженедельно, что все идет правильно. И задача не только в том, чтобы проверить себя, но и в том, чтобы ИИ обучился.

Мы хотим, чтобы роботы за нас делали нашу работу. Сейчас учим, чтобы потом они за нас делали. При этом у вас больше ресурсов, вы можете о чем-то другом думать.

Производство автомобилей

Почему Сяоми решило делать автомобили? В январе 2021 США наложили санкции на Сяоми (сначала били санкции на Хуавей, а потом — еще ряд компаний). И встал вопрос: как диверсифицироваться, если производство телефонов остановится? И решили делать автомобили — выбрали предмет, который максимально используется в жизни, как и телефон. Автомобиль — это работа, развлечения, путешествия, дом, все интегрировано в одну машину, которая связана с умным домом: дом готовится к вашему приезду, а автомобиль — к будущей поездке.

Дальше были опросы в 10 городах, за три месяца идею довели до плана и объявили о запуске завода. Задача от лидера: создать машину, чтобы нам самим было интересно ездить. Он ездил на разных машинах, выбрал фокусные прототипы: Порше и Феррари. Фокусы: скорость, комфорт. В декабре 2022 — первый экземпляр, тест драйв, съемки. Декабрь 2023 — старт производства SU7, меньше трех лет.

Автомобиль дешевый, 200 тысяч юаней, 2.5 млн рублей. И успешный. Леона рассказывала, что один знакомый в феврале, через 20 минут после открытия заявок на SU7, сделал заказ и его номер в очереди был больше двухсот тысяч. Ожидает, что поставка будет в феврале 2026. При этом на в демо-зале представлено десяток цветов, полтора десятка вариант обивок, 6-7 вариантов колес, не считая вариаций самой модели.

Успели, потому что электромобили проще, чем на бензине. И помогло то, что владелец компании был инвестором и входил в совет директоров двух крупных автомобильных компаний: Вей Лай и Сяо Пэн, которые вместе с Ли Сян являются тройкой лидеров (не проверял, так было сказано). Но при этом построен высокоавтоматизированный новый завод чистом поле, автомобиль был спроектирован, была разработана технология прессования под высоким давлением, при проектировании был подбор сплавов для обеспечения прочности и малого веса, нам показывали силовой каркас автомобиля, раскрашенного в разные цвета и там 7 видов сплавов с разным составом.

Ключевые факторы успеха: опыт инвестиций, много вложил, и была команда. Вложили на строительство 10 млрд юаней, это их собственные деньги.

Завод производит 300 тысяч автомобилей в день, каждые 76 секунд — автомобиль. 91 % автоматизации, на ключевых процессах, включая контроль качества — 100 %. Контроль качества — распознавание ИИ изображений и рентгеновских снимков контроля сварных швов.

По заводу была экскурсия на открытых электробусах, таких же, как используют в больших аэропортах внутри здания. Был рассказ, но выходить было нельзя, и снимать тоже, камеры смартфонов перед поездкой всем заклеили. Мы были в корпусе где идет цикл от отливки и штамповки деталей из металла до сборки высокого уровня готовности. Покраску нам не показали. Литье под давлением 9100 тонн. Каждые 100 секунд — одна заготовка, дальше контроль качества, 5 % отбраковки — метал возвращается для следующего использования. Обработка заготовки — 840 сварных соединений, 50 человек, 20 сварочных аппаратов. Но люди не управляют аппаратами непосредственно, они сидят в кабинах управляющих центров, куда идет телеметрия. Вся транспортировка между рабочими центрами идет роботами — они низкие заезжают под тележку, на которой расположены детали, или под полусобранный автомобиль, приподнимают его и едут по назначению. Люди вокруг ходят, что-то отмечают в своих ноутбуках. Непосредственное участие в операциях я видел только на линии, связанной с мягкими материалами для внутренней обивки — что-то они там руками щупали, наверное, тактильные ощущения роботу пока не слишком доступны.

Управление компанией

Слоевая схема компании: в центре — мобильная связь и смартфон, потом слои вокруг — сопутствующие аксессуары. С автомобилями будет аналогичная схема, просто пока она не нарисована. Сейчас они уже уходят от открытия заводов, инвестируют в технологии и развитие, на НИОКР в 2025 выделено 30 млрд юаней, это плюс 25 % к 2024 году.

В компании 40 тысяч сотрудников. Три уровня управления: топы — кластеры — отделы — сотрудники. Верхнее деление — телефоны, автомобили и другие направления. На третьем уровне: проектировщики, завод, продажи и так далее.

На местах очень много свободы, им кажется, что это — эффективно. Потому что таким образом результат дойдет до верхов быстрее всего.

Философия управления: верхи не вмешиваются в процесс. Они дают власть, ресурсы, возможности, а дальше вы двигайтесь сами. Но рамки движения — ставят.

Но сама система — гибкая. Некоторое время назад было 2 отдела производства телефонов: Сяоми — очень качественно, а Хуми — на средний и ниже потребительский уровень. Разнесено по сегментам потому что разные фокусы, не смотря на то, что в обоих производство телефонов. Каждый отдел рос сам по себе. Но в 2021 изменилась ситуация из-за санкций, и отделы объединили в один. При этом идея изменений и ситуация была сформирована на 2 уровне (кластер), а потом было принято на на первом.

Нет жесткого плана совещаний. Как только появляется идея, ее сбрасываются в чат. Дальше обсуждают, и готовят решение.

KPI или OKR? Сяоми работает с OKR, потому что выбирают креативность человека, и на быстрые изменения. KPI — для стабильной истории, есть цель, например, 1 м в год, ее выполняем.

OKR дают открыть больше возможностей. Например, надо разработать суперский продукт: сделать хит продаж, чтобы достичь того, что мы задумали. Создать продукт, который за короткое время даст большое число продаж. Для этого нужен сам продукт, достаточно низкая стоимость, и надо зайти в рынок.

В OKR есть но нет задачи продать больше количество, есть задача забрать больше пользователей. Идут сверху-вниз и снизу-вверх, и договариваются. И там есть пластичность, ты постоянно в движении.

Сяоми звучит как «нет границ». Фокусировка на ключевых продуктах, но нет границ — все время удивить. Вокруг этого OKR. Фокус, быстрота и совершенствование. Как у Форда, когда он делал свой автомобиль, которым мог обладать каждый.

KPI — это добавочная стоимость к зарплате (премия). А OKR а здесь нет четкого правила, в зависимости от ситуации каждый сам выбирает, для саморазвития. Не руководитель мотивирует. Есть основная зарплата, потом добавочная за OKR. Но она не рассчитывается сколько ты затратил. Там руководитель и команда, они дают добавочные плюсы. А премия — из чистой прибыли. Я бы сказал, что это классика OKR, когда у тебя в OKR лежит средство (супер-продукт), а мотивация построена от финансовых успехов, сделаешь продукт — они будут.

Как появляются новые идеи? На уровне отдела есть человек, который собирает идеи, и есть общий чат, куда идею можно сбросить сразу. Дальше идет проработка, и поднятие в зависимости от масштаба идеи до нужного уровня ответственности.

Штрафы есть, они везде есть. Например, авария случилась, или очень плохой результат по продукту. Есть конечный результат, он важен. Если продукт не пошел — все, кто принимал участие будут задействованы при разборе, с учетом распределения ролей. Можно ли ошибаться — зависит от ошибки, можно получить выговор или штраф, могут сместить, может быть увольнение. Но это — когда процесс уже пошел, есть уверенность. В процессе разработки ты тестируешь, результат проверки может быть отрицательным, но когда ты проверил — должна быть уверенность. Рынок тоже исследуют, но это — параллельная история.

Кейс — Power bank: сделали 22 варианта в ходе разработки, и в итоге получили супер продукт. Если бы изначально не смогли продать, что-то не пошло — значит что-то докрутили. Может, получилось бы не так быстро.

Проектирование конкретного автомобиля было на интуиции, и там реально перевыполнили план, должны были 70к.

SenseTime

Миссия SenseTime: пусть ИИ возглавит наш прогресс. В 2014 начали работать с распознаванием лиц, cделали модель до 97,53 % распознавания с первой попытки. Сейчас это выросло в проекты мониторинга и управления городской средой, включая работу с чрезвычайными ситуациями разного характера в реальном времени на цифровом двойнике города, проектах распознавания движения человека и его эмоций и множество других проектов. Часть экскурсии мы ходили по выставке компании, где все это было представлено, и можно было взаимодействовать с экспонатами, слушать рассказ и спрашивать. Это интересно, но записей остается мало.

Многое из увиденного мне сильно напомнило то, что я видел на выставках правительства Москвы, Сбера и других. Но вот интегрированной цифровой модели города в целом у нас вроде нет, она функционально специализирована. Но, возможно и в Китае она не полностью интегрирована, тут надо погружаться и смотреть детали.

Презентацию вела Катерин (английское имя) Джан (китайское имя). Она взаимодействует с техническими делегациями.

В начале был общий рассказ про развитие технологий и ИИ, как они его видят. Big Picture: сельское хозяйство — пар — интернет — датацентры — ИИ. Любопытно будет сопоставить со схемой Xiaomi. Индустриальным революциям — 200 лет, ИИ начал развиваться 30-50 лет назад, но в жизнь широко вошел последние 3-5 лет.

В 2024 было две нобелевских премии: Geoffrey Hinton + Hopfield по физике, Baker + Hassbis + Jumper по химии. Но обе работы наложили большой отпечаток на ИИ. Первая — machine learning, а вторая — предсказание протеиновых структуры, на этом принципе был сделан DeepMind AlphaGo.

Восприятие — обучение — умозаключение и далее — принятие решения. Через опыты, эксперименты, сравнения. Далее машины могут сами друг друга обучать, а мы лишь контролируем процесс.

Дальше любопытные рейтинги — что будет заменено ИИ. Это профессии, где не нужна креативность и гибкость, повторение и передача. Бухгалтер, курьер, аналитик по исследованиям рынка, продаже рекламы, ИТ (но там 65 %, а не 99 %). Это те, кто занимается повторением, и это будет уже в этом году. Останется тТо, что делаем руками, или там, где нет повторения последовательных действия: уборщица, проектирование пресс-форм, прачка, дегустатор вина. Список будет интересно посмотреть детальнее, но любопытно, что курьера — заменят, а уборщицу — нет.

Есть предсказание экспоненты роста ИИ к 2030—2033 году: Glodmn Sachs дает рост от 3 % в до 7 % (и это — скромно, а дает Pwc от 4 % до 15,7 % — это интереснее. И в Китае — будет самый большой рост, потому что число пользователей больше всего в мире, и мы быстрее обучим всех остальных.

Тут звучит такой же тезис, что и в Xiaomi: используя ИИ, мы его обучаем, делаем умнее, поэтому надо использовать активнее. И это — резкий контраст с алармом в западной и российской риторике: «караул, ИИ станет умным и заменит человека».

Команда — специалисты из разных университетов. И по отдельным рейтингам они занимали первые места, обходя FB и Google. В 2021 было IPO в Гонконге, более 9000 патентов. Работа в Китае, ЮВА, Саудовская Аравия.

Сила — в команде. Основоположник Тан Сяо О, его сейчас нет, Трое других — его ученики. 2/3 инженерного состава — R&D, 250 докторов наук, 40 профессоров и 60 на аутсорсе, покупка патентов и лицензий. И свои вычислительные мощности, самый большой в Азии дата-центр — обучение ИИ происходит быстрее. Много моделей, они взаимодействуют — идет развитие. И это позволяет внедрять технологию в другие индустрии.

Личный ИИ-помощник и друг, с которым общаешься. Реально, проснулся — сразу привет помощнику, и разговор с ним практически постоянно. Если что интересно — спросить у него, а не идти в поисковик. Если идешь по улицам — он можеит сделать экскурсию в режиме реального времени. Это приложение, в Хуавей и Сяоми — встроено.

Основные клиенты — бизнес, они создают ИИ-помощников, которые Хуавей или другие покупают и встраивают в телефон. Работают во многих сферах: электроэнергетика, заводы, строительство, жд, банки, страхование. Для банков делают аватаров, которые рассказывают про услуги и взаимодействуют с клиентом. Есть боты, которые рассказывают про работу, привлекают сотрудников. И много других примеров использования ботов.

Много отраслевых проектов: медицина — проведение диагностики, автопром — умный автомобиль, работают со всеми брендами, образование — обучение и развитие. И на многое были примеры приложений. Виртуальное пространство, где твой собеседник — персонаж в полный рост на экране, ты с ним разговариваешь, может быть человек или персонаж из мультфильма — выбираешь.

Я бы сказал, что следующий этап — интегрированное пространство, когда эти боты общаются между собой. Потому что если человек говорит своему помощнику «узнай детали про продукт этого банка», а у банка про продукт общается бот, то достаточно глупо устраивать разговор двух аватаров, надо обменяться информацией иначе. А поскольку SenseTime играет на обоих сторонах, то есть перспективы. Впрочем, думаю, компания не единственная.

HD Education Group

Это международная школа в Шанхае. Всего у них в группе пять школ, первая открылась в 2014 в Нинбо, вторая в 2016 в Шанхае, в ней мы и были, потом Пекин, Циндао, Нанкин. В каждой от 1200 до 2500 учеников, детский сад, младшая средняя и старшая школы. Отличие от гос.школы — инфраструктура. Помещения новые, дизайн, комфортно находиться. Обучение платное, 200 тысяч юаней в год младшая школа, 230 тысяч средняя-старшая, и это только обучение, проживание — отдельно.

Первоначально ориентировались на тех учеников, которые хотят попасть в международные университеты — американские, европейские, азиатские, с фокусом на крупные академии дизайнерского образования. Сейчас многие ученики хотят учиться в университетах в Китае, и они переориентируются. И после иностранного университета сейчас 80 % возвращаются в Китай — хорошая инфраструктура.

Нам проводил экскурсию и рассказывал о школе ее директор. Потом был рассказ консультанта из команды Леоны, который проводил трансформацию школы с ориентацией на самоуправление: разморозка регламентов и ориентация в старших классах на ученика, а не только на родителей. А затем на вопросы отвечал Джаспер — CEO группы.

Основатель группы компаний — Сун, CEO — Джаспер, Оба пришли из консалтинга и финансов, решили объединиться и открыть школу. Дизайн-проект школы делала команда экспертов преподавателей, у них около 40 лет опыта. Сейчас программу делает совет директоров, 10-20 человек, из них 5 работают с шанхайской школой.

Структура: директор этой школы, под ним директора садик-младшей-средней-старшей школы. Каждый год есть стратегический план: количество студентов, которые пришло и которые поступили в ВУЗ. Конкуренция есть, от государственных школ они сильно отличаются: в государственных школах 50 человек в классе, а у них 20 человек, в садике — 25. Но в Шанхае 100 международных школ. Правда, Шанхай — огромный город, и они могут обслужить регион 0.5-1 час езды, другие школы — в других местах. Каждая школа выбирает направление. У них — арт и инжиниринг. Ученики возвращаются, за 10 лет — 10 человек.

Как государство влияет на программу? Все школы, в том числе частные, обязаны проводить занятия по патриотизму, это начинается с садика, с начальной школы есть урок. Минобр это проверяет. И они не имеют права проходить культуру Америки или историю Америки как отдельные предметы.

По школе была экскурсия, она просторная, с хорошими кабинетами и спортивными залами. В младшей школе (или в садике?) заходили в зрительный зал на 400 человек амфитеатром, там дети устраивают представления, и таких залов несколько.

В экскурсии был «рояль в кустах» — Дарья, русская учительница по art (рисованию и смежным предметам), молодая, кончала ВУЗ в Москве, потом преподавала в Москве в международной школе, во Вьетнаме, сейчас — здесь. Здесь структурнее, чем в Москве, но в школе учатся дольше. Ученики занимаются много, уроки до 17 часов, пять дней в неделю, часть учеников в школе живут полностью или только в будни, а на выходные домой. Каникулы — есть.

Ученики реально хотят заниматься, при этом позитивны, им нравится заниматься, нагрузка не напрягает. Здесь любят трудиться и труд не воспринимают как повинность, этим довольны. Ей самой работа нравится, она показывала работы учеников -- на стенах вывешено очень много текущих работ хорошего уровня.

Трансформация школы

Это рассказывал Хэ консультант, коуч по холакратии уже 10 лет из CirclePlus. ODI (Organization Development) — консалтинг.

Сейчас они на первом шаге — Гибкость и динамичность. Около года назад Джаспер позвал провести презентацию. Они развивались 10 лет, это большой путь и высокая скорость.

Но накопилось очень много проблемных точек. В Школе сложная структура, и была обратная связь, что слишком сложно, зарегламентировано, ограничивает возможности. Вам кажется, что все работает реально, но за этим много вопросов и трудностей. И два года назад упала удовлетворенность родителей и учеников, падает количество желающих попасть, уходят ученики. Джаспер надеялся, что найдут другую модель работы. Самоуправление и распределенное лидерство — self-management and distributed leadership. Основное — практика распределенного лидерства.

Этапы изменений:

• Ситуация кризиса (болезнь роста)
• Диагностика источника
• Схема разрывов
• Основной двигатель
• Результаты и проблемы
• Универсальное вдохновение

Что сделали в контексте выявления проблем? Корень — в отношении с клиентами-учениками. И слишком много регулирования/бюрократии из классической иерархии, эта проблема и в других организациях. Преподаватель слишком зарегламентирован.

Они -- школа, которая предоставляет услуги обучения. Основная цель -- научить ученика, подготовить к будущему. И если будете спускать регламенты сверху-вниз, игнорируя то, что хочет ученик, то будут постоянные трения системы, так не работает. Это был основной момент, вокруг которого строили структуру.

С момента, когда приходит клиент-ученик, надо посмотреть, **что он хочет**. Надо будет придумать, как сделать индивидуальный подход к обучению.

И важна коммуникация между преподавателями, чтобы была очень быстрая обратная связь. Например, у нескольких учеников драка: преподаватель, который увидел, должен сам разобраться, но в старой системе он передает выше, и дальше реакция идет медленно. И проблема тут не в персонале, а в устройстве системы.

Хотели создать один большой круг преподавателей (кто не в курсе, в холакратии организация состоит из кругов, а не подразделений). Разработали план, соединили distributed leadership и student mentorship -- чтобы у каждого преподавателя был наставник, и он мог к нему обратиться.

Преподаватели ближе всего находятся к ученикам, они построили распределение по отделам, это не совсем круги. Совет директоров -- один круг, далее каждая школа как один общий круг. При этом один преподаватель может работать в садике и младшей школе, и еще быть наставником -- у него много ролей.

Классическая система работает только на текущий результат, у нее нет цели развития. При плоской структуре мы можем быть более гибкими, мобильными. Структурная система дает вознаграждение как зарплату, каждый преподаватель хочет как можно больше зарабатывать. И в то же время его задача -- взращивать учеников, надо сделать, чтобы система вознаграждения от зависела от этого результата. Есть система обратной связи: если нет баллов -- ты не эффективен. Для повышения эффективности -- система наставничества. которая дает горизонтальное лидерство, в отличие от обычной иерархии.

Они сделали систему изменений. Его миссия -- быть с этой системой, развиваться и расти вместе с ней. Результаты: уровень лояльности, nps -- вырос от 60 к 80+, сократили затраты на 2м юаней, и при этом число учеников выросла. И была хорошая обратная связь от учителей и родителей.

Моменты фокуса.

- Культурная адаптация. Многие преподаватели привыкли работать по старой схеме, им нужны четкие задачи, Особенно обращали внимание на тех, кто работал много лет. Они попали в новую экосистему -- им надо было добавить новые роли. Это было сложно. - Появились новые потребности в развития личности, желания учеников стали более разнообразны: не просто попасть в зарубежный университет, а найти свое дело, и многие хотят остаться в Китае. К этому надо адаптировать систему. - Постоянное внимание к разрыву между меняющимися потребностями и системой. адаптация.

Сейчас в группе перестроилась только одна школа -- та, в которой мы были.

Уроки

• Поймите, кто ваш клиент. В младших классах клиент — родители ученика, они платят, и они определяют направления. А вот в старших ситуация меняется: хотя платят по-прежнему родители, важно, чтобы ученики тоже были довольны, и они стали ориентироваться на то, чтобы помогать ученикам найти свой путь в дальнейшей жизни, учитывая их желания.
• Найдите вашего первого преподавателя. В школе это учитель, на рынке труда — HR. И научитесь получать обратную связь.
• Механизм важнее лозунга. Идеи не могут ограничиваться маленьким кругом, их надо распространять.

Джаспер (CEO) — ответы на вопросы

Учился в 2000 в Пекине, 2014 переехал в Шанхай. В 2014 Прошел программу MBA в Стэнфорде, вернулся в Китай и стал работать в образовании.

В 2014 участвовал в запуске первой школы в Нинбо. Там было легко, они были единственными, кому правительство там разрешило открыть частную школу. Цены были в 6 раз выше по рынку: 120 тысяч юаней в год вместо 20, но конкуренции нет. Была самая дорогая, но востребованная школа. Сыграли на том, что они были новые, и это был новый формат в том городе. Сейчас 5 школ, 9000 студентов, и иная ситуация с конкуренцией.

Дальше был формат ответов на вопросы, которые я фиксирую тезисами.

• Коммуникации и все остальное: WeChat enterprise — это в Китае номер 1, всем нравится. Он не единственный в Китае, еще есть Fishu. В бизнес WeChat можно выбрать ИИ-агента, может ответить робот, а не человек. Там ведут проекты и задачи, не только коммуникации.
• Клиент: студент или родитель? До 14 лет клиент — родитель, тот кто платит, и принимает решение. Но далее в старшей школе платят родители, но у ребенка переходный возраст они сами принимают решения, и меняется фокус на ребенка. 10 лет назад задача была научить так, чтобы он попал в Оксфорд, Стэнфорд, но сейчас у них в процессе обучения меняются направления, например, Шанхайская школа технологий, или в других направлениях — и подросток становится клиентом. И на базе их школы ты можешь выбрать направление: политика, инновации, технологические специальности.
• Языки: пополам, английский и китайский. Основание — из американской программы, но надо сделать свое развитие, выбрать подходящее для ребенка и еще принести китайскую культуру, адаптировать к китайскому менталитету. Они все это делают. В год очень большие деньги тратят, 20 м юаней на развитие программы.
• Отличие от конкурентов: все зарубежные школы акцентированы на то, чтобы ты продолжил программу в этих школах, а они могут и в китайскую и в американскую.
• Зачем он это делает? Потому что когда был ребенком — помнит, как сложно было попасть в иностранную школу, и ему хотелось вывернуться и передать ему опыт. Тогда него было два выбора: китайская школа или школа для экспатов, его школы расширили пространство возможностей.
• Как он оценивает кейс про изменение управления, как повлияло на него? Когда была большая структура, надо было следить за каждым преподавателем. Сейчас вообще не знает кто очень занимается. И это был самый сложный момент в переходе — чтобы не контролировать других. В результате изменений сложность возросла, но к этому стремились.
• Делают ли что-то, чтобы китайцы возвращались после обучения в западных университетах назад? Контекст: 20 лет назад многие хотели уехать, и мало кто хотели вернуться. Сейчас дети, когда уезжают, знают, что вернутся. После иностранного университета 80 % возвращаются в Китай. Они сами подсвечивают детям, что сейчас есть возможности развития в Китае, и обсуждают это со студентами. Пример возможностей в Китае. В Нинбо у студентов был урок: придумали браслеты для пенсионеров, чтобы они не потерялись. И мы можешь с телефона отсканировать код по WeChat отправить локацию. И подобный урок проходят со студентами — чтобы те видели возможности в Китае.
• Вопрос про одаренных, но бедных детей — может, какой-то фонд может оплачивать? Ответ. У них есть фонд, но он не инвестиционный, а благотворительный, эндаумент в Китае незаконен. Запустили в прошлом году оплачивать обучение для одаренных детей.
• По экономике основная цель: закрыть все потребности школы, и выйти в плюс. Задача совета директоров — найти баланс между затратами и прибыль.
• Финансирования государства нет, есть два инвестора, которые сделали школу, он — один из них.

BYD

BYD производит аккумуляторные батареи с 1994 года. В 2003 решили расшириться и производить автомобили, выкупили первый завод. Первая модель оказалась неудачной, это был урок. Потом были другие, в 2004 появились первые гибриды, в 2008 свое производство 3 вида гибридов. Сейчас 4 бренда. И начале производить трамваи (монорельсовые поезда, поднятые на эстакадах).

Кроме автомобилей — зеленая повестка, электростанции на ветряках и солнечных батареях: в обоих случаях нужны мощные аккумуляторные станции, которые заряжаются при избытке энергии и отдают энергию при недостатке выработки. И просто аккумуляторные модули резервного питания для заводов и городов. Но и направление батарей — развивается, они изобрели AVI-формат батарей (для медицины). Я бы сказал, что это — характерное развитие зрелой корпорации по Адизесу, когда идет отращивание все новых бизнес-направлений. Всего 120 тысяч сотрудников, 20 тысяч — НИОКР.

В BYD не было презентации, была экскурсия, поэтому записи фрагментарны. Началось это в большом музее, со стены истории компании, высеченной в камне, и это — впечатляет. В соседнем зале история была раскрыта подробнее, на многометровой фреске. И много экспонатов про отдельные вехи.

И если на это смотреть внимательнее, то можно заметить интересные подробности. Например, основатель на всех снимках одет так же как окружающие его люди, и эта одежда зависит от контекста: в одних ситуациях это рабочая одежда, в других — костюмы. При этом есть характерный голубовато-сиреневый цвет рубашек, и такие рубашки были практически у всех сотрудников, которых мы встречали в ходе экскурсии. А еще история развития компании везде вписана в развитие отрасли в целом.

Вообще музей, гордость историей — важная часть культуры. В Советском Союзе были музеи предприятий, и местами это было не формально и интересно, местами — сохранилась и видно. Здесь музей живет и актуализируется. При этом помещения первого офиса компании сохранены в исходном виде — со старыми компьютерами, папками с документами, кабинетом директора, который тогда был за небольшой перегородкой в открытом пространстве и совмещен с залом совещаний.

И еще много интересного. Например, поточная линия по производству масок. В ковид они за три 3 дня спроектировали линию, через 10 дней она уже был первый выпуск масок, потом — тиражирование и через 24 дня после старта работ получился завод производительностью 300 млн штук в день. И одна линия — сохранена для истории.