Текущая версия на 10:55, 7 сентября 2025

В четверг 04.09 был на бесплатной мини-конференции OKR Russia. Встреча проходит раз в квартал на разных площадках с обеда и до вечера, три доклада и workshop. Прямой трансляции нет, но записи выступлений потом выкладывают. Я пришел первый раз мне было интересно посмотреть на формат и содержание, и я не жалею, что участвовал. Эта встреча проходила в Ростелеком — они присматриваются к внедрению OKR и предоставили площадку с тем, чтобы больше сотрудников поучаствовали и познакомились с системой. И действительно, их была значительная часть присутствующих, треть или половина, а всего было около 100 участников.

Три доклада.

• Денис Белов из небольшой компании Апарт-комфорт рассказывал про внедрение системы, и акцент доклада был на конструкции вдохновляющей цели и связанных с ней показателях, благодаря которой OKR работает лучше других систем. Был рассказан конкретный проект изменений со своими результатами, показана механика.
• Александр Бондаренко из Garage Eight рассказывал о проведении настройки OKR под специфику компании: выделении разных классов целей — развития, операционных и исследовательских, с разным назначением и критериями достижимости. Благодаря этому компания структурировала большой массив разнородных целей, с которого начинали.
• Алексей Сандаков из GigaData Сбер. Рассказывал о своем опыте использования OKR в условиях кратного роста команды. В этом доклад перекликался с предыдущим, в Garage Eight тоже был кратный рост команды, и целеполагание при этом должно структурироваться в соответствии с изменением масштаба.

Затем — панельная дискуссия об инструментах автоматизации OKR, участвовали люди из Авито, который готовится к публикации внутренней системы ведения OKR, Team Storm, Яндекс-Трекер и OKRsana. Общий вывод: инструмент — не главное. Он хорош, когда у вас уже устоялась система. Так что начинайте с Excel, GoogleSheet или аналогов, а уже потом используйте специализированные инструменты, если нужно. В ряду инструментов особняком стоит OKRsana, в которую встроены ИИ-запросы для проверки системы целей и для помощи в устранении выявленных проблем и противоречий.

А затем — workshop, на нем участники поделились на 5 групп, в каждой — выбрали один из кейсов от члена группы и его обсудили в заданном формате — выписали и структурировали поле целей. Автор кейса получал задел для себя, а остальные — опыт использования.

Дальше будут краткие конспекты докладов и немного моих заметок о методе в целом.

Денис Белов. OKR в Апарт-комфорт

Компания управляет посуточной сдачей квартир, которые владельцы передают компании. У нее 144 квартиры/комнаты в управлении в Москве, Ярославле и Череповце, 10 млн выручки в месяц и 35 сотрудников, которые все это обеспечивают. Пока букинг еще работал, они получили от него номинацию «лучшая сеть Золотого кольца».

Первым проектом, на котором они обкатывали систему OKR, было улучшение клининга. Чистота в квартире существенно влияет на выбор клиента. На входе у них было 50тр/комната в месяц, 3100/ночь, 75 % клиентов ставят 5 за чистоту, общий рейтинг 4.7, и это — средненько. До этого проекта на чистоту тоже обращали внимание, но несистемно: поговорить, поругать, поконтролировать, и через 2-3 недели шел откат назад.

Проект позволил выстроить систему, которая удерживает хорошие показатели: пятерки за чистоту ставят 90 % клиентов, общий рейтинг 4.9. И общие показатели тоже выросли: 58тр/комнату в месяц, 3600/ночь, годовая прибыль плюс 3 млн. Понятно, что на общие показатели влияет не только чистота, но компания проводила изменения, сотрудники видели результат, и он их вдохновил. Потому что это не руководство требовало и организовывало, а они сами добивались. Денис работал преимущественно из коучинговой позиции, задавал вопросы, а не говорил как именно сделать, потому что его целью было как раз запустить процесс, при котором изменения идут по инициативе сотрудников, а OKR — средство для этого.

И в докладе были примеры, раскрывающие механику метода.

Для начала — цель проекта. Начиналось с невнятного «повысить качество уборки». А вдохновляющая формулировка «В наших квартирах всегда чистота и порядок». И это — не SMART-цель, а эмоция. Эмоция в цели — одна из фишек OKR, цель — вдохновляет, а показатели — они отдельно в части KR.

Цель вызывает вопрос: как поймем, что у нас всегда чистота и порядок? От «гости больше не жалуются на клининг» перешли к формулировке «за месяц до 2 доказанных значимых замечаний по клинингу». Детали формулировке важны, например, отсев по значимости: немытый пол — важно, а пыль на дальней полке — нет. И к этому показателю прилагается техника: какие источники, как, кто и как часто их смотрит. Это — один из показателей.

Тут надо заметить, что сам такой показатель вне контекста — плохая цель. Потому что фактическая цель — не достигнуть такого показателя однократно, а существенно изменить статистику, на входе значения были сильно больше. То есть ставятся новые параметры зеленого коридора для метрики, и цель — провести изменения, в результате которого показатель начинает удерживаться в зеленом коридоре.

Далее цель разделяется на две: всегда знать показатель и изменить его значение. У этих целей — разные ответственные. Например, показатель, что горничные хорошо убираются. Начинается с идеи «надо 5 проверок в месяц», а преобразуется в другое: чек-лист проверки для горничных, супервайзеров и гостей, с формализованным правило вычисления показателя. При этом чисто проверок — остается, но уходит субъективизм оценки.

Цели формируются в дерево, и ответственность — персонифицирована. По его опыту, обезличенный блок — 2 балла к мотивации, блок с именем — 3, с фамилией — 4, с фото — 5. Простые, но эффективные приемчики.

Как достижение целей связано с оплатой сотрудников? Об этом было кратко, в ответах на вопросы. В рамках проекта меняли систему мотивации горничных, которые убирают, а не только вводили контроль. Сами горничные по OKR не работают, но показатели чистоты при оплате учитывают. Для сотрудников, которые вели проект были премии за достижение цели. Но это — разово, а основная мотивация в том, что в оплате есть часть, связанная с бизнес-показателями компании, и если в результате проекта эти показатели улучшается, то изменяется и эта часть вознаграждения.

Александр Бондаренко из Garage Eight

Работа с целями начиналась, когда в компании было 100 сотрудников, а потом она выросла до 300. И где-то в процессе роста цели стали необозримыми и запутанными. Опыт показал, что цели очень разнообразны: стратегические, квартальные, по KPI функционирования, исследовательские, продуктовые, сервисные. И с ними работать надо было по-разному, для исследовательских целей достижимость в 30 % — нормально, а вот для удержания операционных показателей выполнение должно быть 90-95 %, потому что провал в операционки ведет к конкретным убыткам.

Кроме того, цели были привязаны к командам, и они вели цели по-своему, формулировали цели, которые напрямую не влияют на бизнес: улучшить время ответа, распилить монолит на микросервисы. К тому же многие показатели требуют согласованной работы маркетинга, разработки, юристов и других команд. И возникло ощущение разнобоя целей: «делаем правильно, но не туда».

И они решили это реструктурировать. Они — команда топов, потом образовалась рабочая группа. К чему пришли?

• Ввели ритмы: год, квартал, спринт. Цикл 6 спринтов помещаются в квартал. Первый — планирование и защита. 2-5 работа. 6 — заключение.
• Типы целей с разным уровнем исполнения:
  • стратегические до 3, на год и квартальные — 70 %
  • функциональные — поддержка и развитие работы департаментов — 95 % для целеудержания операционных показателей
  • исследовательские -под будущее, для них 30 % подтвержденных гипотез — нормально
• Разные типы вовлеченности:
  • основные — Target Goal их не более 2 на команду
  • помощь другим (involve);
  • консультирование (consult);
  • воздействие на процесс (impacted) — это вовлеченность людей, работа которых изменится в результате внедрения или изменения процесса
• Завершение: полностью, частично, не достигнуто.

Грабли.

• Попытка автоматизировать хаос, они сразу взяли фреймворк. Потом отложили и сосредоточились на системе.
• Внедрение сразу на всех за квартал. В результате саботаж и нагрузка на команду внедрения. Теперь — через пилоты.
• Расфокус, когда человек и владеет целью и выполняет, accountable & driver в одном лице. Человек тонет в операционке. Это разделили. Accountable — стратегия, Driver — квартальная тактика.

Вели в GoogleSheet. Когда их стало много — сделали специализированное решение для себя, быстро, потому что уже было понятно, что нужно. В презентации были экраны. Визуализация — важна!

В результата планирование сократилось с 3 недель до 5 дней и в 6 раз уменьшилось число проектов по инерции. Главное — люди поняли, зачем работаем на цели: каждая цель приносит результат, и каждый сотрудник понмиает.

Основное: OKR надо встраивать в процесс, цели — встроены в процессы. И не все цели одинаковы. Если бы начал путь — то не с фреймворка, а разбирательства, что за цели.

Чек-лист для вас по OKR:

• можете ли за 5 минут показать цели;
• знает ли сотрудник как его работа влияет на стратегию;
• есть ли ритм обновления;
• различаете ли исследования и операционку;
• готовы ли отказаться от священных коров?

Как проверяем влияние на метрику? У них есть финмоделирование, по нему точность 90 % на год. И команды, заявляя цель, делают финмоделирование и с рисками. Команды могут заявить MVP или минимум. Сроки влияния — разные, конверсия — неделя, а retention или ltv — дольше. Но это отслеживают.

Примеры исследовательских целей — новый регион, новый сегмент рынка. Тут требуется работа многих людей. Это не этап discovery, который есть у любой фичи, а именно масштабные исследования.

Алексей Сандаков из GigaData Сбер

GigaData — платформа для сбора данных, на которых обучается GigaChat и Кандинский: 60Пб, 2 трлн событий/год, команда 150 человек.

В Сбере довольно давно и формально работает система целей. В сентябре защита бюджетов, для этого надо показать, на какие тратишь. Цели трех типов: главные цели от топов, цели от смежников — что ждут от подразделения, и цели, на которые команда работает на самом деле. Основная проблема — как эти три ветки поженить.

На входе в 2023 год в команде было 20 человек. Руководитель придумывал и защищал цели, потом каскадировал в команду. Было 2 основных цели, один продукт, 4 лида в команде и базовые метрики. Процент выполнения целей — больше 60 %.

К концу 2023 выросла команда до 30, число целей выросло, а процент выполнения упал. 10 % целей задержка более 3 месяцев. Потом 2024 год, рост команды до 40, потом до 60 человека, три продукта. GigaChat и Кандинский — по ним все цели главные от топов. По первому кварталу поняли, что целей стало много больше, а процент выполнения упал до 33 %. Рефлексия показала, что цели стали формальным механизмом, мало кто стал понимать зачем рабтаем, снизилась коммуникация, привело к рассинхронизации.

Чтобы исправить ситуацию, была программа.

1. Связь целей с задачами. Цели делим на change и run. Задачи провязываются с change-целями, инструмент — jira structure.
2. Run-метрики — тоже цели. Все run должен быть оцифрован и быть перед глазами. На втором рабочем мониторе или на телевизоре в офисе. Run-метрики — не только про продукты, например, найм — тоже в метриках. Метрики на найм дали за квартал до 50 % к воронке вакансий.
3. Обновление целей. Раз в квартал целепологание, раз в месяц — его обновляем. , run еженедельно, backlog — задачи для целей пересматриваем два раза в месяц.
4. Оценка каждой команды. Процент от доли выполненных целей. Не забывать ставить плохие оценки — без этого система не работает.

По итогам 4 квартала: 24 цели сверху, метрики более 100, продуктов 4, людей 60, целей на команду 200, процент выполнения вернулся к 65 % — как было в 2021, когда начинали, он приемлемый.

Инсайты.

• Подручные инструменты, с чем работают. Именно поэтому задачи связывают в Jira, а не в Пульс, в котором ведет цели весь Сбер: в Пульс инженеры заглядывают иногда, а Jira — каждый день.
• Куда смотришь — то и растет. Есть магия наблюдения: если каждый день приходишь и видишь, что стоимость обработки данных превышает целевую, и за это спросят — об этом думаешь в первую очередь, а не про операционку.
• Оценивать по справедливости. Каждый месяц одной команде ставят 2, и это сказывается на бонусе в конце года.
• Регулярно вести мониторинг

Трудоемкость процесса. В командах до 20 человек справляются сами, больше — нужен ответственный, который ведет формальную часть деятельности на неполную ставку. Для 50 человек уже отдельная ставка ответственного.

Дальнешее развитие системы — работа с кросс-целями, затрагивающими смежников, чтобы была согласованность целей с ожиданиями смежников. Пример: от топов поставлена цель вывести GigaChat в топ-N в мире. Те, кто занимается обучением говорят «Он должен знать не менее ChatGPT». Дальше команда GigaData ставит цель: скачать, столько ChatGPT, они это сделали — вытащили громадное количество видео. А обучающие рассчитывали совсем на другое знание, на энциклопедии.

Еще пример кросс-цели: построение совместной модели рекомендаций, где они — за данные, другая команда — за рекомендации, задача — рекомендации не хуже чем, и все думают, как поработать на метрику.

Поняли, что важно смотреть кросс-цели и синхронизировать движение. В 2025 — начали регулярно, не реже раз в 6 недель.

Размышления о методе OKR

Этот раздел — моя рефлексия по итогам концференции. Вообще про OKR я впервые услышал на конференции AgileBusiness-2018. Мы после нее разбирались с отличиями OKR от другого подхода управления по целям MBO, идею BHAG — стратегической цели от Samsung, связь OKR с KPI и премиями, интересующиеся могут посмотреть детали в отчете. А в 2020 прошла первая специализированная конференция OKR-Russia-2020.

Основная идея OKR — амбициозные цели, а не те, которые надо перевыполнить на 2-3 %, чтобы получить премию, как в MBO. Но при этом амбичиозные и вдохновляющие цели обязательно связываются с метриками ключевых результатов, которые приземляют их на реальность. Все это очень хорошо было показано в первом докладе Денисом. А вот второй и третий доклады показывают, что эту составляющую метода не всегда удерживают. Цели превращаются в задачи, которые надо просто выполнить, или даже в формальную составляющую. И процент выполнения начинает работать как в MBO, просто сместилась целевая точка: не 100 %, а 60-65 %. То есть основная механика перестает работать. А OKR используют просто как средство координации работы большой компании, при чем с переменным успехом: система постепенно разрушается под влиянием энтропии, или с ростом компании, затем ее пересобирают.

Но я отдельно хочу отметить конструкцию типизации целей и вовлечения в них, которая рассказана во втором докладе. Это — важная и актуальная часть. Мне, если честно, странно, что она не входит в базовый фреймворк в качестве продвинутой техники, несмотря на столько лет развития метода. Хотя, возможно, метод застыл в том смысле, что широко и технологично тиражируется именно начальная часть, а все остальное развивается внутри конкретных кейсов, распространяется через обмен опыта, а обобщения продвинутых практик не выполняют. Хотя, возможно, где-то есть люди или организации, которые этим занимаются и только я про них не знаю.

Казалось бы, такая потребность возникает потому, что OKR начинают использовать не только для амбициозных целей развития, но и для операционки, то есть не совсем по назначению. Но дело в том, что OKR оказался эффективным методом координации в рамках компании, а очень удобно, когда такой инструмент — один, а не несколько разных. Но это требует диверсификации внутри, чтобы учесть разнородный характер деятельности.

OKR сделал важный шаг в конструкции работы: его требование вдохновляющей, вызывающий эмоциональный отклик цели, сопровождаемой метриками, поборолось с невнятными формальными целями, типа улучшить, повысить качество и тому подобными. Но есть еще одна существенная проблема: связь целей с задачами. Цель организации, в большинстве случаев, направлены наружу, на изменение жизни других людей. Либо на метрики, на которые мы напрямую повлиять не можем. Например, цель увеличения выручки означает, что больше клиентов стали покупать продукты у нас, а не у конкурентов. А задачи — это то, что можем выполнить мы сами. И есть вопрос: почему выполнение цели приведет к движению в нужном направлении и насколько. ПредполагаетсЯ, что это оценят в процессе каскадирования целей. Например, руководство ставит цель: увеличить прибыль. Одно подразделение для этого предлагает вывести новый продукт, другое — провести рекламную компанию со скидками, третье — освоить новые рынки, четвертое — сократить затраты. Понятно, что могут быть еще и комбинации. Предполагается, что выбор — разумен и определяется анализом ситуации, в которой находится конкретное подразделение. Но детали — не фиксируются, просто фиксируется связь целей. В результате на практике, во-первых, встречается, когда эта связь «притянута за уши», чтобы сделать именно то, что тебе хочется, а, во-вторых, в процессе реализации не наблюдают за целевыми изменениями и не останавливают выполнение задачи, если оказывается, что на целевое движение верхнего уровня она влияет слабо.

Сейчас есть метод, который лечит эту проблемы — Карта гипотез, придуманная Александра Бындю. Ей уже несколько лет, и она за пару лет развития стала технологией, которая достаточно сильно отчуждена от автора. Ключевая идея — что цель должна быть связана с задачами через гипотезу, которая как раз формулирует: если мы сделаем А, то субъект так-то изменит свое поведение, потому что (объяснение), и эти изменения так-то повлияют на метрики, связанные с целью. Это фиксируется явно, и эта формализация, на мой взгляд, сопоставима с тем, что в свое время сделал Майк Кон, придумав формат для user story, в котором добавлена целевая часть, а не только описание действий. Метод не исчерпывается этим, там формируется большая карта гипотез, связывающая цели с задачами. Есть книга Александра Бындю с описанием, сейчас готовится вторая, уже описывающая метод как технологию, с примерами и разбором ошибок. Всячески рекомендую познакомиться и подумать про использование. Метод карты гипотез имеет широкий спектр применения, однако, не обязательно переходить на него полностью. Если у вас работает OKR для целей координации компании, то вполне можно взять конкретные практики из карты гипотез и усилить им OKR.

На этом я закончу обзор.