Текущая версия на 17:38, 19 февраля 2023

10-11.02 прошла Шестая конференция по самоуправлению Живая компания. Два дня, четыре трека, 279 человек. А первая была в 2018 году. Конференция вдохновляет, и я бы оценил ее выше ожиданий и по содержанию и по качеству общения и по организации конференции. Так что громадное спасибо организаторам, спикерам и участникам за два дня замечательного общения!

Организация конференции

На открытии — квартет, клавиши и 3 скрипки, спокойная музыка и довольно долго, около 10 минут — чтобы упокоиться и настроиться. В отличие от вау-барабанов или рока на некоторых других конференциях, которые провоцируют драйв и движ. А эта музыка перевела меня самого в режим слушания без явной оценки действий. И это продолжается весь день, информация накапливается. На музыке погружение не закончилось, участникам предложили записать вопрос, который их привел на конференцию. При чем в варианте действия, обращенного к самому себе в будущее: как я могу что-то узнать для того чтобы что-то сделать. А дальше они разбились на 10 групп по отклику к музыкальным тонам — это тоже погружение в себя. Группы получились уже обозримые, чтобы предложить в них разбиться в группы по три незнакомых человека, и представить себя и свой вопрос и получить обратную связь. Что позволяет не только познакомиться, но и глубже самим разобраться в вопросе.

Отмечу, что такты взаимодействия участников для того, чтобы обсудить свои мысли и впечатления на этом не закончились, был такт в середине дня, где делились инсайтами, и в конце, на котором надо было сформулировать чувство. И все это — в общении со произвольно выбранными участниками, лучше незнакомыми. Это — очень полезная практика, потому что побуждает тебя явно оценить и вербализировать услышанное, свои впечатления, но при этом делает это достаточно мягко.

Конечно, это происходит за счет времени докладов, в результате день вмещает только четыре часовых слота. Но, думаю, оно того стоит. Еще я отмечу, что первые два слота были в форма докладов, а вот после обеда третий слот был с разными активными практиками и это было очень уместно.

Но у организаторов тут более глубокая мысль: нельзя делать живую конференцию только обращаясь к разуму, надо работать с телом, надо активно общаться. Это касается и мастер-классов и тактов рефлексии. И это было продолжено в завершении первого дня: на вечерней программе была сценическая эвритмия, а потом — песли под гитару Марата Нигматуллина.

На закрытии организаторы открыли экономику. Было 279 человек, включая спикеров, волонтеров и 48 участников из образования. Выручка 5.17 млн, средняя цена билета 18500. Расходы 3.48 м, из них питание 1.7 м, проживание 470т, залы 240т, налоги 353т и так далее. Получается 12500 себестоимость места. Прибыль 1.7 млн. Прибыль — это индикатор, что организован правильный процесс. При этом, если разделить прибыль на 7 организаторов, работавших без зарплаты, то за 4 месяца получается примерно 60к на каждого в месяц. Так что реально тут прибыли нет.

Конференция в целом

Если говорить о содержании конференции в целом, то там не было докладов, описывающих общую конструкцию или принципы. Предполагалось, что все участники «в теме», и общее изложение не будет интересно. На мой взгляд, это — ошибка, многие из участников просто «что-то фрагментарно слышали», системного представления у них нет. И им такой бы доклад был полезен. Я тут опираюсь еще и на опыт AgileDays — на конференции в открывающем слоте специально делают доклад с системным изложением от одного из ведущих спецов «для тех, кто в танке». Конечно, отчасти это было у Валеры Разгуляева, но у него все-таки конкретный метод построения системы управления «от клиентов», а это лишь часть общей системы.

В докладах было много историй успехов и фейлов, много конкретных кейсов. Это — хорошо. Но часто не хватало пост-анализа, извлечения опыта, который мог бы быть применен другими. По опыту подготовки своих и чужих докладов для ИТ-конференций я понимаю, что это — непросто. Это как рассказ про отпуск, путешествие: одно дело, когда рассказываешь просто свою историю, другое — когда делаегшь такой рассказ, чтобы другие тоже поехали по твоему пути, и помогаешь им организовать. И при этом еще надо сохранить драйв рассказа, не превратить в сухую технику. Но если сделать — то передача полезного опыта повышается.

Про истории фейлов я хочу отдельно отметить, что там не так много специфики самоуправления. Многие подобные истории я слышал 10-15 лет назад на Agile-конференциях, тогда основной темой было внедрение Scrum. Тоже много говорили о мотивированной команде, ответственности. О фейлах, которые возникаюит, если смотришь на метод как на «волшебную таблетку» или действуешь формально, не понимая сути. И о фейлах, когда внедряют, чтобы нанести пользу сотрудникам, в то время, как сами сотрудники сопротивляются, явно или ползучим образом. При этом способы лечения, казалось бы, орчевидны: ясное понимание целей изменений, понимание механики самого метода и вехи постепенного перехода — даже если процесс меняется «одним скачком», мышление и стереотипы поведения сотрудгников меняются поэтапно, и эти этапы надо выделять, и смотреть на прохождение точек изменения.

В общем, все это касается не только самоуправления или Agile-методов, а любых упраленческих практик. Казалось бы, люди должны это понимать, у многих есть образование и опыт. Но нет, почему-то предпочитают на него не опираться. Впрочем, распространенная штука. Многие люди, которые успешно двигают сложные проекты на работе забывают о своем умении добиваться решений в сложной ситуации, общаясь в родительских чатах или обсуждая вопросы внутри семьи. Так и тут, отбросили все старое, включая знания о природе человека, его поведения и мышления, которые с конкретной системой организации компании совсем не связаны. И наступают на грабли.

Еще из ошибок хочу отметить не понимание процесса обучения самостоятельности, примитивное представление «я — наставник, сначала буду давать инструкции как делать, ты будешь исполнять, а потом ты сам сможешь». Фишка в том, что так — не работает. В таком подходе ученик сможет только повторить известное, а вот чтобы начал сам делать неизвестное — нужен выход в режим коучинга. Это известная с 1960-х модель ситуационного лидерства: между directing и delegating лежит coaching и supporting, прямой переход — не работает. Отмечу, что у этой модели есть две версии, одна описана выше, а во второй вместо supporting — controlling, оси — другие, и она — не для обучения, а для выбора способа руководства имеющейся командой. Не надо их смешивать.

И еще иллюзия, что на веры в свои силы любой может организовывать коллективную работу. Нет, надо учиться и осваивать методы, учитсья понимать людей. Для меня это очевидно, на оджной вере в свои силы нельзя научиться брать интегралы или решать физические задачи, надо методы осваивать, обучаться. Почему-то, когда говорят про организацию, об этом забывают, а ведь там — свои навыки. Может быть потому, что некоторые прокачивают их в детстве, когда организуют товарищей на всякие игры и активности без взрослых. И оттуда илшлюзия, что есть у всех — ведь у некоторых — есть, хотя их не учили. Да, их не учили, но у них был детский опыт, это — не врожденное умение. А у других — его не было, вот и учат.

Наконец, про применение принципов надо понимать, что их писали, имея ввиду читателей с классическим опытом менеджмента, актцентируя на том, что меняется. Например, прозрачность. В корпорациях владение информацией — часть структуры власти, ее распространение дозируется. Поэтому фокус: изменим это, сделаем прозрачное. А вот фокуса на струтурировании информации — нет, потому что люди и так работают с большими массивами информации и понимают, что ее надо структурировать, а то будет свалка. А вот если в небольшой компании, где до этого все было на устной традиции, резко начинают записывать встречи, решения и так далее, то свалка появляется очень быстро, потому что процесс структурирования не построен. И так с другим принциапами и паттернами тоже, это надо иметь ввиду.

Еще хочу отметить, что на конференции очень активна была тема образования. Создают альтернативу классической школе и детскому саду. Были доклады, люди делились опытом, была большая скидка для участников из образования. В общем, тема не новая и актуальная, вот она пришла и сюда.

А теперь — о содержании докладов. Сразу отмечу, что на конференции четыре трека, и на многих слотах ты буквально разрывался, делая выбор. Один из участников на финальной рефлексии сказал, что ощущение — как если ты купил билет на концерт хорошей группы, пришел, а оказалось, что барабанщик в одном зале, гитарист — в другом, вокал — в третьем и так далее. Ты как-то выбираешь, слушаешь, а в перерывах тебе рассказывают, что творили в других залах. Так что я точно знаю, что в моем конспекте — лишь четвертая часть того полезного, что было на конференции. При этом ощущения, получаемые от работы на мастер-классах с телом вообще не передаются словами, они — про другое.

Круглый стол Марка Кукушкина с подростками из бизнеса

Это был последний слот дня, но начну я именно с него, потому что это — наиболее яркие впечатления. На круглом столе — студенты и старшие школьники, 17-21 год, которые при этом уже работают или ведут собственный бизнес. И они рассказавали о себе, своих целях. На равных с взрослыми, вернее с более старшим поколением 30+ (точнее, 25+) — потому что они не общаются с ним на равных. И без конфронтации, они видят, что есть чему учиться и учаться. И при этом в командах у многих есть сотрудники более старшего возраста. Поэтому подростками их называть неправильно, это молодые люди. Хотя это не дает нужного акцента, потому что сейчас это понятие растянуто до 30.

В чем вау-эффект? Понимаете, девушка рассказывает: «Родители — строители, но когда мне было 10 лет — купили ферму под Омском, начали заниматься сельским хозяйством. И я когда решила делать что-то свое, решила разводить собак, взяла у них на стартап 60тр, думала вернуть за три месяца, но получилось дольше. Но за два года заработала сначала первый миллион, потом второй. А потом — пошла в бизнес родителей, бухгалтеров, была начальником молочного цеха, сейчас веду продажи, у меня пять сотрудников по разным направлениям. Мне нравится, чем занимаюсь, я считаю, что у людей должна быть хорошая еда.» В общем, понятная история, и она сама говрит: «я как все». А потом Дима Зацепин из зала дает реплику «ты скажи, солько тебе лет, и когда все это было?» И она говорит: «сейчас 17, последний класс, но на домашнем обучении, с собаками было в 12 лет, в 14 лет построила дом (а что, родители — строители, я технологию знаю, людей нашла), и живу отдельно.» И ты понимаешь, что молочным цехом она руководила тоже год-два назад. Вот тут и возникает вау-эффект.

Или другая история, парень еще в школе снимал кино, участников сообщества было человек 100—200. Была известность, но он понял, что денег там нет, перешел в рекламу, но там тоже жесткая конкуренция. Сейчас — в ИТ, дизайнер интерфейсов, там деньги есть. Но нет того драйва, который был в кино и он думает, как бы его вернуть, рабочая версия — не просто дизайнер, а создаем свой продукт. «Если не в 20, то когда?»

И это — не лучшие отобранные по всей России, а те, кто оказались в социальной сети организаторов. Конечно, они — активные, иначе бы не оказались в этой сети. Но все равно, наверняка в Росии таких — много. А мыслят и действуют они консруктивно, по-взрослому. И это усиливает мой оптимизм. Хотя я и так современную молодежь в целом оценивал позитивно.

Я лично взял с круглого стола подходы к самоопределению, они проявлялись в разных вопросах, в частности в том, как выбирали ВУЗ. Один думал о будущем деле жизни, отсекающий критерий — этим будет не противно 24*7. А другие: раз уж родители уверены, что высшее образование нужно — ладно, не буду делать свой бизнес, а выберу интересную тему на четыре года — психологию. Тема, кстати зашла, и сейчас уже мысли, как бы это совместить, интегрировать в свою картину будущего. И у всех четкое понимание, что деньги — гигиенический уровень, после его достижения они не мотивируют, драйв — в другом.

Формат круглого стола — ответы на вопросы по очереди. И я в таком виде это и приведу, не буду переделывать в индивидуальные истории.

Отмечу лишь, что ближе к концу там был вопрос про школу, из практической позиции: спрашивающий сказал. что они сейчас перерабатывают у себя формат для 10-11 классов, что посоветуют. И тут общее мнение молодых — сделать что-нибудь с ЕГЭ. Не потому что сдать тяжело, все как-то сдали, а потому что продуктивные два года, когда можно осваивать и работать с чем-то новым, ты теряешь, и даже если ты занимаешься чем хочешь, все равно, родители сильно нервничают по поводу ЕГЭ и дальнейшего. Это получается такой комплексный запрос.

Я от себя отмечу, что раньше, до ЕГЭ — были экзамены, там тоже было важно, но вот такого тотального отвлечения «готовимся к экзаменам» — все-таки не было, был вполне рабочий маппинг экзаменационных тем на материалы программы, при чем начиная с 6 класса, по прошлому были небольшие проверочные работы, а дальше можно было самому разбираться, если выяснялось, что не знаешь. Ну, так было в моей школе, но я, в общем, учился в обычной школе.

Представление участников.

• Таня 22 года университет психолог. Дима Зацепин привел. Делать проект софтскилл у подростков, дальше школа, сообщество. Владимир, сейчас МГУ Москва, год назад — в стране много психологических проблем, низкая грамотность, за счет поднятия — поднять уровень жизни и счастья. Есть много проектов для взрослых, а для подростков — мало, потому как сложно. Проект онлайн, премия 1 млн, офлайн — живое взаимодействие.
• Полина 20, университет 2 курс, помощник руководителя в компании — и там слушают. Продвигает самоуправление, и офлайн, хотя все из дома. После 11 класса забрала документы из университета, и год — искала себя, попробовала разные сферы, продвигать творческих людей своего возраста, мерч с дизайнерами, самоуправление. Но не сложилось, затух — потому что учеба занимает много времени, планирует вернуться.
• Стеша 17 лет 11 класс школы, продает лошадей. 2 года пришла в зоопарк покаталась на пони — и были лошадки. Когда было 16 конный спорт дорого — пора пытаться что-то делать. Полгода назад увидела лошадь в ужасном состоянии, ее бил какой-то мужик, должны были отдать на колбасу, она забрала. У него уже была — друг, партнер. Нашла за час кто одолжит 150к, через 2 месяца поняла что надо вернуть — и продала за 650к — первые заработанные. Купила за 500к полгода назад, 2 недели назад продала 1.5м Кадырову. Работа — не используя жестокие методы в работе с лошадью, многим спортсменам не понять, а у нее получается.
• Илья 20 лет Екатеринбург. Долгий путь поиска себя, 15 лет сфера кино, снимал и управлял 200 человек, снимали кино, показывали по телевидению и радио. А потом понял, что в кино нет денег. ОК, давайте снимать рекламу 16 лет. Центр пассаж, заводы — не прибыльно. Сильный демпинг цен. Пошел в ИТ, сейчас в крупном банке, проектирование интерфейс, там есть деньги. Заработать 1 м, второй — но это же не цель. Это не дает ощущение, как кино. Нужны и деньги и драйв. Пришел Димина организация. Делать бизнес с драйвом.
• Костя 21 год Челябинск. Учится на Бизнес-информатика. Битрикс24, менеджер продукта. Битрикс знают — и это интереснее, чем стартапы. До этого занимался спортом, медали. Но произошло изменение — читал про компании, финансы, между тренировками — его драйвило. И в 18 сделал выбор, уйдя из проф.спорта, пошел в ВУЗ, развиваться. И выбрал за название: ИТ + бизнес. И менеджер продукта — тоже потому как мини-СЕО. Тут была реплика Димы Зацепина: выбрал нефтянку потому что «черное золото» — перспективно. ИИ, в нейронках пересаживали лица на фото, международный стартап, обанкротился — и битрикс. И Битрикс как ВУЗ, там учишься и перспективы роста. А параллельно — консалтинг стартапов. 4 курс — уже пора собирать команду для самого стартапа.
• Александра 17 лет, закончила 9 класс, Родилась в Волгограде, но в 8 лет переехали в Омск. Родители — строители, не думали про сельское хозяйство и она тоже. Но в Омске — ферма, 33 коровы, Благотворительность. Ей было 10 лет, когда выкупили. Была в спорте, но как-то разонравилось. Родители давали образование — как можно зарабатывать. Порода портер-колли, 60 тыс. стартап 2018, обещала вернуть за 3 месяца, пришлось учиться, 2 года, заработала около 4 млн. Но много сил, вложений. И пошла в бизнес родителей -коровы, экопшеница, экосистема. Пошла бухгалтером. Школа — на домашнем обучении, можно за 3 месяца годовую программу пройти. Управляла молочным цехом. Но хотела найти себя, а не у родителей. Личный бренд, общение с новыми клиентами, отдел продаж 5 сотрудников, экотуризм, благотворительность. Спасают коров — у каждой свой опекун, 140 коров за 8 лет. Учиться, делиться, узнавать. Вывести «планету коров» на новый уровень за 7 kn построить 20. С 12 лет работать, с 14 лет собаки, переехала от родителей, построила дом (нашла людей, кто построит — из строителей).
• Сергей 18 лет, Екатеринбург-Москва. Oil energy Финансы и администрирование. В 15 лет 9 класс решил съезжать от родителей, появилась возможность экскурсии в Oil energy, с Димой — путь начал вырисовываться. Стартапы свои и с другими. Сейчас — финансы, оптимизация процессов, снижать риски — это драйвит. Была специальная справка актуальна до 18.

Главный вопрос: в какой момент вы увидели, что вы хотите в жизни. Стеша отчасти отвечала. К кому-то приходит постоянно разное, но желание есть.

• Стеша. Много увлечений, рисовала, лепила из глины, Вальдорская школа бродячий класс, Все пути сводили к лошадям обратно, если не видит лошадь 2 недели становится злой, надо потрогать или умереть. 100к в месяц на содержание лошади и много дел — но это судьба.
• Костя — история про лидерство, команда. Пошел от обратного: а что бы НЕ противное. Пробовал аналитиком, разработчиком. Менеджером продукта готов заниматься всю жизнь. Лет в 18 не факт, что так формулировал, но сейчас ретро=спективно думает. Вопрос «готов ли всю жизнь заниматься?». Проблема с мотивацией бывает, а тут — про миссию. Понял зачем компаниям — не для инвесторов, правильная миссия это источник энергии. Сделать компанию с похожми людьми и сделать пространство, где они будут разскрывать себя, и дать друзьям цель или пространство — вдохновляет.
• Таня. В 9 классе выбирала предметы для ОГЭ. Понимала, что хороший ВУЗ и бизнес. Родители — ИП, и они не делились опытом, не учили. А стиль жизни импонировал, в корпорацию не хотела — хотя сейчас видит, что есть компании, где было бы интересно. И поставила вопрос «а чем будет интересно 4 года в Университете» — психология, 4 года отучусь, родители будут довольны, и потом пойду в бизнес (80 %). А потмо психология затянула. Но в том году поняла, что надо все-таки совмещать. И не хочет делать свою компанию, хочет делать компанию с самоорганизацией, чтобы она продолжилась и после ухода.
• Илья. Цель должна меняться. Дом выше него из консруктора, кино, заработать миилион, и так далее. Была финансовая цель год назад стать очень богатым, но глупая, сейчас — про пользу, но та — не ушла, маневрирует. Цели меняются.

Были ли моменты, когда воспринимали возрастную разницу. Как строили отношения с теми, кто старше?

• Полина. Разница не ощущается — многие компании стремятся брать момлодых — они разбираются в ИТ и технологиях, этого не хватает. Уважение есть, но ловим одну волну. Ее уже тетей называют, начала разбиратсья в сферах жизни…
• Александра. Так нравится общаться с людьми 30+ (как деликатно). В 10 лет ей сказали «научись служить людям», когда ты хочешь найти подход к каждому, помогаешь — и тебе помогают. 30+ у них есть опыт, у подростоков нет — надо хватать это знание. Не было общения с подростками с 10 лет — когда позиция помогаешь без ожиданий — и это возвращается, в сердце остается. Девочке 15 мне 10 я помогала, сейчас — наобот. И так же со взрослыми. они такие интересные, у них етсь опыт!
• Сергей. Были барьеры или ситуации, но потом спросил: это ситуация или мое восприятие? И понял, что это он сам считает себя неподходящим. Поменял восприятие: я моложе — это плюс. можно набрать опыта. Сейчас у него молодая команда, все до 30, и кроме новостей что кто-то женится — барьера нет.
• Костя — окружение старше и комфортно. Самое стремное — перестать обращаться на вы. А когда взрослый тебе говорит вы — это страшно. Убежали от сверстников, окружение старше. Цена потому что сверстники не всегда понимают. И в какой-то момент не вспоминаешь сколько лет, 30-40.

Мы про организации будущего. В каких вы бы хотели работать, какие хотели создать, а может такие уже есть. А может не хочу быть частью организации.

• Костя. Он в Битриксе, скажет — спросят про лояльность. Шутка. Но про свою компанию. Начинать с иерархии — потому что опыт нужен. Идеально — когда работа и жизнь переплетаются, удаленка, не отдельно как в офисе. И тогда полное ощущение — на работе друзья, а тогда вместе достигать. И очень комфортно со студентами — он наставник, есть опыт, хотя одного возраста. И надо вести, они даже более адаптированы.
• Сергей. Я, конечно работаю в самой лучшей организации. Но в целом социократия, холакратия — там ценности, это должно быть в основе. Желание заскочить в бюрократию — потому что у коллег, кто там работал — сейчас восторг от свободы — посмотреть контраст.
• Александра — уже работает где нравится. Заниматься пищей — потому что человек всегда кушает. Привыкли ходить в магазины — а она с 11-12 лет многое не покупает. Огород, свои сыры — это вау. Приобрести настоящую пищу богов. Отдых — поехать на тракторе, грядки покопать, реально для нее. Чтобы было место, где выкопать картошечки. Ей важно, что организация семейная. Но! часто родители не вдохновлены бизнесом — это не их мечты, они там просто зарабатывают, а мечты — отдых, другое. Она хочет заниматься тем, что вдохновляюет, и чтобы дети тоже пошли и вдохновились — хотя бы некоторые.
• Стеша — построить свою конюшню, чтобы было прекрасно, чтобы могли приехать, посмотреть. Есть блог в инстаграмме. Поделиться с миром своим взаимодействием с животными. За последний год перехала раз 20, а обычно — раз в 2 года. Кушать, гулять, поля — и крытые площадки. Нет совмещения между спортом и комфортом для животных, она хочет сделать. Команда — коноводы, она им платит, когда уезжает на экзамены, с бродячим классом. Не важно что конюшня лично ее, коноводы могут быть партнерами, с удовльствием бы приехала, пока приходится самой. Не могла найти людей со схожими принципами, отношением к животным — чтобы без насилия. Познакомилась с людьми, спонтанно, сейчас — они заинтересованы.

Брату 15 лет, кончает 9 класс — как с ним поговорить

• Полина — дать надежду быть самостоятельным. Давать свободу, но не сильно. И не обеспечивать на 100 % — пусть сам придумывает как заработать, быть может внутри семьи.
• Александра. Если не выстроены отношения с родителями — надо попробовать начать ощаться и выстраивать. У нее были непонятки, она общалась с психологами. Сначала — с семьей, тогда вскрываются навыки. Если с родителями все хорошо (он старше на 14 лет, родители — еще старше). А дельше — чем хочешь заниматься 24*7, а что мешает, а как зарабатывать на этом? Может он уже чем-то заниматься.
• Илья. Самое главное — не навязывать. Если действуешь снаружи — у него чувство противоречия. Много примеров, когда родители поставили в профессию — и дальше человек не на месте, плохой.
• Костя — брат тоже пошел в конькобежный спорт, идет по его стопам, и будет лучше. Он бы хотел, чтобы брат пошел в ИТ (и в его команду), и брат смотрит — тоже идет. ИТ — классно, личт. Но если другое — тоже поможет.

Позвать на мероприятия — психологи, педагоги. Что они теряют, когда навязывают. И все делают НЕ ради денег.

• Костя — деньги не драйвят начиная с начального уровня

Как должна выглядеть идеальная старшая школа? 10-11 класс

• Полина — уйти от ЕГЭ-ОГЭ, надо развиваться в этот период. А тут родители говорят «бросй все, у тебя экзамены». Именно в этом возрасте начинать для себя.
• Стеша. Про бродячий ласс. 10-11 класс путешествуют по миру и не учатся. Миша Старостин, Монино, глобальная тусовка. В конце апреля — идти пешком в Турцию. Никого не беспокоит. Школа будущего — где дети подняли бунт против дурацкой системы. Ты раеально самоопределяешься куда хочешь двигаться. А эти экзамены реально закрывают, потом институт — система ломает человека. Но есть много людей у кого нет вариантов не подчиняться. Ищут педагога и едут к нему на лекции — 2 недели в Петерубрге лепили из глины, разговаривали о красоте.
• Сергей. Учился в классической гимназии, не зашло. 10 класс 80 % прогулов, потом ушел. Затавляют делать, что учить и как воспринимать и как использовать. В 10 классе все идентичны. Понимают что надо. Чтобы был заниматсья чем нужно. Но сдавать во-время — их ответственность.
• Александра. Хочется чтобы вообще не было школы. Но если даже занялись — чтобы чистота. потому что 3 класс учился у 7 как курить, как пить, наркотики, дурные привычки. Она думает что в 90-х была чистая школа.
• Костя. Он жил в этой системе школы, она все-таки не так уасна. Находишь навыки, связи. Важно в 10-11 классе — работа со взрослыми людьми, которые воспринимают как рвных, а не учеников, может студентов, и деньги зарабатывать. Экзамены конечно есть, как-то сдал, но для него главное — общение со взрослыми.

На какой главный вопрос сейчас отвечаете.

• Сергей — что дальше с работой? потому что планирует в университет
• Александра — личный бренд, и цепляется за все, чтобы это делать
• Костя — зачем просыпаться утром и что-то делать. Откуда энергия
• Илья — как показывать себя миру. Что показать, что поменять.
• Полина. Будет ли интересно как сейчас в дальнейшем?
• Таня. Понять, куда развивать свой проект так, чтобы вырос в живую компанию, которая будет нести миссию и зарабатывать деньги.
• Стеша — двигатсья дальше в другом направлении, с лошадьми, но не в режиме продажи.

Что сделаете в 2023?

• Полина. В рвении работать, зарабатывать — потеряла друзей, от семьи отдалилась перехав, удаленка — только дома. Надо заново налаживать. Начнет с социума — нравится энергия людей.
• Александра — в 2023 — права (уже ездит), английский, в Индии 15 раз была, но тут сама и сельхозвстречи там. И их с проектом в Дубаи ждут — тоже надо.
• Костя — разобратсья с писхологическими блоками, научитсья брать ответственность за команду, двигаться к своем проекту. Первый продукт — когда если не в 21.
• Илья — открыть первый продукт. Уже пару лет работает на работе интерфейсы делает, это мало — и надо бы продукт
• Сергей — автоматизировать процессы, которые выполняет в своем кругу, чтобы выполнялось без него и вообще без людей.
• Стеша — стабилизировать доход, он не стабилен. Равномерно, а не крупными продажами.

Какой навык самый важный

• Сергей быть гибким и меняться с миром
• Илья видеть потребности чтобы помочь
• Полина уважение к людям и планене
• Александра — стремление учться, родители до сих пор учится, надо быть в тренде, знание обносляется
• Таня — задавать вопросы другим и себе
• Стеша слышать других и слушать
• Костя — рефлексивность, приблизить свою модель мира к самому миру, подкручивать эти места

Презентация Валеры Разгуляева Клиентократия ВкусВилл

На докладе Валеры Разгуляева я не был. Он сказал «меня вы слышали в разных местах и еще услышите, и есть записи, так что лучше сходите к другим». Андрея Грицевича, который параллельно рассказывал о применении практик социократии в дочке Ростелекома по инициативе со среднего уровня управления я знаю по подготовке доклада на TeamleadConf, которая будет в конце февраля, и я выбрал доклад Ринардаса и Анастасии Года, о нем — дальше.

Но я смотрел презентацию, и обсуждал с Валерой — что нового он рассказывал, и хочу этим поделиться. Да, презентации опубликованы на канале конференции в телеграм, а где и как будут выложены в свободный доступ — я не знаю. Валера сейчас в компании Beyond Teylor. В нее из ВкусВилл выделились те, кто организовывал там процессы, ВкусВилл сейчас — один из их клиентов, но работают не только с ним, у них за прошлый год более 50 клиентов.

Они строят структуры, ориентированные на клиента через цепочки обещаний: компания, предлагая продукты, дает обещания клиенту, и за него есть конкретные ответственные, которые для выполнения обещаний обращаются к другим подразделениям, которые уже дают обещания им. И важно, прослеживать цепочку. Потому что часто обещают вовсе не то, что приносит конкретную ценность. Например, обещание «я буду приходить к 8 утра» в большинстве случаев не нужно ни клиенту ни подразделениям-заказчикам, им нужно нечто другое.

А дальше из этих обещаний формулируются полномочия, ответственность, договариваются о системах мотивации. Есть способы расшивать узкие места, если возникает ограничение по производительности — это может быть помощь, увеличение мощности или задвоение исполнителя, которое является более эффективным, чем найм помощников.

Отмечу, что эта система обещаний сильно напоминает работу с потоками ценности в Kanban и, наверное, было бы интересно сравнить процедуру, которую они применяют для формирования цепочек обещаний с процедурой STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban), которую применяют при старте Kanban для тех же целей — выявить заказчиков, приносимую ценность, классы обслуживания и workflow обработки задачи.

Дополнение. Валера Разгуляев написал, что его презентацией можно свободно делиться, так что выкладываю.

Скачать весь pdf

Ринардас и Анастасия Года. Бизнес как экосистема: компания, школа, деревня

Ринардас и Анастасия — из Литвы, добирались на конференцию, пешком перейдя мост в Советске (машины не пускают), и дальше через Калининград.

А доклад — личная история Ринардаса о развитии его бизнеса. Начиналось все с торговой компании, основанной в 1995 году. Успешной, бизнес по всему миру. И это была классическая компания, управление через улучшение бизнес-процессов, а деньги — абсолютное добро, потому что на них все купим. Он ездил на порше — статус. Но при этом ты бежишь как белка в колесе, и пошли симптомы неблагополучия: здоровье сыпется на части, грыжи, давление в 40 лет, с семьей плохо, там не понимают проблем. И не хочется идти на работу, потому что он, конечно, главный и все знает, но устаешь бесконечно указывать этим неразумным что делать, которые еще в курилки еще и обсуждают, какой шеф дурак.

Это оранжевый уровень спиральной динамики. Дальше был переход на зеленый и желтый. И был полный таймлайн: 1995 — основание, 2000 — синий. 05 — оранжевый, 10 — зеленый, 15 — желтый. Спиральная динамика предполагалась знакомой, детали не раскрывались, и я тоже подробности писать не буду. Эта ремарка — чтобы было понятно про цвета, которые дальше есть в заметках.

К 2010 пришло понимание, что надо заботиться не о бизнес-процессах, а о людях, которые за ними, если с людьми будет хорошо — то и с процессами тоже — зеленая парадигма. Для нового — надо сжечь старое. Сожгли: статусы, привилегии, категоричность, продали Порше. Сотрудники думали, что с ума сошел, так нельзя. Все это происходило в кризис компании Для — поставщики не отгружали потому что не платили. И это лучшее время для сессии «какой смысл бизнеса». Как будто не ясно — деньги. Сессию собрали осенью, в пик продаж герметиков. И собираем всех, включая кладовщиков. Планы и бюджеты — тоже сжечь, сделаем что можем, а не получится — будем лучше. Отказались от собственного склада, аутсорсинг — потому что не главная ценность, хотя для дистрибьюторов не так. В целом реорганизация прошла успешно, компания пошла на подъем, за 5 лет акционеры ушли от деятельности.

Основа реорганизации: синергия и удовлетворенность от обмена идеями. Странные слова, но они реально работают. Приняты многие решения. Консенсус, а не большинство — общаться пока не пришли к согласию. Пошел большой рост продаж и мотивация. Ребрендинг всех брендов сотрудниками — первый был у акционеров. И 10 % прибыли сотрудникам.

Но самое интересное — площадка IntegraHouse. Домики на берегу озера, 35 минут от Вильнюса и аэропорта. Чтобы сотрудники могли сделать паузу, опустить ноги. Там хорошее пространство, в холле стоит рояль, купленный на деньги от продажи Порше. Компания приезжает и проводят пятницы. Площадку арендуют и другие компании, и там проекты, тренинговые, совместные программы. Там 5 человек все держат, операционные затраты окупаются арендой.

Но вот вложения в строительство площадки — они не окупятся никогда. И это было заложено с самого начала, решили что 2 млн евро компания может себе позволить. И это нужно, потому что других таких площадок нет. Правда, в процессе они выросли в 1.5 раза, и это надо было вносить в очередной кризис, когда в 2014 продажи рухнули из-за Крыма. И дополнительные деньги он вложил свои, из подушки безопасности. Он — доволен, но вот другие акционеры довольны не были, там был скепсис с самого начала. Но на принятии решения Ринардас сказал, что это — его условие для того, чтобы остаться в компании, иначе он выходит и делает свое дело. А он был ключевым в управлении, и потому согласились.

В 2012 он познакомился с Анастасией, они создали новую семью. И они вместе ведут. Она про мягкую, эмбодимент, а он — про жесткую. Сеинергия бизнеса и искусства. Важно, чтобы у человека была возможность выйти из головы, на уровень чувств. Эвритмия, рисование, похожие техники.

Импульс перестройки по зеленому принципу «позаботься о сотрудниках, и они позаботятся о бизнес-процессах» работал 3 года, потом пару лет так себе. А в 2016 — новый кризис. Нет продаж. Зеленая компания: все общаются, но ничего не делают. И приходят люди, ген.директор: мы потеряди идентичность. Кто мы: дистрибьютеры, производители или розница? Надо получить идентичность.

Поняли, что не дистрибьютеры, а со-творцы, которые умеют делать что-то новое. И компания начала строить длинные цепочки, с поставщиками, с потребителями, раскрывают себестоимость и конечную цену, заработанное делят справедливо по цепочке. Это непросто, есть скепсис, но есть интересные проекты и прибыль от такой кооперации.

Функция руководителя — создавать пространство, чтобы люди могли развиваться. И это — не зря прожита программа. Новая парадигма: доверие, свобода и автономия — обязательное условие для творческого полета компании. Реально на зеленом иерархия сохранилась, хотя и не острая: все в круге, но там есть важные-авторитетные, и на них смотрят, как настроение, слушаются.

Классическая компания: Владелец; Клиент — о нем заботимся; Сотрудник — на третьем месте. А он решил перевернуть: сотрудник — главный, клиент — второй, и акционеры — третьи. Партнеры приняли в штыки (4 учредителей). Докажи, что лучше работает. Пришлось доказывать. Сейчас все меньше вопросов.

• Сжечь стратегии сверху. Все-таки акционеры ее заказывали, а самоуправление было в рамках следования стратегии. А теперь — самонаправление, акционеры уже не диктуют.
• Режим 4+1: 4 дня работаем, пятый — рефлексия и самопланирование будущего.
• Принятие решений consulting advice.
• Круг доверия circle of trust — представители кругов + учредители, в нем зарплаты, карьера, увольнения.
• Open office — открытое пространство, зоны тишины и зоны работы, можно работать из дома.

С прошлого года — процессы с живыми организациями, опыт отрефлексирован, выделены интегральные блоки и принципы, приходят компании хотят внедрять бирюзовые принципы.

А параллельно у Ринардаса шла собственная ветка развития. Они организовали детский садик. А потом Школу и второй садик. У компании была торговая база, ее на этом этапе продали. И он взял свою долю от продажи и купил землю, построили Школу. Уже не за счет компании, акционерам хватило предыдущей истории.

Называется Долина опыта. Садик: поняли, что вести ребенка 1 час — перебор, 3 семьи сооснователей сделали садик в Тракае. И не традиционный, а чтобы ребенок рос в свободе. Дальше дети растут, нужна школа. Первая попытка — неудачная, 1 учительница и мало детей, отложили. Потом дети росли — сделали. И там сделали школу. круглое здание, и нашли место со вторым садиком. Отговаривают родителей вести детей, потому что есть пруды — можно провалиться, много клещей и так далее. То же со школой, классы достраиваются.

График: приезжают — время на свободную игру на улице, потом разминка, медитация. Медитацаию ведут не только менторы, но и сами дети, и те, кто не мог выдержать, когда сам ведет — принимает. Дети выбирают чем заниматься, можно не делать ничего. После обеда — секции, танцы. В завершении дня — рефлексия. И уборка — дети сами убирают пространство школы, плюс одна из мам помогает.

В Долине опыта есть формальный директор, но она больше координатор и команда менторов. Садик — Вальдорская + уличная педагогика. Школа — система еще строится. И это — один из вызовов, который пройти. Круги доверия — самое интересное: решения принимают команды, и если надо сделать что-то, встречи по вредам каждый месяц, видят все финансы и принимают решения.

Подход Джозефа Кенделеа Путешествие героя. Уже в конце доклада, в сокращении. Кризис — это зов, что-то стучит. Дальше встреча с драконами — и они не снаружи, а внутри, их надо интегрировать, принять. А потом трансформация в нижней точке, и там вселенная испытывает. На предыдущем такте это был рост сметы, у школы — нет сроков, к 1 сентября будет — не успели. При этом платить надо каждый месяц. И не на что оперетсья, ты же говоришь про доверие и свободу. Как только давишь — мы не можем творить, будет не то что думали. Платить за часы, 10к в неделю в течении 2 лет, за что — они просто рисуют. И появляется развитие.

Сейчас — новый вызов. Появляется, но детали не понятны, симптомы — что-то стучится. По одному мы можем быть богатые, а вместе можем процветать. Компания — богатая, но одна процветать не может. Проект автономной экодеревни. Купили большой участок за свои с Анастасией и решили сделать поселение, 15 семей, сейчас вырисовывается. Дом экологичный и дешевый по их меркам: 100к евро 140 метров. Это еще только начинается, но движение идет.

Ксения Митина и Анна Лазукова из Точки. Тернистый путь самоуправления

Банк Точка живет по Холакратии уже 6 лет, все 3500 сотрудников и это — самое крупное внедрение холакратии в мире. Ксения и Анна — холакраты: внедряют, развивают, находят болевые точки. Самоуправление — это сотня проблем, и это — правда. Но на каждую есть решение. И они делятся.

Доклад был построен интерактивно: тема, конкретный кейс, гипотезы из зала о решениях, потом их решение. В ходе обсуждения появлялись вопросы из зала, на них отвечали. Это интересно, и давало возможность самим подумать про проблемы, сопоставить варианты решений.

Но не хватало общей картины, которая бы объясняла, почему из сотни проблем для рассказа были выбраны именно эти. Может быть, именно они часто встречаются, потому что стереотипное решение — неверное? Или какие-то из них проявляются, когда приходят новые сотрудники, не знакомые с системой? Или проблемой обязательно встретятся на начальном этапе, и поэтому решили о ней рассказать. А может быть, просто взяли набор областей, который в целом покрывает все аспекты ороганизации, и из каждой — по одной проблеме. В общем, принцип отбора — неясен, и это жалко.

А еще неясно, что собственно дает холакратия, помимо пробем. Мне это напомнило некоторые доклады на ИТ-конференциях, где разработчики взяли какой-то фреймворк разработки и расказывают, как обходят встречающиеся проблемы. И из доклада совершенно неясно, достигли ли они вообще целей, ради которых этот фреймворк выбирали, получают ли от него пользу? Или они просто не решаются признать свою ошибку при выборе? Или выбор — политический, и отменить его нельзя? И это интересно не только на общем уровне, но и по поводу каждой проблемы, например, в виде «вот здесь — грабли, но если на них не наступать, то решение эффективнее, чем тот же самый процесс в классической схеме», или «вот здесь у самоуправление — слабое место, но оно преодолевается вот так», или «здесь для эффективного использования надо преодолеть такой-то стереотип, а он устойчивый и периодически вылезает, особенно у новичков», или как-то еще, квалификация-то может быть разной. И ее тоже не хватало.

Дальше — мои заметки по ходу доклада.

Тема: горизонтальное лидерство. Что делегировать, как приоритизировать, от чего отказаться. Ответственность — не на лидере, а распределена среди сотрудников.

Кейс: есть 3 встречи в 1 час: разбор финансов на годовом планировании; собеседование; сихрон тактика встреча всей команды. Что выбрать? Варианты из зала:

• собеседование делегировать, финансы передоговриться, тактика
• взять кандидата на тактику, пусть познакомится
• делегировать финансы и тактику, сам — на собеседование
• у них в компании нельзя позвать на несколько встреч, и если получается, что встречу нельзя назначить — думают про узкое место

Их ответ: зависит от ситуации, в принципе штука штатная. В холакратии менеджерские функции — 10-15%, основное должно быть чем-то другим.

Где вы берете всех ответственных людей, которые могут работать в самоуправлении? Ответ «мы взяли всех лучших людей Екатеринбурга». У них — жесткий отбор, и есть портрет людей, которые могут работать в самоуправлении.

Вопрос: что спрашивать на собеседовании, чтобы отсечь неподходящих? Варианты из зала:

• Как бы учился и какие результаты
• Опыт фриланса и предпринимательства, хотя бы в детстве
• Локус контроля внутренний и внешний — брал ли ответственность
• Работали ли в коллективах со скрам — фрилансеры диковаты
• Факап-истории: если был факап — значит была ответственность, и показывает как разбирался
• Самое важное — софтскиллы
• Расскажите, чем гордитесь. И какие достигли в команде, с коллективом.

Они спрашивают по софтскилл, но неформально

• что ты делаешь после работы
• как проводишь выходные
• как ты думаешь, хороший ли ты друг

Конкретных правильных ответов нет, есть детали. Если человек сисдит с детьми — как рассказывают об этом. Или ходит в тренажерку — тоже как ходит и зачем.

Есть стажировки для кандидатов, тестовые дни. И многое можно увидеть: поднял ли бумажку, помог ли кому-то. Нарочно ситуации не создают, а наблюдатели — все. Спросят у всех: берем? И это ответственность кто возьмет. Тестовые дни — наполненные, чтобы человек раскрылся, и решили — берем или нет.

Холакратия — это НЕ анархия. Несмотря на то, что это работа без правил, начальников и дедлайнов. Но может так восприниматься и снаружи компании, а внутри компании. Есть конституция, она гибкая, живая и трансформируется, но она — действует. Роли, зоны ответственности, домены, миссии. То есть правила есть, и есть язык описания ответственности. Не только через культуру.

Как с детьми: в твоей комнате делаешь что хочешь, а в других комнатах — нет.

Если собирутся 10 хороших людей — не факт, что будет хорошо работать. Описано, что делают — в роли. Если деляют что-то еще — то надо описать, если не делают — то почему. Если правило не нравится — его меняют. Правила — для достижения результата.

Роль — это зона ответственности. Проблема, если человек не выходит за границы своей ответственности — идут серые зоны. Холакратия повернута на сотрудниках — а польза компании? Ты делаешь хороший тренинг, а в чем польза компании?

• Если ты видишь человека, который ждет у входа в компанию — спросить и помочь, незаивисимо от роли. Вылезти из своей коробки и подумать про компанию.
• Если ты на горячей линии и что-то сломалось — то повесить плашку в инет-банке что сломалось. Можно выйти за зону ответственности, войти в чужую. Понимать, что польза от сделанного больше, чем вред от не-сделанного.

Как делаем? Онбординг, тренинги на входе. Но человек сам кайфует, если понимат, как сделанное им даст

Вопросы. Страх, в первую очередь у топов — не влезть в чужую область. Есть люди, которые хватаются за одно, второе, третье — и не завершают — что делать. Ответ: холакратия — власть смелых людей. Буть готов, что любой может придти и предложить изменить область твоей ответственности. Любой моет придти на встречу другой команды и попробовать нанести пользу — вынести историю.

Если в каком-то решении больше пользы, чем риска — то делай.

• Вопрос: а если сотрудник недооценил? Ответ — попозже.
• Вопрос: Миссия — классно, но у ВТБ тоже есть миссия. Что мотивирует сотрудников Точки? Ответ — попозже.

Принятие решений. Страх, что быстрое принятие решений — большие риски. Кейс: есть две инициативы: убрать стадию у скоринга; сделать подсказку у клиента в инет-банке.

Два способа обсуждения:

• Собраться на тактическую встречу, там обсуждается текучка. Подсказка — вопрос для нее, рисков там нет. Решения принимаются на ней, и несогласуются. Можешь вообще сам сделать.
• Со скорингом — есть ответственные, юристы, комплаенс-менеджеры. Их собирают. И дальше — возражения. Консент — не принять, что нравится всем, а где нет возражений-рисков. Нет бесконечным идеям улучшениям предложения. Но если возражения есть — то идет работа как снять напряжение, но без таких рисков.

Вопрос: Как поженить холакратию с зарплатами, увольнениями и трудовой книжкой. Как все 11 ролей в книжке? Я взял новую роль — будете доплачивать? Надо действовать самим, придумывать.

У них есть грейды, не только ИТ и аналитики но и бизнес-тренер, фасилитатор, лидер, диалог-коучи. Сделали роль для писания грейдов.

Еще есть ротация. Чтобы сотрудник не просто увольнялся, а чтобы было мягко. Есть роль ротация и роль парковка. Парковка — на две недели, можешь найти другую зону ответсвенности. Благо холакратия очень мелко режет ответственность. Родилось из напряжение: «лидер может снимать с роли — это же начальник». Дошло до якорного круга, там политика, и четко написано: когда снимается с роли, за что — точно увольнение, когда и на сколько паркуется. При этом раньше лидер снимает с роли — подразумевало увольнение, сейчас — нет.

Если берешь другую роль — предупреждаешь лидеров, что меняется распределение времени. Способ предупреждение — соглашение.

Договоренность, что ты оплата за грейды. Есть основная роль, и там грейдируешь и оплачивается. Но если вам нужно — можете доплачивать.

Бизнес-стажировки в Точке. Будете 3 дня ходить, придете на законодательные и управленческие встречи и так далее.

Самый крупный факап холакратии в Точке, вернее в еще в 24ru. Факап — давали инструменты, не работая с культурой, не объясняя смысл тактик и законодательных встреч. Кажется, что пожинают плоды до сих пор.

У нее лично 11 ролей — и это 11 тактик в неделю — и каждый раз думает, надо ли ходить.

Кейс из зала — провисшая ответственность на приеме. Его позвали, прособеседовали, а потом проект закрылся, обещали новый проект, но через некоторое время выяснил, что те, кто собеседовал — уже уволились, и непонятно: вроде офер был, но к кому приходить с согласию — неясно. Его разобрали — скорее всего, провисла передача дел. И предложили связаться, обещали решить.

Владимир Земляной и Клавдия Саблук. Почему самоуправление не работает

Владимир — владелец группы компаний «Сибирский кедр». Компания внедряла самоуправление и практически самоубилась. Впрочем сейчас, после многих ошибок, вроде получается пойти верным путем. Но результат покажет будущее.

А вообще путь внедрение — это проявление нескольких распространенных ошибок. Во-первых, отношение к методу как к «волшебной таблетке», которая магическим образом перестроит работу. Во-вторых, внедрение для того, чтобы «нанести пользу сотрудникам для их блага, в то время как сами сотрудники этому сопротивляются. Мне эти истории хорошо известны еще по периоду внедрения Scrum, лет 15 назад было много подобных докладов, да и сейчас встречаются.

Рассказ был несколько сумбурный, перемешивались истории и ретроспективное видение из сегодняшнего дня. В отчете я его отчасти восстанавливаю. Компания занимается ландшафтным дизайном. В пике — было 8 ЮЛ, максимально 120 с производством, на котором дворники и рабочие, сейчас производства нет и осталось 30 человек.

Тема с самоуправлением возникла 3 года назад. По сути Владимир делал самоуправление для себя — он устал с операционкой, не мог заняться с проектами. Но всем говорил — для людей. А люди — не понимали. При этом у него была иллюзия, что для реорганизации достаточно одного рассказа, ну пусть нескольких. Он так и сделал, а потом уехал куда-то отдыхать. А в результате директор сделал свою компанию, и к нему ушла существенная часть людей, бригадиры и мастера, и заказы, для которых была нужна регулярная деятельность. Обороты сильно сократились, и вообще учредители решили что компанию надо закрыть и вывести капитал. Владимир не согласился, как-то с другими владельцами договорился о выходе и продолжает один уже на кредитные деньги.

Первые два года они шли сами, по книгам. И только год назад, после описанных проблем, позвали Диму Зацепина консультировать, Дима и вытащил драйвер Владимира «уйти из операционки», и много другого, сейчас как-то налаживается, и потому, что есть понимание что делать, и потому, что остались люди, которым самоуправление не чуждо. И хотя прошлый год — в минусе, на этот смотрят с оптимизмам, нашли новую нишу, в которой пробуют работать, при этом компанию бывшего директора привлекают к проектам там, где нужно регулярное исполнение, а сами занимаются продажами и работают как генподрядчик.

А теперь — заметки по докладу.

Когда на первое собрание позвал и сказал «я придумал, вам будет хорошо». А люди не понимали. Ложный альтруизм — не работает.

Иллюзия, что будет Цель «реанимируем ландшафт»“, и все равноценные побегут делать, и сделают. Самоправление ВМЕСТО регулярного менеджмента и совсем без него. Это не так, там много процессов, да еще гибкая Не Или/или, а И. Самоуправление, особенно на начальном этапе, требуют большего включения лидера. Раньше думающая голова одна, а сейчас надо передать многим.

Иллюзия команды — будем делать что захотим, никто не уволит. Людям дали свободу, но не научили, и не сказали про ответственность. И еще дисциплина. Дисциплина — что это? Когда занимался бегом, триатлоном и на начальном этапе тренировок нужна дисциплина, пока ты не поймешь. Пока не получен опыт, нужна дисциплина.

Я тут хочу отметить, что тема «я — гуру, научу тебя, а потом ты сам» — по прежнему звучит. Фишка в том, что так — не работает. Сам может только повторить известное, а вот чтобы начал сам делать неизвестное — нужен выход в режим коучинга. Это известная с 1960-х модель ситуационного лидерства: между directing и delegating лежит coaching и supporting, прямой переход — не работает.

И на докладе была реплика Димы: «Нет, дисциплина — в том, что после ошибки будет ретро». Свобода — это ответственность после каждого шага. Дима говорил: начинаем встречи в календаре писать. Владимир никогда не делал. Но тогда от других нельзя требовать. И задача не дисциплина, а сформировать у персонала осознание: что хочешь и зачем.

Эволюция ответственности

• Ошибиться нельзя, потому что плохо получится и наругают
• Ошибиться можно, но виноват не я
• Ошибиться можно, и я беру на себя ответственность
• Ошибаться круто, ведь на ошибках я расту

Сказать «переходите на самоуправление и будете сами принимать решения» — наивно, потому что привыкли, что принимают другие. Сетовать на отсутствие инициативы — тоже наивно, потому что не организовано. А еще с детьми: говоришь «проявляй инициативу», а потом «нет, плохая инициатива»

Трансформационная иллюзия. Увидел всех творцами с искрой божьей, которая забита травмами — проведи сеанс психотерапии и они станут классными. Реально ждал, что агроном станет финансистом, всю карту напишет, маржу, рекламу, бизнес-план. А он — с кайфом цветочки выращивает. Далеко не всем надо, надо слушать и смотреть на людей. Вера в людей — он видит, соглашается, ему интересно, пробует, но у него не получается, ему «давай подскажем». Не смотрят на реальные возможности человека. И получается мультик про обучение страуса летать. На одной вере скилы не прокачатся.

Для меня это очевидно, на одной вере в свои силы нельзя научиться брать интегралы или решать физические задачи, надо методы осваивать, обучаться. Почему-то, когда говорят про организацию, об этом забывают, а ведь там — свои навыки. Может быть потому, что некоторые прокачивают их в детстве, когда организуют товарищей на всякие игры и активности без взрослых. И оттуда илшлюзия, что есть у всех — ведь у некоторых — есть, хотя их не учили. Да, их не учили, но у них был детский опыт, это — не врожденное умение. А у других — его не было, вот и учат.

Самоуправление невозможно без смены картины мира как лидера, так и людей в команде. Мысли (опыт + инфа) — Решения — Действия — Последствия. Новую информацию можно подгружать.

Роль лидера — создать среду, где люди могут трансформироваться. Не только вера в людей. Обязательно пространство, где люди будут получать новое. Какая информация, что загружаете в мозг. И нужно давление среды, чтобы информацию превращать в опыт. Среда побуждает меняться.

Иллюзия управления: описали домены и драйверы, и тут оно пойдет. Взяли социократию, сходили на курс к Ване, познакомились. Нарисовали круг, драйвер компании — и надежда, что заведется. Это та же ситуцация, как с человеком, который купил резинки для фитнеса и положил в шкаф на полочку, не занимается. А потом он говорит «фитнес не работает, я такой как был».

Принцииальные сложности. Беря принципы за основу и не понимать сути, применять инструменты, не разобравшись как работают. Паттерны — как кубики. Но нужен должный фундамент. И это — принципы, и нельзя их не применять.

Я отмечу, что это — неверно, потому что есть кейсы применения паттернов в корпоративной среде в небольшой части компании, где принципы применить нельзя. В самой социократии применение принципов — один из паттернов, применение которого позволяет много сэкономить на соглашениях и работе в конкретной ситуации, потому что можно опереться на принцип. А без них надо больше думать головой и разбираться по месту. Но вот не думать — точно нельзя, и даже принципы лишь облегчают, но не освобождают от этого совсем.

Прозрачность. Все записывайте. Открыли зарплаты, начали записывать встречи. Но получалась свалка, где ничего не найдешь. Тут как нервная система для реакции. Не просто записывать, а структурировать. В том числе для онбординга.

Равноценность. Вовлекайте людей в решение, которые влияют. Видна опасность — зачем всех привлекать, отвлекать от работы, им же не интересно. И тут две опасности: делать решение без тех, на кого влияют. Из лучших побуждений — зачем привлекать, они работают. Систему мотивации без людей придумывали.

Консент. Он любит дорогие автомобили, купил спортивный автомобиль, но не почувствовал разницы — потому что не умел такими управлять. Так и консент — можно не поняв формально применять. Только спустя три года объяснили. он кажется простым, суперкар. Но реально надо научиться применять.

Ответственность. Реагируйте когда возникает потребность, берите отвественность за направление движения организации. Производственные домены зарабатывают деньги. Договорились, что 30 % маржи. Они упираются, берут только проекты с высокой маржинальностью — а их мало, и оборота за год не хватило на все расходы компании.

Эмпиризм. Проверяйте предложения, идете эмпирические эксперименты. И вот тут: ты должен всех собрать заинтересованных, провести через непонятный консент, да еще учить влияние на компанию. А мы еще через неделю соберемся и отменим. И зачем мне это?

Постоянное развитие. Регулярный обзор результатов того, что вы делаете, вносите поэтапные изменения. Так — не работает, берите обязательно все. До мая встраиваем среду, учимся все делать — и потом идем работать.

На мой взгляд, этот тезис — следы надежды на волшебную таблетку, которую надо научиться правильно глотать — и тогда она сработает. Но, думаю, от обучения понимания будет больше, и это позволит идти к результыту. А кейсы постепенных изменений — есть.

Результативность: вкладывайте время в то, что приближает к целям. Мы только недавно начали думать про цели компании. И одно дело — личный драйвер, а другое — компания. Ретро, стратегии, OKR — и теперь понятно что делать как-то… И только после этого можно оценивать.

Цель: создание сплоченной развивающейся команды специалистов. Давайте социократии учитсья — нет, у нас операционка. Ну мы же сами придумали. Да, учимся. Но цель — сформирована командой. Но я тут хочу сказать, что если команда забыла про цель — значит нифига это не цель.

Самоуправление — это инструмент. А он поставил его во главу угла, и даже решил, что неважно, если кто уйдет. Самоуправление не работает, когда все идет к вымышленной картине в своей голове. В погоне за компанией будущего легко потерять настоящее. Держаться за людей до последнего веря, что самоуправление нужно всем и что они захотят расти — большое заблуждение. Так компанию легко потерять. Самоуправление нужно не всем, а еще многие мимикрируют. Переход по любыи, искреннему желанию. Лидер формирует среду, среда формирует культуру. Вкладывайтесь в среду. Идя в самоуправление — ты запускаешь маховик трансформации. Он раскручивается. Всегда есть следующий шаг.

Алина Шарова. Путь от семейной школы для детей к горизонтальному сообществу для людей всех возрастов

Это был рассказ о построении новой школы. Ведь мы все хотим жить в мире, где есть открытость, свобода, доверие, безопасность, красота, чистота без грехов, неравнодушие, любовь, служение ближнему и дальнему, поддержка. И надо показать детям такой мир и научить так жить. А традичционные сад и школа учат совсем другому. Надо создать пространство любви и служения, и жить в этом мире вместе с ребенком. Чтобы водить машину, надо сесть за руль и поехать, на месте пассажира — не научишься.

Но на пути была типичная ошибка, идея что если хорошие люди будут вместе делать хорошее и нужное дело, то все получится, будет хороший результат. Нет, результат не гарантирован тем, что люди — хорошие. Нужны еще знания и умения, а в сложном деле лучше опираться на опыт других, известные методы. Так и тут, они шли самостоятельно, результата на получалось, но дальше среди них оказался человек, знакомый с подходящим методом: подход Чистый язык, Dramafree. Они пошли учиться и применять — и тогда начало получаться. Это было мое краткое изложение, а теперь история по заметкам с доклада.

Формально начиналось в 2016 — фестиваль свободного образования, 100 семей. Здание полузаброшенной ткацкой фабрики. Взрослые ходили на лекции, а детей водили экскурстиями, экспедиция к мазутной яме. Они туда приехали со знакомыми, 4-5 семей, которые после детского сада поняли, что школа не подходит, надо делать самим.

Но для нее началось все лет 15 назад, когда в бизнесе столкнулась, что большинство людей — не на своем месте. Уходят от ответственности, ходит по курилкам. Иди оттуда, пусть придет другой. Но она не пробила, и ушла к детям — педагогика, психология. Общаться с детям как со взрослыми.

Итак, посетили фестиваль, 6-7 семей договорились стартовать с сентября. Подход школа-парк, много студий на выбор, человек определяется, ступени мастерства, можно не ходить. Аренда первого этажа воскресной школы. Большой спортивный зал, вылезать из окон в парк к соснам. Один основной педагог и шесть приходящих.

Ценности:

• свобода выбора с опорой на себя;
• свобода думать, говорить, проявлятсья;
• безоценочность: с тобой базово все ОК, проблдемы в конкретных поступках и ситуациях, а не каких-то твоих дефектах;
• обучение через дела, имеющие смысл;
• движение;
• свой темпе;
• быть всегда в ресурсе;
• ошибка — часть в пути к мастерству;
• понимание себя и других;
• учение — непрерывный процесс;
• знания и умения- инструменты для достиженияцелей, не самоцель;
• сотрудничество и самоуправление

С чем столкнулись в команде: митинги проходят сумбурно, слышат громких; сплетни; многочасовые переписки; нестабильные взрослые — никто не умеет; взрослые в роли аниматоров (увлечь) и полицейских; нет сил и времени на узнавание детей; нет желания вкладываться; выгорание.

Дети пришли из директивных семей, а им сказали «можно все, правила изобретем на ходу сами». У детей: воровство, агрессия, хаос, нарушение правил, дети прячутся от взрослых.

Год прошел, денег дофига, результатов нет. Таблицу умножения не учат, читать никто не учится и так далее. При том что завлекалок дофига. Родители-потребители услуги требуют отчета: вот вы закладывали компетенции — где они». Получается не горизонтальная кооперация, а вертикальная. А те, кто организовывают — еще и не могут или не хотят открыто показать, как они лажают и не справляются.

Вопросы: зачем учить 15 лет, если потом станут курьерами, потому что дети не берут знания? Как учить, если там не берут? Она сама готовилась к занятию, вкладывалась и готовила картинки. Картинки детям нравятся, а потом все сливается.

И главный вопрос: как не убить товарища, который не подстраиваться.

И в этой точке кризиса они нашли подход Чистый язык, Dramafree. и пошли учиться.

• Умение давать обратную связь, не спасая. Либо молчат, либо уж спасают
• Знать конструктивные и деструктивные состояния, управлять ими.
• Фасилитация групповых обсуждений как сети взаимодействий, интеллект всей группы. Учились разговаривать в сетевой группе, а не когда один транслирует или громкий с оппонентом, а фасилитатор смотрит.
• Непосредственный опыт вместо наблюдения, отстранения
• Равность в высказывании идей, прояснение вместо отстранения
• Поддержка и ресурсы
• Прозрачность системы

Про понимание. «Мне не нравится хаотичная школа» — оказывается, не про то, чтобы посадить за классические парты и уроки по правилам, а чтобы внешним учителям устойчивое расписание, это — разумная штука.

Обучение понимаю важно. Есть опыт Liverpool John Moores University. В 2005 степень получали 49%. Анализ: студенты не получали обратную связь, не понимали ожидания профессоров, не умели управлять состояния. Это исправили и к 2011 степень получали 73%

Они в 2016—2022 научились понимать друг друга. Для нее принимать решение — быстро поубивать мух, а для другого — проехать на колесе обозрения, посмотреть со всех сторон. Помогло.

В 2019 разошлись на два проекта. Потому что выяснили, что есть принципиально разные ожидания родителей.

• Вертикальное обучение, когда ученик — объект. Невозможно без принуждения, внешней мотивации, завлечения.
• Новая система образования, основанное на обучении и самообучении, мы доверяем развитие образования. Развитие через внутреннюю мотивацию.

Первые два года пытались устоять на двух стульях, и это не получалось. 3 семьи ушло, 20 семей осталось.

У нее самой старшая дочь отказалась ходить в школу. Потому что мама декларировала свободу, но потом давила «ты же хотела».

2019—2022. Дубравушка. Создаем среду, сообщество. Тем, кто хочет просто частную школу — их много вокруг, можно отвести туда. Если кому-то нужны компетенции — объединитесь в группу и сделайте, родители объединялись, многое узнали. Все люди — уникальные, предприимчивые, сонаправленные. Каждый — лучший специалист по самому себе.

Самонаправленное образование. Ответственность — на учащемся, движение на внутреннем драйвере, не тащить как бычка на веревке. Неограниченное время для игры. Доступ к инструментам культуры — включая гаджеты. Доступ к помогающим взрослым. Ролевая модель взрослого. Разновозрастная среда (старшие опекают младших, те смотрят на старших). Стабильное, поддерживающее, уважительное сообщество. Понятные правила и защита их. Соуправление.

Понятные правила и защита. Самоуправляемая команда и самонаправленное образование. В обоих случаях — создаем среду. Уважение, доверие, интерес, неосуждение, принятие различий, деятельность со смыслом для человека, отказ от манипуляций.

Дети в большей охотой учатся у детей, а не у взрослых. Ребенок, который только что научился на скейте хорошо учится. Ее научили играть в шахматы.

Детям важно узнать: как распоряжаться временем; как предлагать продвигать идеи, собирать команду, доводить до результата — или не доводить; иметь опыт автономии.

Дети сами чистят дорожку, один приходит первым — начинает, потом другие. Потекли батареи — сами подставили банку. Изучают разное — греческий, историю, на лыжах — для любого проекта можно найти компанию. Мастерская и прочие. пыление идеи. Комитеты по задачам. Включая операционку: потекла батарея, прикрутить пол, который жарит.

Пришла семья, мама — мыть посуду, папа — конструктор для детей, из досок, которые остались от прежнего. Сразу поняли — это свои.

Роль сотрудника: делаем для детей больше, делая меньше, помогая раскрыться.

Ролевая модель проактивного взрослого: Проявлять интерес к детям, это главное. Самим соблюдать правила. Как равные — проверка «сказала бы взрослому». Если рисовать — рисую, даже если никто не пришел. Невозможно уважать педагога, который орет. Разбираться, понимать — сверять картины мира, а не спорить. Разделяет роли родителя и сотрудника.

Свобода — это не вседозволенность. На первом году их размотало, потому что взрослые не видели границ — и дети за ними.

• Общий сбор — раз в неделю, по желанию.
• Правило можно менять — но через общий сбор, приходишь и предлагаешь.
• Больше 100 правил о которые споткнулись.
• Дети сами видят небезопасные места. И могут предложить правила.
• Рассудительный комитет — люди разного возраста, задача — установить было ли нарушение и помочь запомнить. А если считаешь дурацким — меняй.
• Медиация конфликтов.
• Правило «кто придумал — тот и водит». Придумал аттестации — можешь сам, можешь педагога позвать и найти средства.
• Не думай за детей.
• Расписание — хаотичное.

Расходы — и люди сбрасываются. Сейчас тяжело, многие уехали, но получается собирать. Обязанности: уборка дома, участие в рассудительном комитете, посещение экстренного общего сбора.

Чему учатся дети: принимать и знать себя, особенности, потребности; вести переговоры с людьми разного возраста; мыслить независимо; ответственность по запросу. Учатся родители — тоже многому. Они сильно выросли в своем родительстве.

Хорошо заботиться и классно жить.

Сейчас: тратят подушку безопасности; не оформлены и находятся в финансовой тени, нет ОПФ; нет подростков — приходят по одному и уходят, надо несколько совпавших чтобы было интересно; часть участников уехала; не приходят новые; людей мало, задач много, выгорание; не реализуются академические запросы (математика). Каждая такая семья влияет на окружение — видят, расползается. Так что судьба проекта неясна. Но при этом сейчас она с детьми в Турции 13 детей в доме, трое из школы — все время не было конфликта, потому что дети умеют взаимодействовать.

Что после такой школы, что она формирует? Люди, которые берут ответственность. И умеют ставить цели и достигать. А еще — другие вечно страдают, а из такой школы выходят позитивные, это опыт аналогичных школ, и выпускники оценивают это как самое важное.