Просмотр исходного текста страницы Краткое описание уровней Спиральной динамики

Я активно рассказываю про уровни системы ценностей Спиральной динамики на разных площадках и в разных коммуникациях. И решил в этой статье дать краткое представление об общей конструкции уровней Спиральной динамики и о содержании конкретных уровней — на основании своих презентаций и докладов — для того, чтобы можно было давать ссылки заинтересованным лицам. Слайды — из [[Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016)|доклада на AgileDays-2016]].

: '''Предупреждение'''. Представленный здесь материал — {{red|моя авторская интерпретация}}. Я представляю, чем он отличается от версии, изложенной в книге '''Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика»''', и считаю эти отличия '''обоснованными логикой развития''' организаций в целом, и ИТ — в частности. Уже произошедшее со времен проведения исследований развитие позволяет скорректировать представления о старших уровнях, которые на момент исследований в 60-е — 70-е годы были лишь слабо намечены в будущем. Если Вы хотите глубже разобраться в системе уровней, то стоит прочитать '''полное (а не краткое) описание в книге''' авторов. А затем — наложить на него Ваши представления о развитии общества и организаций, особенно это касаается старших уровней - в окружающем мире Вам видны их проявления.

= Конструкция Спиральной динамики =

В основе — '''типы ценностей'''. '''Тип ценностей''' представляет собой фрейм, способ мышления.

* Что важнее — организация или инициатива?
* Нужно ли жертвовать чем-то ради других? Если да, то ради кого?
* Нужно ли изменять мир и каким образом?
* Важно ли спокойное существование? В чем оно заключается?

Ответы на подобные вопросы не произвольны, они '''образуют устойчивые конструкции — value mem (vMem)'''. Их выявил в ходе экспериментальных исследований автор Спиральной динамики, Клэр Грейвз (Clare Graves).

Наполнение конкретными идеями в каждом типе возможно разное: высшей целью может быть мировое господство религии или захват всех мировых рынков вашей корпорацией, но при этом методы действий и место индивидуума в них будут совершенно идентичными.

Типы ценностей '''сформировались в устойчивые взаимосвязанные конструкции по мере развития общества''' и были '''зафиксированы в культуре''' и транслируются через нее: когда высмотрите исторический фильм или читаете о прошлом, вы воспринимаете соответствующий фрейм. При этом каждый '''следующий уровень включает в себя предыдущие'''.

= Описание уровней =

'''Уровни кодируются цветами'''. Грейвз настаивал, что цвета вместо слов выбраны для того. чтобы избежать каких-либо ассоциаций и коннотаций, и в них '''не следует''' искать смысла.

Уровни образуют '''дихотомию Я — Мы'''.

Описание уровней приведено на схеме, при этом дополнительно показана цветовая кодировка Фредерика Лалу, приведенная в его книге о '''бирюзовых организациях будущего''' ([[Блог:Максима Цепкова/2016-01-15: Фредерик Лалу - Открывая организации будущего|мой отзыв-конспект]]), соответствующих '''желтому''' уровню Спиральной динамики.

[[Файл:Действуй опираясь на ценности а не просто применяй инструменты Максим Цепков.pdf|page=8|800px]]

На каждом уровне делаются '''открытия''', которые '''сохраняются на последующих'''.

[[Файл:Действуй опираясь на ценности а не просто применяй инструменты Максим Цепков.pdf|page=9|800px]]

= Уровни в примерах =

Уровни, помимо краткой формулировки, описаны в виде небольших сюжетов. Имена персонажей - произвольны и всякое совпадение является случайным.

== Протестировать релиз ==

Можете попробовать написать что-то похожее для подобной активности в Вашей области: что такое заключить крупную сделку, или провести семинар на новую тему, или что-то похожее.

А здесь — история тестировщика Васи.

: <font color="NavajoWhite">██</font> '''Потыкать что-нибудь'''
:: Вася только-только стал тестировщиком и пришел в компанию и первый раз тестирует программу. Он, конечно, посмотрел описание, но программу не изучил. Тем не менее, ему дали задание протестировать этот релиз и он пытается проверить, ориентируясь на имеющийся документ и свои представления, но, в целом — не понимая, то ли он делает, каков будет результат и боясь, что он будет неудовлетворительным и он не пройдет испытательный срок. И обратиться за помощью он боится по той же причине — компания незнакомая и он не знает, как это повлияет на его оценку.
: <font color="Violet">██</font> '''Проверить, как у нас принято'''
:: Петя, более опытный тестировщик из той же команды и знающий программу, объяснил Васе, что надо проверять в релизе, и Вася это запомнил. И теперь тестирует именно так. А еще Петя сказал, что в компании принято обращаться к коллегам за помощью, особенно когда имеешь дело с чем-то новым. Что лучше спросить, чем сделать неправильно по незнанию. И Вася чувствует поддержку в своей команде — но компания за ее пределами по-прежнему не знакома и внешнего взаимодействия он опасается.
: <font color="Red">██</font> '''Героически проверить все, что смог придумать'''
:: Вася задумывается, что это он все время тестирует одинаково, как ему когда-то объяснил Петя. И начинает пытаться делать разные другие действия в программе. И иногда программа падает, возникают различные ошибки. И вот уже он при тестировании героически нажимает все кнопки подряд, и радуется большому количеству сыплющихся багов. Впрочем, некоторые модули упорно не ломаются, но он — все равно ищет баги. Но при этом после релиза иногда обнаруживаются ошибки в тех функциях, которые он считал надежными и не проверил, или просто не успел, потому что все время потратил на другие части, или просто забыл.
: <font color="Blue">██</font> '''Провести проверку строго по регламенту'''
:: Вася понимает, что сначала надо проверять самый важный функционал, а еще — не забывать про множество функций в программе, которые надо проверить. И пишет регламент, по которому дальше тестирует. Регламент становится предметом гордости, все время дорабатывается, и проверка идет строго по нему. Отступление не допускаются, и быстрее — никак нельзя. А еще регламент позволяет поручить проверку людям, которые слабо знают программу, и это — важно, потому что релиз надо протестировать быстро, и на это время хорошо бы подключать других исполнителей.
: <font color="Orange">██</font> '''Проверить сложные нетривиальные кейсы'''
:: Работая над регламентом, Вася постепенно начинает разбираться во внутреннем устройстве программы, связи ее модулей. И зная о доработках, понимает чувствительные точки в других функциях, на которых это может сказаться. Поэтому часто быстро находит нетривиальные ошибки в новом релизе. И это его личное первенство, борьба за количество багов. А вот тестирование по регламенту он отдает другим — это скучно. Пытается переложить на разработчиков, объясняя, что уж минимальную работоспособность они должны проверять сами или жестко высмеивая случающиеся ляпы. Но вот наиболее перспективные для сложных багов места в регламент тестирования не вписываются, ссылаясь на их сложность. Они действительно сложны, но еще это место, в котором баги легко возникают, и он его бережет…
: <font color="LawnGreen">██</font> '''Вместе со всеми тестировать и тестировать'''
:: Васе таки объясняют, что задачей является не поиск максимального количества багов, а выпуск хорошего релиза, который ждут пользователи. И система тестирования перестраивается, теперь релиз тестируют вся команда вместе, Вася активно участвует в этом своими знаниями и умениями, а места, которые часто ломаются — выписывают и за ними совместно следят. Но, к сожалению, далеко не всегда дружное и совместное тестирование дает нужное качество, в релизе оказываются баги. Особенно когда релиз надо почему-то выпустить срочно, и даже в такой совместной работе команда не успевает все проверить.
: <font color="Yellow">██</font> '''Проверить в срок критичные кейсы и новый функционал'''
:: Для быстрого и качественного тестирования релизов в системе выделяется критичный функционал, который надо проверять всегда — не как жесткие регламент проверки, а как небольшой чек-лист. Второй чек-лист для каждого релиза свой — это тестирование нового или измененного в нем функционала. Проверку чек-листа при тестировании разбирают члены команды, Вася занимается теми пунктами, которые требуют специальных умений тестировщика. И отвечает за ведение чек-листов.
: <font color="Turquoise">██</font> '''Проверить с учетом ожиданий заказчика по срокам и функционалу этого релиза'''
:: Оказывается, что новый функционал далеко не всегда проверяют так, как предполагается работа с ним пользователей. Кроме того, при высокой скорости выпуска релизов в новом функционале часто возникают недоделки, которые полагают незначимыми. Иногда они действительно являются незначимыми, пользователи используют это редко и могут справится обходными путями. А иногда оказывается, что из-за недоделки выполнение пользователями своих новых функций оказывается недопустимо медленной, и новые возможности практически не могут быть использованы — хотя заказчик на это рассчитывал. Поэтому Вася начинает думать о сценариях предполагаемого использования нового функционала, эргономике работы и сроках выполнения пользователями своих операций по-новому. И возникающие недоработки оценивает именно с этой точки зрения, понимая, какие из них недопустимы в релизе, а что можно отложить до более позднего исправления. Вася понимает, какие функции и когда нужны пользователям в новом релизе и участвует в его планировании и тестировании с учетом этого.

== Успешно завершить проект ==

Из позиции руководителя проекта.

: <font color="NavajoWhite">██</font> Наконец-то у меня приняли этот проект
:: Коля совсем недавно стал вести проекты, и для него самое страшное - сдача проекта. Потому что там он сталкивается с не слишком понятными ему представителями Заказчика в гораздо большем количестве, чем в ходе проекта. Иван Иванович (Ваня, он тоже молодой), менеджер проекта от Заказчика говорит, что они все должны завизировать акт приемки, и для этого надо устранять замечания или объяснять, устно и письменно, что замечание не может быть принято, обосновывать сделанное. И эти замечания - совершенно непонятные, странные, и Ваня тоже не понимает, что они значат. Иногда можно просто объяснить, почему что-то сделано так, и этого оказывается достаточно, иногда приходится что-то переделывать, иногда объясняешь так долго, что кажется - придется-таки переделывать, и тут вдруг представитель заказчика соглашается. И сколько будет таких замечаний, тоже предсказать нельзя. Иногда проект шел с трудом, а сдача - хорошо, иногда - наоборот. В общем, когда проект, наконец-то, принят, это приносит большое облегчение.
: <font color="Violet">██</font> Танцы с бубнами вокруг непонятных замечаний завершились успешно
:: Коля уже знает, что каждая сдача проекта - это не слишком понятное ритуальное действо. При этом принимающая сторона. обычно выдает некоторые претензии по поводу проекта. разного характера, накоторые следует отвечать своими ритуальными действиями: на одни - слать объяснительные письма с обоснованием, на другие - обращаться к начальнику и просить его написать бумагу, на третьи - писать бумагу начальнику, того, который высказывает претензию. содержание тоже должно быть разным, в одних случаях надо отвергать, в других - признавать вину, и обещать доработать потом, некоторое надо устранить сразу или согласиться на небольшое снижение оплаты. Почему эти заклинания действуют и проект в конце концов оказывается сдан, он не понимает, но зато - чувствует. А когда случай сложный - идет к руководству. И в конечном итоге проект оказывается сдан...
: <font color="Red">██</font> Я заставил их принять проект и признать нашу правоту, несмотря на врагов
:: Гена сдает проекты Заказчику очень жестко. Он уверен, что проект сделан наилучшим образом, а вина на всех недоделках лежит преимущественно на сотрудниках Заказчика, которые плохо выполняли свою работу, не предоставили своевременные документы и так далее. А теперь - пытаются скрыть свой непрофессионализм претензиями. Но у него все записано. Поэтому на сдаче - он жестко прессует их, вспоминая различные случаи, и не стесняясь эскалировать. А есть еще другие - которые тоже должны принять проект, хотя к его реализации отношения не имели, и успех проекта для них - успех конкурента. Это - враги и поступать с ними надо как с врагами. И часто под этим напором проект оказывается сдан. Правда, следующего проекта не следует, и отношения оказываются испорченными, но по этому поводу Гена не волнуется. В конце концов, и нечего иметь дело с таким Заказчиком. А если Заказчик все-таки проект не принимает - ну что ж, каждый может проиграть битву.
: <font color="Blue">██</font> В соответствии с процедурами и регламентами проект был сдан заказчику
:: А это - Дима. Он знает, проект не просто должен быть сдан - то, что сделано - должно быть пущено в эксплуатацию, заработать. А до этого - пройти приемочные испытания. И все это должно быть пройдено согласно регламентам. И Юра следит, чтобы регламенты были своевременно написаны и согласованы, а потом - следит за их исполнением, как собственными сотрудниками, так и сотрудниками Заказчика. И постепенно проект оказывается завершен и сдан...
: <font color="Orange">██</font> Мы поняли интересы ''принимающих'' проект и обеспечили их удовлетворение.
:: Женя давно понял, что принимают проект люди. И у каждого из них есть интересы по поводу сдачи проекта, и главное - сделать таким образом. чтобы принять проект им было достаточно выгодно. Некоторым, правда, надо, чтобы в процессе принятия проекта были обнаружены недочеты, одним - для того, чтобы использовать это для подтверждения статуса, другим - потому что это позволит немного снизить стоимость проекта, а это входит в их служебные обязанности. И такие интересы Женя тоже принимает во внимание, ища разумный компромисс и ведя переговоры. И проект оказывается сдан, обычно - быстро. Будут ли результаты проекта использоваться. и можно ли их вообще использовать - Женю не волнует. Однако, если это волнует принимающих - Женя, взаимодействуя с ними, выясняет их интересы и старается обеспечить, чтобы результат проекта действительно можно было эксплуатировать - в том виде и объеме, в котором это нужно заинтересованным лицам. И это у него тоже получается.
: <font color="LawnGreen">██</font> Проект стал частью большого общего дела
:: Вася уверен, что их проекты несут радость людям, и становятся частью жизни на земле. И завершение проекта - это это включение его результата в единый мир как органической части. Понятно, что в этом процессе могут быть отдельные трудности, новую часть мира, сделанную в проекте, надо подогнать к остальными, но совместными усилиями этого точно может добиться. А те, кто излишне критикует сделанное и вообще полагает его плохо подходящим для использования в этом мире - безусловно несут в мир зло. Как можно не понимать общего движения? Да, Вася знает, что такие люди встречаются, но когда они становятся на пути общего дела - их приходится устранять, если, конечно, они сами не осознают пагубность своей позиции и не отойдут с дороги.
: <font color="Yellow">██</font> Результат проекта оправдывает ожидания, которые на него возлагались
:: Юра знает цели, для достижения которых начинался этот проект, а так же ожидания стейкхолдеров, связанные с результатом проекта. И для него успех - это когда цели достигаются, а ожидания - оправдываются. При этом он вполне понимает, что мир - меняется, и от этого меняются цели и ожидания проекта, поэтому по ходу проекта он следит за этими изменениями и старается обеспечить их соответствие, а если это сложно - то вместе со стейкхолдерами ищет решение. 
: <font color="Turquoise">██</font> Результат встроился в большую систему, принес плоды и развивается дальше
:: Юра понимает, что мир не ограничивается проектом и его целями, потому что каждый проект - часть более крупного проекта или движения, а результат проекта - должен стать частью большой и развивающейся системы. И стейкхолдеры проекта - они лишь представляют эту большую социальную систему в некоторый период времени. Поэтому результат проекта не просто должен оправдать их ожидания, и достигнуть цели, а встроится в объемлющую систему и развиваться вместе с ней - а чтобы достигнуть этого недостаточно просто понимать цели и ожидания стейкхолдеров, надо еще хорошо разбираться в самой социальной системе.

Отдельный интересный вопрос во всей этой истории - как Коля в процессе развития превращается в Гену, потом - в Диму, Женю, Васю и Юру. Он тут оставлен за рамками статьи, потому что для раскрытия этого надо останавливаться на промежуточных уровнях перехода.

== Вписаться в коллектив ==

: <font color="NavajoWhite">██</font> Освоиться и разобраться в новом незнакомом месте
: <font color="Violet">██</font> Стать «одним из нас» в закрытом уютном мирке
: <font color="Red">██</font> Завоевать свое место в подразделении и включиться в борьбу друг с другом
: <font color="Blue">██</font> Принять порядок компании и вносить вклад на своем месте
: <font color="Orange">██</font> Начать приносить ожидаемую прибыль и соревноваться с другими
: <font color="LawnGreen">██</font> До конца осознать общие ценности и вместе делать общее дело
: <font color="Yellow">██</font> Найти '''свое место''' в команде и начать вносить вклад в достижение ее целей
: <font color="Turquoise">██</font> Вписаться в компанию, ее деятельность и внешние связи

== Построить отношения с заказчиком ==

: <font color="NavajoWhite">██</font> Начал общаться, меня не гонят
: <font color="Violet">██</font> Понял работающие способы общения
: <font color="Red">██</font> «Построил» заказчика, он делает то, что мне требуется
: <font color="Blue">██</font> Наладил регламенты взаимодействия
: <font color="Orange">██</font> Научился манипулировать и добиваться своего
: <font color="LawnGreen">██</font> Заказчик понял, что мы вместе делаем общее дело
: <font color="Yellow">██</font> Понял цели заказчика и интерес команды, чтобы работа пошла
: <font color="Turquoise">██</font> Совместно с заказчиком выработали общие цели и путь и пошли по нему

= Соответствие менеджменту =

== Уровни Спиральной динамики и Волны развития Тоффлера ==

[[Файл:Действуй опираясь на ценности а не просто применяй инструменты Максим Цепков.pdf|page=16|800px]]

== Уровни Спиральной динамики и традиционный менеджмент ==

Уровни спиральной динамики, традиционный менеджмент и стили управления по Адизесу.

[[Файл:Действуй опираясь на ценности а не просто применяй инструменты Максим Цепков.pdf|page=17|800px]]

В [[Спиральная динамика: понимай ценности – и действуй! (Максим Цепков на SQAdays-16)|докладе на '''SQAdays''']] я давал соответствие '''уровней с жизненным циклом корпорации Адизеса''', слайды 19-20.

Подробное представление можно составить, опираясь на книгу '''Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»''', в которой он дает описание описание организаций разного уровня. Надо только иметь ввиду, что Лалу использует собственную уровневую систему, основанную на синтезе уровней Спиральной динамики, Интегрального подхода Уилбера и ряда других, и его уровни системы несколько отличаются от уровней Спиральной динамики — я пишу об этом в [[Блог:Максима Цепкова/2016-01-15: Фредерик Лалу - Открывая организации будущего|отзыве на книгу]]. В если брать все уровни, соответствующие классическому менеджменту — красный, синий (янтарный у Лалу) и оранжевый, то их совокупность практически не отличается, то есть речь идет о перераспределении отдельных качеств внутри этой тройки.

Лалу так же дает описания организаций старших уровней — зеленого и желтого (у него — teal, переведенный как бирюзовый).

== Уровни Спиральной динамики и ИТ-менеджмент ==

[[Файл:Действуй опираясь на ценности а не просто применяй инструменты Максим Цепков.pdf|page=24|800px]]

[[Файл:Действуй опираясь на ценности а не просто применяй инструменты Максим Цепков.pdf|page=25|800px]]

[[Категория:Спиральная динамика]]