Просмотр исходного текста страницы Блог:Максима Цепкова/2010-07-07: Учитесь летать

Я хочу написать про книжку по управлению знаниями "Учитесь летать".

В пятницу я совершенно случайно оказался у стойки секретарей в тот момент, когда они получали комплект купленных книг и взял одну полистать. А когда она мне понравилась, то внаглую утащил один экземпляр почитать. И за выходные прочитал 2/3, а сейчас - до конца. Что говорит о качестве книги (и о ее объеме :)) - я достаточно редко глотаю профессиональные книги такими темпами. Книга - замечательная, и в своем личном рейтинге я бы сопоставил ее с такими книгами, как UML Файлера или SCRUM Книберга. Потому что она написана практиками и излагает практические вещи, а не глубокую теорию. И эти практические вещи можно пробовать применять - в разном порядке и объеме. Общая идея - главное начать, а дальше - оно пойдет. И, собственно, именно это мне импонирует. Конечно, несколько режет глаз несколько несдержано-рекламный характер изложения, но если отнести его просто на индивидуальный стиль авторов, то особой проблемы он не составляет. Есть же люди, восторженно относящиеся к своей работе и ее результатам, и это не страшно :)

Теперь о содержании. Книга написана на примере '''очень''' большой компании - BP (British Petrolium) и это, естественно, накладывает свой отпечаток. Но это не страшно, а, наоборот, стимулирует применять предлагаемые практики осознано, а не механически. Сами же практики безусловно полезны и применимы. Более того, часть из них по-сути встроены в процедуры SCRUM, например, процедура разбора полетов при "обучении в процессе" - это типичная ретроспектива, и шаблон проведения (как я его слышал на какой-то из сессий от Бибичева) - тот же самый. Думаю, все выросло из одних корней. Однако, книга ценна тем, что там много акцентов и деталей по проведению всех этих процедур. С моей точки зрения, многие из описанных практик можно применять в нашей компании, и часть из них не требует создания каких-то специальных условий, хотя другие - требуют некоторого предварительного вложения сил. Но не технического - тут усилиями Стаса у нас есть все возможности, а организационных. И умственных, то есть определенной перестройки сознания.

Кстати, если говорить о технических составляющих, то книга написана '''очень''' давно (2001) по материалам еще более старым (1997-1999). Солидная часть технического обеспечения, касающаяся интернет-технологий вышла за рамки корпоративных решений на просторы общих сетей. И если технологии форумов и сообществ, думаю, развивались параллельно и обогащались, то социальные сети типа "Мой круг", думаю, зародились именно внутри корпораций и уже оттуда пошли как общедоступные проекты. Впрочем, я могу ошибаться, этот предмет я не слишком знаю. В любом случае, надо следует делать поправку на накопленный со времени написания книги опыт.

Если говорить о практическом применении, то хочется отметить два момента, которые пронизывают книгу насквозь. Во-первых, документальная фиксация и следы на будущее. Она не должна быть исчерпывающей, основы знаний все равно в головах, но она должна позволять найти информацию и выйти на контакт с ее владельцами. Собственно, во взаимодействии с заказчиками мы давно поняли, что по любой встрече нужен краткий протокол. и он сильно повышает ценность. Да и по обсуждениям внутри тоже делаем, хотя не всегда. Это первый момент.

Второй момент - это координатор/фасилитатор/модератор, который участвует во всех процессах. И к подбору которого надо подходить тщательно. На самом деле, это важно. Его роль важна, от него требуются определенные умения и способности, это должен быть подходящий человек. И успех применения практик во многом определяется именно им. И здесь нужна поддержка компании. Людей, интересующихся и способных к такой деятельности надо выявлять, поощрять и учить. Они не появятся сами. Заметим, что в нынешних условиях даже если человеку такая деятельность нравится, он может легко реализоваться вне компании, в публичном интернете и, быть может, с большим признанием. Именно поэтому, если компания заинтересована в управлении знаниями больше, чем на уровне инициативы сотрудников, то она должна заняться поиском подходящих координаторов. Заметим, что хотя в книге при описании каждого вида деятельности для поддерживающего ее человека применяется одно и то же слово - фасилитатор, реально для разных практик от него требуются разные способности и разная деятельность, то есть с большой вероятностью это - разные люди. И, если говорить о нашей компании, то эта сторона их деятельности касается компании в целом, а не отдельных команд. 

Вообще, если говорить об управлении знаниями в нашей компании, то основная потребность - именно в обмене между командами, в ведении общего банка знаний. В последнее время в эту сторону идут активные движения. И в принципе, на мой взгляд, можно пробовать применять конкретные практики, это не займет много ресурсов. Но надо помнить о этих двух вопросах: фиксации результата и наличии ответственного за конкретный фрагмент процесса, который обеспечивает активность.

{{wl-publish: 2010-07-07 14:48:29 +0400 | MaksTsepkov }}