2025-12-11: Очередная встреча OKR-Russia - ожидаемо хорошо
Вчера был на очередной мини-конференции OKR Russia. Встреча бесплатная, проходит раз в квартал на разных площадках с обеда и до вечера, три доклада и workshop. Прямой трансляции нет, но записи выступлений потом выкладывают на канале. Прошлый раз я был в сентябре и мне понравился формат – интересные выступления о практических кейсах и живое общение. И, что интересно – кейсы не только про внедрение с нуля, но и про пересборку метода под различные условия.
Выступления
- Анна Лазарева и Евгения Коваленко из Русский Экспресс. Как внедрить OKR в 54 командах и выжить
- Устинья Уткина из Р-Дистрибуция. Использование OKR в условиях кризиса
- Антон Магжанов из Астрал-Софт. Как OKR встроен в ProductOps-систему и почему мы это сделали - про интеграцию OKR и SAFe
- Панель по использованию OKR при кризисе в компании, помимо выступающих участвовал Антон Вахонин, руководитель дирекции программы лояльности Альфа-банка, а вел Руслан Юсупов.
- Workshop Евгений Адамов. OKR и котики: как ставить амбициозные цели и их достигать с модельным кейсом стартапа подписки для владельцев котиков, который получил финансирование под 10-кратное увеличение базы, и теперь им надо придумать способы достижения и поставить цели. Были типичные ошибки и правильный алгоритм.
Теперь про доклады подробнее.
Анна Лазарева и Евгения Коваленко из Русский Экспресс. Как внедрить OKR в 54 командах и выжить
Маленькое предисловие. Пару лет назад на ПИР я слушал клевый доклад Юрия Проскурни «Управление изменениями по-русски: модель 5 встреч», в начале которого он говорил о способе адаптации в России западных моделей, в частности ADKAR: вместо подготовки изменений мы начинаем с конца, руководство говорит: «всем завтра начать применять и отрапортовать», а потом люди разбираются. У меня есть конспект, кому интересно.
Так вот, в Русском Экспрессе произошло тоже самое: компания успешно росла, но руководство решило, что можно – лучше и быстрее, генеральный взял нового операционного директора, тот выбрал OKR как правильное средство. В результате со стратегической сессии в Дубае в феврале 54 команды приехали со своими целями, не слишком разбираясь, что с этим делать и понятным отношением «все проходит, OKR тоже пройдет». Тем более, что компания реально интенсивно росла, +200 человек за 2024 год.
Поэтому про цели вспоминали к накануне чекина, как-то готовились ответить на совещании, и снова забывали. К лету ситуация стало очевидно, что все менеджеры – в текучке, OKR не работает. Под внедрение OKR была сформирована команда. Анна – руководитель, она в компании давно, а Евгения пришла в 2025 году под эту задачу. Анна работала с топами, Женя – с мидлами, выступление было совместное.
Команды – разные, от 6 до 300 человек, и их много. Цели тоже получились очень разнообразные. Для начала – нужна фокусировка. Они для начала пошли к клиентам. Русский экспресс продает туры, но основные клиенты – не отдыхающие, а турагенты. И основная проблема была в том, что ответ на запрос приходит долго, день-два, а покупатели сейчас так долго ждать не хотят. Это дало фокусировку, выделили 15 команд, которые влияют на скорость обработки запроса и начали предметно работать. В битриксе канбан-доска с инициативами и отслеживание их в рамках спринтов. И иногда добавляли операционку – то, что интересно дирекции. И пошли изменения.
Следующим этапом было собрать OKR как бренд внутри компании. Они создали артефакты, при этом везде используют символику Лего: вы получаете лего-набор без инструкций, OKR – способ сборки, инструкция по получению целого. Курсы, welcome-воркшоп, ретро-воркшопы и так далее. Цель – результат – задача. И регламенты – еженедельные встречи, межфункциональные команды, база знаний, обязательная для прохождения.
У них сезонный ритм целей, а не квартальный – так устроен бизнес. В Холст сделали процесс с этапом генерации целей. Если не получается – зовешь помощь. Влияние на ключевые результаты, горизонтальная сверка для выравнивания между отделами. На встречах по постановке целей на сезон участвует ИИ-коуч и ИИ-аналитик – помогают сформировать и цели в правильном формате, проверить согласованность.
На основе первых команд сформировалось коммьюнити – эксперты русского экспресса, мотиваторы-лидеры. И процесс пошел, чекина стали проводить сами эксперты, и это была их инициатива. Презентации на чекин готовы за день, и топы и другие участники их просматривают, потом задают вопросы, а не просто слушают в день чекина. Топ-команда реально вовлечена и это – классное изменение.
Начали работать по модели ADKAR, сняли все метрики под соусом опроса. Сейчас страдает Desire. Сделали дорожную карту, в феврале будут пересматривать. Дашборд с метриками в realtime, он второй по популярности в компании. И еще применяют модель SPEC зрелости команд. На следующий год в планах 20 команд по отделам и 5 команд команд по сквозным изменениям, и OKR-team из активных руководителей. И ИИ будут шире подключать в помощь.
Если бы начать процесс с начала, то внедряла бы не так. НО в ситуации, когда команды уже приехали с целями – тоже можно работать.
Устинья Уткина из Р-Дистрибуция. Использование OKR в условиях кризиса
Компания придумывают новую технику в России, производят в Китае. В 2025 столкнулась с кризисом: выручка, продажи и ФОТ росли, но не сбалансировано, и в результате чистая прибыль рухнула втрое. Система целей в компании была, но там были долговременные цели развития неспешными проектами. Их решили приостановить и решать проблемы.
Провели антикризисную сессию: собрали проблемы и инициативы со всех топов, и провели двойное ранжирование: экспертная оценка важности и попытка посчитать. Дальше попробовали объединить в логические блоки: маркетинг, ФОТ-расходы и юнит-экономика. Дальше в каждом блоке собрали OKR, проверили трассировку наверх в прибыль, потом инициативы вниз с примерной раскладкой по спринтам. 188 инициатив на старте, 43 после оценки. 3 цели с 12 ключевыми показателями и 3 кроссфукциональные команды по их достижению.
Пример решения: если есть проблема сокращения операционной прибыли при сохранении валовой, потому что недостаточно оцениваем расходы на ФОТ, то решение – привязать 85% переменной ФОТ к прибыли отдела.
Почему пошли снизу-вверх? Потому что на уровне топов было видно, что расходы поплыли куда-то не туда, но куда именно – сверху было не видно, топы переругались о причинах. Поэтому и решили провести сессию, спросить людей снизу о проблемах и возможностях изменений. Поэтому метрики OKR собирали из инициатив, а не наоборот.
В целом оно сработало, прибыль увеличилась, хотя не сильно восстановить прибыль все-таки не удалось (в презентации были цифры). Основная проблема такого расхождения – менеджеры очень оптимистично оценивают финансовый эффект от достижения цели, обычно он оказывается гораздо более скромным. При этом оценка реальной отдачи от инициативы, чтобы отказаться от неверного, идет медленно, команды работают в проектном квартальном ритме, а не в парадигме быстрой оценки перспектив. Очень сложно отказаться от того, что начал уже делать
А еще командам сильно не хватало лидеров, как следствие недостаток фокуса: переносы встреч, отказ от участия, приоритет операционки. Так что в принципе метод работает, но нужна гибкость и лидерство. В двух командах из трех руководители ушли из компании, вместо них пришли другие, и они поменяли портрет кандидата, стало получше. И это урок: когда начинаете использовать OKR – оцените людей, готовы ли они. Однако, все-таки, эффект дало не только то, что OKR сковырнул слабый менеджмент, он ускорил динамику изменений, и в целом она оценивает как 60% вклада системы и 40% вклада смены менеджмента.
Антон Магжанов из Астрал-Софт. Как OKR встроен в ProductOps-систему и почему мы это сделали
Астрал-Софт входит 1С, обеспечивает электронная отчетность, документооборот, подпись, КЭДО. 1.6 млн клиентов, и топовые банки тоже. 30 лет, много продуктов с разной стадией зрелости и разных рынках, Антон – CPO.
Антон рассказывал об интеграции OKR и SAFe, которые когда-то были внедрены в компании как не связанные подходы. Stage gate подход, в презентации была схема? где раскрашены элементы SAFe и OKR. Сначала идет отбор гипотез, а на втором гейте после дискавери – OKR-мастер организует работу, чтобы по инициативам появились черновики OKR, описывающие влияние на метрики. Дальше на PI-планирование? исходя из отобранных в рабоу инициатив получаются квартальные OKR. В конце уже фидбек от метрик. Чекины OKR отдельно не проводят, они совмещены с демо, но в тех командах, где демо месячное есть чекин внутри.
По целям – есть жесткие рамки, что является обязательным в составе целей.
- Рост доходов по всем бизнес-направлениям при сохранении уровня расходов 2025 на уровне 2024. Продукты разной зрелости, так что метрики тут были различны.
- Повысить качественные метрики продуктов (uptime, время простоя и другие): есть жесткие корпоративные заказчики, надо их удовлетворить, и при этом не потерять средний и мелкий бизнес.
- Запустить кросспродуктовые стратегические инициативы, например, online-оплату во всех продуктов – там сложная модель дистрибуции.
В целом получилось. Рост от 18% до 300% – продукты и рынки разные, 300% – эффект низкой базы. Косты – сохранили. Все корпоративные SLA выдерживаются, и нагрузку массового сегмента держат. По стратегии – в стадии запуска ключевой кроссплатформенный проект по номинальным счетам: этого никто на рынке не делал, сроки сдвинулись, но пилот уже запущен, масштабирование ожидается.
Зачем нужен OKR, если есть SAFe? SAFe – он про поток. Добавление OKR донесло бизнес-ценность до команд, и показала на какие бизнес-метрики он влияет. Добавили метрики бизнеса и технической поддержки, и важно, что это есть в демо.
Постановка целей, отношение к ним многое проясняет о команде, в том числе вовлеченность. Как относится техлид, главный тестировщик и другие серые кардиналы.
Проблемы – есть. Основное – паттерн в головах, что должно быть 100% выполнения и это привязано к премиям. Это исправляют постепенно. И наблюдаемость – многое сейчас смотрят руками.
На этом – все.
[ Хронологический вид ]Комментарии
Войдите, чтобы комментировать.