Изменения

Теперь вернемся к конференции в Питере. Я хочу отметить вдохновляющий доклад Алексея Обровца про лидерство. Как сказали из зала в вопросах "вы - Данко, который зажигает", и это - правда. Конечно, для части аудитории это звучит как сказка, неуместная к практическому применению в реальном мире. На это я могу сказать, что каждый сам выбирает мир, в котором живет, через призму собственного восприятия, и лично в моем мире доклад уместен, и сказкой не является. Еще я хочу отметить доклад Анны Обуховой, посвященный отдыху как деятельности, после которой появляется ресурс для работы, а также Алексея Пименова, Евгения Идзиковского, Татьяны Гавриловой и , Миры Петрунько, Олега Федоткина и Алексея Власова.

Отличительной особенностью было большое количество докладов по психологии, в том числе от профессионалов. При этом в докладах были очень простые техники и относительно известные модели. Что, думаю, адекватно уровню основной части аудитории. Вряд ли ситуация принципиально изменится, потому что аудитория конференции непрерыввно непрерывно обновляется, лишь малая часть участвует в каждой конференции, полагая, что получили достаточный импульс развития, чтобы вернуться только через два-три года. В теории такой базовый ликбез нужен в программах обучения, включая школьные, а на практике этого нет.

Отмечу что книжное знание это не слишком заменяет. Например, книга Канемана "Думай медленно, решай быстро" с моделью быстрого и медленного мышления известна достаточно широко, но вот практического понимания, что значит лишь редкое включение медленного энергоемкого мышления и как с этим эффективно жить и действовать от ее прочтения не возникает, требуется риземление приземление теории на практический материал - что и обеспечивают такие доклады и воркшопы, как были на конференции. А еще отмечу, что широкая известность вовсе не означает, что книгу читали все. Впрочем, читать - не обязательно, достаточно понимать соответствующие концепты. При этом, поскольку вся работа ИТ-шника - применение мышления, то такое знание я бы полагал частью базовой подготовки, hard skill, а вовсе не полезным дополнением. Сопоставимым с пониманием user story или общей организацией различных интерфейсов или базовым знанием применяемых современных языков разработки или современной организацией процесса разработки. Понятно, что тут у многих тоже поверхностные представления в том смысле, что знают только применяемый в конкретном проекте варианты, а концептуально разбираются не всегда, но все-таки представление глубже, чем про устройство мышления и личности человека. Но ситуация меняется, и доклады на Teamlead - явный индикатор. У меня, кстати, есть [[Модель личности|концептуальная сборка на эту тему]], и, надеюсь, я на ее основе сделаю доклад на московской Teamlead.

* Команда 12-17 человек еще остается цельной, но появляются уже отдельно продукт и проджект с разными фокусами управления, делим Discovery и Delivery. Меньшая часть - discovery, product, а большая часть delivery, project. Важно их разделить. Очень большой соблазн, когда product вмешивается в текучку project. И задачами в Jira должен управлять project, чтобы не ломалось планирование. В докладе было жестче - ставить, но это вопрос workflow, буфер будущих работ можно формироdатьформировать, важен момент запуска.

Дополнение. Во время доклада лично мне стало видно, как постпенно постепенно проявляется деление на основное производство, техноструктуру и стратегический апекс по Минцбергу (Структура в кулаке). И это - интересная штука.

Работа с узкими звеньями - Теория ограничений Голдратта, 40 лет назад книга Цель. Алгоритм: (1) # найти узкое звено, (2) # поставить его на 100% загрузку, (3) # подчинить весь поток ему, (4) # устранить узкое звено. Узкое звено - ресурс ограниченной мощности. Только один в каждый момент в системе. Его нельзя устранить, будет перемещаться. И по каждому шагу есть нюансы.

Подчинить производственные процесс узкому звену. Как? Например, через ограничение запуска в работу. Есть WIP-лимиты. И лимит должен быть такой, чтобы у узкого звена должна быть работа. WIP-лимиты пропускную способность НЕ увеличивают, но могут уменьшить. Они работают на время производства. На узкое звено тоже надо ставить WIP-лимит - чтобы ограничить количество переключений, утомляемость и т.п. Надо ли стаивть ставить WIP-лимит после узкого звена? Ресурсов там хватает, но вот задержки могут возникать - и WIP-лимит фокусирует на завершении работы, а не на запуске.

Ресурс непостоянной доступности. Например, архитектор, который приходит рандомно или по пятницам и делает ревью. Или казначей, который раз в месяц согласует бюджет, или сервис, используемый разделеморазделяемо. Он приходит и разгребает. Если фичу подготовил в понедельник, а ревью в пятницу - лежит неделю, а в пятницу - быстро. Время производства увеличивается, но оно не столь страшно.

* СслабыеСлабые, проблемные моменты* Мысли из общения и ситуация, особенно в кризисе.Подсветки из 360 и матрицы компатенцийкомпетенций.

* Обязательность и последовательность: убеждения соответствуют ценностям. Как сочетать увольнения и человчный человечный подход?* Социальное доклазательство доказательство - сила того, что делают другие

Рефлексия - избавляет от невозможности делать выбор - потмоу потому что уже подумал. Про профессиональную жизнь, про личную жизнь. И если подерсусь подерусь с девопсом - будет запланирвоанная запланированная драка. Рефлексия: личностная, коммуникативная, интеллектуальная (прокурчивание прокручивание в голове сценариев). Подростка часто надо оставить впокое в покое - гормоны бушуют. И коллегу тоже надо оставить в покое - эмоции, другие факторы. Рефлексия - свобола свобода разговаривать: получать обратную связь, задавать любые вопросы, спокойно относитсья относиться к чужим слабостям - потмоу потому что знаю свои. Не сотрудники, не коллеги, а Люди, и они хотят на работу.

Нужно ли меня выпинывать из зоны комфорта, чтобы расти, или я выхожу сам? Этот вопрос задаешь, это меняется со временем. В новой сфере первое время может быть тяжело, потмоу потому что много информации. Но в любой сфере есть кайф от результата - потом. Серфер - много раз падает, захлебывается. А потом впервые едет на доске с небольшой скорости. И так же ты впервые выходишь с инициативой, сам и тебе легко, оно получается.

Доклад начался с примеров резкого внедрения инноваций "с первого числа", сверху TopDownб TopDown, которые часто проваливаются. И рассказ про Теорию диффузии инноваций, которая позволяет придти к успеху. Придумал Evetett Rogers, идея в том, чтобы разделить на пять групп вовлечения: инноваторы (3), ранние последователи (13), раннее большинство (34), позднее большинство (34), лаггарды (16). Если рассмотреть IDE, то инноваторы сидят на beta, ранние последователи (адоптеры) видят инновации как средство достижения успеха и обновляются сразу после релиза, раннее большинство узнает из новостей и обновляется около месяца, позднее большинство узнает от коллег и обновляется за 3-4 месяца, а лаггарды сидят на старом до последнего, пока могут. И надо последовательно захватывать эти группы, а не внедрять сразу для всех. Тогда инновация действует в отдельных командах, отдельные сотрудники разделяют и поддерживают, есть обратная связь.

У этих групп - разная логика принятия решений об инновации. Предположим, есь есть новый фреймворк вместоRuby вместо Ruby of Rails. Инноваторам надо придти, показать что есть, и там должно быть что-то новое, чего нет у остальных. Ранним адоптерам - что обновлась обновилась стабильная версия, и неплохо, если фреймворк в инфополе представляют как новый шаг. Чтобы привлечь раннее большинство, надо прокатиться на пару конференций, выпустить статьи и позиционировать как возможную замену. А позднее большинство пойдет, когда фреймворк уже его активно используют, и люди боятся отстать от поезда. Лаггардов тащить не надо, придут сами когда-нибудь. Инноваторам и ранним адоптерам важнее суть иннвации, а для большинства работает пhедставлениепредставление, а не суть, и надо по-другому представлять.

Какие проблемы? Психика ошиблась и повесила неверное чувство. Или выдала неверную мысль. Человеку закрадывается мысль "я - еж" и куча доказательств - черная одежда, люблю мясо и т.п., но ежом не станешь. А вот если мысль "я некомпетентен" - вполне можеim можно поверить в рационализацию.

Визуальное мышление - способность ясно концептуально выражать свои знания, это не про картины, которые рисуют художники. И это был замечательный доклад, как делать визуальные представления, схемы, делать их ясными. Фокус был на mind map и концептуальные карты, но было много других диаграмм. И в большом количестве были примеры диаграмм с ошибками, которые Татьяна комментировала. Понятно, что примеры без картинки пересказывать бесполезно, так что дальше - записанные тезисы, и они не дадут впечатление о полном содержании доклада. А еще в презентации много содержательных слайдов, которые Татьяна не рассказваларассказывала, ее можно использовать как справочник. Например, типы диаграмм для разных видов знаний.

Ошибки. 1 рода, серьезные: семантические, смысловые - вы неверно или неполно видете область, к которой рисуете карту, и систеные системные - вы плохо структурируете область. Ошибки 2 рода синтаксические и эргономические - это погрешности, они ухудшают восприятие.

* правила бьюзена Бьюзена - об оформлении

Разница мужчин и женщин. У мужчин - выше поленезависимость, выделить главное из шума. А у женщин - лучше детализация. Можчины Мужчины стремятся к новому, женщины - лучше сохраняют старое, умеют с ними работать.

Успокоить стрессовую систему. Чтобы организм разрешил пойти в действие. Два состояния: мне интересно и мне страшно. Мне страшно - кора отрубается миндалиной со-товарищами. Они чувствительны к адреналину и кортизолу. Адреналин - действует около 5 минут, кортизол - распад около 1.5 часов. Пришел email 200мс организм напр=ягаетсянапрягается, вырабатывает - и там 1.5 часа последействие. И если там 400 писем - то фигня.

Отдыхать надо ДО ТОГО, как устал. Два времени обеденного перерыва. Если обед рано - то к концу дня уставали меньше. А те, кто успел сильно устать - не успевал восстанвливатьсявосстанавливаться.

* Ритуалы завершения, дневники благодарности - как раз даюn дают устойчивость, мы получаем энергию идти дальше.

Владислав - тимлид в ML-команде Лаборатории Касперского, в ней много разных ролей - лингвист, ML-инженер, MLops, спец по статистике и так далее. Запрос команды был именно на совместное обучение, которое бы не просто дало новые знания, а повысело повысило общение в команде, понимание проектов друг друга, отчасти было тимбилдингом и так далее. Было несколько неудачных кейсов, когда запуск такого обучения провалился: онлайн-курс, книжный клуб, участие в семинаре, который вела соседняя команда. Провалы по разным причинам, в докладе рассмотрено. А один кейс - удачный. В удачном случае они смогли поставить цель и найти контент, которая объединит всех. Цель - дать общий язык для обсуждения своих проектов всеми специалистами, и для этого - пройти курс ML Deep Learning. Формат - перевернутый класс, каждый на неделе смотрит лекцию в удобное время, а потом - семинар, на котором сначала один из сотрудников подробно рассказывает прослушанное в преломлении к практическому применению в проектах: где моно применить, или почему точно не применять, а потом остальные по 5 минут высказываются о том же самом. И в таком виде формат взлетел. По оценкам - материал средненький, а вот семинары - понравились. Так что хотят повторения. Ингредиенты успеха: целеполагание - зачем им, вовлеченность и мотивация, формат, администрирование, релевантность, планирование, ритм. И стоит их оценивать, когда вы организуете такую штуку.

* Индивидуалист. Ему не интересна команда и не интересен один проект, он рабтает работает в позиции консультанта