7796
правок
Изменения
Новая страница: «{{Conf-Ref}} Следом за Saint Highload в конце июня прошел [https://teamleadconf.ru/spb/2023 '''Saint Teamlead''']. Она была чут…»
{{Conf-Ref}}
Следом за Saint Highload в конце июня прошел [https://teamleadconf.ru/spb/2023 '''Saint Teamlead''']. Она была чуть менее многолюдна, чем Highload, и собрала примерно 1700 участников, если я правильно помню. Онтико начал проводить эти конференции парами, и следующая пара будет в ноябре в Москве. Это удобно для тех, кому актуальны обе конференции, а таких много. Потому что и для разработчиков и для тимлидов актуальны и технологии и софтскилл. Кстати, московский Teamlead будет включать треки KnowledgeConf по управлению знаниями и TechLead - эти конференции не взлетели как отдельные, несмотря на актуальность тем, потому что аудитории потенциальных участников сильно пересекаются, а побывать на большом количестве конференций могут себе позволить далеко не все.
Теперь вернемся к конференции в Питере. Я хочу отметить вдохновляющий доклад Алексея Обровца про лидерство. Как сказали из зала в вопросах "вы - Данко, который зажигает", и это - правда. Конечно, для части аудитории это звучит как сказка, неуместная к практическому применению в реальном мире. На это я могу сказать, что каждый сам выбирает мир, в котором живет, через призму собственного восприятия, и лично в моем мире доклад уместен, и сказкой не является. Еще я хочу отметить доклад Анны Обуховой, посвященный отдыху как деятельности, после которой появляется ресурс для работы, Алексея Пименова, Евгения Идзиковского, Татьяны Гавриловой и Миры Петрунько.
Отличительной особенностью было большое количество докладов по психологии, в том числе от профессионалов. При этом в докладах были очень простые техники и относительно известные модели. Что, думаю, адекватно уровню основной части аудитории. Вряд ли ситуация принципиально изменится, потому что аудитория конференции непрерыввно обновляется, лишь малая часть участвует в каждой конференции, полагая, что получили достаточный импульс развития, чтобы вернуться только через два-три года. В теории такой базовый ликбез нужен в программах обучения, включая школьные, а на практике этого нет.
Отмечу что книжное знание это не слишком заменяет. Например, книга Канемана "Думай медленно, решай быстро" с моделью быстрого и медленного мышления известна достаточно широко, но вот практического понимания, что значит лишь редкое включение медленного энергоемкого мышления и как с этим эффективно жить и действовать от ее прочтения не возникает, требуется риземление теории на практический материал - что и обеспечивают такие доклады и воркшопы, как были на конференции. А еще отмечу, что широкая известность вовсе не означает, что книгу читали все. Впрочем, читать - не обязательно, достаточно понимать соответствующие концепты. При этом, поскольку вся работа ИТ-шника - применение мышления, то такое знание я бы полагал частью базовой подготовки, hard skill, а вовсе не полезным дополнением. Сопоставимым с пониманием user story или общей организацией различных интерфейсов или базовым знанием применяемых современных языков разработки или современной организацией процесса разработки. Понятно, что тут у многих тоже поверхностные представления в том смысле, что знают только применяемый в конкретном проекте варианты, а концептуально разбираются не всегда, но все-таки представление глубже, чем про устройство мышления и личности человека. Но ситуация меняется, и доклады на Teamlead - явный индикатор. У меня, кстати, есть концептуальная сборка на эту тему, и, надеюсь, я на ее основе сделаю доклад на московской Teamlead.
Ну а теперь - заметки с докладов. Они - в том порядке, в котором я доклады слушал.
= Богдан Гаркушин. Эволюция управления в зависимости от размера команды и масштаба проекта =
Интересный доклад про управления командами от 2 до 40 человек. Про большие он тоже говорил, но сослался, что нет опыта руководства, только наблюдение. А вот на начальном этапе - интересная эволюция того, как меняется управление по мере роста команды. Про привязку решений к конкретному числу людей можно поспорить, ко пункты - важны.
* Внушить, вновь приходящим, которые говорят, что надо все переделать и именно они знают, что нужно пользователю, что команда - тоже пользователь и именно от работы на команду ты получаешь зарплат. Но про пользователя тоже не забывать.
* Будут приходить с доп.задачами - чтобы отвлекался максимум один, а лучше решать силами смежных команд. Но я бы тут дополнил, что не надо превращать задачи в пинг-понг на смежников, это аукнется.
* С 5 человек должна быть полноценная замена. Ему - операционку, вам - развитие. Страх - а вдруг он займет ваше место - лишний, да, человек займет, а вы пойдете дальше. И далее надо поделить: 5 человек ведут основной поток, core-часть, а вы с 2-3 - делаете перспективные проекты. Вы руководите меньше частью команды.
* Команда 12-17 человек еще остается цельной, но появляются уже отдельно продукт и проджект с разными фокусами управления, делим Discovery и Delivery. Меньшая часть - discovery, product, а большая часть delivery, project. Важно их разделить. Очень большой соблазн, когда product вмешивается в текучку project. И задачами в Jira должен управлять project, чтобы не ломалось планирование. В докладе было жестче - ставить, но это вопрос workflow, буфер будущих работ можно формироdать, важен момент запуска.
* А потом команды делятся. Важно, чтобы команды были самостоятельными рабочими единицами, которые должны запускать функционал. Нанимать продуктов и проджектов: человек, который умеет работать с аудиторией и человек, который умеет вести проекты технологично. Надо сохранить эффективность, а она зависит не только от вас, но и от тимлидов: они должны подруливать там, где ты не рулишь. Схема - матричная, есть продукты и есть лиды front-back и другие.
При этом на всех этапах основная задача руководителя - заниматься стратегией. Процессы - важно, чтобы не все стало процессами, заняв все время. У него - одна встреча с лидами про точки эффективности. Если точку можно решить в существующем - решаем. Если нет - новый процесс.
Инструменты:
* Цели - горизонт год, называться моет по-разному, например, инициативы. Изменение некоторого параметра
* Роадмап - способ достижения цели
* Проекты/фичи - Это то, чем идем по роадмапу. Scrum или Kanban - не важно.
* Daily/Weekly - единственный плюс от стендапа - чтобы собирались к 12 на работе, остальное - через чатики. А вот еженедельно - надо. Фокусировка, проблемы, обратная связь что делает. Каждый пишет мини-отчет - это дает взаимную ответственность.
Про встречи отмечу, что это как раз про влияние мессенджеры, которые принципиально изменили коммуникацию. Фреймворки под это пока методологически не пересобраны, это делают практики в своей работе.
Про удаленку. Для некоторых команда - семья, работа в офисе - способ получить общение. Надо кому-то удаленка - хорошо, кому-то - нет, учитывайте это, не ориентируйтесь только на себя.
Дополнение. Во время доклада лично мне стало видно, как постпенно проявляется деление на основное производство, техноструктуру и стратегический апекс по Минцбергу (Структура в кулаке). И это - интересная штука.
= Алексей Пименов. Работа с узкими звеньями процессов и ресурсами непостоянной доступности =
Работа с узкими звеньями - Теория ограничений Голдратта, 40 лет назад книга Цель. Алгоритм: (1) найти узкое звено, (2) поставить на 100% загрузку, (3) подчинить весь поток ему, (4) устранить узкое звено. Узкое звено - ресурс ограниченной мощности. Только один в каждый момент в системе. Его нельзя устранить, будет перемещаться. И по каждому шагу есть нюансы.
Для начала про метрики. Скорость работы: это пропускная способность или время производства? Они относительно независимы. Чаще всего хотят сократить время, хотя формально "скорость" - это про пропускную способность. Узкое звено ограничивает пропускная способность - количество элементов, покидающих систему. При этом далеко не всегда оно использовано на максимум. А время производства, если не работать с узкими звеньями, будет постоянно расти, будет копиться незавершенная работа.
Про то, как найти узкое звено регулярно слышит одну и ту же хрень: это место, где скопилось больше всего работы. Это НЕ так, вполне может быть, что скопилось там, где много людей. А тут работа скапливается ПЕРЕД ним. Но тоже не факт. Реально в статике, посмотрев на визуализацию увидеть узкое звено. Надо посмотреть в динамике.
Для динамики используем накопительную диаграмму потока. Набор срезов доски на каждый день. И там есть зона, которая постоянно расширяется. И если там - буфер, то именно там накопление ПЕРЕД узким звеном. Но если мы смотрим на такой график, то таких зон роста может быть МНОГО. В этом случае определяющим пропускную способность является последний - перед которым в буфере постоянно растет количество элементов. Могут разгребать, но дальше растет.
Обеспечить узкое звено 100% загрузкой: оно должно работать на узкоспециализированную работу, которой занимаются только они. У него могут быть сопутствующие задачи. Например, у тестировщика - написание тестовых сценариев, их прогон, разворачивание сред... И если узкое звено - в написании тестовых сценариев, то остальное - отдаем.
Подчинить производственные процесс узкому звену. Как? Например, через ограничение запуска в работу. Есть WIP-лимиты. И лимит должен быть такой, чтобы у узкого звена должна быть работа. WIP-лимиты пропускную способность НЕ увеличивают, но могут уменьшить. Они работают на время производства. На узкое звено тоже надо ставить WIP-лимит - чтобы ограничить количество переключений, утомляемость и т.п. Надо ли стаивть WIP-лимит после узкого звена? Ресурсов там хватает, но вот задержки могут возникать - и WIP-лимит фокусирует на завершении работы, а не на запуске.
Расшить узкое звено. Наем людей, расширение мощностей, автоматизация... Как только расшили в одном месте - оно перемещается. Можно гонять так, что либо упретесь в заказчику (но это незагруженная команда разработки), либо в рынок, которые не готов хранить. Поэтому не надо расшивать полностью, им надо управлять.
Где лучше иметь узкое звено? Большой процесс discovery-delivery? в середине красная линия, где фича идет в реализацию. Если есть процесс исследований, 100 гипотез, производство может быть 10 фич. Отбрасывание 90%. И узкое звено держать в discovery - не эффективно. Можно держать в начале производства или в конце. Если оно в начале - управлять процессом легко, только надо договориться с продуктом. Если в конце - управлять сложнее. А по экономике: в реализации тоже есть отказ от идей, и шанс, что отвалится после первого этапа производства выше, чем в конце. И экономически его наоборот, выгоднее поставить в конце. Нужен баланс.
Ресурс непостоянной доступности. Например, архитектор, который приходит рандомно или по пятницам и делает ревью. Или казначей, который раз в месяц согласует бюджет, или сервис, используемый разделемо. Он приходит и разгребает. Если фичу подготовил в понедельник, а ревью в пятницу - лежит неделю, а в пятницу - быстро. Время производства увеличивается, но оно не столь страшно.
Ресурс неподходящей доступности может быть узким звеном, а может и НЕ быть. Вопрос - разгребает ли он накопленные задачи. Если он - узкое звено, надо расшивать. Но даже если он - не узкое звено, рекомендуется несколько эвристик.
* Если ресурс доступен рандомно - сделайте доступным регулярно
* Если регулярно - увеличьте частоту. Не 1 раз в неделю 100 задач, а два раза в неделю по 50 задач
* Повышение автономности. Поговорить и часть задач перестать пропускать через них. Был ейс, когда маркетологи согласовывали бюджет все изменения бюджета - сделали порог согласования.
* Попробуйте забрать себе внутрь.
Должны ли люди знать, что они - узкое звено? Зависит от зрелости команды. Если вы не хотите, чтобы беспокоились - можете не говорить, но если команда зрелая, и вовлечена в работу на цели, то лучше рассказать и пусть они сами ищут решения.
При применение. Узкое звено влияет на две метрики. Если они не важны, а важно качество - то узкое звено не при чем.
Про переключение хаотичного процесса с перегрузками. Это умирание. Не надо так работать, надо разбираться.
= Андрей Смирнов. Как нейросети могут помочь руководителю =
У меня это уже третий доклад про использование ChatGPT за последнее время, в тех было про использование аналитиками, в конце поста будут ссылки. А Андрей рассказывал из позиции руководителя управления в X5tech, и это руководитель достаточно высокого уровня. Оказывается, там очень много можно использовать. Собственно, в одной из компаний есть инструмент ассистирования руководителю: минимизировать трудозатраты, убрать рутину: суммаризация писем, автопланирование встреч, автопротоколирование, авторешения - вплоть до увольнения по метрикам. Все это практически можно возложить на нейронку.
Начинал он с попытки использовать ChatGPT чтобы единообразным образом поменять много должностных инструкций. Оно не получилось, вручную поправить быстрее, но зато заметил: можно попросить сделать инструкцию с нуля, и получается черновик, который отредактировать.
Получается рутинная генерация креатива. И он пошел копать. Сразу замечание: работать на русском - невероятная мука, DeepL для перевода. Что можно сделать?
* Матрица компетенций. Можно попросить сделать матрицу для FrontEnd. B если уточнить стек и что нужно, что нет - то получится качественно.
* Вопросы для собеседований. Надо придумать новое для таких-то. А если ты глава разных специализация - тоже можно попросить вопросы. Но на вопросы дальше надо получить ответы - самому в инете, по каким-то темам можно спросить AI. Например, у Mozilla есть AI с ответами на браузер. Спрашиваешь его и сравниваешь ответ на собеседовании.
* Долго собеседуете лидов, люди выучили кейсы - можно попросить придумать новые кейсы.
* Новое парное программирование на собеседовании. С кандидатом садимся с ChatGPT, версию постарее, чтобы ответ похуже. Получаем ответ, и обсуждаем, как улучшить.
* Генерация писем. Вообще вау, там кайфный фильтр эмоций. Тебе заказчик рассказал, и ты просишь переделать сотрудникам без эмоций. Или на вас накричали в письме - ты в ответ пишешь с криком и просишь переписать по-существу. Или пишут иностранные вендоры канцелярским языком - нейросеть может написать. Потом можно еще Grammrly прогнать.
* Решение сложной человеческой проблемы. Например, "мне кажется, руководитель не ценит", смотришь список, а ты пишешь "что-то недостаточно креативно" - и она порождает.
* Сделать мотивирующую речь сотрудникам. Особенно когда сам в депрессии и у тебя и так все плохо.
* Идеи для тимбилдинга, когда уже се делали, а повторяться не хочется.
* Идеи подарков. А не по кругу дарить друг другу деньги.
Суммируя все это. Если у вас нет ассистента, то ChatGPT может быть помощником, коллегой-компаньоном. На каждый вопрос нейросеть порождает много ответов, и вам выдает случайный - полезно варьировать вопросы.
Еще идея. А если записывать one2one, расшифровывать и сохранять чтобы смотреть год за годом. И интересно порождать summary встреч.
* Расшифровка: whisper.cpp - он не базовый, а на C++, ему нужен правильный аудио-файл, а расшифровать можно у себя локально.
* Текст - огромный. Есть несколько надстроек, которые разбивают на части, можно даже с помощью ChatGPT написать скрипт на питоне. И дальше в Pipedream можно написать промпт, который все свяжет, и на выходе будет summary.
Правда все это долго и муторно. Но есть guide, как из голоса генерить текст в notion. B еще есть несколько шоткатов.
Есть минусы.
* Не понимает полилог - когда разговор 3-4 людей, даже при расшифровке.
* Очень долго. Пока разобьешь, пока она обработает. У него часовой файл за пять минут, а у кого-то за час.
* Есть неточности. Русский в английский и обратно - меняется смысл.
Согласования. Хотел бы делегировать, особенно в отпуске, но не может. Проблема: нельзя скормить в ChatGPT всю почту. Но можно развернуть какую-то LLM локально. Например llama.cpp - локальный ChatGPT. Откуда брать модели - есть ссылки. А ответы в письма можно отправлять автоматически.
Пригождается и в жизни тоже.
* Ненавидит писать тексты. С появлением нейросетей наговаривает на микрофон то, что надо сделать. Расшифровывает whisper, убирает слова-паразиты - и все, есть текст.
* Доклады. Вбивает тему и аннотацию - и она делает тезисный план, и эти тезисы наталкивают на правильный план самого.
Взгляд в будущее.
* Аудиокнига на 10 языках. Есть схема, и он получает деньги.
* Auto-GPT 0.4.3 - группа нейронок, которые как команда на тебя работает. Локально разворачиваешь и говоришь "представь, что ты - такой-то, и делаешь это". Каждой ставишь задачу, они сами ходят в интернет, обмениваются данными, приносят результат.
* Два месяца общения с нейронками. И это повлияло на собственное поведение: лучше формулируешь свою роль, лучше ставишь цели людям.
Ответы на вопросы
* Применение точно не ведет с деградации руководителю, он точно поумнел. Потому что надо более понятно объяснять, и это развивает.
* Из зала: многие используют и обучают. И при этом письма, порожденные ChatGPT видно, это вызывает негатив. Ему тоже видно, поэтому надо черновик реально дорабатывать, не просто исправлять, а переписывать. Но без основы было бы не столь разнообразо и богато.
* Из зала: а можно ли, чтобы проверял тоже не человек. Он проверял вручную. Но можно попросить ChatGPT cамому проверить, он часть ошибок уберет.
* Из зала: теперь твои сотрудники узнают, как ты работаешь. Как изменится компания и отношения? Ответ: я это исследую, но не использую в работе. Пока? Я отмечу, что Юра Куприянов в работе аналитика реально использует.
И, как обещал, несколько ссылок по теме: [https://analystdays.ru/ru/talk/106715 доклад Юры Куприянова], [https://habr.com/ru/news/704392/ статья Юры Куприянова на хабре], [https://medium.com/smysloteka/thinking-with-chatgpt-9616ce6abb6e статья Сергея Гевлича], [https://ailev.livejournal.com/1678426.html пост Анатолия Левенчука] и [https://lleo.me/dnevnik/2023/04/11 прикольный опыт Леонида Каганова] (надо раскрыть ссылку "умилиться").
= Руслан Остропольский. Тимлид как психолог =
Основная идея доклада - все люди разные, тимлиду надо это понимать и уметь подстраиваться под людей, а для этого надо быть психологом. И это противоречит подходу через стили руководства Адизеса или ситуационного лидерства (поддерживающий, директивный, делегирование, коучинговый), которые предполагают единообразный отношение к команде.
Что разные - понятно, один на "как дела" стабильно отвечает "все хорошо", другой "все плохо", а третий рассказывает два часа. Как же понимать людей? Про это было четыре пункта.
* Слушать, внимание слушать, чувствовать
* Понимание личности и группы
* Как формируется ответственность
* Понимание реальной мотивации.
Слушать - записывать, что услышал. Карточка сотрудника:
* Все навыки и способности, не только профессиональные
* Особенности человека
* Сильные стороны
* Сслабые, проблемные моменты
* Мысли из общения и ситуация, особенно в кризисе.Подсветки из 360 и матрицы компатенций.
По мере накопления надо делать резюме. Дальше - много примеров конкретных карточек.
Поведение. 6 принципов
* Принцип взаимности обязательств и возмещений. Человек устал - дать отгул но ожидать, что при необходимости он тоже пойдет навстречу компании.
* Обязательность и последовательность: убеждения соответствуют ценностям. Как сочетать увольнения и человчный подход?
* Социальное доклазательство - сила того, что делают другие
* Власть и авторитет: желание подчиняться ответственным людям. Когда говорим человеку "ты побудь тимлидом, а команде говорить не будем" - команда не понимает.
* Симпатия: обязательства в дружбе
* Дефицит: страстное желание того, что может быть недоступно. Например, хочет выступить на митапе или съездить на конференцию
Как формируется ответственность
* Результаты исходят от людей, которые сами принимают ответственность. Сроки тоже ставят сами люди.
* Невозможно наделить ответственностью сверху
* Восприятие и причастность. Антипаттерн, когда смотрят "наверху делают странное"
* Не работает без полномочий
Понять реальную мотивацию.
* Не все хотят расти и развиваться
* Не все хотят быть лидами и менеджерами
* Не все готовы работать сверхурочно
* Не всем нужно, чтобы работа была как семья.
Интерес помимо работы.
* life work balance. Книги прикольны, но надо выбирать, что вам подойдет.
* спорт - пробежки, простая зарядка
* хобби
* семья
* друзья не только коллеги
* путешествия
* обучение другой профессии
Я тут отмечу, что все - правильно. Но получается, что с каждым человеком надо разбираться персонально. Как, собственно делают психологи при индивидуальной работе. Но есть инструменты технологичного разбора, например, разные типологии. Про них в докладе ничего не было. И, на мой взгляд, это неправильно. Это как с написанием кода: код, который ты пишешь - уникален, но эффективно писать с помощью шаблонов, и шаблонам стоит учить в самом начале обучения, а не потом. Или я ошибаюсь?
= Алексей Обровец. Три кита истинного лидера: эмпатия, рефлексия и инициатива =
Очень вдохновляющий доклад, как сказали в вопросах "вы - Данко, который зажигает". Речь шла о том, что если хочешь команду мечты - становись лидером мечты. И тут важно, что тимлид - не просто профессия, это большая жизнь, которую живешь в дома и в профессии. Людям нужно лидерство, люди хотят идти за чем-то важным, за кем-то интересным. И это то, чем каждый из нас должен стать, чтобы вдохновлять. Лидер - проводник, за которым хочется идти. Я хочу быть таким. Получается ли - можно сказать оглядываясь назад, если оглядываясь - никого не вижу или вижу недовольные лица - надо что-то менять.
Чтобы стать лидером - нет лайфхака. Лайфхак - получить результат быстрее, а в жизни - надо просто жить. Да, надо проявлять инициативу, эмпатию, рефлексию. Все умеют. Но дальше надо просто быть, а не казаться. Как со спикерами: есть инструменты, чтобы не волноваться. Их можно применить. Но все равно, надо выйти на сцену и быть.
Из мира индивидуальности западной психологии в мир работы с людьми, которые меня окружают. И сейчас на те, кто на прошлом шаге давали образования, возможно, пришли вместе со мной строить команду. Говорят что есть великие люди, которые сделают сами - но реально рядом с ними кто-то стоял, они не в вакууме. Если вчера коллеги, заказчики, руководители - инструмент достижения цели, то сейчас это люди, рядом с которыми могу быть счастлив, и которые могут быть счастливы.
Эмпатия - не доброе лицо, и не "ура, мы вместе, я соскучился", в том, что я, как лидер, понимаю что нужно людям вокруг, чтобы они были счастливы. Иногда - долить воду в кофемашину. Нужно знать, когда у многодетных коллег дни рождения детей. И у кого идет ремонт, и он живет с тещей. Интересоваться, как происходит у людей, а не просто, чтобы перформили. На следующем шаге - знаю, что прокачать, кому не хватает компа, а кому - пары книг, которые прочел я, а не по аннотации. В итоге эмпатия дает прозрачность коммуникаций. Не только я интересуюсь людьми, они интересуются друг другом, и мной тоже, и новый человек приходит в команду - проникается.
Много задач - норма, вопрос - в какой атмосфере мы работаем, какую выстраиваем для оппонентов и врагов. Болельщик Спартака и Зенита могут работать за столами. Когда интересуемся, то деврел знает, что архитектора нельзя отвлекать.
После митапа подошел человек "слушай, ты так говоришь, как будто я обязан их полюбить, а они старше, многодетные, другая культура - не хочу". Лидер не обязан любить, не обязан в полную силу вовлекаться, но знать - да, нужно. И это - первый шаг. Интересоваться, не когда хочешь получить, а чтобы вместе жить и работать. И если прихожу на жесткие переговоры - то ты знаешь, что нужно миру от меня и что нужно мне.
Рефлексия. Становится популярно. Инструментов - дофига. Но вообще - это способность время от времени останавливаться и думать про свою жизнь - хочу ли я продолжать эту жизнь, или стоит что-то переделать. Контролировать мышление, оценивать обосновывать, логичность поступков. Что легко, что тяжело, что в себе исправить. Человек, который умнее может дать неожиданный ответ. Ретро жизни. Какими я хочу, чтобы выросли дети. И какими я хочу, чтобы были коллеги. Про коллег многое можно поменять - настроение и многое другое.
Рефлексия - избавляет от невозможности делать выбор - потмоу что уже подумал. Про профессиональную жизнь, про личную жизнь. И если подерсусь с девопсом - будет запланирвоанная драка. Рефлексия: личностная, коммуникативная, интеллектуальная (прокурчивание в голове сценариев). Подростка часто надо оставить впокое - гормоны бушуют. И коллегу тоже надо оставить в покое - эмоции, другие факторы. Рефлексия - свобола разговаривать: получать обратную связь, задавать любые вопросы, спокойно относитсья к чужим слабостям - потмоу что знаю свои. Не сотрудники, не коллеги, а Люди, и они хотят на работу.
Инициатива - шило в одном месте. Который никогда не сидит, который все попробовал м уже рассказывает про то, что вы только узнали. Шило, любознательность и еще - особая форма ответственности. Хочу пить большими глотками, терпеть не могу будущее, в котором все знаю, но никому не нужен. И чтобы там не оказаться - учусь кайфовать. И если человек хочет писать код - не вытаскивайте на митапы. А есть те, кто накопил много знаний, а его не берут на митапы, потому что куча текучки - освободите. Если отправляем человека учиться - чтобы его не отвлекали во время учебы.
Нужно ли меня выпинывать из зоны комфорта, чтобы расти, или я выхожу сам? Этот вопрос задаешь, это меняется со временем. В новой сфере первое время может быть тяжело, потмоу что много информации. Но в любой сфере есть кайф от результата - потом. Серфер - много раз падает, захлебывается. А потом впервые едет на доске с небольшой скорости. И так же ты впервые выходишь с инициативой, сам и тебе легко, оно получается.
До тех пор, пока центр жизни - я, я буду ничтожен. А вот когда мир людей, а ты - часть - энергия бесконечна. Когда приходишь домой после многих дней без выходных, и ты счастлив, потому что сделал. Друзья и коллеги - синонимы, потому что это люди, с которыми делю свой кайф.
Это все дает особую образованность: есть данные, их проанализировал, знаю когда говорить, когда молчать, когда делать, когда думать, когда ждать. Пока жизнь не любит - значит не прочитал доку. Потому что следование доке делает тебя счастливым. Никто не Стив Джобс. Мы простые люди. Но если мы будем пить жизнь большими глотками - жизнь будет норм.
Вопрос: надо ли нанимать психолога, чтобы разбираться с ошибками. Ответ: я ненавижу современную психологию, потому что она эгоцентрична. Если психолог реально поможет строить команды - да. Но вообще надо идти самому. История семьи: в 22 года женился на женщине своей мечты, и они сделали семью, и это было тяжело, и был год, когда думал, может остановиться, и психологи говорили "не мучьте друг друга" - их нафиг, он шел за помощью.
В тяжелый момент жизни: рефлексия, планирование: кто такой, что могу, кого могу позвать на помощь. Верующие - других верующих, математики - баттл решения задач, фанаты природы - палатки, топоры и поехали.
Про смирение: есть моменты, когда надо проявить инициативу заткнуться, всех выслушать. А второй повод - есть цели команды, и если эго мешает - надо его заткнуть. Наша цель - не сделать меня великим, а поработать так, чтобы сделать проект, работа через мы.
Страдание не дает останавливать - при учебы неизбежны падения. Удовольствие - тоже не центр, команда идет и достигает, и ты - на своем месте.
Как не выгорать? Ответ: выгорание чаще всего от того, что тебя впинывали. Выгорают те, кого заставляли работы или дома фигня. Надо идти самому. Это тяжело. Но там не будет выгорания.
= Олег Федоткин. Как руководителю внедрять изменения, чтобы двигать команду вперед и ускорять работу =
Доклад начался с примеров резкого внедрения инноваций "с первого числа", сверху TopDownб которые часто проваливаются. И рассказ про Теорию диффузии инноваций, которая позволяет придти к успеху. Придумал Evetett Rogers, идея в том, чтобы разделить на пять групп вовлечения: инноваторы (3), ранние последователи (13), раннее большинство (34), позднее большинство (34), лаггарды (16). Если рассмотреть IDE, то инноваторы сидят на beta, ранние последователи (адоптеры) видят инновации как средство достижения успеха и обновляются сразу после релиза, раннее большинство узнает из новостей и обновляется около месяца, позднее большинство узнает от коллег и обновляется за 3-4 месяца, а лаггарды сидят на старом до последнего, пока могут. И надо последовательно захватывать эти группы, а не внедрять сразу для всех. Тогда инновация действует в отдельных командах, отдельные сотрудники разделяют и поддерживают, есть обратная связь.
У этих групп - разная логика принятия решений об инновации. Предположим, есь новый фреймворк вместоRuby of Rails. Инноваторам надо придти, показать что есть, и там должно быть что-то новое, чего нет у остальных. Ранним адоптерам - что обновлась стабильная версия, и неплохо, если фреймворк в инфополе представляют как новый шаг. Чтобы привлечь раннее большинство, надо прокатиться на пару конференций, выпустить статьи и позиционировать как возможную замену. А позднее большинство пойдет, когда фреймворк уже его активно используют, и люди боятся отстать от поезда. Лаггардов тащить не надо, придут сами когда-нибудь. Инноваторам и ранним адоптерам важнее суть иннвации, а для большинства работает пhедставление, а не суть, и надо по-другому представлять.
Если рассмотреть более системно, то есть атрибуты инновации.
* Сравнительное преимущество - что я получу.
* Совместимость - от чего придется оказаться
* Сложность - сколько времени потратить на обучение и начать использование
* Пробуемость, traiability - как сложно попробовать
* Заметность - сколько людей вокруг используют
Разным сегментам важны разные атрибуты.
* Инноваторы и ранние: сравнительное преимущество и trialability. Go взлетел, потому что много нового и можно попробовать в браузере
* Ранее большинство - разумная Сложность и Заметность
* Позднее большинство: Заметность и Совместимость.
В докладе был ряд примеров внедрения инноваций - до того как Олег узнал об этой системе, в подходе op-Down с разными вариациями, и уже после этого, про успешное внедрение системы тестирования производительности на базе k6.
Подход применим почти всегда, но надо учитывать, что он медленный. Так что если у вас жесткие сроки, например, от безопасников, то тут надо директивно.
= Мира Петрунько из Аурига. Работа с китайскими партнерами: культурные особенности =
Доклад - эмпирика кросскультурного общения с китайскими коллегами. Там многое по-другому, и сначала вызывает возмущение. В презентации- много текстов и объяснений, если тема интересует - есть смысл ее выкачать и читать, презентации скоро будут опубликованы. В начале - сравнительная таблица Запад - Китай, которую я разворачиваю в текст и привожу в сокращении.
* Цель: Запад - результат, путь - второстепенен; Китай - главное поиск пути, результат - побочное следствие правильного процесса (пути)
* Процесс: Запад - доказательство правоты, победа; Китай - поиск истины тяжел, надо полагаться на торг. Процесс может быть не коротким, его нельзя резко обрывать для ускорения. Вопрос сохранения лица, эта концепция пронизывает все. Даже в сложной ситуации "позволь сохранить свое лицо", реализуется через торг. Нельзя позволить радикальных утверждение и рациональных утверждений. Вперед, назад, по диагонали - варьруют позицию.
* Восприятие картины мира: Китай - через систему в целом, Запад - детали. Есть эксперименты, показывали картинки и снимали движение зрачков: западный человек начинает с центра ,потом вокруг, а китайцы - как раз вокруг, а не в центре.
* Роль в социуме: Запад - персональные достижения; Китай - служение, хорошо то, что хорошо для группы, даже если вредит личным интересам.
* Связи в обществе: Запад - социальный капитал, Китай - guanxi, принадлежность группы
* Выстраивание отношений: Запад - презумпция доверия, Уитай - презумпция недоверия, то, что достоин доверия - надо доказать
guanxi - связь между людьми на основе доверия, в ходе которой оказывают услуги друг другу и помощь не в ущерб другим, тем более государству. Принадлежность к определенной группе и большая зависимость, родственные связи, отношения с множеством людей. Имеет значение не только количество рекомендаций, но и многообразие. Отличается от системы социального капитала или даже блата - потому что мы рассуждаем в категорий индивидуальных целей.
Посредник - принципиально важная роль. Надо его найти, и важно, чтобы посредником был китаец или кто-то долго живущий, кто чувствует людей на уровне мимики и другой эмпирики. Посредник лучше, если знает китайский. Если вы на встрече с несколькими китайцами, они могут перейти с английского на китайский и разговаривать о чем угодно, и хорошо, если посредник его знает, но не афиширует.
Встречи и позиционирование коллег
* Формирование делегации с учетом состава с китайской стороны
* визитные карточки, начинается с обмена в начале встречи. Присть только на английском, переводы фамилий и имен на китайский - очень тонкая тема, перевод идет через образы, и это создает коннотации.
* максимум своих регалий, которые есть, вплоть до "грамотность с детского сада" (утрировано).
* когда знакомитесь, ктиаец хочет услышать не как вас зовут, а какая должность.
* всегда "господин директор Иванов"
* сначала фамилия, потом имя
* костюм, строгий, даже в жару 40, иначе - пренебрежение
* приветствие - аккуратно
Китайцы для облегчения могут менять имена на английские, они могут быть созвучны их настоящим именам, и иногда бизнес-имя присваивается не человеку, а должности. Безопаснее обращаться к партнеру по бизнес-имени. Обращаться на китайском - только если уверены, что правильно произносите. А там будет плохо, там 4 тона. Не поленитесь десяток раз переспросить правильно ли вы произносите. Китаец будет слышать неправильно, но он не будет поправлять - это не принято, потому что тот, кого поправляют - теряет лицо, и кто поправляет - тоже теряет лицо, но вычитать баллы из кармы отношений они будут.
Ужин - неотъемлемая часть оффлайн-коммуникации. Отказ - оскорбление. Заказывают - на всех, любят спаивать, надо быть готовым много постов. Во второй половине начинают курить, и предложение сигареты - признак доверия, а если сигарету бросили - это переход "на ты".
На первых встречах не принято делать подарки, даже формальные. Желательно на ужин позвать партнера-европейца, знающего китаец, но не афишировать. Если китайская сторона пригласила на ужин, то можно незаметно, без явного предложения, его оплатить. Не соглашаться на массаж, специальный массаж, караоке - это с женщинами. А это - уголовно наказуемо.
Переговоры
* Только с руководителями, которые имеют право принимать решения. Это далеко не так, хотя человек может делать вид, это - часть торга.
* Строгая субординация, соразмерный при коммуникации.
* В Ките роль начальников размыто, но малая часть людей могут реально принимать решения
* Двойные стандарты для своих и чужих
* Сохранить лицо. Китайцы не любят крайностей, открытого антагонизма, открытой конфронтации. Очень резко могут заявлять негативно. Хотя может быть часть торга, но тогда это делают НЕ топы. И можно торговаться. И нельзя самим быть категоричными.
* Имя и репутация превыше всего, даже денег.
* Плохой и хороший полицейский
* Не покупаться на вежливость
* Не взывать к эмоциям и не быть мягкими. Призыв к эмоциям - признак слабости.
* Не поддавайтесь на эмоции, весьма часто можно наблюдать, как два китайца вступают в конфликт, а реально идет разговор.
* Всегда будут пытаться передоговориться, попробовать выйти за рамки и посмотреть реакцию, сдвинуть какой-то баланс. И тут - никакого злого умысла, это просто инструмент торга.
* Они стараются манипулировать чувством вины.
* Никогда не скажут "нет", признаком может быть ужесточение позиции.
* Не стоит использовать цифру 4. Даже 4 этажа может не существовать в доме.
* Сиеста. Не во всех компаниях это есть, но часто встречается и лучше уточнить - есть варианты, обычно 13-15 и до 16
* Бесконечный чай.
Вопрос: если рядовой сотрудник саботирует - это он карьеру строит, как индусы? Ответ: нет, чаще всего сценарий согласован руководителем, это способ передоговориться.
Когда китайцы видят, что делаешь им шаг навстречу - то они это оценивают.
Что делать, если не совпадают уровни делегаций? В две стороны: неожиданно приехал высокий босс, или принимает клерк. Ответ: по ситуации, но явно это осознанно, могут "подержать в предбаннике", либо наоборот, показать что интерес ушел.
Вопрос: а как всякие раскачки соотносится с сохранением лица? Ответ: есть фактор кто кому нужнее. А еще сценарий провокации: вызвать реакцию, а потом наказать. Создать ситуацию, которая в рамках, вызвать эмоциональную реакцию - чтобы лицо потеряли вы. Но вообще детально пояснить, что вкладывается в понятие "потерять лицо", и что полагается допустимым, а что - нет - не просто.
Из комментариев у меня в блоге.
: Artemiy. Господи, какая жесть! Как же мил этот "западный" стиль общения с минимумом дистанции власти. Так создавать вещи проще и быстрее и креативности больше. Не могу представить ситуации, в которой это может быть эффективно. Коллективизм - ещё быть может. Но слишком многое из этого списка утягивает создание реальной ценности вниз. Многое объясняет, в общем.
: Nikita Axenov. Я по прошлой профессии - пилот гражданской авиации. Во всем мире начиная с 50-70х годов XX наблюдается тенденция, когда технический фактор Авиационных Событий (инцидентов .. катастроф) начинает сильно уступать по частоте человеческому фактору этих же АС. В восточных странах, особенно в Китае, на сколько мне известно из того, что нам рассказывали на занятиях, % катастроф, причиной которых стал человеческий фактор, еще выше, чем в среднем по западным авиакомпаниям. В качестве вероятного объяснения предлагается версия о жесткой иерархической культуре. Дело в том что 2 пилота (Командир Воздушного Судна и Второй Пилот) в кабине как раз нужны для того, чтобы уменьшить вероятность человеческого фактора. Они оба! имеют достаточную квалификацию, чтобы выполнить полет по предстоящему маршруту, отличия только в том, что КВС как правило (но далеко не всегда) более опытный, а также несет 90% ответственности на себе, но и последнее слово также часто является за ним. А вдвоем они в кабине как раз для того, чтобы следить за действиями друг друга. Если посмотрите на checklist‘ы Воздушных Судов, то всегда! увидите закономерность: любое потенциально опасное действие одного, требует процедуры CROSSCHECK от другого. А в Китае что? :) а в Китае не принято, чтобы ВП перечил КВС, даже если КВС не прав ???>?
: Nikita Axenov. Есть культуры классные для жизни, а есть — классные для бизнес результата. К культуре предлагается относиться как к любому инструменту: выбирай в зависимости от задач. Восточная культура точно не «плохая», а закрывать глаза на особенности инструмента, то же, что закрыть глаза на объем топливного бака, когда тебе нужно пролететь 10000 км
: Nikita Axenov. Вот. А как думаете, в каких условиях это может быть продуктивно? Хотя в целом ответ понятен - где нужно быстро принимать решения квалифицированным лицом, а исполнители обладают низкой квалификацией и должны максимально быстро исполнить. Как армия или некоторые производства
: mtsepkov. Китай создал крутое производство и создает крутые инновации, Huawei тому пример и он не один. Так что восточная культура - хорошая, она просто другая, чем западная. Я тут согласен с Никитой. А про способ принятия решений - Белбин в своих исследованиях специально сравнивал два стиля руководства командой: Шейпером, который единолично принимает решения и Координатором, который учитывает мнения других. Там были предпринимательские решения в условиях неопределенности. Команды с Шейпером выигрывали за счет скорости и проигрывали за счет ошибок руководителя, которых не исправляли, и статистически нельзя сказать, что один стиль руководства эффективнее другого. Хотя по тексту видно, что Белбин очень надеялся, что демократия покажет преимущество.
= Евгений Идзиковский. Прикладная осознанность =
Рассказ о том, как в цепочку быстрых реакций вставить осознанную оценку ситуации. При том, что осознанность не должна быть включена постоянно, на это не хватит ресурсов, и возможности - нельзя быть таким медленным все время. Но вот если есть проблемные ситуации, то их надо анализировать, понимать где в них баг и дальше - что с этим багом делать.
Лучшая метафора для осознанности - диспетчер задач. И там много процессов, на слайде пример: Хочу спать, Мысли о еде, Воспоминания о бывшей, Украли велосипед из детства, Работа, Ипотека, Птица за окном, навязчивая песенка. И хотелось бы этим управлять, что-то выключать, что-то включать.
Проблемные ситуации.
* Что-то делать нужно, и ты даже как бы хочешь - но не делаешь. Прокрастинируешь.
* Чего-то НЕ хочется, но залипаешь. И бросать люди не хотят, но хотят поменьше, управляемо. Понимаешь, что сейчас - не время. Но делаешь.
* Не то: делаешь работу, но не ту, говоришь, но не то.
Все задачи - не переходе от мыслей к действию. Есть модель: Сигнал -> Эмоции и Мысли (2 квадратика) -> Поведение. Задача психики - обработать входящие сигналы и превратить в действия. Животные - не мыслят - так как мыслим мы - не образуют текстовые конструкции. Кошка не мыслит "вот хозяин пришел". Идет сигнал, классифицирует, ставит тэг - чувство, потом выбирает стандартную реакцию по паре (категория, чувство) и реагирует. Реакции не прошиты, формируется обучением. Психика умеет обучаться в режиме реального времени. И отклики - они стандартные. Страх, Вина, Интерес, Обида - как отклик на стандартные ситуации.
Мы думаем, что "возникла опасная ситуация - я испугался". Реально происходит наоборот: мы не боимся, потому что столкнулись с опасностью. Наоборот, мы столкнулись с ситуацией, проанализировали, повесили ярлык "страх" - и узнали, что ситуация опасная. А потом идет рационализация. Например, есть друг, который боится маленьких собак. Вы идете с ним по улице, увидели, он испугался, вы спрашиваете "Почему?" - он по разному рационально отвечает, все вроде правильно, но не цепляет. Аналогично с обидами - мы обиделись не потому что кто-то нам нанес обиду, а потому, что ситуация была классифицирована как обидная. "Да, они не хотели обидеть, но мне обидно" - потому что на ситуацию повесили ярлык чувства.
Какие проблемы? Психика ошиблась и повесила неверное чувство. Или выдала неверную мысль. Человеку закрадывается мысль "я - еж" и куча доказательств - черная одежда, люблю мясо и т.п., но ежом не станешь. А вот если мысль "я некомпетентен" - вполне можеim поверить в рационализацию.
Это механизм на дикую природу. Если из пещеры может быть медведь, не надо проверять, надо убегать. Если увидел еду - ешь, а то другие съедят. Его нельзя изменить, но на него можно влиять. Автомобиль, по трассе, лампочка "проверить двигатель". Если не знаешь про автомобиле - то быстро в сервис, мало ли что. Мастер открывает капот, смотрит, говорит "с двигателем все прекрасно, только проводок коротит, тут поменять не могу". И вы едете дальше, лампочка горит, но вы спокойны. Так и с психикой. Когда вы поймали психику на ошибке категоризации, то чувство не пропадет, но влияние на выбор поведения - ослабнет, можно выбрать другое.
Вторая ситуация: чувство - верное, но неверное поведение. Например, вас хвалят, а вы вместо "спасибо" говорите "да нет, я ничего не сделал". Это проще, надо найти альтернативу, и дальше сознательно так пробовать, постепенно будет автомат.
Итак. Если что-то пошло не так, то
* Что я чувствую, что я думаю? В 90% вы знаете, в 10% будут проблемы, но это навык, которому можно научиться - видеть процессы.
* То, что происходит внутри эмоционально - соответствует реальности или нет? Вы привыкли, что да, но может быть и нет, в этом помогают разобраться. Если проблема, то 95% ошибка именно на этом шаге. Мозг не умеет мыслить вероятностями, и научить его в автомате нельзя, только считать, и много ошибок из неверной оценке вероятностей, по разовым прецедентам с эмоциональными маркерами.
* Соответствует ли моя реакция моим целям? Если не соответствует - берем паузу и меняем.
И идет медленная схема: сигнал - эмоциональная категоризация - осмысление - принятие решения - реакция - поведение.
Проблемы:
* Это медленно, только одна ситуация в день. Но если каждый день, то 14 ситуаций за две недели, а их не больше.
* В мозгу - ад, ты всякие воспоминания о ситуациях. Эта техника не для того, чтобы вычищать. Но ты постепенно учишься блокировать неуместные мысли.
* Чувство все равно перетягивает канат. Если по 10-бальной шкале, то осознанность работает, пока чувство силы 6-7, если больше - тяжело.
= Татьяна Гаврилова. Ошибки визуального мышления: диагноз или точка роста? =
Визуальное мышление - способность ясно концептуально выражать свои знания, это не про картины, которые рисуют художники. И это был замечательный доклад, как делать визуальные представления, схемы, делать их ясными. Фокус был на mind map и концептуальные карты, но было много других диаграмм. И в большом количестве были примеры диаграмм с ошибками, которые Татьяна комментировала. Понятно, что примеры без картинки пересказывать бесполезно, так что дальше - записанные тезисы, и они не дадут впечатление о полном содержании доклада. А еще в презентации много содержательных слайдов, которые Татьяна не рассказвала, ее можно использовать как справочник. Например, типы диаграмм для разных видов знаний.
Два режима работы мозга: сфокусированный - когда сосредотачиваешься на задаче, фрагменте и Рассеянный - о том, чтобы увидеть картину в целом, не углубляться.
Рисование - способ нарисовать картину в целом. Рисование - способ сжатия информации. Легко рисовать очевидное. Но вот есть неявные знания tacit knowledge - их рисовать и прояснять сложнее. Картинка не заменяет язык, она является подставкой, помощью, палочкой для языка.
Картинки - чтобы пояснять неоднозначность. Концептуальная карта - разметка предложения. Правда, не все понимают. На встрече с теми, кто слушал курс: "Применяете визуальные модели? - Да. - А что так невесело? - Да пришлось двоих уволить, дураками оказались." Я тут отмечу, что есть такая компетенция - разметка текста, когда ты читаешь текст и превращаешь его в структуру: выделяешь понятия, присваиваешь им типы, различаешь характер взаимоотношений между объектами, не путаешь типы и экземпляры и так далее. И у одних людей она есть, а другие воспринимают тексты просто как нарратив, историю, последовательность слов. Концептуальная карта - она проявляет эту разметку, и помогает обсуждать с другими.
Любая карта, даже плохая - лучше, чем отсутствие. Она все равно показывает, что вы имели ввиду.
Важно не только что нарисовали, но и что и как написали: число слов, размер шрифта, цвета, образы.
Разбиение понятие - равновеликое, одна гранулярность. Тут прокалываются. 7+-2 уровней. А теперь оперативная память стала работать хуже, 5+-2. Концептуальный баланс: один тип отношений, глубина ветвей одинакова, картинка - симметрична.
Ошибки. 1 рода, серьезные: семантические, смысловые - вы неверно или неполно видете область, к которой рисуете карту, и систеные - вы плохо структурируете область. Ошибки 2 рода синтаксические и эргономические - это погрешности, они ухудшают восприятие.
Строить можно сверху-вниз, от классификации, или снизу-вверх - от перечня объектов.
Глубина понимания
* охватывать все элементы, а не выборочные фрагменты
* хорошее обобщение
* логика и прозрачность замысла
* правила бьюзена - об оформлении
* бритва Оккама - не множить сущности без необходимости, не перегружайте 3-5 исходящих
Принцип хорошего гештальта. Закон прегнантности Макс Вертгеймер. Организация любой структуры должна быть так хороша, как только можно. Законы близости, сходства, включения.
Почему знания - диаграмма Ишикавы. Это вывернутая интеллект-карта. Тоже иерархична. Как-знания - блок схемы. Деревья решений - подумать какие есть варианты.
Скрайбинг - красиво оформлено, каждый фрагмент сделан нормально, но в целом - не структурировано.
8 типов интеллекта. Картинки позволяют использовать лингвистический и визуальный.
Разное восприятие в разных культурах. Она читала лекции в Катаре, преподавала китайским студентам. У арабов - европейское мышление. А вот у китайцев из-за иероглифического мышления все сложно, она не понимает их карты.
Разница мужчин и женщин. У мужчин - выше поленезависимость, выделить главное из шума. А у женщин - лучше детализация. Можчины стремятся к новому, женщины - лучше сохраняют старое, умеют с ними работать.
В mindmap лучше избегать связей, это взгляд сверху. А вот для тонкостей - концептуальные карты, там сложнее.
Когда учить детей? Неоднозначно. С одной стороны, чем раньше - тем лучше, в Финляндии с 3 класса учат рисовать карты, например, после прогулки в лес. Но это не значит, что они сильны в решении задач. Это именно инструмент, он полезен, но сам по себе он способности мышления не поднимает.
Когнитивные искажения - они проявляются на mind-картах? Ответ - карта позволяет проявить их для других.
Не проявляется ли крен везде рисовать карты? Ответ - mind map точно не надо там, где показываешь время, в них статика. И это инструмент думать. Вреда не видит, а крен - есть.
Физики чуть не подрались, когда делали mind map оптики. Хотя казалось бы устоявшаяся структура.
Про цвета - есть тест Люшера. Но главное - не делать пестрой, три цвета максимум.
= Анна Обухова. Соберись, тряпка! - как правильно отдыхать =
Как всегда превосходный доклад. На этот раз темой доклада Анны был отдых - как действовать, чтобы всегда быть в состоянии с хорошей энергией. Есть принцип у головы: чтобы напрячь голову, ее нужно расслабить. И отдых - ключевой инструмент эффективности. Способы отдохнуть очень разные: чтение, время на природе, побыть одному, музыка, не делать вообще ничего, и так далее.
Обычно думают, что отдых - мы делаем что-то, чтобы накопить энергию на действие. Это заблуждение, потому что энергию нельзя накопить. На клеточном уровне энергия - это отделение фосфатной группы из АТФ. Молекула - тяжелая, чтобы прожить день надо 40 кг молекул, это невозможно. Реально внутри клетки идет цикл примерно раз в минуту потребления энергии и восстановления. Этот цикл может иметь положительный или отрицательный баланс, и проблема именно в нем. Как правило, днем цикл работает с дефицитом, мы устаем, а ночью - с профицитом. Но если внутри дня обеспечить восстановление - то мы просто не устаем.
Психическая энергия, которая выделяется на задачу устроена по-другому. Электрические и химические сигналы, когда переводим внимание. Хотим съесть печеньку - дофаминовое предвкушение. На печеньку - получилось, а на отчет - нет. Отчет делаем по остаточному принципу. И дофамин тоже нельзя накопить.
Поэтому меняем формулировку. Отдых - процесс, после которого получится делать следующие действия. И тут вопрос - сколько мы можем энергию направлять на действия, и потом восстанавливать.
Как можно измерить энергию? Вегетативная нервная система включает две части. Симпатическая - режим выживания, бежит тигр - блокируем энергию, чтобы выживать. Парасимпатическая - расслабление и восстановление. Даже в нормальном состоянии они работают, вдох - симпатическая, выдох - парасимпатическая. И длинный выдох дает восстановление. Приложение Welltory смотрит соотношение этих двух систем по сердцебиению. Если вдох-выдох большая вариабельность - энергия есть. В стрессе все бьется ровно и коротко - нет отдыха. Изменения быстрые, стресс до 80% за полминуты можно запросто получить, прочитав новость. Выпил чуть больше - и мозг занят перевариванием алкоголя. И мозг уже ничего не может.
Есть энергия, и есть стресс, который сокращает, и вопрос баланса. Если стресса много, а организм слабый - то надо восстанавливаться. Если человек имеет меньше энергии, чем нужно для процесса - будет стресс, паника, дефицит, выгорание стресса - и она ломается. Если энергии много, а процесс требует очень мало - то получается скука, много неистраченной энергии. А вот если баланс энергии и процесса - то тогда энергонедифицитный цикл. Отдых - процесс чуть меньше, вызов - наоборот, несколько больше и мы знаем, что восстановим.
Уровни отдыха
# восполнение физиологических дефицитов
# снижение перенапряжения системы
# выделение энергии на действие
# повышение устойчивости системы.
Уровень-1. АТФ. Три группы, первая-вторая-третья, все оторвались, энергии нет, аденозин выходит из клетки и тормозит. Руки свинцом, голова мутная, организм говорит "не пережги меня". И одна из худших вещей - пить кофе. Кофе - не бодрит, кофеин садится на рецепторы аденозина и мы чувствуем усталость. То есть нам надо бы накопить энергию, а там анестезия на рецепторы. Отсрочка, которая делает хуже.
Восстановление - лежим плоско, тюлений отдых, восстановление АТФ. Полежать в ванне. Но там туча сенсорных процессов - вода горячая, холодная, а я не утону, и так далее. То есть ничего не делаете, а в голове прокручивается - и вы нифига не отдыхаете.
Три физиологических дефицита.
* Проветривание, датчики углекислого газа, свежий воздух
* Еда, не обязательно сахар. Плюс мозг пугается при недостатки еды - и переводит организм в другое состояние поиска пищи.
* Дефицит лизина. Он из животного белка преимущественно. Это основной компонент общей регенерации, заживление клетки. Мясо, второго, молочное, курица. Можно по чуть-чуть.
Уровень 2 - снизить перенапряжение
* Снизить энергию процесса
* Успокоить стресс системы
Энергия на новое в 9 раз больше, чем на привычное. Привычное - два импульса, опознать систуацию, и в конце - вознаграждение за привычку и новая оценка ситуации, а в середине префронтальная кора не работает.
Максимальное потребление из органов - префронтальная кора, глаза, сердце и почки. Через полчаса активной работы префронтальной коры организм говорит: стоп, давай попроще. Привычные действия, в том числе сложные - они снижают напряженность процесса.
Надо чтобы префронтальная кора не работала в процессе, и при этом мозг не захватили мысли про разное, там не крутилось.
* Осязательные ощущения при массаже - как раз способствуют, если ощущаешь. Простая мелкая моторика, головоломки, кубик рубика и так далее. Процесс требует мало энергии, время восстановления.
* Трансовые действия - не просто простое, а повторяющееся. Ходьба, медитация - туманные состояния сознания.
* Что вижу о том пою - письмо как привычное действие. При нормальном настроении, негативная мысль не должна захватывать.
* Чем короче - тем проще. Две задачи по 20 минут в несколько раз проще, чем одна по 40.
* Четкий алгоритм действий - не думаем, идем по алгоритму, шаблон или чеклист.
Успокоить стрессовую систему. Чтобы организм разрешил пойти в действие. Два состояния: мне интересно и мне страшно. Мне страшно - кора отрубается миндалиной со-товарищами. Они чувствительны к адреналину и кортизолу. Адреналин - действует около 5 минут, кортизол - распад около 1.5 часов. Пришел email 200мс организм напр=ягается, вырабатывает - и там 1.5 часа последействие. И если там 400 писем - то фигня.
Отдыхать надо ДО ТОГО, как устал. Два времени обеденного перерыва. Если обед рано - то к концу дня уставали меньше. А те, кто успел сильно устать - не успевал восстанвливаться.
* Осознанность - в мозгу работает центр, который временно выключает миндалину.
* Дыхательные практики. Два вдоха - где тигр - нет тигра - выдох. Индикатор успеха - улучшение периферийного зрения
* аэробные упражнения - но тоже надо проверять
* безопасная среда - когда вокруг все знакомо, особенно когда работаем вместе с доверенным людьми. Окситоцин вверх - кортизол вниз
* грызть палочку - делать что-то, что входит в зону контроля, не знаешь что делать - качай попу
* действие по плану - в голове есть понятная дорога, успокаиваешься ситуативно
Нужно ли отдыхать, если много энергии? Отдых будет, но специфический - переключение деятельности. Не надо отменять деятельность чтобы восстановиться.
Уровень-3. Выделение энергии на действие. Дофамин - предвкушение будущего, чтобы туда идти.
Легкие приятные занятия - сериал, съесть тортик, соцсети, компьютерные игры - большое количество дофамина, много кайфа. При этом в щели между нейронами - слишком много вещества, и организм убирает рецепторы. Когда рецепторов много - мы восприимчивы к малым подкреплениям, а когда их мало - нужно очень много возбуждения. И действия слишком приятные - блокируют выделение энергии на сложные задачи.
Надо понимать, на что организм выделяет энергию. У всех по-разному. Какие сериалы смотрите, какие игры играете, что делаете в социальных сетях. И мы можем понять, на что организм выдает энергию. И дальше дать это в продуктивной действии.
Доминанта. Влюбились, хотим писать, крутится мысль и так далее. Мозг дает деятельность на доминанту. И если мы связываем задачу с этим - то проще выделить. Что вам интересно в задаче, или вокруг. Где можно налажать, как можно делегировать - сопутствующие точки интереса.
Уровень-4. Будущего нет. Нам надо построить его образ внутри головы, удержать и двигаться. Берем кубики из прошлого, в гипокампе из памяти берем. И это не выглядит как отдых, но дает энергию.
Вспомните мелкую неудачу (долго парковались) и кратко опишите, что получилось и что следует. И делают из пессимистического описания - так всегда, или из оптимистического - случайная неудача. В первом - стыд и вину, это навсегда, при оптимистичном - все временно.
* Если мы говорим "это все временно, мы многое уже преодолели" - то мозг справляется.
* Если человек не смог авторизовать результат, то он ничего не делал и просто задолбался. Протокол авторизации результата.
* Ритуалы завершения, дневники благодарности - как раз даюn устойчивость, мы получаем энергию идти дальше.
Сколько нужно отдыхать? статистика: мужчины 6:08 в день, женщины 5:29 в день - значительная часть жизни, кроме сна.
В презентации по каждому уровню - списки практик, в конце сводная таблицы - практики отдыха по осям стресс - энергия.
= Владислав Тушканов. Как организовать совместное обучение в кросс-функциональной команде? =
Владислав - тимлид в ML-команде Лаборатории Касперского, в ней много разных ролей - лингвист, ML-инженер, MLops, спец по статистике и так далее. Запрос команды был именно на совместное обучение, которое бы не просто дало новые знания, а повысело общение в команде, понимание проектов друг друга, отчасти было тимбилдингом и так далее. Было несколько неудачных кейсов, когда запуск такого обучения провалился: онлайн-курс, книжный клуб, участие в семинаре, который вела соседняя команда. Провалы по разным причинам, в докладе рассмотрено. А один кейс - удачный. В удачном случае они смогли поставить цель и найти контент, которая объединит всех. Цель - дать общий язык для обсуждения своих проектов всеми специалистами, и для этого - пройти курс ML Deep Learning. Формат - перевернутый класс, каждый на неделе смотрит лекцию в удобное время, а потом - семинар, на котором сначала один из сотрудников подробно рассказывает прослушанное в преломлении к практическому применению в проектах: где моно применить, или почему точно не применять, а потом остальные по 5 минут высказываются о том же самом. И в таком виде формат взлетел. По оценкам - материал средненький, а вот семинары - понравились. Так что хотят повторения. Ингредиенты успеха: целеполагание - зачем им, вовлеченность и мотивация, формат, администрирование, релевантность, планирование, ритм. И стоит их оценивать, когда вы организуете такую штуку.
= Алексей Власов из Notamedia. Если я — не решение, значит я — проблема =
Принципы эффективного лидерства. В докладе - рассказ про модель лидерства, которую описали Дэвид Рук и Вильям Торберт. В ней выделено семь логик мышления лидера:
* Оппортунист (от opportunity). Единоличный лидер, работает на быстрый выигрыш, для которого все средства хороши
* Дипломат. Коллективное принятие решений, избегание конфликтов, формирование команды, следование групповым нормам
* Эксперт. Единоличное лидерство, руководствуется логикой и опытом, не слышит мнений других
* Достиженец. Работает через делегирование областей другим, освобождая свое время, создает команду управления
* Индивидуалист. Ему не интересна команда и не интересен один проект, он рабтает в позиции консультанта
* Стратег. Видит, объединяет команды. Конфликты уже не интересны, он умеет их решать. Понимает механизмы достижения целей.
* Алхимик. Умеет достигать что угодно как стратег, но ему это не очень интересно, он начинает менять все вокруг, как хочет.
Это я записывал определения с голоса, на слайдах есть подробнее про каждого из них, с достоинствами и недостатками. Для каждого типа был пример - персонаж из Голивуда. Презентации скоро будут, смотрите.
Очень мало лидеров задумываются о том, какова их логика, понимают плюсы и минусы и задумываются об изменении. Между тем, трансформировать лидерскую модель можно. Работа через психологию, используются следующие концепции.
* Тень - то, что раздражает в других, но является частью нас самих. Лидер, который бесит. Обычно руководитель. Или вы не согласны, но он успешнее. И вы задаете вопрос: что сделать, чтобы я был также успешен как он.
* Внешнее Я - то, каким комфортно являться миру, со всеми отработанными защитными реакциями и зажимами в интересах спокойствия
* Золотая тень - то, кем мы искренне хотим быть
Как заставить тень работать на трансформацию? Есть три шага.
* Отрицание - я не признаю недостаток, а реально - не хочу заглядывать страхам в глаза
* Проецирование - образец. большинство людей обладают качествами, которые я ненавижу. Реально - слишком долго заглядывал
* Интеграция - мы осознаем, что я такой же как он потенциально, но надо изменяться. Я свободен измениться. Мы не хотим достигнуть результатов - мы хотим признания за результаты.
Лидерская трансформация включает два шага:
* Ответ на вопрос "хороший лидер - это ..." - опишите.
* Ретроспектива: критически оцените свою логику действий.
Теория говорит, что переходы идут последовательно в описанном порядке.
И было два конкретных кейса трансформации из личного опыта: Элина из менеджера проекта - дипломата в директора дивизиона - достиженца за полтора года и Павел: из разработчика-эксперта в 2018 к техническому директору дивизиона - алхимику в 2020-2022.
От себя хочу заметить, что работа Торберта наряду с другими легла в теорию интегрального лидерства Кук-Гройтер. Можно почитать описания типов в [https://coachinstitute.ru/upload/iblock/f36/ruk_torbert_7_transformacii_liderstva.pdf статье Рука и Торберта], сопоставить с тем, что у Алексея. При этом в статье фокус на поведении лидера, а в докладе на слайдах еще приведены плюсы и минусы для организации. И в заключении замечу, что считается, что интегральное лидерство аналогично спиральной динамике, однако, детальное рассмотрение показывает существенную разницу, есть [https://vc.ru/hr/368175 статья с сопоставлением].
Следом за Saint Highload в конце июня прошел [https://teamleadconf.ru/spb/2023 '''Saint Teamlead''']. Она была чуть менее многолюдна, чем Highload, и собрала примерно 1700 участников, если я правильно помню. Онтико начал проводить эти конференции парами, и следующая пара будет в ноябре в Москве. Это удобно для тех, кому актуальны обе конференции, а таких много. Потому что и для разработчиков и для тимлидов актуальны и технологии и софтскилл. Кстати, московский Teamlead будет включать треки KnowledgeConf по управлению знаниями и TechLead - эти конференции не взлетели как отдельные, несмотря на актуальность тем, потому что аудитории потенциальных участников сильно пересекаются, а побывать на большом количестве конференций могут себе позволить далеко не все.
Теперь вернемся к конференции в Питере. Я хочу отметить вдохновляющий доклад Алексея Обровца про лидерство. Как сказали из зала в вопросах "вы - Данко, который зажигает", и это - правда. Конечно, для части аудитории это звучит как сказка, неуместная к практическому применению в реальном мире. На это я могу сказать, что каждый сам выбирает мир, в котором живет, через призму собственного восприятия, и лично в моем мире доклад уместен, и сказкой не является. Еще я хочу отметить доклад Анны Обуховой, посвященный отдыху как деятельности, после которой появляется ресурс для работы, Алексея Пименова, Евгения Идзиковского, Татьяны Гавриловой и Миры Петрунько.
Отличительной особенностью было большое количество докладов по психологии, в том числе от профессионалов. При этом в докладах были очень простые техники и относительно известные модели. Что, думаю, адекватно уровню основной части аудитории. Вряд ли ситуация принципиально изменится, потому что аудитория конференции непрерыввно обновляется, лишь малая часть участвует в каждой конференции, полагая, что получили достаточный импульс развития, чтобы вернуться только через два-три года. В теории такой базовый ликбез нужен в программах обучения, включая школьные, а на практике этого нет.
Отмечу что книжное знание это не слишком заменяет. Например, книга Канемана "Думай медленно, решай быстро" с моделью быстрого и медленного мышления известна достаточно широко, но вот практического понимания, что значит лишь редкое включение медленного энергоемкого мышления и как с этим эффективно жить и действовать от ее прочтения не возникает, требуется риземление теории на практический материал - что и обеспечивают такие доклады и воркшопы, как были на конференции. А еще отмечу, что широкая известность вовсе не означает, что книгу читали все. Впрочем, читать - не обязательно, достаточно понимать соответствующие концепты. При этом, поскольку вся работа ИТ-шника - применение мышления, то такое знание я бы полагал частью базовой подготовки, hard skill, а вовсе не полезным дополнением. Сопоставимым с пониманием user story или общей организацией различных интерфейсов или базовым знанием применяемых современных языков разработки или современной организацией процесса разработки. Понятно, что тут у многих тоже поверхностные представления в том смысле, что знают только применяемый в конкретном проекте варианты, а концептуально разбираются не всегда, но все-таки представление глубже, чем про устройство мышления и личности человека. Но ситуация меняется, и доклады на Teamlead - явный индикатор. У меня, кстати, есть концептуальная сборка на эту тему, и, надеюсь, я на ее основе сделаю доклад на московской Teamlead.
Ну а теперь - заметки с докладов. Они - в том порядке, в котором я доклады слушал.
= Богдан Гаркушин. Эволюция управления в зависимости от размера команды и масштаба проекта =
Интересный доклад про управления командами от 2 до 40 человек. Про большие он тоже говорил, но сослался, что нет опыта руководства, только наблюдение. А вот на начальном этапе - интересная эволюция того, как меняется управление по мере роста команды. Про привязку решений к конкретному числу людей можно поспорить, ко пункты - важны.
* Внушить, вновь приходящим, которые говорят, что надо все переделать и именно они знают, что нужно пользователю, что команда - тоже пользователь и именно от работы на команду ты получаешь зарплат. Но про пользователя тоже не забывать.
* Будут приходить с доп.задачами - чтобы отвлекался максимум один, а лучше решать силами смежных команд. Но я бы тут дополнил, что не надо превращать задачи в пинг-понг на смежников, это аукнется.
* С 5 человек должна быть полноценная замена. Ему - операционку, вам - развитие. Страх - а вдруг он займет ваше место - лишний, да, человек займет, а вы пойдете дальше. И далее надо поделить: 5 человек ведут основной поток, core-часть, а вы с 2-3 - делаете перспективные проекты. Вы руководите меньше частью команды.
* Команда 12-17 человек еще остается цельной, но появляются уже отдельно продукт и проджект с разными фокусами управления, делим Discovery и Delivery. Меньшая часть - discovery, product, а большая часть delivery, project. Важно их разделить. Очень большой соблазн, когда product вмешивается в текучку project. И задачами в Jira должен управлять project, чтобы не ломалось планирование. В докладе было жестче - ставить, но это вопрос workflow, буфер будущих работ можно формироdать, важен момент запуска.
* А потом команды делятся. Важно, чтобы команды были самостоятельными рабочими единицами, которые должны запускать функционал. Нанимать продуктов и проджектов: человек, который умеет работать с аудиторией и человек, который умеет вести проекты технологично. Надо сохранить эффективность, а она зависит не только от вас, но и от тимлидов: они должны подруливать там, где ты не рулишь. Схема - матричная, есть продукты и есть лиды front-back и другие.
При этом на всех этапах основная задача руководителя - заниматься стратегией. Процессы - важно, чтобы не все стало процессами, заняв все время. У него - одна встреча с лидами про точки эффективности. Если точку можно решить в существующем - решаем. Если нет - новый процесс.
Инструменты:
* Цели - горизонт год, называться моет по-разному, например, инициативы. Изменение некоторого параметра
* Роадмап - способ достижения цели
* Проекты/фичи - Это то, чем идем по роадмапу. Scrum или Kanban - не важно.
* Daily/Weekly - единственный плюс от стендапа - чтобы собирались к 12 на работе, остальное - через чатики. А вот еженедельно - надо. Фокусировка, проблемы, обратная связь что делает. Каждый пишет мини-отчет - это дает взаимную ответственность.
Про встречи отмечу, что это как раз про влияние мессенджеры, которые принципиально изменили коммуникацию. Фреймворки под это пока методологически не пересобраны, это делают практики в своей работе.
Про удаленку. Для некоторых команда - семья, работа в офисе - способ получить общение. Надо кому-то удаленка - хорошо, кому-то - нет, учитывайте это, не ориентируйтесь только на себя.
Дополнение. Во время доклада лично мне стало видно, как постпенно проявляется деление на основное производство, техноструктуру и стратегический апекс по Минцбергу (Структура в кулаке). И это - интересная штука.
= Алексей Пименов. Работа с узкими звеньями процессов и ресурсами непостоянной доступности =
Работа с узкими звеньями - Теория ограничений Голдратта, 40 лет назад книга Цель. Алгоритм: (1) найти узкое звено, (2) поставить на 100% загрузку, (3) подчинить весь поток ему, (4) устранить узкое звено. Узкое звено - ресурс ограниченной мощности. Только один в каждый момент в системе. Его нельзя устранить, будет перемещаться. И по каждому шагу есть нюансы.
Для начала про метрики. Скорость работы: это пропускная способность или время производства? Они относительно независимы. Чаще всего хотят сократить время, хотя формально "скорость" - это про пропускную способность. Узкое звено ограничивает пропускная способность - количество элементов, покидающих систему. При этом далеко не всегда оно использовано на максимум. А время производства, если не работать с узкими звеньями, будет постоянно расти, будет копиться незавершенная работа.
Про то, как найти узкое звено регулярно слышит одну и ту же хрень: это место, где скопилось больше всего работы. Это НЕ так, вполне может быть, что скопилось там, где много людей. А тут работа скапливается ПЕРЕД ним. Но тоже не факт. Реально в статике, посмотрев на визуализацию увидеть узкое звено. Надо посмотреть в динамике.
Для динамики используем накопительную диаграмму потока. Набор срезов доски на каждый день. И там есть зона, которая постоянно расширяется. И если там - буфер, то именно там накопление ПЕРЕД узким звеном. Но если мы смотрим на такой график, то таких зон роста может быть МНОГО. В этом случае определяющим пропускную способность является последний - перед которым в буфере постоянно растет количество элементов. Могут разгребать, но дальше растет.
Обеспечить узкое звено 100% загрузкой: оно должно работать на узкоспециализированную работу, которой занимаются только они. У него могут быть сопутствующие задачи. Например, у тестировщика - написание тестовых сценариев, их прогон, разворачивание сред... И если узкое звено - в написании тестовых сценариев, то остальное - отдаем.
Подчинить производственные процесс узкому звену. Как? Например, через ограничение запуска в работу. Есть WIP-лимиты. И лимит должен быть такой, чтобы у узкого звена должна быть работа. WIP-лимиты пропускную способность НЕ увеличивают, но могут уменьшить. Они работают на время производства. На узкое звено тоже надо ставить WIP-лимит - чтобы ограничить количество переключений, утомляемость и т.п. Надо ли стаивть WIP-лимит после узкого звена? Ресурсов там хватает, но вот задержки могут возникать - и WIP-лимит фокусирует на завершении работы, а не на запуске.
Расшить узкое звено. Наем людей, расширение мощностей, автоматизация... Как только расшили в одном месте - оно перемещается. Можно гонять так, что либо упретесь в заказчику (но это незагруженная команда разработки), либо в рынок, которые не готов хранить. Поэтому не надо расшивать полностью, им надо управлять.
Где лучше иметь узкое звено? Большой процесс discovery-delivery? в середине красная линия, где фича идет в реализацию. Если есть процесс исследований, 100 гипотез, производство может быть 10 фич. Отбрасывание 90%. И узкое звено держать в discovery - не эффективно. Можно держать в начале производства или в конце. Если оно в начале - управлять процессом легко, только надо договориться с продуктом. Если в конце - управлять сложнее. А по экономике: в реализации тоже есть отказ от идей, и шанс, что отвалится после первого этапа производства выше, чем в конце. И экономически его наоборот, выгоднее поставить в конце. Нужен баланс.
Ресурс непостоянной доступности. Например, архитектор, который приходит рандомно или по пятницам и делает ревью. Или казначей, который раз в месяц согласует бюджет, или сервис, используемый разделемо. Он приходит и разгребает. Если фичу подготовил в понедельник, а ревью в пятницу - лежит неделю, а в пятницу - быстро. Время производства увеличивается, но оно не столь страшно.
Ресурс неподходящей доступности может быть узким звеном, а может и НЕ быть. Вопрос - разгребает ли он накопленные задачи. Если он - узкое звено, надо расшивать. Но даже если он - не узкое звено, рекомендуется несколько эвристик.
* Если ресурс доступен рандомно - сделайте доступным регулярно
* Если регулярно - увеличьте частоту. Не 1 раз в неделю 100 задач, а два раза в неделю по 50 задач
* Повышение автономности. Поговорить и часть задач перестать пропускать через них. Был ейс, когда маркетологи согласовывали бюджет все изменения бюджета - сделали порог согласования.
* Попробуйте забрать себе внутрь.
Должны ли люди знать, что они - узкое звено? Зависит от зрелости команды. Если вы не хотите, чтобы беспокоились - можете не говорить, но если команда зрелая, и вовлечена в работу на цели, то лучше рассказать и пусть они сами ищут решения.
При применение. Узкое звено влияет на две метрики. Если они не важны, а важно качество - то узкое звено не при чем.
Про переключение хаотичного процесса с перегрузками. Это умирание. Не надо так работать, надо разбираться.
= Андрей Смирнов. Как нейросети могут помочь руководителю =
У меня это уже третий доклад про использование ChatGPT за последнее время, в тех было про использование аналитиками, в конце поста будут ссылки. А Андрей рассказывал из позиции руководителя управления в X5tech, и это руководитель достаточно высокого уровня. Оказывается, там очень много можно использовать. Собственно, в одной из компаний есть инструмент ассистирования руководителю: минимизировать трудозатраты, убрать рутину: суммаризация писем, автопланирование встреч, автопротоколирование, авторешения - вплоть до увольнения по метрикам. Все это практически можно возложить на нейронку.
Начинал он с попытки использовать ChatGPT чтобы единообразным образом поменять много должностных инструкций. Оно не получилось, вручную поправить быстрее, но зато заметил: можно попросить сделать инструкцию с нуля, и получается черновик, который отредактировать.
Получается рутинная генерация креатива. И он пошел копать. Сразу замечание: работать на русском - невероятная мука, DeepL для перевода. Что можно сделать?
* Матрица компетенций. Можно попросить сделать матрицу для FrontEnd. B если уточнить стек и что нужно, что нет - то получится качественно.
* Вопросы для собеседований. Надо придумать новое для таких-то. А если ты глава разных специализация - тоже можно попросить вопросы. Но на вопросы дальше надо получить ответы - самому в инете, по каким-то темам можно спросить AI. Например, у Mozilla есть AI с ответами на браузер. Спрашиваешь его и сравниваешь ответ на собеседовании.
* Долго собеседуете лидов, люди выучили кейсы - можно попросить придумать новые кейсы.
* Новое парное программирование на собеседовании. С кандидатом садимся с ChatGPT, версию постарее, чтобы ответ похуже. Получаем ответ, и обсуждаем, как улучшить.
* Генерация писем. Вообще вау, там кайфный фильтр эмоций. Тебе заказчик рассказал, и ты просишь переделать сотрудникам без эмоций. Или на вас накричали в письме - ты в ответ пишешь с криком и просишь переписать по-существу. Или пишут иностранные вендоры канцелярским языком - нейросеть может написать. Потом можно еще Grammrly прогнать.
* Решение сложной человеческой проблемы. Например, "мне кажется, руководитель не ценит", смотришь список, а ты пишешь "что-то недостаточно креативно" - и она порождает.
* Сделать мотивирующую речь сотрудникам. Особенно когда сам в депрессии и у тебя и так все плохо.
* Идеи для тимбилдинга, когда уже се делали, а повторяться не хочется.
* Идеи подарков. А не по кругу дарить друг другу деньги.
Суммируя все это. Если у вас нет ассистента, то ChatGPT может быть помощником, коллегой-компаньоном. На каждый вопрос нейросеть порождает много ответов, и вам выдает случайный - полезно варьировать вопросы.
Еще идея. А если записывать one2one, расшифровывать и сохранять чтобы смотреть год за годом. И интересно порождать summary встреч.
* Расшифровка: whisper.cpp - он не базовый, а на C++, ему нужен правильный аудио-файл, а расшифровать можно у себя локально.
* Текст - огромный. Есть несколько надстроек, которые разбивают на части, можно даже с помощью ChatGPT написать скрипт на питоне. И дальше в Pipedream можно написать промпт, который все свяжет, и на выходе будет summary.
Правда все это долго и муторно. Но есть guide, как из голоса генерить текст в notion. B еще есть несколько шоткатов.
Есть минусы.
* Не понимает полилог - когда разговор 3-4 людей, даже при расшифровке.
* Очень долго. Пока разобьешь, пока она обработает. У него часовой файл за пять минут, а у кого-то за час.
* Есть неточности. Русский в английский и обратно - меняется смысл.
Согласования. Хотел бы делегировать, особенно в отпуске, но не может. Проблема: нельзя скормить в ChatGPT всю почту. Но можно развернуть какую-то LLM локально. Например llama.cpp - локальный ChatGPT. Откуда брать модели - есть ссылки. А ответы в письма можно отправлять автоматически.
Пригождается и в жизни тоже.
* Ненавидит писать тексты. С появлением нейросетей наговаривает на микрофон то, что надо сделать. Расшифровывает whisper, убирает слова-паразиты - и все, есть текст.
* Доклады. Вбивает тему и аннотацию - и она делает тезисный план, и эти тезисы наталкивают на правильный план самого.
Взгляд в будущее.
* Аудиокнига на 10 языках. Есть схема, и он получает деньги.
* Auto-GPT 0.4.3 - группа нейронок, которые как команда на тебя работает. Локально разворачиваешь и говоришь "представь, что ты - такой-то, и делаешь это". Каждой ставишь задачу, они сами ходят в интернет, обмениваются данными, приносят результат.
* Два месяца общения с нейронками. И это повлияло на собственное поведение: лучше формулируешь свою роль, лучше ставишь цели людям.
Ответы на вопросы
* Применение точно не ведет с деградации руководителю, он точно поумнел. Потому что надо более понятно объяснять, и это развивает.
* Из зала: многие используют и обучают. И при этом письма, порожденные ChatGPT видно, это вызывает негатив. Ему тоже видно, поэтому надо черновик реально дорабатывать, не просто исправлять, а переписывать. Но без основы было бы не столь разнообразо и богато.
* Из зала: а можно ли, чтобы проверял тоже не человек. Он проверял вручную. Но можно попросить ChatGPT cамому проверить, он часть ошибок уберет.
* Из зала: теперь твои сотрудники узнают, как ты работаешь. Как изменится компания и отношения? Ответ: я это исследую, но не использую в работе. Пока? Я отмечу, что Юра Куприянов в работе аналитика реально использует.
И, как обещал, несколько ссылок по теме: [https://analystdays.ru/ru/talk/106715 доклад Юры Куприянова], [https://habr.com/ru/news/704392/ статья Юры Куприянова на хабре], [https://medium.com/smysloteka/thinking-with-chatgpt-9616ce6abb6e статья Сергея Гевлича], [https://ailev.livejournal.com/1678426.html пост Анатолия Левенчука] и [https://lleo.me/dnevnik/2023/04/11 прикольный опыт Леонида Каганова] (надо раскрыть ссылку "умилиться").
= Руслан Остропольский. Тимлид как психолог =
Основная идея доклада - все люди разные, тимлиду надо это понимать и уметь подстраиваться под людей, а для этого надо быть психологом. И это противоречит подходу через стили руководства Адизеса или ситуационного лидерства (поддерживающий, директивный, делегирование, коучинговый), которые предполагают единообразный отношение к команде.
Что разные - понятно, один на "как дела" стабильно отвечает "все хорошо", другой "все плохо", а третий рассказывает два часа. Как же понимать людей? Про это было четыре пункта.
* Слушать, внимание слушать, чувствовать
* Понимание личности и группы
* Как формируется ответственность
* Понимание реальной мотивации.
Слушать - записывать, что услышал. Карточка сотрудника:
* Все навыки и способности, не только профессиональные
* Особенности человека
* Сильные стороны
* Сслабые, проблемные моменты
* Мысли из общения и ситуация, особенно в кризисе.Подсветки из 360 и матрицы компатенций.
По мере накопления надо делать резюме. Дальше - много примеров конкретных карточек.
Поведение. 6 принципов
* Принцип взаимности обязательств и возмещений. Человек устал - дать отгул но ожидать, что при необходимости он тоже пойдет навстречу компании.
* Обязательность и последовательность: убеждения соответствуют ценностям. Как сочетать увольнения и человчный подход?
* Социальное доклазательство - сила того, что делают другие
* Власть и авторитет: желание подчиняться ответственным людям. Когда говорим человеку "ты побудь тимлидом, а команде говорить не будем" - команда не понимает.
* Симпатия: обязательства в дружбе
* Дефицит: страстное желание того, что может быть недоступно. Например, хочет выступить на митапе или съездить на конференцию
Как формируется ответственность
* Результаты исходят от людей, которые сами принимают ответственность. Сроки тоже ставят сами люди.
* Невозможно наделить ответственностью сверху
* Восприятие и причастность. Антипаттерн, когда смотрят "наверху делают странное"
* Не работает без полномочий
Понять реальную мотивацию.
* Не все хотят расти и развиваться
* Не все хотят быть лидами и менеджерами
* Не все готовы работать сверхурочно
* Не всем нужно, чтобы работа была как семья.
Интерес помимо работы.
* life work balance. Книги прикольны, но надо выбирать, что вам подойдет.
* спорт - пробежки, простая зарядка
* хобби
* семья
* друзья не только коллеги
* путешествия
* обучение другой профессии
Я тут отмечу, что все - правильно. Но получается, что с каждым человеком надо разбираться персонально. Как, собственно делают психологи при индивидуальной работе. Но есть инструменты технологичного разбора, например, разные типологии. Про них в докладе ничего не было. И, на мой взгляд, это неправильно. Это как с написанием кода: код, который ты пишешь - уникален, но эффективно писать с помощью шаблонов, и шаблонам стоит учить в самом начале обучения, а не потом. Или я ошибаюсь?
= Алексей Обровец. Три кита истинного лидера: эмпатия, рефлексия и инициатива =
Очень вдохновляющий доклад, как сказали в вопросах "вы - Данко, который зажигает". Речь шла о том, что если хочешь команду мечты - становись лидером мечты. И тут важно, что тимлид - не просто профессия, это большая жизнь, которую живешь в дома и в профессии. Людям нужно лидерство, люди хотят идти за чем-то важным, за кем-то интересным. И это то, чем каждый из нас должен стать, чтобы вдохновлять. Лидер - проводник, за которым хочется идти. Я хочу быть таким. Получается ли - можно сказать оглядываясь назад, если оглядываясь - никого не вижу или вижу недовольные лица - надо что-то менять.
Чтобы стать лидером - нет лайфхака. Лайфхак - получить результат быстрее, а в жизни - надо просто жить. Да, надо проявлять инициативу, эмпатию, рефлексию. Все умеют. Но дальше надо просто быть, а не казаться. Как со спикерами: есть инструменты, чтобы не волноваться. Их можно применить. Но все равно, надо выйти на сцену и быть.
Из мира индивидуальности западной психологии в мир работы с людьми, которые меня окружают. И сейчас на те, кто на прошлом шаге давали образования, возможно, пришли вместе со мной строить команду. Говорят что есть великие люди, которые сделают сами - но реально рядом с ними кто-то стоял, они не в вакууме. Если вчера коллеги, заказчики, руководители - инструмент достижения цели, то сейчас это люди, рядом с которыми могу быть счастлив, и которые могут быть счастливы.
Эмпатия - не доброе лицо, и не "ура, мы вместе, я соскучился", в том, что я, как лидер, понимаю что нужно людям вокруг, чтобы они были счастливы. Иногда - долить воду в кофемашину. Нужно знать, когда у многодетных коллег дни рождения детей. И у кого идет ремонт, и он живет с тещей. Интересоваться, как происходит у людей, а не просто, чтобы перформили. На следующем шаге - знаю, что прокачать, кому не хватает компа, а кому - пары книг, которые прочел я, а не по аннотации. В итоге эмпатия дает прозрачность коммуникаций. Не только я интересуюсь людьми, они интересуются друг другом, и мной тоже, и новый человек приходит в команду - проникается.
Много задач - норма, вопрос - в какой атмосфере мы работаем, какую выстраиваем для оппонентов и врагов. Болельщик Спартака и Зенита могут работать за столами. Когда интересуемся, то деврел знает, что архитектора нельзя отвлекать.
После митапа подошел человек "слушай, ты так говоришь, как будто я обязан их полюбить, а они старше, многодетные, другая культура - не хочу". Лидер не обязан любить, не обязан в полную силу вовлекаться, но знать - да, нужно. И это - первый шаг. Интересоваться, не когда хочешь получить, а чтобы вместе жить и работать. И если прихожу на жесткие переговоры - то ты знаешь, что нужно миру от меня и что нужно мне.
Рефлексия. Становится популярно. Инструментов - дофига. Но вообще - это способность время от времени останавливаться и думать про свою жизнь - хочу ли я продолжать эту жизнь, или стоит что-то переделать. Контролировать мышление, оценивать обосновывать, логичность поступков. Что легко, что тяжело, что в себе исправить. Человек, который умнее может дать неожиданный ответ. Ретро жизни. Какими я хочу, чтобы выросли дети. И какими я хочу, чтобы были коллеги. Про коллег многое можно поменять - настроение и многое другое.
Рефлексия - избавляет от невозможности делать выбор - потмоу что уже подумал. Про профессиональную жизнь, про личную жизнь. И если подерсусь с девопсом - будет запланирвоанная драка. Рефлексия: личностная, коммуникативная, интеллектуальная (прокурчивание в голове сценариев). Подростка часто надо оставить впокое - гормоны бушуют. И коллегу тоже надо оставить в покое - эмоции, другие факторы. Рефлексия - свобола разговаривать: получать обратную связь, задавать любые вопросы, спокойно относитсья к чужим слабостям - потмоу что знаю свои. Не сотрудники, не коллеги, а Люди, и они хотят на работу.
Инициатива - шило в одном месте. Который никогда не сидит, который все попробовал м уже рассказывает про то, что вы только узнали. Шило, любознательность и еще - особая форма ответственности. Хочу пить большими глотками, терпеть не могу будущее, в котором все знаю, но никому не нужен. И чтобы там не оказаться - учусь кайфовать. И если человек хочет писать код - не вытаскивайте на митапы. А есть те, кто накопил много знаний, а его не берут на митапы, потому что куча текучки - освободите. Если отправляем человека учиться - чтобы его не отвлекали во время учебы.
Нужно ли меня выпинывать из зоны комфорта, чтобы расти, или я выхожу сам? Этот вопрос задаешь, это меняется со временем. В новой сфере первое время может быть тяжело, потмоу что много информации. Но в любой сфере есть кайф от результата - потом. Серфер - много раз падает, захлебывается. А потом впервые едет на доске с небольшой скорости. И так же ты впервые выходишь с инициативой, сам и тебе легко, оно получается.
До тех пор, пока центр жизни - я, я буду ничтожен. А вот когда мир людей, а ты - часть - энергия бесконечна. Когда приходишь домой после многих дней без выходных, и ты счастлив, потому что сделал. Друзья и коллеги - синонимы, потому что это люди, с которыми делю свой кайф.
Это все дает особую образованность: есть данные, их проанализировал, знаю когда говорить, когда молчать, когда делать, когда думать, когда ждать. Пока жизнь не любит - значит не прочитал доку. Потому что следование доке делает тебя счастливым. Никто не Стив Джобс. Мы простые люди. Но если мы будем пить жизнь большими глотками - жизнь будет норм.
Вопрос: надо ли нанимать психолога, чтобы разбираться с ошибками. Ответ: я ненавижу современную психологию, потому что она эгоцентрична. Если психолог реально поможет строить команды - да. Но вообще надо идти самому. История семьи: в 22 года женился на женщине своей мечты, и они сделали семью, и это было тяжело, и был год, когда думал, может остановиться, и психологи говорили "не мучьте друг друга" - их нафиг, он шел за помощью.
В тяжелый момент жизни: рефлексия, планирование: кто такой, что могу, кого могу позвать на помощь. Верующие - других верующих, математики - баттл решения задач, фанаты природы - палатки, топоры и поехали.
Про смирение: есть моменты, когда надо проявить инициативу заткнуться, всех выслушать. А второй повод - есть цели команды, и если эго мешает - надо его заткнуть. Наша цель - не сделать меня великим, а поработать так, чтобы сделать проект, работа через мы.
Страдание не дает останавливать - при учебы неизбежны падения. Удовольствие - тоже не центр, команда идет и достигает, и ты - на своем месте.
Как не выгорать? Ответ: выгорание чаще всего от того, что тебя впинывали. Выгорают те, кого заставляли работы или дома фигня. Надо идти самому. Это тяжело. Но там не будет выгорания.
= Олег Федоткин. Как руководителю внедрять изменения, чтобы двигать команду вперед и ускорять работу =
Доклад начался с примеров резкого внедрения инноваций "с первого числа", сверху TopDownб которые часто проваливаются. И рассказ про Теорию диффузии инноваций, которая позволяет придти к успеху. Придумал Evetett Rogers, идея в том, чтобы разделить на пять групп вовлечения: инноваторы (3), ранние последователи (13), раннее большинство (34), позднее большинство (34), лаггарды (16). Если рассмотреть IDE, то инноваторы сидят на beta, ранние последователи (адоптеры) видят инновации как средство достижения успеха и обновляются сразу после релиза, раннее большинство узнает из новостей и обновляется около месяца, позднее большинство узнает от коллег и обновляется за 3-4 месяца, а лаггарды сидят на старом до последнего, пока могут. И надо последовательно захватывать эти группы, а не внедрять сразу для всех. Тогда инновация действует в отдельных командах, отдельные сотрудники разделяют и поддерживают, есть обратная связь.
У этих групп - разная логика принятия решений об инновации. Предположим, есь новый фреймворк вместоRuby of Rails. Инноваторам надо придти, показать что есть, и там должно быть что-то новое, чего нет у остальных. Ранним адоптерам - что обновлась стабильная версия, и неплохо, если фреймворк в инфополе представляют как новый шаг. Чтобы привлечь раннее большинство, надо прокатиться на пару конференций, выпустить статьи и позиционировать как возможную замену. А позднее большинство пойдет, когда фреймворк уже его активно используют, и люди боятся отстать от поезда. Лаггардов тащить не надо, придут сами когда-нибудь. Инноваторам и ранним адоптерам важнее суть иннвации, а для большинства работает пhедставление, а не суть, и надо по-другому представлять.
Если рассмотреть более системно, то есть атрибуты инновации.
* Сравнительное преимущество - что я получу.
* Совместимость - от чего придется оказаться
* Сложность - сколько времени потратить на обучение и начать использование
* Пробуемость, traiability - как сложно попробовать
* Заметность - сколько людей вокруг используют
Разным сегментам важны разные атрибуты.
* Инноваторы и ранние: сравнительное преимущество и trialability. Go взлетел, потому что много нового и можно попробовать в браузере
* Ранее большинство - разумная Сложность и Заметность
* Позднее большинство: Заметность и Совместимость.
В докладе был ряд примеров внедрения инноваций - до того как Олег узнал об этой системе, в подходе op-Down с разными вариациями, и уже после этого, про успешное внедрение системы тестирования производительности на базе k6.
Подход применим почти всегда, но надо учитывать, что он медленный. Так что если у вас жесткие сроки, например, от безопасников, то тут надо директивно.
= Мира Петрунько из Аурига. Работа с китайскими партнерами: культурные особенности =
Доклад - эмпирика кросскультурного общения с китайскими коллегами. Там многое по-другому, и сначала вызывает возмущение. В презентации- много текстов и объяснений, если тема интересует - есть смысл ее выкачать и читать, презентации скоро будут опубликованы. В начале - сравнительная таблица Запад - Китай, которую я разворачиваю в текст и привожу в сокращении.
* Цель: Запад - результат, путь - второстепенен; Китай - главное поиск пути, результат - побочное следствие правильного процесса (пути)
* Процесс: Запад - доказательство правоты, победа; Китай - поиск истины тяжел, надо полагаться на торг. Процесс может быть не коротким, его нельзя резко обрывать для ускорения. Вопрос сохранения лица, эта концепция пронизывает все. Даже в сложной ситуации "позволь сохранить свое лицо", реализуется через торг. Нельзя позволить радикальных утверждение и рациональных утверждений. Вперед, назад, по диагонали - варьруют позицию.
* Восприятие картины мира: Китай - через систему в целом, Запад - детали. Есть эксперименты, показывали картинки и снимали движение зрачков: западный человек начинает с центра ,потом вокруг, а китайцы - как раз вокруг, а не в центре.
* Роль в социуме: Запад - персональные достижения; Китай - служение, хорошо то, что хорошо для группы, даже если вредит личным интересам.
* Связи в обществе: Запад - социальный капитал, Китай - guanxi, принадлежность группы
* Выстраивание отношений: Запад - презумпция доверия, Уитай - презумпция недоверия, то, что достоин доверия - надо доказать
guanxi - связь между людьми на основе доверия, в ходе которой оказывают услуги друг другу и помощь не в ущерб другим, тем более государству. Принадлежность к определенной группе и большая зависимость, родственные связи, отношения с множеством людей. Имеет значение не только количество рекомендаций, но и многообразие. Отличается от системы социального капитала или даже блата - потому что мы рассуждаем в категорий индивидуальных целей.
Посредник - принципиально важная роль. Надо его найти, и важно, чтобы посредником был китаец или кто-то долго живущий, кто чувствует людей на уровне мимики и другой эмпирики. Посредник лучше, если знает китайский. Если вы на встрече с несколькими китайцами, они могут перейти с английского на китайский и разговаривать о чем угодно, и хорошо, если посредник его знает, но не афиширует.
Встречи и позиционирование коллег
* Формирование делегации с учетом состава с китайской стороны
* визитные карточки, начинается с обмена в начале встречи. Присть только на английском, переводы фамилий и имен на китайский - очень тонкая тема, перевод идет через образы, и это создает коннотации.
* максимум своих регалий, которые есть, вплоть до "грамотность с детского сада" (утрировано).
* когда знакомитесь, ктиаец хочет услышать не как вас зовут, а какая должность.
* всегда "господин директор Иванов"
* сначала фамилия, потом имя
* костюм, строгий, даже в жару 40, иначе - пренебрежение
* приветствие - аккуратно
Китайцы для облегчения могут менять имена на английские, они могут быть созвучны их настоящим именам, и иногда бизнес-имя присваивается не человеку, а должности. Безопаснее обращаться к партнеру по бизнес-имени. Обращаться на китайском - только если уверены, что правильно произносите. А там будет плохо, там 4 тона. Не поленитесь десяток раз переспросить правильно ли вы произносите. Китаец будет слышать неправильно, но он не будет поправлять - это не принято, потому что тот, кого поправляют - теряет лицо, и кто поправляет - тоже теряет лицо, но вычитать баллы из кармы отношений они будут.
Ужин - неотъемлемая часть оффлайн-коммуникации. Отказ - оскорбление. Заказывают - на всех, любят спаивать, надо быть готовым много постов. Во второй половине начинают курить, и предложение сигареты - признак доверия, а если сигарету бросили - это переход "на ты".
На первых встречах не принято делать подарки, даже формальные. Желательно на ужин позвать партнера-европейца, знающего китаец, но не афишировать. Если китайская сторона пригласила на ужин, то можно незаметно, без явного предложения, его оплатить. Не соглашаться на массаж, специальный массаж, караоке - это с женщинами. А это - уголовно наказуемо.
Переговоры
* Только с руководителями, которые имеют право принимать решения. Это далеко не так, хотя человек может делать вид, это - часть торга.
* Строгая субординация, соразмерный при коммуникации.
* В Ките роль начальников размыто, но малая часть людей могут реально принимать решения
* Двойные стандарты для своих и чужих
* Сохранить лицо. Китайцы не любят крайностей, открытого антагонизма, открытой конфронтации. Очень резко могут заявлять негативно. Хотя может быть часть торга, но тогда это делают НЕ топы. И можно торговаться. И нельзя самим быть категоричными.
* Имя и репутация превыше всего, даже денег.
* Плохой и хороший полицейский
* Не покупаться на вежливость
* Не взывать к эмоциям и не быть мягкими. Призыв к эмоциям - признак слабости.
* Не поддавайтесь на эмоции, весьма часто можно наблюдать, как два китайца вступают в конфликт, а реально идет разговор.
* Всегда будут пытаться передоговориться, попробовать выйти за рамки и посмотреть реакцию, сдвинуть какой-то баланс. И тут - никакого злого умысла, это просто инструмент торга.
* Они стараются манипулировать чувством вины.
* Никогда не скажут "нет", признаком может быть ужесточение позиции.
* Не стоит использовать цифру 4. Даже 4 этажа может не существовать в доме.
* Сиеста. Не во всех компаниях это есть, но часто встречается и лучше уточнить - есть варианты, обычно 13-15 и до 16
* Бесконечный чай.
Вопрос: если рядовой сотрудник саботирует - это он карьеру строит, как индусы? Ответ: нет, чаще всего сценарий согласован руководителем, это способ передоговориться.
Когда китайцы видят, что делаешь им шаг навстречу - то они это оценивают.
Что делать, если не совпадают уровни делегаций? В две стороны: неожиданно приехал высокий босс, или принимает клерк. Ответ: по ситуации, но явно это осознанно, могут "подержать в предбаннике", либо наоборот, показать что интерес ушел.
Вопрос: а как всякие раскачки соотносится с сохранением лица? Ответ: есть фактор кто кому нужнее. А еще сценарий провокации: вызвать реакцию, а потом наказать. Создать ситуацию, которая в рамках, вызвать эмоциональную реакцию - чтобы лицо потеряли вы. Но вообще детально пояснить, что вкладывается в понятие "потерять лицо", и что полагается допустимым, а что - нет - не просто.
Из комментариев у меня в блоге.
: Artemiy. Господи, какая жесть! Как же мил этот "западный" стиль общения с минимумом дистанции власти. Так создавать вещи проще и быстрее и креативности больше. Не могу представить ситуации, в которой это может быть эффективно. Коллективизм - ещё быть может. Но слишком многое из этого списка утягивает создание реальной ценности вниз. Многое объясняет, в общем.
: Nikita Axenov. Я по прошлой профессии - пилот гражданской авиации. Во всем мире начиная с 50-70х годов XX наблюдается тенденция, когда технический фактор Авиационных Событий (инцидентов .. катастроф) начинает сильно уступать по частоте человеческому фактору этих же АС. В восточных странах, особенно в Китае, на сколько мне известно из того, что нам рассказывали на занятиях, % катастроф, причиной которых стал человеческий фактор, еще выше, чем в среднем по западным авиакомпаниям. В качестве вероятного объяснения предлагается версия о жесткой иерархической культуре. Дело в том что 2 пилота (Командир Воздушного Судна и Второй Пилот) в кабине как раз нужны для того, чтобы уменьшить вероятность человеческого фактора. Они оба! имеют достаточную квалификацию, чтобы выполнить полет по предстоящему маршруту, отличия только в том, что КВС как правило (но далеко не всегда) более опытный, а также несет 90% ответственности на себе, но и последнее слово также часто является за ним. А вдвоем они в кабине как раз для того, чтобы следить за действиями друг друга. Если посмотрите на checklist‘ы Воздушных Судов, то всегда! увидите закономерность: любое потенциально опасное действие одного, требует процедуры CROSSCHECK от другого. А в Китае что? :) а в Китае не принято, чтобы ВП перечил КВС, даже если КВС не прав ???>?
: Nikita Axenov. Есть культуры классные для жизни, а есть — классные для бизнес результата. К культуре предлагается относиться как к любому инструменту: выбирай в зависимости от задач. Восточная культура точно не «плохая», а закрывать глаза на особенности инструмента, то же, что закрыть глаза на объем топливного бака, когда тебе нужно пролететь 10000 км
: Nikita Axenov. Вот. А как думаете, в каких условиях это может быть продуктивно? Хотя в целом ответ понятен - где нужно быстро принимать решения квалифицированным лицом, а исполнители обладают низкой квалификацией и должны максимально быстро исполнить. Как армия или некоторые производства
: mtsepkov. Китай создал крутое производство и создает крутые инновации, Huawei тому пример и он не один. Так что восточная культура - хорошая, она просто другая, чем западная. Я тут согласен с Никитой. А про способ принятия решений - Белбин в своих исследованиях специально сравнивал два стиля руководства командой: Шейпером, который единолично принимает решения и Координатором, который учитывает мнения других. Там были предпринимательские решения в условиях неопределенности. Команды с Шейпером выигрывали за счет скорости и проигрывали за счет ошибок руководителя, которых не исправляли, и статистически нельзя сказать, что один стиль руководства эффективнее другого. Хотя по тексту видно, что Белбин очень надеялся, что демократия покажет преимущество.
= Евгений Идзиковский. Прикладная осознанность =
Рассказ о том, как в цепочку быстрых реакций вставить осознанную оценку ситуации. При том, что осознанность не должна быть включена постоянно, на это не хватит ресурсов, и возможности - нельзя быть таким медленным все время. Но вот если есть проблемные ситуации, то их надо анализировать, понимать где в них баг и дальше - что с этим багом делать.
Лучшая метафора для осознанности - диспетчер задач. И там много процессов, на слайде пример: Хочу спать, Мысли о еде, Воспоминания о бывшей, Украли велосипед из детства, Работа, Ипотека, Птица за окном, навязчивая песенка. И хотелось бы этим управлять, что-то выключать, что-то включать.
Проблемные ситуации.
* Что-то делать нужно, и ты даже как бы хочешь - но не делаешь. Прокрастинируешь.
* Чего-то НЕ хочется, но залипаешь. И бросать люди не хотят, но хотят поменьше, управляемо. Понимаешь, что сейчас - не время. Но делаешь.
* Не то: делаешь работу, но не ту, говоришь, но не то.
Все задачи - не переходе от мыслей к действию. Есть модель: Сигнал -> Эмоции и Мысли (2 квадратика) -> Поведение. Задача психики - обработать входящие сигналы и превратить в действия. Животные - не мыслят - так как мыслим мы - не образуют текстовые конструкции. Кошка не мыслит "вот хозяин пришел". Идет сигнал, классифицирует, ставит тэг - чувство, потом выбирает стандартную реакцию по паре (категория, чувство) и реагирует. Реакции не прошиты, формируется обучением. Психика умеет обучаться в режиме реального времени. И отклики - они стандартные. Страх, Вина, Интерес, Обида - как отклик на стандартные ситуации.
Мы думаем, что "возникла опасная ситуация - я испугался". Реально происходит наоборот: мы не боимся, потому что столкнулись с опасностью. Наоборот, мы столкнулись с ситуацией, проанализировали, повесили ярлык "страх" - и узнали, что ситуация опасная. А потом идет рационализация. Например, есть друг, который боится маленьких собак. Вы идете с ним по улице, увидели, он испугался, вы спрашиваете "Почему?" - он по разному рационально отвечает, все вроде правильно, но не цепляет. Аналогично с обидами - мы обиделись не потому что кто-то нам нанес обиду, а потому, что ситуация была классифицирована как обидная. "Да, они не хотели обидеть, но мне обидно" - потому что на ситуацию повесили ярлык чувства.
Какие проблемы? Психика ошиблась и повесила неверное чувство. Или выдала неверную мысль. Человеку закрадывается мысль "я - еж" и куча доказательств - черная одежда, люблю мясо и т.п., но ежом не станешь. А вот если мысль "я некомпетентен" - вполне можеim поверить в рационализацию.
Это механизм на дикую природу. Если из пещеры может быть медведь, не надо проверять, надо убегать. Если увидел еду - ешь, а то другие съедят. Его нельзя изменить, но на него можно влиять. Автомобиль, по трассе, лампочка "проверить двигатель". Если не знаешь про автомобиле - то быстро в сервис, мало ли что. Мастер открывает капот, смотрит, говорит "с двигателем все прекрасно, только проводок коротит, тут поменять не могу". И вы едете дальше, лампочка горит, но вы спокойны. Так и с психикой. Когда вы поймали психику на ошибке категоризации, то чувство не пропадет, но влияние на выбор поведения - ослабнет, можно выбрать другое.
Вторая ситуация: чувство - верное, но неверное поведение. Например, вас хвалят, а вы вместо "спасибо" говорите "да нет, я ничего не сделал". Это проще, надо найти альтернативу, и дальше сознательно так пробовать, постепенно будет автомат.
Итак. Если что-то пошло не так, то
* Что я чувствую, что я думаю? В 90% вы знаете, в 10% будут проблемы, но это навык, которому можно научиться - видеть процессы.
* То, что происходит внутри эмоционально - соответствует реальности или нет? Вы привыкли, что да, но может быть и нет, в этом помогают разобраться. Если проблема, то 95% ошибка именно на этом шаге. Мозг не умеет мыслить вероятностями, и научить его в автомате нельзя, только считать, и много ошибок из неверной оценке вероятностей, по разовым прецедентам с эмоциональными маркерами.
* Соответствует ли моя реакция моим целям? Если не соответствует - берем паузу и меняем.
И идет медленная схема: сигнал - эмоциональная категоризация - осмысление - принятие решения - реакция - поведение.
Проблемы:
* Это медленно, только одна ситуация в день. Но если каждый день, то 14 ситуаций за две недели, а их не больше.
* В мозгу - ад, ты всякие воспоминания о ситуациях. Эта техника не для того, чтобы вычищать. Но ты постепенно учишься блокировать неуместные мысли.
* Чувство все равно перетягивает канат. Если по 10-бальной шкале, то осознанность работает, пока чувство силы 6-7, если больше - тяжело.
= Татьяна Гаврилова. Ошибки визуального мышления: диагноз или точка роста? =
Визуальное мышление - способность ясно концептуально выражать свои знания, это не про картины, которые рисуют художники. И это был замечательный доклад, как делать визуальные представления, схемы, делать их ясными. Фокус был на mind map и концептуальные карты, но было много других диаграмм. И в большом количестве были примеры диаграмм с ошибками, которые Татьяна комментировала. Понятно, что примеры без картинки пересказывать бесполезно, так что дальше - записанные тезисы, и они не дадут впечатление о полном содержании доклада. А еще в презентации много содержательных слайдов, которые Татьяна не рассказвала, ее можно использовать как справочник. Например, типы диаграмм для разных видов знаний.
Два режима работы мозга: сфокусированный - когда сосредотачиваешься на задаче, фрагменте и Рассеянный - о том, чтобы увидеть картину в целом, не углубляться.
Рисование - способ нарисовать картину в целом. Рисование - способ сжатия информации. Легко рисовать очевидное. Но вот есть неявные знания tacit knowledge - их рисовать и прояснять сложнее. Картинка не заменяет язык, она является подставкой, помощью, палочкой для языка.
Картинки - чтобы пояснять неоднозначность. Концептуальная карта - разметка предложения. Правда, не все понимают. На встрече с теми, кто слушал курс: "Применяете визуальные модели? - Да. - А что так невесело? - Да пришлось двоих уволить, дураками оказались." Я тут отмечу, что есть такая компетенция - разметка текста, когда ты читаешь текст и превращаешь его в структуру: выделяешь понятия, присваиваешь им типы, различаешь характер взаимоотношений между объектами, не путаешь типы и экземпляры и так далее. И у одних людей она есть, а другие воспринимают тексты просто как нарратив, историю, последовательность слов. Концептуальная карта - она проявляет эту разметку, и помогает обсуждать с другими.
Любая карта, даже плохая - лучше, чем отсутствие. Она все равно показывает, что вы имели ввиду.
Важно не только что нарисовали, но и что и как написали: число слов, размер шрифта, цвета, образы.
Разбиение понятие - равновеликое, одна гранулярность. Тут прокалываются. 7+-2 уровней. А теперь оперативная память стала работать хуже, 5+-2. Концептуальный баланс: один тип отношений, глубина ветвей одинакова, картинка - симметрична.
Ошибки. 1 рода, серьезные: семантические, смысловые - вы неверно или неполно видете область, к которой рисуете карту, и систеные - вы плохо структурируете область. Ошибки 2 рода синтаксические и эргономические - это погрешности, они ухудшают восприятие.
Строить можно сверху-вниз, от классификации, или снизу-вверх - от перечня объектов.
Глубина понимания
* охватывать все элементы, а не выборочные фрагменты
* хорошее обобщение
* логика и прозрачность замысла
* правила бьюзена - об оформлении
* бритва Оккама - не множить сущности без необходимости, не перегружайте 3-5 исходящих
Принцип хорошего гештальта. Закон прегнантности Макс Вертгеймер. Организация любой структуры должна быть так хороша, как только можно. Законы близости, сходства, включения.
Почему знания - диаграмма Ишикавы. Это вывернутая интеллект-карта. Тоже иерархична. Как-знания - блок схемы. Деревья решений - подумать какие есть варианты.
Скрайбинг - красиво оформлено, каждый фрагмент сделан нормально, но в целом - не структурировано.
8 типов интеллекта. Картинки позволяют использовать лингвистический и визуальный.
Разное восприятие в разных культурах. Она читала лекции в Катаре, преподавала китайским студентам. У арабов - европейское мышление. А вот у китайцев из-за иероглифического мышления все сложно, она не понимает их карты.
Разница мужчин и женщин. У мужчин - выше поленезависимость, выделить главное из шума. А у женщин - лучше детализация. Можчины стремятся к новому, женщины - лучше сохраняют старое, умеют с ними работать.
В mindmap лучше избегать связей, это взгляд сверху. А вот для тонкостей - концептуальные карты, там сложнее.
Когда учить детей? Неоднозначно. С одной стороны, чем раньше - тем лучше, в Финляндии с 3 класса учат рисовать карты, например, после прогулки в лес. Но это не значит, что они сильны в решении задач. Это именно инструмент, он полезен, но сам по себе он способности мышления не поднимает.
Когнитивные искажения - они проявляются на mind-картах? Ответ - карта позволяет проявить их для других.
Не проявляется ли крен везде рисовать карты? Ответ - mind map точно не надо там, где показываешь время, в них статика. И это инструмент думать. Вреда не видит, а крен - есть.
Физики чуть не подрались, когда делали mind map оптики. Хотя казалось бы устоявшаяся структура.
Про цвета - есть тест Люшера. Но главное - не делать пестрой, три цвета максимум.
= Анна Обухова. Соберись, тряпка! - как правильно отдыхать =
Как всегда превосходный доклад. На этот раз темой доклада Анны был отдых - как действовать, чтобы всегда быть в состоянии с хорошей энергией. Есть принцип у головы: чтобы напрячь голову, ее нужно расслабить. И отдых - ключевой инструмент эффективности. Способы отдохнуть очень разные: чтение, время на природе, побыть одному, музыка, не делать вообще ничего, и так далее.
Обычно думают, что отдых - мы делаем что-то, чтобы накопить энергию на действие. Это заблуждение, потому что энергию нельзя накопить. На клеточном уровне энергия - это отделение фосфатной группы из АТФ. Молекула - тяжелая, чтобы прожить день надо 40 кг молекул, это невозможно. Реально внутри клетки идет цикл примерно раз в минуту потребления энергии и восстановления. Этот цикл может иметь положительный или отрицательный баланс, и проблема именно в нем. Как правило, днем цикл работает с дефицитом, мы устаем, а ночью - с профицитом. Но если внутри дня обеспечить восстановление - то мы просто не устаем.
Психическая энергия, которая выделяется на задачу устроена по-другому. Электрические и химические сигналы, когда переводим внимание. Хотим съесть печеньку - дофаминовое предвкушение. На печеньку - получилось, а на отчет - нет. Отчет делаем по остаточному принципу. И дофамин тоже нельзя накопить.
Поэтому меняем формулировку. Отдых - процесс, после которого получится делать следующие действия. И тут вопрос - сколько мы можем энергию направлять на действия, и потом восстанавливать.
Как можно измерить энергию? Вегетативная нервная система включает две части. Симпатическая - режим выживания, бежит тигр - блокируем энергию, чтобы выживать. Парасимпатическая - расслабление и восстановление. Даже в нормальном состоянии они работают, вдох - симпатическая, выдох - парасимпатическая. И длинный выдох дает восстановление. Приложение Welltory смотрит соотношение этих двух систем по сердцебиению. Если вдох-выдох большая вариабельность - энергия есть. В стрессе все бьется ровно и коротко - нет отдыха. Изменения быстрые, стресс до 80% за полминуты можно запросто получить, прочитав новость. Выпил чуть больше - и мозг занят перевариванием алкоголя. И мозг уже ничего не может.
Есть энергия, и есть стресс, который сокращает, и вопрос баланса. Если стресса много, а организм слабый - то надо восстанавливаться. Если человек имеет меньше энергии, чем нужно для процесса - будет стресс, паника, дефицит, выгорание стресса - и она ломается. Если энергии много, а процесс требует очень мало - то получается скука, много неистраченной энергии. А вот если баланс энергии и процесса - то тогда энергонедифицитный цикл. Отдых - процесс чуть меньше, вызов - наоборот, несколько больше и мы знаем, что восстановим.
Уровни отдыха
# восполнение физиологических дефицитов
# снижение перенапряжения системы
# выделение энергии на действие
# повышение устойчивости системы.
Уровень-1. АТФ. Три группы, первая-вторая-третья, все оторвались, энергии нет, аденозин выходит из клетки и тормозит. Руки свинцом, голова мутная, организм говорит "не пережги меня". И одна из худших вещей - пить кофе. Кофе - не бодрит, кофеин садится на рецепторы аденозина и мы чувствуем усталость. То есть нам надо бы накопить энергию, а там анестезия на рецепторы. Отсрочка, которая делает хуже.
Восстановление - лежим плоско, тюлений отдых, восстановление АТФ. Полежать в ванне. Но там туча сенсорных процессов - вода горячая, холодная, а я не утону, и так далее. То есть ничего не делаете, а в голове прокручивается - и вы нифига не отдыхаете.
Три физиологических дефицита.
* Проветривание, датчики углекислого газа, свежий воздух
* Еда, не обязательно сахар. Плюс мозг пугается при недостатки еды - и переводит организм в другое состояние поиска пищи.
* Дефицит лизина. Он из животного белка преимущественно. Это основной компонент общей регенерации, заживление клетки. Мясо, второго, молочное, курица. Можно по чуть-чуть.
Уровень 2 - снизить перенапряжение
* Снизить энергию процесса
* Успокоить стресс системы
Энергия на новое в 9 раз больше, чем на привычное. Привычное - два импульса, опознать систуацию, и в конце - вознаграждение за привычку и новая оценка ситуации, а в середине префронтальная кора не работает.
Максимальное потребление из органов - префронтальная кора, глаза, сердце и почки. Через полчаса активной работы префронтальной коры организм говорит: стоп, давай попроще. Привычные действия, в том числе сложные - они снижают напряженность процесса.
Надо чтобы префронтальная кора не работала в процессе, и при этом мозг не захватили мысли про разное, там не крутилось.
* Осязательные ощущения при массаже - как раз способствуют, если ощущаешь. Простая мелкая моторика, головоломки, кубик рубика и так далее. Процесс требует мало энергии, время восстановления.
* Трансовые действия - не просто простое, а повторяющееся. Ходьба, медитация - туманные состояния сознания.
* Что вижу о том пою - письмо как привычное действие. При нормальном настроении, негативная мысль не должна захватывать.
* Чем короче - тем проще. Две задачи по 20 минут в несколько раз проще, чем одна по 40.
* Четкий алгоритм действий - не думаем, идем по алгоритму, шаблон или чеклист.
Успокоить стрессовую систему. Чтобы организм разрешил пойти в действие. Два состояния: мне интересно и мне страшно. Мне страшно - кора отрубается миндалиной со-товарищами. Они чувствительны к адреналину и кортизолу. Адреналин - действует около 5 минут, кортизол - распад около 1.5 часов. Пришел email 200мс организм напр=ягается, вырабатывает - и там 1.5 часа последействие. И если там 400 писем - то фигня.
Отдыхать надо ДО ТОГО, как устал. Два времени обеденного перерыва. Если обед рано - то к концу дня уставали меньше. А те, кто успел сильно устать - не успевал восстанвливаться.
* Осознанность - в мозгу работает центр, который временно выключает миндалину.
* Дыхательные практики. Два вдоха - где тигр - нет тигра - выдох. Индикатор успеха - улучшение периферийного зрения
* аэробные упражнения - но тоже надо проверять
* безопасная среда - когда вокруг все знакомо, особенно когда работаем вместе с доверенным людьми. Окситоцин вверх - кортизол вниз
* грызть палочку - делать что-то, что входит в зону контроля, не знаешь что делать - качай попу
* действие по плану - в голове есть понятная дорога, успокаиваешься ситуативно
Нужно ли отдыхать, если много энергии? Отдых будет, но специфический - переключение деятельности. Не надо отменять деятельность чтобы восстановиться.
Уровень-3. Выделение энергии на действие. Дофамин - предвкушение будущего, чтобы туда идти.
Легкие приятные занятия - сериал, съесть тортик, соцсети, компьютерные игры - большое количество дофамина, много кайфа. При этом в щели между нейронами - слишком много вещества, и организм убирает рецепторы. Когда рецепторов много - мы восприимчивы к малым подкреплениям, а когда их мало - нужно очень много возбуждения. И действия слишком приятные - блокируют выделение энергии на сложные задачи.
Надо понимать, на что организм выделяет энергию. У всех по-разному. Какие сериалы смотрите, какие игры играете, что делаете в социальных сетях. И мы можем понять, на что организм выдает энергию. И дальше дать это в продуктивной действии.
Доминанта. Влюбились, хотим писать, крутится мысль и так далее. Мозг дает деятельность на доминанту. И если мы связываем задачу с этим - то проще выделить. Что вам интересно в задаче, или вокруг. Где можно налажать, как можно делегировать - сопутствующие точки интереса.
Уровень-4. Будущего нет. Нам надо построить его образ внутри головы, удержать и двигаться. Берем кубики из прошлого, в гипокампе из памяти берем. И это не выглядит как отдых, но дает энергию.
Вспомните мелкую неудачу (долго парковались) и кратко опишите, что получилось и что следует. И делают из пессимистического описания - так всегда, или из оптимистического - случайная неудача. В первом - стыд и вину, это навсегда, при оптимистичном - все временно.
* Если мы говорим "это все временно, мы многое уже преодолели" - то мозг справляется.
* Если человек не смог авторизовать результат, то он ничего не делал и просто задолбался. Протокол авторизации результата.
* Ритуалы завершения, дневники благодарности - как раз даюn устойчивость, мы получаем энергию идти дальше.
Сколько нужно отдыхать? статистика: мужчины 6:08 в день, женщины 5:29 в день - значительная часть жизни, кроме сна.
В презентации по каждому уровню - списки практик, в конце сводная таблицы - практики отдыха по осям стресс - энергия.
= Владислав Тушканов. Как организовать совместное обучение в кросс-функциональной команде? =
Владислав - тимлид в ML-команде Лаборатории Касперского, в ней много разных ролей - лингвист, ML-инженер, MLops, спец по статистике и так далее. Запрос команды был именно на совместное обучение, которое бы не просто дало новые знания, а повысело общение в команде, понимание проектов друг друга, отчасти было тимбилдингом и так далее. Было несколько неудачных кейсов, когда запуск такого обучения провалился: онлайн-курс, книжный клуб, участие в семинаре, который вела соседняя команда. Провалы по разным причинам, в докладе рассмотрено. А один кейс - удачный. В удачном случае они смогли поставить цель и найти контент, которая объединит всех. Цель - дать общий язык для обсуждения своих проектов всеми специалистами, и для этого - пройти курс ML Deep Learning. Формат - перевернутый класс, каждый на неделе смотрит лекцию в удобное время, а потом - семинар, на котором сначала один из сотрудников подробно рассказывает прослушанное в преломлении к практическому применению в проектах: где моно применить, или почему точно не применять, а потом остальные по 5 минут высказываются о том же самом. И в таком виде формат взлетел. По оценкам - материал средненький, а вот семинары - понравились. Так что хотят повторения. Ингредиенты успеха: целеполагание - зачем им, вовлеченность и мотивация, формат, администрирование, релевантность, планирование, ритм. И стоит их оценивать, когда вы организуете такую штуку.
= Алексей Власов из Notamedia. Если я — не решение, значит я — проблема =
Принципы эффективного лидерства. В докладе - рассказ про модель лидерства, которую описали Дэвид Рук и Вильям Торберт. В ней выделено семь логик мышления лидера:
* Оппортунист (от opportunity). Единоличный лидер, работает на быстрый выигрыш, для которого все средства хороши
* Дипломат. Коллективное принятие решений, избегание конфликтов, формирование команды, следование групповым нормам
* Эксперт. Единоличное лидерство, руководствуется логикой и опытом, не слышит мнений других
* Достиженец. Работает через делегирование областей другим, освобождая свое время, создает команду управления
* Индивидуалист. Ему не интересна команда и не интересен один проект, он рабтает в позиции консультанта
* Стратег. Видит, объединяет команды. Конфликты уже не интересны, он умеет их решать. Понимает механизмы достижения целей.
* Алхимик. Умеет достигать что угодно как стратег, но ему это не очень интересно, он начинает менять все вокруг, как хочет.
Это я записывал определения с голоса, на слайдах есть подробнее про каждого из них, с достоинствами и недостатками. Для каждого типа был пример - персонаж из Голивуда. Презентации скоро будут, смотрите.
Очень мало лидеров задумываются о том, какова их логика, понимают плюсы и минусы и задумываются об изменении. Между тем, трансформировать лидерскую модель можно. Работа через психологию, используются следующие концепции.
* Тень - то, что раздражает в других, но является частью нас самих. Лидер, который бесит. Обычно руководитель. Или вы не согласны, но он успешнее. И вы задаете вопрос: что сделать, чтобы я был также успешен как он.
* Внешнее Я - то, каким комфортно являться миру, со всеми отработанными защитными реакциями и зажимами в интересах спокойствия
* Золотая тень - то, кем мы искренне хотим быть
Как заставить тень работать на трансформацию? Есть три шага.
* Отрицание - я не признаю недостаток, а реально - не хочу заглядывать страхам в глаза
* Проецирование - образец. большинство людей обладают качествами, которые я ненавижу. Реально - слишком долго заглядывал
* Интеграция - мы осознаем, что я такой же как он потенциально, но надо изменяться. Я свободен измениться. Мы не хотим достигнуть результатов - мы хотим признания за результаты.
Лидерская трансформация включает два шага:
* Ответ на вопрос "хороший лидер - это ..." - опишите.
* Ретроспектива: критически оцените свою логику действий.
Теория говорит, что переходы идут последовательно в описанном порядке.
И было два конкретных кейса трансформации из личного опыта: Элина из менеджера проекта - дипломата в директора дивизиона - достиженца за полтора года и Павел: из разработчика-эксперта в 2018 к техническому директору дивизиона - алхимику в 2020-2022.
От себя хочу заметить, что работа Торберта наряду с другими легла в теорию интегрального лидерства Кук-Гройтер. Можно почитать описания типов в [https://coachinstitute.ru/upload/iblock/f36/ruk_torbert_7_transformacii_liderstva.pdf статье Рука и Торберта], сопоставить с тем, что у Алексея. При этом в статье фокус на поведении лидера, а в докладе на слайдах еще приведены плюсы и минусы для организации. И в заключении замечу, что считается, что интегральное лидерство аналогично спиральной динамике, однако, детальное рассмотрение показывает существенную разницу, есть [https://vc.ru/hr/368175 статья с сопоставлением].