Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

Погружаясь в изучение разных кейсов китайских компаний, понял важную вещь: в Китае отсутствует система менеджмента в виде некоторого тиражируемого конструкта. В каждой компании, опираясь на интегративную китайскую культуру, создают собственный гибрид из военного управления, унаследованного от коммунистического Китая и западных систем менеджмента, часто воспринятых через призму японского, тайваньского, южнокорейского или сингапурского опыта. Эту гибридную модель создает лидер-основатель, или несколько основателей, такие компании тоже есть. Она во многом создается не осознанно, и точно несет сильный отпечаток личности лидера.

Собственно, именно так строили систему менеджмента великие американские предприниматели, основавшие Форд, GE, IBM и многие другие великие компании. Они строили систему управления сами, опираясь на собственное видение. А регулярный менеджмент — это уже следующий пласт культуры, это ответ на вопрос «как компании работать без основателя, и желательно — успешно». Основатели редко описывают свою систему, Форд — исключение. И систему Тойоты описали американцы, многое упустив — это выяснилось, когда Тойота начала строить автозаводы в Штатах и пыталась перенести свою систему на них. А для китайских компаний жизнь без лидера-основателя или его ближайших сильных сподвижников, которым она сам передал полномочия, еще не началась.

Несмотря на такие различия, в китайском менеджменте можно выделить ряд общих особенностей, характерных для всех компаний.

Что общего можно выделить в менеджменте китайских компаний?

Первое — активно используется военная метафора. Команда — военный отряд, обладает широкой автономией в выборе способа действия. В нескольких компаниях нам показывали внутренние документы, в которых про команды так и написано: «создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события».

Кстати, замечу, что в европейском менеджменте была очень результативная система подготовки для руководителей автономных команд — обучение офицеров германского генерального штаба в 19 веке, поставленное Клаузевицем. Подразделения тогда действовали без связи — гонцы доставляли донесения медленно, а армия в целом должна была вести согласованную компанию. Когда-то на ИТ-конференции я слушал интересный доклад Влада Балина об этих практиках.

Как я недавно писал, автономия команд поддерживается концептом «Опыт Фэнцяо» в социально-политическом дискурсе, который призывает не эскалировать конфликты, а решать их на месте. Все это приводит к тому в компаниях очень мало уровней иерархией. Даже в таких крупных, как Xiaomi или Baidu — всего 4 уровня: топ — руководитель направления — тимлид — сотрудник. А основатели достаточно активно присутствуют в повседневной жизни.

Автономия команд в выборе пути к цели способствует экспериментам. Открытость к экспериментом, желание пробовать новое — следствие того, что сам регулярный менеджмент принесли в Китай недавно как эксперимент. Да и сама компания, даже крупная, часто еще недавно, 10-15 лет назад, была сравнительно небольшим экспериментом, и достаточно много людей, и прежде всего — сам лидер, просто помнят об этом. Компании не бронзовеют.

Конфуцианская культура ориентирована на гармоничный мир и процветание, предполагает сотрудничество и координацию, а не войну. Казалось бы, это должно вызывать диссонанс с пониманием команды как военного отряда. Но нет, потому что компания выполняет миссию изменения мира к лучшему, и нет проблемы в том, чтобы делать это сфокусировано, так, как принято у военных. При этом миссия — созидательна, она нигде не включает уничтожение конкурентов, наоборот, предполагает сотрудничество там, где это уместно. И практические примеры такого сотрудничества тоже видны.

Миссия — не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Иерархия миссий компании начинается с государства и его планов, стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционируется в выполнении планов государства. При этом компания позиционирует себя среди других компаний в мире, открыто говоря о своей позиции, даже когда она не первая.

Следование миссии — измеримо, для этого служит система OKR и регулярные оценки, они применяются повсеместно как адекватный инструмент работы с целями. При этом оценка во многих компаниях жесткая, как в институтах, где двойка в сессии означает отчисление. И двойки ставят не стесняясь, как было в некоторых ВУЗах. Хотя ни в одном ВУЗе отсев на первом курсе не доходил до 30-50 % в первый год, как происходит, например, в Little Red Book. При этом в компанию — большой конкурс, потому что компания дает зарплаты кратно превышающие рынок, хорошие социальные условия. Что важно — при этом нет гонки за то, чтобы непременно быть отличником, этот баланс оставляют на усмотрение сотрудника. Как в институте: можно учиться на пять, или на четыре, а вот если ты решил делать по-минимуму, чтобы ставили троечку, то рискуешь просчитаться и вылететь.

Многие из этих практик можно взять в свои компании, понятно, что с адаптацией под наши социокультурные условия. Наиболее проблемная тут, на мой взгляд, ориентация на стратегию государства, потому что для этого надо, чтобы у государства были вдохновляющие и фокусирующие стратегии, а у нас это не так. Я недавно сравнил наши и китайскую ИТ-стратегии, детали в этом посте. Впрочем, это может измениться.

На этом я завершаю сегодняшний рассказ об особенностях китайского менеджмента. Продолжение следует.

Пост-1 Пост-2