Викилоги

Этой осенью тотального ковида был замечательный подарок от Влада Орликова — две очные конференции, AnalystDays и SQAdays с интервалом месяц: 9-10.10 #AnalystDays и 6-7.11 #SQAdays. На обоих я был, выступал и вел заметки в FB. Это было такое замечательное живое общение. И, не смотря на ковид, достаточно многолюдное - 400-500 на AnalystDays и несколько меньше - на SQAdays, плюс 150-200 онлайн-участников. Людям нравится живое общение и они его жаждут.

Это напомнило старые времена, тем более, что вскоре после SQAdays facebook напомнил про прекрасную конференцию во Львове, которая была в 2013 году. Я сделал репост старой фотки и получил много комментов с воспоминаниями — они живы не только у меня. Кстати, наверное, уместно напомнить про у конференцию в этом отчете. Потому что тогда не только сама конференция была прекрасная и очень живая, да еще первый раз был полный день с иностранными спикерами на английском языке. Дело в том, что мой отчет в блоге вызвал активное обсуждение позиционирования конференции: «SQAdays — точка роста твоей карьеры» — более 250 комментов на FB, осмысленных еще в блоге организаторов на habr. B это позиционирование работает, по-моему, работает до сих пор: люди осваиваются в профессии у себя в компании, приходят на конференцию — и получают следующий импульс развития. И последняя SQAdays — тому подтверждение.

Возвращаясь к конференциям этого года. Я выступал на обоих конференциях с докладом, посвященным модели устройства приложения, адекватной современным архитектурам нынешнего Пост-ООП мира на основе микросервисов, обмена сообщениями и акторных моделей. Дело в том, что традиционные модели, сформированные в эпоху ООП и ранее, не отражают сложности их устройства. Они были неявно рассчитаны на то, что запрос пользователя обрабатывается как единое целое и выдает результат, исключения были редки. А сейчас они стали нормой, запрос пользователя просто ставится в очередь, а дальше проходит через несколько обработчиков, одни из которых завершаются успешно, другие возвращают ошибку, а третьи могут просто упасть в процессе обработки. И это надо понимать как при проектировании приложений, так и при их тестировании, чтобы обеспечить устойчивость работы и бизнес-ориентированные сценарии обработки ошибок. В докладе на AnalystDays Модели предметной области для разных парадигм программирования фокус был на проектировании, а докладе на SQAdays Модели приложения для разных парадигм программирования — на тестировании, слайды практически одинаковы, а вот рассказ отличался.

→ продолжить чтение…

Мне тут в переписке задали вопрос про сохранение неформализованного знания, и это оказался очень хороший вопрос, потому что размышления над ответом привели к появлению этого поста — я подумал, что ответ будет интересен многим.

Короткий ответ состоит в том, что это делается с помощью наблюдения за действиями мастером, носителем знания, описанием их и попытками воспроизвести по описанию так, чтобы достичь того же результата. При этом, естественно, в процессе наблюдающие для начала пробуют воспроизвести без всякого описания, учатся. И часто этого оказывается достаточно — знание сохранилось, можно дальше не переживать за его утрату. Потому что именно опасность утраты часто является исходной причиной поиска знания. Или невозможность тиражировать мастера, чтобы результата могло достигать большие людей — если мы научились учить этому знанию, то тоже можно дальше не думать о его проявлении или фиксации.

Но у этого короткого ответа есть много аспектов, о которых стоит поговорить. Для начала отметим, что в традиции управления знаниями говорят не о формализованных и не формализованных знаниях, а о явных и неявных, explicit и implicit или tacit в оригинале. И есть важная разница между формализацией и проявлением — формализация ведь предполагает не просто проявление знания, а описание его в некоторой формальной модели. А вовсе не всегда эта модель очевидна.

Проще всего иллюстрировать это на примере рецептов приготовления. Распространенный подход — указывать количества в граммах. Но эффективная фиксация часто другая, например, для теста оладьев написать «добавляем муку размешивая, пока не получим консистенцию жидкой сметаны», а для пирогов: «добавляем муку, перемешивая руками, когда тесто не перестанет прилипать к рукам». И то и другое учитывает, что молоко, мука и яйца, которые используются для теста, имеют разные параметры, исходные компоненты не нормированы, и обеспечивают одинаковый результат с учетом этих параметров. А если мы хотим нормировать в граммах, то и сырье должно быть нормировано. Например, яйца — все знают, что они разного размера. Но они еще и отличаются в зависимости от условий содержания куриц, и в рецептах 19 века различали яйца городской и деревенской курицы. А муки из пшеницы есть более 10 сортов, с разным содержанием клейковины, которое зависит от климата выращивания хлеба и погоды в конкретном году, и в Европе это различают при маркировке при продаже, в России — нет. Ну и молоко отличается не только по жирности, но и по другим параметрам, по всяком случае, вкус молока разных производителей точно отличается. Замечу, что все это проявляется не только в домашней кухне — вкус нарезного батона разных хлебозаводов отличается, так же как вкус колбас одного сорта. Потому что у заводов — разные поставщики и разные технологи.

Кстати, один из классических примеров неявного знания как раз связан с выпечкой хлеба. При разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов в Японии столкнулись с серьезной проблемой — механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, которая отвечала за разработку, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Она и несколько инженеров пошли в обучение к старшему пекарю отеля. Но секрет не раскрывался, пока она из наблюдений не поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто — секрет был именно в этом.

И тут мы как раз подходим к интересному вопросу об участии мастера в формализации знания и обучения. Это зависит от того, насколько он сам осознает свой труд и владеет соответствующими моделями. И хочет ли им учиться. Ведь неудачная модель, например, предполагающая что все компоненты надо учитывать в граммах, может быть отвергнута мастером, и это еще не самое плохое. Плохо, если он воспримет ее всерьез и потому разучится сам достигать результата.

Но, с другой стороны, а как вести исследования без участия мастера? С хлебом все относительно просто, это наблюдаемый физический процесс. А вот когда речь идет о мыслительных процессах, например, о написании кода? Там-то исследователем может быть только сам человек, который этот код пишет… А оценка результата тоже сложна. С хлебом хоть можно провести массовое исследование. А здесь есть оценка экспертов, которые далеко не всегда могут оценить качество. А объективная оценка качества кода, к сожалению, сложна. Потому что она состоит в том, насколько быстро ранее не знакомый с кодом специалист сможет в этом коде разобраться и его доработать или исправить ошибку при необходимости. Которая возникла когда автор ушел на другой проект, заболел, уехал в отпуск в места без интернета или в других случаях. И зависит это от многих факторов — сложности решаемой кодом задачи, квалификации самого специалиста и других причин. Но от организации структуры самого кода тоже, естественно, зависит, и эксперты примерно это и оценивают: если код потребуется менять, то как быстро я разберусь сам, и смогу ли поручить кому-то менее опытному. Можно, конечно, устроить тестовые упражнения. Но они относительно бесполезны — потому что после очередных доработок мы имеем уже новый код, изменения далеко не всегда вносятся точечно, а часто сопровождаются рефакторингом. В общем, тут интересно.

Но, может быть, в формализации знания вовсе нет необходимости, достаточно научиться его передавать? Конечно, это зависит от наших целей. Но штука в том, что хорошая модель позволяет не просто понять, почему достигается хороший результат, но и оптимизировать его получение, а так же оптимизировать процесс обучения. Анатолий Левенчук любит приводить два примера, как понимание механизмов, лежащих в основе традиционных неявных знаний позволило принципиально продвинуться в их освоении. Первый — изучение буддистских практик осознанности, просветления и внутреннего наблюдателя за своим телом Олегом Бахтияровым. Выросло из практической задачи — оказывается при длительном пребывании на орбите у космонавтов отключаются физиологические механизмы контроля работы сердца, это надо корректировать на уровне сознания. Как делать — нашли как раз в этих практиках, но чтобы их включить в цикл подготовки космонавтов, потребовалось научиться достигать гарантированного результата и сократить время обучения с многих лет медитации у мастера до разумных сроков. Это — сделали, и как раз за счет этого космонавты могут совершать длительные полеты без риска внезапной остановки сердца. Интересно, что пошел обратный ход, этими практиками пользуются в буддистском центре Элисте, сильно сократив время обучения выходы в просветленное состояние. Второй пример — Борис Майер из новосибирского политеха разобрались в тайцзицюань, и в результате смогли обучать за 9 месяцев вместо многих лет. При этом качество обучения признано через результаты в соревнованиях и одобрение учителей китайских традиционных школ.

Сам Анатолий уже несколько лет строит в своей школе модель танца вместе с Антоном Климатом и другими танцорами и тренерами по танцу уровня призеров международных конкурсов, выделили обобщенные системные уровни и тоже многократно сократили время обучения танцам. Подробнее можно посмотреть у него в блоге, вот один из свежих постов — смотреть надо про обучение социальному мультидансу, а этот по танцевальному мышлению - из 2017 года, дальше - по ссылкам и поиском по блогу.

Так что формализация, построение модели, а не просто проявление знания — это очень полезная, но сложная штука. Вон, для танца получилось только сейчас, для просветления в буддизме и тайцзи — тоже, не взирая на тысячелетние истории. Потмоу что только сейчас разработана база мыслительных аппаратов. Но при этом даже сейчас успех вовсе не гарантирован, потому что далеко не факт, что знание вообще находится в области формальных моделей, а не интуитивных, вероятностных моделей. У Анатолия об этом есть книга «Утопия визуального мышления», я ее разбирал полтора года назад, и в посте есть ссылки.

Так что если у вас в компании есть беспокойство по поводу какого-то неявного знания, то для начала стоит прояснить саму ситуацию. Есть ли риск утраты и каков он, или есть проблема с тем, что знание не получается тиражировать, передать другим. Или есть какие-то еще основания для беспокойства. И выбрать способ решения, учитывая потенциальную сложность формализации и построения модели, а так же потенциально достигаемый эффект. А так же желание самого мастера сотрудничать в этом процессе. И тут вопрос часто не в том, что мастер не хочет отдавать знания, хотя такое тоже случается. Просто часто мастер не хочет отвлекаться на освоение сложной и новой для него области мышления, включающей методы построения моделей или эффективного обучения, он хочет применять уже имеющиеся знания и получать от этого процесса удовлетворение, которое получает сейчас. Беспокойство ведь часто не у него, а у других людей, и мастер вовсе не обязан им проникнуться, даже если они являются его руководителями. А при давлении - он закроется или уйдет на другое место работы. А нужно-то искреннее сотрудничество и, если речь идет о знании относительно умственных процессов - то и овладение мастером сложными мыслительными техниками. Он должен искренне захотеть это сделать.

Ну и в заключении пара слов о том. что сейчас появились новые способы обучения знанию без его проявления - научить можно не только человека, но и нейронную сетку. Полтора года назад на Saint Highload я слушал доклад Станислава Шушкевича об обучении нейросетки проектированию поверхности зубных протезов по заказу американской фирмы. Сейчас это делают квалифицированные зубные техники в сложном софте, типа автокада. И у них, как оказалось, есть понятие "анатомической поверхности", которое они не могут описать, но при этом все эксперты достаточно уверенно определяют, есть ли она у конкретной коронки. И нейронную сетку научили сначала это определять, а потом - и проектировать правильную поверхность. Перенесли неявное знание в нейронную сетку без его проявления. А вот с боковой поверхностью так не получилось, оказалось, что есть несколько школ, которые по-разному определяют "хорошую боковую поверхность". Но, так или иначе, неявное знание было перенесено в софт без его проявления. Подробнее - в в моем отчете]] с конференции.

На этом все. Надеюсь, будет полезным.

Экскурсия в Oil Energy нарушила логичное разворачивание подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM по темам. Я решил очередной выпуск посвятить вопросу о том, зачем владельцам компании вдруг передавать ее сотрудникам. Потому что это - самый нетривиальный тезис, который я вынес из экскурсии. Оказывается, вовсе не из стремления к всеобщему счастью и справедливости. А потому что именно таким образом можно обеспечить долгое процветание и развитие компании с наименьшими рисками по сравнению с другими способами. А ведь многие владельцы относятся к компаниям как к детям - они их вырастили и хотят, чтобы те жили и развивались долго. Слушайте на на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте TMFM есть ссылки.

Все это не означает, что обещанное в предыдущих выпусках отменяется - оно обязательно будет. Но развитие подкаста по темам пойдет иначе.

На FB в моей ленте клуб живых организаций

Другие выпуски

Конференция AgileDays проходила в этом году в online-формате в сентябре. Был интересный тайминг на две недели: по четвергам - матер-классы, а по пятницам - доклады. На мастер-классах я не был, хотя по беседам в кулуарах там были очень интересные темы, а вот доклады - слушал. И, более того, в первый день делал это на двойной скорости, так что успевал послушать два потока из четырех. А во вторую пятницу организаторы сменили плеер и такая возможность провала.

Отмечу, что организаторы попробовали создать возможности интерактива. Платформа, на которой столы до 8 участников, с их помощью организовано фойе и кэмп. Но все-таки offline-фойе с общением - не получается, далеко не везде возникает коммуникация, а ограничение на 8 человек за столом - мешает присоединиться. Но, кстати, во вторую пятницу я этот формат освоил, и мы долго обсуждали за столом в фойе разные темы вместо того, чтобы слушать доклады. А еще был сделанный в minecraft виртуальный Центр международной торговли, где конференция обычно проходит и можно было искать сокровища. Но я туда не ходил.

Общие впечатления о конференции я написал, подводя итоги первого дня докладов в этом посте, так что сейчас я их просто воспроизведу, потом в отчете будут собраны все посты, которые я публиковал в ходе конференции.

Итак, основное - распространение Agile приобрело новое качество. Если несколько лет назад я писал о том, что корпоративный мир успешно осваивает Agile, то все-таки речь шла о лидерах изменений. А многие из последователей пробовали просто потому, что это - модно. А теперь лидеры достаточно успешно освоили Agile-методы на практике, адаптировали к большому разнообразию корпоративных культур и готовы показывать другим.

Может быть, это выглядит несколько мутно, но я попробую пояснить свою мысль на примере спортивного образа жизни. На первом такте кто-то активно интересуется, начинает так жить, придумывает методики, вовлекает других. Потом он достигает хороших результатов, последователей, организуются школы и массовые движения. И люди присоединяются, потом - отваливаются. А потом происходит переход массовой физкультуры с научно обоснованными нормами и технологичными методами организации, обеспечивающими здоровую пользу и как-то учитывающую индивидуальные особенности и интересы. Как, например, физкультурное движение в СССР. Или современный фитнес, где ты можешь найти нормального тренера, который сделает программу, которая подходит именно тебе. Что не отменяет всякие схемы, когда под видом индивидуального персонального обслуживания тебе подсовывают массовый продукт в дорогой обертке и прочие подобные истории. Но наряду с этим присутствует вполне профессиональные конструкции.

Если говорить кратко. то спортивный образ жизни перестал быть экспериментом или уделом особых людей, а становится повсеместной штукой, которую надо освоить и найти то, что подходит тебе. И нет никаких сомнений, что инфраструктура достаточно развита, чтобы при желании это стало возможным почти для любого.

Так и с Agile, корпоративный мир давно его осваивает, получается по-разному, но все они понимают, что пути назад нет. Пару лет назад производство и средний бизнес тоже поняли, что именно там - перспективы. Появились пионеры освоения в Школах. При этом освоившая Agile компания необратимо меняется сама и начинает менять мир вокруг. И таких точек становится достаточно много, чтобы об этом можно было говорить как об общественно-социальном движении. Основное изменение в том, что к Agile-методам перестают относится как к экспериментам. Возникает понимание, что это средство, требующее освоения и включения в жизнь организации. И уместного применения.

На конференции был хороший пример Саратова, в котором несколько лет назад региональный банк Агророс сделал ставку на Agile как на средство сделать работу в банке привлекательной для молодежи. Трансформация была у банка в целом, а не у IT. У них - получилось, я слушал выступление председателя правления Дмитрия Кондрацков на AgileDays. B поскольку банк на региональном уровне заметен, то его трансформация стала влиять на окружение. Стаи образовываться связи с другими компаниями, которые живут так же, и их - много. Опыт стали распространять на госструктуры и в школы. И в этом году выступление было в паре с Еленой Злобновой из Администрации Саратова, которая видит в культуре и методах Agile способ изменение социокультурной среды города в целом, включая организацию взаимодействия власти и бизнеса.

А следом за ними выступала Ирина Пархоменко из Саратовской школы 95 об опыте применения eduScrum. Конечно, выступление было в стиле "было плохо и много проблем - стало хорошо", не было детально показано как механизмы Agile решают конкретные проблемы. Но это - придет с опытом. Потому что видно, что изменения реально произошли, школа у них стала другой. А именно это было основной целью: как сказала Ирина в начале выступления, полуслучайно попав на обучение eduScrum, которое организовывал Дмитрий, они сопоставили цели школы и образования с ценностями Agile и поняли, что это - тот метод, который они ищут. Потмоу что учителя в школе, как правило, не хуже родителей и всех остальных понимают ее проблемы, но не видят выхода в рамках существующей системы образования. А eduScrum показал такой выход.

Наверное, это - основное впечатление. Я бы сказал, что пройдена очередной уровень включения Agile в социум в целом. Не только методов, но и культуры. ПРи этом понятно, что понимание у всех различается, люди сопрягают культуру Agile с собственной картиной мира и собственными ценностными представлениями. И он - отвечает на их представления об идеале. Многие ценят не конкретные методы, а изменения культуры.

Наверное, на этом я закончу. А теперь - впечатления об отдельных докладах. Особое внимание хочу обратить на доклад #Анна Обухова. Стрессоустойчивость Agile команды (видео), там много, по делу и актуально.

→ продолжить чтение…

Не взирая на продолжающуюся эпидемию, в сентябре начались очные конференции, и это - прекрасно. Все-таки, online передает контент, но не дает пространство общения. Для меня череду осенних конференций открыл ПИР-2020 (http://festpir.ru), большая встреча тренеров, коучей, бизнес-консультантов, HR, бизнеса и менеджеров, которая каждую осень проходит в Подмосковье. Это было четыре очень насыщенных дня выступлений и общения. А еще для тех, кто участвует много лет - место встречи с друзьями и знакомыми по прошлым конференциям. Правда, в этом году из-за эпидемии практически не было участников из Казахстана, Украины и многих других стран, которые обычно приезжают, и даже из Белоруссии были только отдельные люди. Но все равно, общение было замечательным, хотя в отчете об этом рассказать трудно. Поэтому здесь будет про доклады.

Как обычно, я публиковал посты на FB в ходе конференции, а теперь собираю их вместе и немного дополняю. Посты - не про все доклады, которые я слышал, а про те, которые показались наиболее важными и которые получилось хорошо сформулировать. Получилось не так много. Но мой отчет о ПИР - не единственный. По тэгу #ПИР2020 или #festpir2020 на facebook можно найти другие впечатления, в частности, этот Отчет Игоря Вознесенского или этот Дмитрия Шептухова, Натальи Фей и другие. Ищите, читайте. Тем более, что как обычно было 20 параллельных треков, так что я видел лишь малую часть. Доклады записывались, записи есть в материалах конференции, но на сайте нет информации, как можно получить доступ. Но участникам они доступны без ограничений, так что авторы докладов точно могут поделиться записями своих докладов.

Я сам тоже выступал с докладом Переосмысление бизнес-понятий по уровням Спиральной динамики, рассказывал об изменении смыслов, которые вкладываются в ответственность, целеполагание, эффективность, справедливое вознаграждение и других в разных культурах. В целом на ПИР была большая секция Анатолия Баляева, посвященная Спиральной динамике и смежным темам, и на facebook в группе Спиральная динамика есть видеотрансляция докладов секции, включая мой доклад.

→ продолжить чтение…

Модель командных ролей Белбина была для меня большим и полезным открытием, которая объяснила многие практические проблемы, которые я наблюдал в командах разработки, например, изматывающую неконструктивную борьбу конкурирующих идей. И, главное, подсказала способы решения. Мне рассказали о ней уже более 10 лет назад, я прочитал книги Белбина, а позднее с удивлением опознал ее, читая книгу Йордана "Смертельный марш". В 2012 году я впервые рассказал на конференции SPM-conf и потом рассказывал на нескольких конференциях. А в этом году принципиально пересобрал изложение для доклада доклад Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020), строя рассказ от конкретных проблем в командах и способах их решения, и излагая модель по мере рассказа. Организаторы сейчас опубликовали текстовую расшифровку доклада https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ Читайте!

Пост на FB

Чтобы команда сделала проект в ней должны быть все необходимые специалисты - именно так появляется кросс-функциональная команда в Agile, в отличие от функциональных отделов прошлого, между которыми передается продукт в промежуточном состоянии. Такое изменение - естественное следствие возросшей динамики мира VUCA-и его неопределенности. В этих условиях невозможно нормировать промежуточный результат, в отличие стабильных условий прошлого и собрать ключевых специалистов в команду становится необходимым. Об это идет речь в новом выпуске моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM. Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте есть ссылки.

Другие выпуски

Это рассказ про второй день. Рассказ про первый день здесь.

Второй день в Oil Energy начался с экскурсии на производство. Посмотрели пару производственных цехов и лабораторию. Непрерывное производство, каждый цех обслуживает смена из двух рабочих, задача которых - засыпка исходных смесей в соответствии с рецептурой под выпускаемую партию продукции, а потом - текущий контроль показателей процесса и подстройка по необходимости. Потому что влияет текущая влажность воздуха и другие изменяющиеся показатели, плюс само оборудование может требовать смены расходников и подстройки. Кроме рабочих на производстве - технолог и инженер-исследователь, которые ведет текущие сложные анализы и испытания образцов готовой продукции из каждой партии, а также экспериментируют, разрабатывают новую рецептуру. Производство у них уникальное и часть продукции в России делают только они, а в мире еще Штаты, Германия и Китай. При этом некоторые продукты они делают по уникальным рецептам собственной разработки. В их числе - задвижки из растворимых сплавов, это инновационная технология. Есть свой литейный цех, часть сплавов - тоже собственной разработки, но на другой площадке, этого мы не видели.

Ну а потом - продолжили знакомство с системой управления компании. Был короткий раунд ответов Дмитрия Зацепина на вопросы. И в нем прозвучал очень интересный и неожиданный, глубинный тезис о том, зачем ему все-таки не просто строить в компании самоуправление, а отдавать в собственность? Он отчасти отвечал на этот вопрос вчера, но сегодня это было сформулировано по-новому.

Мир развивается. 170 лет назад можно было владеть деревенькой, где 300 крестьян или плантацией с неграми, они работали, болели, могли умирать, но это было имущество, которое можно было свободно продать. Это было в норме. Сейчас деревенькой владеть нельзя, а компанией - можно. Хотя в чем разница? И там и там жизнь людей связана и они зарабатывают на жизнь. Хорошо, если дело происходит в отрасли и месте, где рынок труда свободный, и люди могут уйти из компании, если изменения от нового владельца не понравились. А если моногорода, и люди сильно привязаны? В общем, имеем явный перекос, в чем-то реликт рабовладения. Собственность коллектива на предприятие - не позволяет этого.

Началось это не вчера. В конце 19 века, после смерти Карла Цейса его компаньон передал компанию в совместное управление сотрудникам, государству и университету. Бош, Ролекс и Глобус тоже принадлежат сотрудникам, хотя юридически это оформлено по-разному. И Дмитрий решил последовать этим идеям. Подробности про концепцию steward ownership можно прочесть на сайте http://purpose-economy.org/, саму идею Дмитрий почерпнул у Армина Штоернагеля, я упоминал об этом во вчерашнем отчете. И она - отозвалось. Это - то изменения мира, об участии в котором он сможет с гордостью рассказать внукам.

Еще в вопросах были уточнения про премии. Я, в общем уже написал об этом во вчерашнем отчете. С развивающими кругами понятно - они зарабатывают деньги и могут забрать в виде дивидендов 20% прибыли. А вот поддерживающие круги - что, сотрудники развивающих кругов действительно выплачивают премии поддерживающим кругам, хотя могут взять эти деньги себе и поделить? Ответ - да, такие случаи были. Хотя деление премий - довольно свежий процесс проходил в компании всего два раза. До этого деньги держали в резерве на возможные последствия выездной налоговой проверки. Так что процесс - не устоялся, после второго раза в компании была рефлексия, выявили напряжения, поняли косяки и решили, что решили, что в следующий раз поправят. НЕ Дмитрий решил, а совместно, это - часть самоуправляющегося процесса.

И, как говорит Дмитрий, ошибаться - нормально, это принцип социократии - как только достаточно хорошо и безопасно для эксперимента - делаем. И знаем что можем ошибиться, потом поправим. Эта штука звучит рефреном в очень многих ответах.

Что касается остальной прибыли, то 10% идет основателям, не более 40% реинвестиция в текущие бизнесы и не менее 20 реинвестиция в новые бизнесы. Инвестициями занимается стратегический круг. Если говорить о будущем, то они идут к экосистеме бизнесов, разделению на отдельные, и там ориентировочно 50% остается внутри, а 40% идет в экосистему. Экосистема будет поддерживать бизнесы, в том числе и деньгами. Правда, как обычно деньги надо возвращать, а за кредиты - платить ограничением самостоятельности.

Позднее был еще один такт вопросов, я вынесу это сюда.

Вопрос о конфиденциальности информации. Финансовые показатели и многое другое у вас открыто для сотрудников - в этом нет проблемы? Ответ - есть принцип прозрачности: запишите все и откройте, если нет причин закрывать.

Да, юристы, бухгалтеры, безопасники часто возражают:

- Это может попасть конкурентам.

- И что?

- Ну, они могут использовать?

- Как?

Если покажут потенциальные риски и вред - то да, надо закрывать.

Для них конфиденциальны следующие вещи: формулы, чертежи, устройство линий, поставщики (есть уникальные). Это - закрыто с ограниченным доступом, остальное открыто, цены и клиенты - нет смысла, все знают. У других - по-другому может быть. Важна осознанность.

И про то, какой Дмитрий видит компанию или экосистему компаний в будущем для людей. Он видит ее как пространство личностного роста. Так, чтобы человек, на каком бы уровне спиральной динамики не находился на входе сначала сказал "Вау, как хорошо". Но потом - столкнулся с кризисом роста. И или вырос, или - ушел в понятную ему компанию. Это уже вопрос личного выбора.

• Приходит фиолетовый: тут семья. Потом - не семья, из семьи не увольняют и не уходят.
• Красный: тут свобода. Но ответственность и правила тоже есть...
• Синий: правила, ура. Но они, оказывается, нестабильны, все время меняются и очень быстро. Нет уважения к ним.
• Оранжевый: успех поощряется и вознаграждается! Но есть ценности, которые нельзя нарушать
• Зеленый: есть ценности! Но они не всеми соблюдаются и это считают нормальным...

→ продолжить чтение…

Это рассказ про первый день. Продолжение - здесь.

Самоуправляемые компании - это очень интересно. Да еще в реальном производстве, нефтехимия. Поэтому когда Дмитрий Зацепин, основатель компании Oil Energy позвал меня на экскурсию в компанию, то я откликнулся и поехал.

Диму я слышал год назад на ПИР-2019, он рассказывал о преобразованиях компании, которые шли уже три года. Там был рассказ из позиции владельца компании - зачем ему нужно самоуправление, почему он не пошел стандартным путем, как выбрали социократию и что это такое. И зачем ему как владельцу передавать компанию с оборотом в 1 млрд. рублей в собственность сотрудников. Подробный конспект есть в моем отчете ПИР-2019. Рассказ о механизмах самоуправления в докладе занимал не так много места, да и рассказ основателя - это одно, а заглянуть внутрь и послушать сотрудников - совсем другое. Хотя сам Дима тоже очень крут.

И сейчас по горячим следам фиксирую впечатления первого дня. Кстати, сразу отмечу, что в программе оказался интересный сюрприз. В программе было участие в еженедельной управленческой встрече компании в качестве зрителя, а в повестке дня сегодняшней встречи, помимо регулярного демо одного из производственных кругов было переизбрание вместо Димы нового генерального директора - Дима решил, что больше эту роль он исполнять не будет. И наблюдать это было очень интересно. Но обо всем по порядку.

Экскурсия началась с рассказа Димы о компании и о том, как и для чего он решил переходить к самоуправлению. Вернее, нет, экскурсия началась с взаимного представления участников, среди которых было много интересных людей из разных регионов. Включая компании, которые переходят на социократию или планируют это. Потом была сонастройка участников - практика, которой в социократии начинается любая встреча и которая, с одной стороны, позволяет переключиться на рабочие темы, а, с другой - позволяет каждому предупредить других о том, что сейчас происходит такого, что может повлиять на поведение на встрече, и это тоже важно. А уже потом был рассказ Димы.

Кстати, замечу, что по экскурсии было рассыпано много мелких практик социократии, таких как сонастройка, которые для них привычно вплетены в жизнь. Кроме сонастройки есть еще таймбоксинг - и не только совещаний, но и отдельных фаз обсуждения. При этом реально выделяются небольшие слоты, например, 3-4 минуты чтобы несколько человек обсудили и выдали единое решение. И одно дело, когда о таких штуках просто рассказывают, а совсем другое - когда видишь их в действии.

→ продолжить чтение…

Очередной выпуск моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM. В предыдущих выпусках я говорил об изменении понятий ответственности и лидерства, и о том, что лежит в основе этих изменений - быстро развивающийся мир, из-за чего компетентная команда проекта становится недоступна. А в этом выпуске я показываю все эти изменения вместе, на конкретном примере Agile-методов. Объясняя, за счет каких механизмов, заложенных в них, все эти изменения приносятся в практику, местами - насильственно, через предохранители против возврата к привычному управлению, которые встроены в метод. Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте есть ссылки.

Пост на FB еще один

Другие выпуски

Месяц назад, в разгар конференции #AgileDays вышла статья Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире, написанная Гришей Храбровым по беседе в zoom, которая у нас была в начале сентября. Тогда, в разгар конференции, пост об этом прошел мимо меня, а сейчас я его нашел в ленте и прочитал статью. Получилось реально круто, я не ожидал такого уровня. Хочу поделиться и сказать громадное спасибо Грише за такую расшифровку. И заметил для себя, что надо обязательно почитать другие статьи из его проекта! Для тех, кто любит слушать - есть ссылка на запись беседы на youtube.

Пост на FB

Написал статью «Реальность цифрового мира: проекты делает некомпетентная команда» по мотивам моего недавнего выпуска на TMFM о том, что некомпетентная команда проекта в цифровом мире является нормой, а не исключением. Те, кто любит читать, а не слушать - теперь есть текст, и в нем - немного больше, чем рассказано.

Пост на FB

Лидерство неразрывно связано с ответственностью, и цифровой мир естественным образом вкладывает новый смысл в это понятие, принимая как неизбежное, что эпоха единоличного лидерства безвозвратно прошла. Впрочем, такое переосмысление началось давно, с концепта стилей управления Адизеса, которые явно показали, что в разных ситуациях нужно разное лидерство, и оно не может быть собрано на одном человеке, потому что сильные стороны для одного стиля являются слабостью для другого. Об этом, о разных концепциях лидерства, переходе к servant leadership и к мультилидерству цифрового мира - в новом выпуске "Эволюция лидерства: от харизматичного босса к принятию лидерства по ситуации" моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" на ТОП менеджмент FM. Слушайте на Youtube, Яндекс Zen, сайте TMFM https://tmfm.site/ и других площадках - на сайте есть ссылки.

Пост на FB и еще один

Другие выпуски

Принципиальное изменение, которое приносит цифровой мир в проектную работу - проект делает некомпетентная команда. Это очевидно для зон быстрого развития технологий, где компетентность прото не успевает сформироваться. Но этот же эффект является следствием дефицитного, а не профицитного рынка персонала: специалисты нацелены на рост и развитие и потому выбирают проекты, которые дают им возможность развиваться и осваивать новое, то есть делать то, в чем они не компетентны. Поэтому даже если у вас давно известные технологии - все равно компетентные специалисты могут быть недоступны, потому что выбрали другие проекты. А значит надо выбросить те технологии проектного управления, в которых компетентная команда является необходимым условием успеха и работать иначе. Об этом - в новом выпуске моего подкаста "Менеджмент цифрового мира" Слушайте на Youtube, Яндекс Zen и еще 10 площадок Радио ТОП-менеджмент FM https://tmfm.site/

Пост на FB
Другие выпуски

Сегодня, одновременно с выступлением на Kazan Digital, у меня вышел новый выпуск подкаста на https://tmfm.site, посвященный различным смыслам, которые вкладываются в понятие ответственности сотрудника, включая новые смыслы, которые приносит цифровой мир. Здесь - ссылка на zen, но канал доступен в разных источниках, на сайте есть все варианты ссылок.

Другие выпуски

Выступил на сессии по Agile на KazanDigitalWeek. Получилась очень содержательная сессия. Я показал big picture современного развития менеджмента цифрового мира, основанного на самоуправлении и самоорганизации с фокусом на Agile в выступлении Agile - ответ IT-менеджмента на вызовы цифрового мира. У меня об этом много статей и докладов, последние обзорные доклады были год назад Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019) и Эволюция технологий управления компаниями в цифровом мире (Город IT 2019).

А если кратко, то вызовы высокой динамики VUCA-мира, перехода от организации решения физического труда и решения типовых задач к организации умственного труда решения сложных задач и изменение поколения соцсетей требует иного способа организации, и Agile - один из них. Если у вас все хорошо и компания успешно выполняет свои задачи - он вам, конечно, не нужен. А если нет - рассмотрите наряду с другими. А еще он не подходит, если ключевые стейкхолдеры не верят в людей, а верят в процессы. Тогда он не взлетит, работайте по-старому. И осознанно принимайте риск, что компании придется обойтись без способной и инициативной молодежи - они не пойдут в такие компании.

Константин Воронин рассказывал об опыте перехода на SAFe в Ингосстрах, организации кооперативной работы команд. На пилоте запуска Agile-поезда по online-каналу на 5 команд и 70 человек. И у них получилось за 5-7 месяцев скушать годовой бэклог задач (если я верно пересчитываю сроки). Далее пилот был расширен на весь IT-блок.

И был очень крутой доклад Сергея Баранова про адаптацию корпоративной архитектуры для Agile, быстрого развития организации. Потому что в крупных организациях типична ситуация, когда новый продукт можно выпустить за полгода, но согласование архитектурном комитете идет 9 месяцев, и итого срок выпуска получается полтора года.

Основа изменения - переход от мышления проектами к мышлению продуктами. Проектное мышление - это когда вам важно выпустить проект. И не очень важно что будет потом. А продуктовое - когда в ходе проекта вы фокусируетесь именно на том, что будет потом, как созданный продукт даст новые возможности и профит организации. И для этого нужна адаптивная архитектура организации.

• Планирование -> Обратная связь
• Иерархия -> Коллаборация
• Работа по расписанию -> фокус, приоритеты, очереди.

И очень важно, что деятельность - цикл, а не прямая с конечной точкой. Архитектура - Разработка - Релиз - Рефлексия.

А еще меняется подход к архитектуре как таковой. Из создателя архитектуры, который имеет монополию на инновации, архитектор переходит в позицию удержания целостности при инициативной работе команд.

И дальше шел ряд схем, которые эти концепты опрокидывают в практическую плоскость. Видение архитектуры. Назначение - реализация capabilities, новых возможностей для бизнеса. Стратегия, цели, ограничения, движущие силы. Enabler - то, что помогает выпускать функциональность, которая поддерживает бизнес-инициативы и обеспечивает их реализацию. Концепт меняется достаточно сильно.

Спасибо Александру Киверину за приглашение и за организацию такой крутой сессии! Это было супер!

Чуть больше месяца назад я присоединился к команде спикеров канала https://tmfm.site/ Топ-менеджмент FM, которую собирал Юрий Малышев, а месяц назад я записал первый свой первый подкаст "Как цифровизация меняет менеджмент". Ну а сегодня у меня получилось послушать несколько выпусков, которые за это время сделали другие ведущие. И я хочу с удовлетворением заметить, что услышал очень содержательные выступления.

Алексей Дерюшкин рассказывал про 4 шага к гибкому управлению, и получилось за 15 минут рассказать и суть Agile-подхода, и основные фазы перехода. Я сам часто рассказывают про Agile в разных форматах, в том числе - в коротких, и знаю, насколько непросто упаковать в короткое время глубокое изложение, а у Алексея это получилось. Если честно, я не слишком люблю названия типа "4 шага" или "5 качеств", потому что за ними часто стоит очень большое упрощение и желание показать, что сложную вещь можно сделать просто. У Алексея - не так, у него шаги сами по себе - сложные, но каждый из них дает один фокус внимания при трансформации, но эти фокусы надо проходить последовательно. Я не буду их раскрывать, слушайте.

Отмечу лишь пару интересных вещей. Во-первых, говоря про agile-манифест Алексей сказал, что over, которое перевели как "важнее" более точно означает "первичнее": Мы сначала должны договориться с людьми о назначении и смысле процессов, и уже после этого - делать регламенты с учетом сформулированных смыслов. А не наоборот, как часто бывает. И так же были раскрыты остальные пункты. А во-вторых, очень хорошая и компактная формулировка про Agile-мышление. Это гибкость и нацеленность на результат. Мир изменчив, люди ошибаются, поэтому результат - через пробы и ошибки. И сделав ошибку и получив последствия, не надо реагировать в парадигме "мир-боль", а надо извлекать полученный опыт и его использовать.

С этим выступлением перекликается подкаст Александр Кутузов "Управление проектами. Выставка неработающих достижений". Там звучит реальная боль консультанта, которого зовут на горящие проекты. Придя на которые он сталкивается с одними и теми же типичными и распространенными ошибками. Когда много вложено в хороший дорогой инструмент, применять который никто не умеет. Иногда еще вложились в красиво написанные консультантами собственные регламенты проектного управления. И другую разные другие презентационные материалы. Все это как раз проявление ситуации, когда телегу ставят впереди лошади. А если сопоставлять с Agile-подходом, то как раз попытка поставить процессы и инструменты вперед людей.

А еще Александр рассказывал про многофокусность руководства проектами. Которая не обязательно сочетается на одном человеке. Если такой есть - это счастье и почти чудо. А если нет - надо собирать фокусы на команде. Конечно, об этом написано много книг. Но в реальной жизни все эти книги не мешают терять фокусы. И тут прозвучал очень уместный пример старого советского фильма "Премия". Он же прекрасен. А посмотрев сейчас и сопоставив с нынешней практикой видишь, что как будто и не было 50 лет развития - все те же проблемы проявляются в массе проектов.

И еще один выпуск, который я послушал - Светлана Стерхова "Как сделать ваш маркетинг системным". Он - совсем короткий, меньше 8 минут. Но содержит изюминку - реальный кейс, как бесплатное обучение представителей потенциальных заказчиков, предложенное в точно рассчитанное время, позволило компании занять 60% рынка - потому что было предложено во-время, когда в этом сегменте рынка созрели условия для роста. В рассказе кейс наполнен конкретикой, которую я специально пускаю в пересказе, слушайте. Как один из членов команды проекта я заинтересован именно в том, чтобы проект развивался и набирал слушателей.

Конечно, у меня самого получилось послушать далеко не все выпуски, они выходят раз в пару дней. Но тем, что услышал - я делюсь и рекомендую тем, кто любит слушать подкасты. Ссылка в начале поста ведет на основной сайт, но подкасты представлены на многих площадках, так что вы можете выбрать ту, которую используете. А я в заключении хочу сказать спасибо Юре Малышеву за приглашение.

Чуть больше месяца прошло с публикации моей предыдущей статьи «История IT. Когда компьютеры были большими…», и сегодня опубликовано продолжение История IT. ООП, как и в прошлый раз – в блоге конференций Олега Бунина. Статья охватывает следующий период развития, открытый появлением персоналок, объектных языков и ООП в целом, который обеспечил разработку бизнес-приложений для широкой автоматизации. В статье подробно разбирается объектно-ориентированный подход и проектирование, включая Domain Driven Design. И, на мой взгляд, это уже не просто история прошлого, а тема, актуальная сейчас для проектирования и разработки приложений. Буду рад услышать отзывы.

Полторы недели назад было опубликована беседа Петра Щедровицкого на канале #ЕщеНеПознер "Россия возвращается в историю" https://youtu.be/qHA4K92_EhE А вчера его посмотрел. Вчера - потому что я знаю лекции Петра: лекцию надо час слушать и потом час-два-три думать и фиксировать. И делать в хорошем ресурсном состоянии, а то ничего не поймешь и не останется ничего в голове. То есть полдня, и их надо специально выделять.

Дополнение: есть текстовая расшифровка https://yadi.sk/i/8U2oh5zPkgy8Zg 

Это оказалась не лекция, а гораздо более сложная конструкция, это беседа, ориентированная на включение у слушателей собственного мышления. Когда мышление включается? Когда есть некоторый достойный фрагмент описания реальности, который не вкладывается в твою картину мира. Но при этом просто выбросить, то есть положить на полочку "это все бред и пустые измышления", его нельзя, потому что в нем есть внутренняя логика, в нем есть якоря, которыми он цепляется за реальность. И потому приходится вписывать. И в беседе таких картин был десяток, связанных друг с другом общими персонажами, прежде всего личностями Георгия Петровича Щедровицкого и Мераба Мамардашвили и темами СМД-методологии и Огрдеятельностных игр. И очень широкой рамкой концептов и логики исторического развития на уровне геополитики в целом.

И дальше я буду пересказывать, переосмысливать эти сюжеты. Потому что только так можно понять. Петр говорит "Пока сами не придумали - не понимаем, чтобы понять - надо перепридумать". Это он говорит в ответ на вопрос, как он воспринимает наследие отца, его тексты. Он до сих пор переоткрывает новое, читая и перечитывая, понимает новые смыслы. Но это же можно применить к любой информации. Вот и я сейчас буду понимать, перепридумывая, поэтому, как обычно disclaimer: все цитаты неточные, все смыслы - интерпретированные. И вы сами решайте - читать дальше, и понять и перепридумать по этому тексту, или послушать Петра и перепридумать, уложить в свою картину мира то, что говорит он.

И еще. Я буду рассказывать про смыслы. В передаче кроме смыслов были истории и врезки записей, через которые проглядывают реальные люди. И это тоже интересно. И еще, перед началом рассказа, напишу, что позавчера вчера Петр опубликовал пост со ссылками на этот и другие свои выступления.

Два - про тему новой промышленной революции. Доклад «Новая промышленная революция» на Форуме новых решений U-NOVUS https://www.youtube.com/watch?v=8IYV-9XFcSA акцентирует роль «технологий мышления» в динамике больших волн технологического и социально-экономического развития, которые часто называют промышленными революциями, а тем самым - указывает на те «большие процессы», в которые мы все вовлечены - безотносительно к нашей воле и сиюминутным действиям. А открытая лекция «Три догоняющие индустриализации России»: https://www.youtube.com/watch?v=k5o5qLAKBy0 приуроченная к 100 -летию русской революции, посвящена анализу глубинных механизмов, которые, на мой взгляд, определяли историю России-СССР-России в последние 300 лет.

И два выступления про интеллектуалов, тут я цитирую Петра, потому что сами выступления лично мне еще предстоит посмотреть: "Мое выступление на передаче «Школа злословия»: https://www.youtube.com/watch?v=4t3WLA6SKz4 можно рассматривать как мой ответ антиинтеллектуализму, которым, к сожалению, пронизана современная массовая культура. Моя открытая лекция «Проблема времени и развитие» из цикла «13 лекций о будущем» в Агентстве стратегических инициатив: https://www.youtube.com/watch?v=JbV2_OnBfTw описывает возможные схемы самоопределения интеллектуала в условиях развития, неопределённости и непредсказуемости будущего, которое мы каждый день творим своим мышлением и своим действием."

Ну а сейчас перехожу к пересказу своего понимания беседы. В передаче нет сквозной логики, темы вбрасываются достаточно произвольно, смонтировано это было фрагментами. И эта форма очень напоминала развлекательный треп диджеев между треками, что жутко раздражало. Хотя, может быть именно она позволила включить в одну передачу столько разнородных сюжетов. Так что я не знаю, что тут от замысла, а что продиктовано формой современных масс-медиа. А я в своем тексте тоже буду тасовать фрагменты, укладывая в собственную логику рассказа.

Название передачи "Россия возвращается в историю" - это мысль Георгия Петровича о том, что в 1986 году Россия начала возвращаться в русло общемирового культурного развития, из которого выпала после революции 1917. И процесс возвращения будет идти сто лет. И то, в чем мы живем - часть этого процесса.

А в 1917 в России произошла первая успешная в долгую революция масс. И это предстоит всему миру, в том или ином виде, и 20 век Россия ее проживала. И это было общество народной, то есть всеобщей демократии без прикрас и без культурно-избирательного ценза. Народ решил, что надо убить всех очкариков - и начал убивать, после революции, до Сталина, и партийные топы здесь не при чем, они часть очкариков наоборот, в 1922 выслали чтобы не убивать. И в СССР государства не было, все делало общество. Впрочем, в логике исторического развития обществу и партии потребовались инженерные кадры, и часть очкариков вписалось в новое общество, существуя отдельно и обеспечив определенное развитие и победу в войне. А после войны произошел перелом, когда руководителями предприятий вместо инженеров, работавших под партийными присмотром парткомов, но руководивших, руководителями стали назначаться бывшие комсомольцы. Дед Петра, тоже Петр Георгиевич, этот процесс застал лично, протестовал и был отстранен. В целом Петр здесь ссылается цикл лекций Георгия Петровича "На досках" в 1989. И говорит, что они точно обсуждали это с Зиновьевым.

История Александра Зиновьева, кстати, показывает, что СССР был мягче к тем, кто в своем мышлении переходит границы общепринятого в социуме. Зиновьев был жесткий и неуживчивый, ведомый своими принципами и картиной мира. И в СССР он мог жить и действовать, хотя некомфортно и под ограничениями, как и сам ГП, не взирая на "Зияющие высоты" и предшествующие работы, и только после следующего романа был выслан. А на Западе, его идеи тоже не соответствовали социуму, что хорошо показывает "Глобальный человейник". И после исключения из социума он потерял возможность действовать, и вернулся в Россию.

И вот тут есть важный вопрос про мышление и волю. Мышление и культура дают человеку принципы, а дальше воля определяет, насколько человек готов им следовать, а насколько он уступает давлению социума, отказывается от собственного мышления, собственной интерпретации и развитии полученного из культуры, и идет на компромиссы. Потому что социум мыслит слабо, мышление всегда элитарно, зависит от способностей и случайностей рождения, определяющих социальную среду воспитания.

Таким образом, история Зиновьева, Георгия Петровича, Мераба Мамардашвили и вообще СМД-движения - она не только про общественное устройство, она прежде всего про мышление, которое, для начала, должно появиться у индивидуума. Основная идея в том, что мышление - оно развивается не в головах, оно развивается в культурной традиции и на схемах. 2*2=4 - не имеет отношения к сознанию. Конечно, схемы рисуются конкретными людьми индивидуально или коллективно, то есть шаги мышления делают конкретные головы. Но при этом они опираются на предыдущие схемы, уже полученные и закрепленные в культуре, и возвращаются в культуру, так или иначе. А если они туда не вернулись - то они пропали, потому что история творится поколениями, срок жизни отдельного человека для нее мал.

И поскольку развитие мышления идет в культуре, то головы, в общем случае, не обязательны. "Человек есть случайный носитель мышления". И в будущем (а теперь уже - в настоящем) мышление осваивается машинами, ИИ, нейронными сетками. Которые, отмечу, например, уже умеют строить типологии и онтологии, выделять категории в некоторых областях лучше людей. Правда, ИИ пока лишь ограниченно умеют возвращать свои схемы в культуру, но эту проблему осознают и она стоит в очереди. Просто в моменте более перспективно - научить строить более сложные схемы для решения практических проблем, эта задача в приоритете. Но это я отвлекся от содержания беседы Петра.

Поскольку сознание лишь обеспечивает мышление, возникает диалектическое противоречие. По ГП, человеку мышление не присуще от рождения как неотъемлемое качество. Присуще сознание, которое может использоваться для мышления, а может - для чего-то другого. Тезис ГП "Сознание как ведро. Нальете мышление - будет мышление. Нальете другое - будет другое". Мышление пестуется в школах мышления. Повезет, попадешь и освоишь - будешь мыслить. Нет - будешь лишь думать. "Некоторые думают, что они мыслят", и это - проблема.

Важно, что мышление основано на школах и коллективно. Мамардашвили, ГП и другие люди той эпохи жили в традиции коллективной коммуникации - лекции, общение, обмен идеями. Поэтому многое не зафиксировано в виде книг и больших системно изложенных текстов, а доступно только в виде таких записей.

ГП полагал, что за счет поднятия мышления можно будет вернуть Россию в общий культурный поток. И ОргДеятельностные Игры разработаны им именно как пространство, где разворачивается мышление. А уже потом - как способ решения конкретных практических задач. К сожалению, оказалось, что форма не гарантирует, что мышление в пространстве игры обязательно возникнет, довести это до технологии, обеспечивающей возникновение мышления - не получилось. При этом оказалось, что в ряде случаев форма обеспечивает решение проблем даже без мышления или с каким-то ограниченным его включением, и потому для игротехников фокус на включение мышления оказывается не важным - в общем-то, заказ обычно на решение задачи. И вопрос его удержания - вопрос личного отношения игротехника к тому, что он делает.

Тем не менее, через ОДИ ГП, которые мышление включали, прошло около 100 тысяч человек, и через Игры последователей, включая Петра - еще больше. А эффект от включения мышления - сохраняется. При том, что многие игры проходят на площадках регионов и крупных корпоративных и социальных структур, это имеет эффект последействия. Что не означает, что СМД-методологи хотят захватить власть над миром. Аристотеля же никто не обвиняет, что он хотел захватить власть над миром. Хотя он был учителем Александра Македонского, который эту власть реально получил.

Кстати, об Аристотеле. Петр разбирал тезис ГП о том, что "между ГП и Аристотелем никого нет". Это не о том, что ГП игнорировал всю культурную традицию, наоборот, он на нее опирался. Просто был Органон Аристотеля как целостная методологическая картина. Была попытка создать Новый Органон - Бэкон, Декарт и ряд мыслителей той эпохи, создание научного метода, который, однако до Органона Аристотеля не дотянул. ГП претендовал на то, что СМД-методология будет соразмерна Органону.

Но в любом случае, Георгий Петрович совершил протестантская революция в отношении к мышления. Он показал, что мышление развивается не институте философии, и вообще в не институтах, а в игре, на схемах.

Возвращаясь к теме России. Тема поднятия мышления, включения России как активного субъекта в процессе развития мировой культуры - актуальна и в мировом контексте и в контексте развития страны. И тут есть вопрос о перспективах развития русского, в смысле русскоговорящего, мира как части мировой культуры. При том, что после утраты СССР позиций ориентира для значительной части мира база для русского мира начинает сокращаться - и за счет Китая и ряда других стран третьего мира. И это - проблема, в конце 1990-х как средство ее решения Петр инициировал концепт русского мира. Впрочем, концепт был понят превратно, и начал жить своей жизнью. И у исполнителей, в том числе на уровне министров, нет понимания, что продвигать идеи русского мира - это, в том числе, переводить мыслителей и и писателей на другие языки, чтобы они были включены в мировую культуру. Впрочем, как говорит Петр, если замахиваешься на такие глобальные идеи, то всегда должен быть готов к такой траектории развития, этот сценарий был с самого начала, но была надежда, что получится повести процесс по другой траектории. Так что разочарования тут нет.

Впрочем, на мой взгляд, сокращение влияние русского языка - неизбежное следствие превращение мира из двуполярного в глобальный с доминированием английского. Но сейчас идет следующий такт, трансформация глобального мира в многополярный, и тут английский мир и тут рискует повторить судьбу русского в СССР, когда возрастание роли в межнациональном общении сочеталось со снижением собственной идентичности. Что повышает актуальность вопроса о том, какую роль русская, китайская, арабская, латиноамериканская культурно-языковые идентичности будут играть в будущем мире, насколько они будут сильны, и как будут взаимодействовать с английской культурной идентичностью, которую надо в этом контексте рассматривать отдельно от английского языка глобального общения.

В конце концов, язык - только часть культуры. Основа культуры - мышление, и тут вопрос - а насколько Россия не только будет осваивать методы мышления, в том числе приходящие с Запада, но и насколько она сможет быть двигателем развития этих форм. И пример системноинженерного мышления и школы Анатолия Левенчука и ряде других конкретных примеров, пусть не таких ярких, вселяют в меня определенный оптимизм, так же как и уровень участие российских, вернее, русскоговорящих IT-шников в мировом IT.

Вопрос мышления в современной России и современном мире тесно связан с вопросом предпринимательства. Россия вступает в догоняющую индустриализацию. Ее можно пробовать проводить административными мерами, или пробовать создать массовый слой предпринимателей. Административная догоняющая индустриализация не слишком перспективна. А предпринимателей - почти нет. Как не было их у Петра I, когда он начинал свою индустриализацию. И не было у Николая I, когда начинали следующую волну. Это пробовал делать Канкрин. А реформы Столыпина - это попытка массово сделать предпринимателей из крестьян, но она же породила революцию.

Вопрос развития предпринимателей и свободно мыслящих людей - не простой. Дело в том, что нельзя освободить мышление человека, он должен освободиться сам, работой собственной мысли. А если его освобождают, то у него остается мышление раба, хотя он и вольноотпущенник, и он сам должен пройти этот путь. Хотя, конечно, есть и другие, но они сначала сами освободили мышление, а потом их освободили из рабства. У Петра это было короче, со ссылкой на Пятигорского.

Ну и в современной истории, на мой взгляд, видно, что развитие предпринимателей и свободно мыслящих людей слабо совместимо с авторитарной властью. События в Белоруссии сейчас это показывает очень наглядно. С другой стороны, самоорганизация гражданского общества имеет свои пределы и ограничения. И очень часто наиболее самоорганизующейся оказывается та часть, которая вовсе не выступает за развитие страны, а хочет перераспределения в свою пользу. Это показывает 90-е после распада СССР на всем постсоветском пространстве, это показывает послемайданное развитие в современной Украине.

Кстати, хочу тут хочу отметить, что все это - не ново. В перестройку я читал интересный разбор Вишневого сада, автора которого, увы, не помню. Как вы помните из школы, там показано три группы. Деградирующая интеллигентная аристократия, которая не может управлять, действовать и жить в современном мире. Буржуазия, приходящая ей на смену в лице Лопахина со своей прагматичностью и отсутствием чуткости и высоких ценностей. И новое поколение, Петя и Аня, в которых Чехов видит образ светлого будущего. Так вот, ретроспективный исторический разбор показывал, что Петя и Аня в силу своей непрактичности не смогли построить это будущее сами, и потому позвали в этот процесс Яшу, тем более что он тоже вроде как в прошлом страдал. Ну и Яша, умеющий решать практические задачи, сначала взял этот процесс в управление, а потом и отстранил от него мечтателей-интеллигентов. И при этом оказалось, что понимания и ценностей у него куда меньше чем у Лопахина: тот осознает собственное отсутствие культуры, и не считает это достоинством, готов как-то работать. А Яша - наоборот, культуру и ее носителей презирает. Зато хорошо действует в собственных интересах. Такая вот история.

В России, на мой взгляд, все лучше, чем могло бы быть, хотя хуже чем хотелось бы. События после украденных выборов в Госдуму в 2011 были уроком и для власти и для общества. Массовые протесты зимой были уроком для власти. А попытки общественной самоорганизации оппозиции и выборов лидеров оппозиции весной 2012 тогда показали, что общественной поддержкой пользуются вовсе не наиболее громкие лидеры, а те, чья позиция куда более взвешенная. И в результате движение - не сложилось. Но выделилось активная часть, которая начала сорганизовываться в различные формы, нацеленные на позитивное движение, конструктивный диалог, а не на конфронтацию. А власть, со своей стороны, поняла, что с общественными движениями надо уметь вести диалог и тоже занимать договороспособную позицию.

Но это - внутри, а вопрос - комплексный, и геополитика влияет на процессы интеграции не меньше, чем мышление. И присоединение Крым закрыло часть траекторий интеграционного развития России как части мирового сообщества. Что вызывает тяжелые чувства, ограничивает возможный темп движения, это придется компенсировать. Другой вопрос - были ли тогда возможны и допустимы альтернативные сценарии, и к каким последствиям они могли привести.

Ситуация тут существенно осложняется отсутствием реалистичного идеала, и об этом тоже было в беседе. Да, есть англо-американский образ демократического правления со сменяемым президентом. Но чтобы институт президентства работал, необходима работающая двухпартийная система. При этом партии должны придерживаться базовой политической оппозиции, это не должно быть ширмой для сиюминутных политических интересов. Так одно время было в Англии между тори и вигами. Так было в Штатах между демократами и республиканцами. Было - сейчас политическая оппозиция в Штатах разрушена и размыта, и последствия этого сказываются на всем мире. Для России единственная политическая оппозиция - славянофилы и западники. Она иногда пробивается, но путается. Да еще парадокс в том, что Славянофил - немецкий романтизм, пересаженный в Россию, и потому это тоже западничество. Поэтому сам Петр в этой оппозиции - почвенник, как и его отец. Он родился в этой стране и никогда не рассматривал сценарии отъезда.

Помимо двухпартийной системы нужна сменяемость власти и нужен определенный уровень экономики, который обеспечивает слой ответственных выборщиков. И да, развитие мышления у этих самых выборщиков, чтобы у них была картина развития мира и страны в мире, собственные представления о траекториях развития страны или региона в этой картине и позиционирование себя как ответственного за последствия своего голосования и готового работать над осуществлением результатов. Всех этих условий сейчас нет. И это совершенно игнорируют очень многие из тех, кто не считает правильной существующую систему и выступает за ее механическую замену на свой идеал.

Отмечу, однако, что слой ответственных граждан, с моей точки зрения, постепенно формируются и развиваются после событий 2012. И нынешнее голосование по Конституции это достаточно хорошо проявило. Хотя нельзя сказать, чтобы процесс был устойчивым, а исход - гарантирован. Что, впрочем, естественно для диалектического развития в условиях неопределенности.

На этом я, пожалуй, завершу свой текст.

28.07.2020 вышло продолжение серии «Менеджмент цифрового мира». Как единое целое она была завершена, но разного интересного материала по менеджменту у меня еще много. И новая статья Руководство и лидерство – спектр представлений посвящена обзору моделей руководства, управления и лидерства. что интересно, большинство из них посвящены концепции единоличного лидерства, и лишь немногие признают тот простой факт, что набор компетенций идеального лидера столь широк, что не может принадлежать одному человеку. Тем более, что сильные стороны в решении одних ситуаций становятся слабостью в других. И потому современное лидерство - распределенное и переходящее в зависимости от ситуации.

Я задумывал не просто дать обзор разных теорий, но и серьезно разобрать теорию интегрального лидерства, сопоставив ее со спиральной динамикой. Но статья получилась большой, а эта тема - весьма сложная, так что об этом когда-нибудь будет отдельная статья.

Статья была опубликована на портале, а ссылке - в посте на facebook и телеграм-канале. А вот на сайте опубликовать забыл. Склероз, однако. Исправляюсь.

Полное оглавление серии https://mtsepkov.org/NewMngSeries