Викилоги

У меня сложилось интересное сопоставление концепта Петра Щедровицкого о том, что продуктом предпринимателя является система разделения труда (СРТ), с материалом IT-отрасли, а именно с ремаркой Дмитрия Безуглого, которую я от него несколько раз слышал о том, что "ряд IT-компаний умеют только продать джуна (junior) как синьора (senior) или мидла (middle), а это - не бизнес".

Конечно если дело ограничивается только продажей, после которой заказчик обнаруживает, что его надули, то это - не бизнес. А вот если у компании получается организовать работу команды джунов таким образом, чтобы результат этой работы соответствовал ожиданиям заказчика от работы команды синьоров или мидлов, которую ему продали, то это как раз бизнес. И компания получает законную прибыль в размере разницы ставок джура и синьора, которые различаются в несколько раз.

Дальше надо рассматривать качество этой организации, потому что именно оно будет ограничивать развитие бизнеса. Понятно, что в команде джунов должен быть руководитель проекта или менеджер, который как раз обеспечивает требуемую результативность, и именно они являются ограничением, потому что это - весьма специфическая компетенция. Если у вас только один-два таких руководителя, то бизнес не масштабируется. Если вы умеете их набирать или готовить - то бизнес масштабируется. Далее, если результативность, как правило, достигается личной энергетикой такого руководителя, что ведет к его выгоранию, то бизнес не устойчив и не работоспособен вдолгую: о таком результате проекта для руководителя очень быстро станет известно, а квалифицированные специалисты заботятся о своем здоровье, поэтому бизнес окажется без кадров. Далее, джуны выполняя проекты, неизбежно будут быстро расти и переоценивать свой труд по рынку, и это должно быть вписано в бизнес-модель как непрерывное обновление джунов, уходящих по мере роста, либо иным образом.

И вот эта организация деятельности, которую в традиции экономической науки, начиная с Адама Смита, называют созданием СРТ, системы разделения труда, и является тем вкладом, который предприниматель делает в бизнес, и за который получает вознаграждения, иначе говоря, именно он является продуктом деятельности предпринимателя. Хотя конечному заказчику компания продает не его, а результаты функционирования построенной СРТ.

Фото Вадима Мадисона

Собрал свои заметки с Highload-2018 в единый пост. Сразу хочу предупредить, что он - совершенно не репрезентативный. Потому что на конференции - 19 треков докладов и митапов, и основное ее содержание - доклады про современные технологии разработки, обеспечивающие разработку высоконагруженных приложений. А я преимущественно был на докладах, посвященных организации IT-разработки. Там тоже было много очень интересных докладов, посвященных устройству цифрового мира, который для IT - настоящее, а не будущее. И эти доклады будут интересны не только для IT-шников, потому что все остальные в цифровом мире тоже окажутся и очень скоро. И он - неожиданный, например, из доклада Ольги Мегорской можно узнать, как Яндекс управляет работой 800 тысяч привлеченных людей, на потоке работ, в котором участвуют до 20 тысяч человек ежедневно при нулевых расходах на операционное управление. А из доклада Виктории Юркевич - о том как прагматично устроить менеджмент счастья сотрудников, обеспечив решение их профессиональных и личных проблем. Так что читайте.

Но сначала отмечу, что на 19 треках конференции было более 3000 участников. На фото - только один из залов, хотя и самый большой. Проходила она в Московской школе управления Сколково, занимая ее всю. И это здание дает отдельное, совершенно фееричное впечатление. А еще отмечу высокий уровень организации конференции - и докладов, и общения и питания. Что, впрочем, характерно для IT-конференций.

P.S. Обнаружил обалденные конспекты Николая Волынкина, которые сделаны прямо в ходе конференции https://github.com/NickVolynkin/highload-2018 Там как раз технические доклады, читайте!

→ продолжить чтение…

Статья опубликована на сайте Спиральная динамика

Концепция Спиральной динамики выделяет уровни как мировоззрения - целостные конструкции из понятий и концептов, которые являются взаимно согласованными между собой и потому гармоничны. При этом каждый уровень включает в себя предыдущий, являясь его расширением и усложнением и потому предыдущий уровень может проявляться во взаимодействиях, коммуникациях и рассуждении там, где он оказывается уместен по контексту. И это относится не только к непосредственно предшествующему, но и ко всем остальным, проявляясь как звучание различных струн Спиральной динамики.

Но человеческое сознание вовсе не обязано быть целостным и гармоничным в своей картине мира. Более того, оно изначально таковым не является, потому что ребенок просто не знает весь мир целиком и познает его по фрагментам, потому что получает информацию не только из непосредственного окружения, расширяющегося постепенно и непрерывно, но и из книг и фильмов, которые описывают разные фрагменты мира. Поскольку сейчас поток информации разнороден и не согласован, то формируется конструкция клипового мышления. А далее это усугубляется или развивается школьным образованием, которое не только дает контекст, отличающийся от домашнего, но и представляет картину мира по слабо связанным дисциплинам. Специалисты пишут, что когда в 30-е годы нынешняя школьная программа формировалась, то о взаимной согласованности предметов заботились, но с тех пор программы по каждому из них развивались в своей логике и разрывы велики, и клиповое мышление развивается.

Однако, взаимодействие с миром - непрерывно, то в областях повседневного взаимодействия человек сам формирует достаточно взаимосогласованную картину мира, соответствующую культуре социальной группы. Эти области известны - работа, семья, сообщества по интересам и так далее. При этом эти области тяготеют к определенным уровням Спиральной динамики, представляющей собой самосогласованные конструкции. А вот когда эти миры вдруг пересекаются, например, супруги начинают работать вместе в одной компании или в одном подразделении, а культура компании не соответствует культуре, сложившейся у них в семье, возникают сильные диссонансы. Которые могут привести к катастрофическим последствиям вплоть до распада семьи, потому что социально одобряемая конструкция в этом случае - контролируемая шизофрения различения рабочих и семейных отношений - является приемлемой и слабо энергозатратной для очень малого количества людей.

Но есть еще причина, по которой могут возникать не менее, а более сильные разрывы. А именно, за счет клипового характера мышления можно подменить очень узкий набор понятий, или даже единственное понятие. Например, было у человека не слишком хорошо с ответственным принятием и выполнением задач, разгильдяй он был, и отправили его на тренинг. А там оказалось, что тренинг вовсе не про ответственное выполнение поручений, responsibility, а про принятие ответственности за результат и его достижение, accountability. И тренер оказался сильный, эту концепцию передал. Возвращается человек с тренинга, и тут обнаруживает, что на его рабочем месте ответственности за результат никто особо не ждет, более того, всерьез принятая она мешает потому что организация в ряде аспектов занимается имитацией деятельности. И в результате вместо не слишком счастливого, но в целом полезного и довольного разгильдяя получается несчастный человек.

Или другой пример. Порекомендовали человеку сходить на тренинг по софт скиллам, чтобы лучше взаимодействовать с подчиненными, его как раз руководителем группы назначили. А на тренинге обучали токсичным манипулятивным техникам, с помощью которых следует выжимать из подчиненные максимальный результат через инсталляцию чувство неполноценности. И убеждали, что именно так устроены все компании, в этом их смысл. На робкие возражения, что у них в компании все по-другому, теплое отношение, искренняя оценка людей и забота об отсутствии выгорания, долгосрочной работе тренер жестко порекомендовал снять розовые очки, сказал, что либо компания незрелая и загнется, либо руководство просто опытное и хорошо маскирует применение этих техник, взялся разобрать кейс, и успешно это сделал, что совсем не сложно для опытного тренера по отношению к человеку, который никогда глубоко не думал в этих категориях, даже если компания реально устроена по-другому. В результате у человека по сути разрушены представления о работе как о деятельности, в которой он вместе с другими сотрудниками совместно наносит пользу миру в коллективе, в котором царит доверие и взаимопонимание.

И, надо отметить, что подобные разрушения фрагментов мировоззрения часто выполняются из совершенно безответственной позиции тренера, который не отвечает за согласование представленной им концепции ни с другими фрагментами мировоззрения человека, выходящими за рамки области тренинга, ни с его повседневной деятельностью. Более того, для того, чтобы успешно инсталлировать новый концепт, требуется сначала разрушить предыдущий, занимающий это место - оно далеко не всегда пусто. Тут уместна аналогия с флешками, содержащими определенные концепты, которые воткнуты в функциональные гнезда, и чтобы инсталлировать одну флешку, надо сначала вытащить другую - иначе человек будет просто действовать по-старому, а эту воспримет как прикольный рассказ о другом мире. И тренеры это тоже умеют. Например, инсталлируя accountability в упомянутом выше примере, тренер сначала разрушил концепт responsibility, который у человека был, хотя и плохо проявлялся в деятельности, а именно он был востребован у него на работе. При этом разрушение - много проще, чем установка нового. Поэтому вполне может возникать ситуация, когда предыдущий концепт разрушен, а новый - не установлен. Например, в тренинг по тайм менеджменту может быть встроена как важная часть тренинг по целеполаганию и собственному развитию, потому что именно на их основании и нужно качественно проводить арбитраж между делами. Но, поскольку целеполагание не является основной составляющей тренинга, то инсталляция нового может быть не столь качественно сделана, фокус может быть на другом. В результате, хорошо проникнувшись этой частью, человек может просто признать свою предыдущую жизнь ничтожной. И хорошо, если найдет в себе силы перестроится и начать жить иначе, а если нет?

Впрочем, в современной жизни опасность разрушения фрагментов мировоззрения может подстерегать не только на тренингах. Женщина может случайно забрести на форум феминисток, и там проникнуться идеей, что ее семья, в которой она всегда ощущала теплое домашнее счастье, для которого, правда, приходится трудиться - лишь место ее бессовестной эксплуатации, которая блокирует ее личное развитие. А про манипулятивные техники и скрытую эксплуатацию сотрудников, обязательно присущую всем компаниям, которые отличаются не наличием и отсутствием этих техник, а лишь степенью их маскировки узнать на форумах или из статей, а не на тренинге. Таким образом, в опасные ситуации человек может попасть случайно, а последствия могут быть катастрофичны и для человека, и для компании, и для более крупных социальных образований.

Например, в ходе перестройки, которая повлекла распад СССР, концепт плановой экономики, как способа целесообразной организации, был заменен концептом рыночных отношений, которые обеспечивает большую эффективность. Взяли и заменили флешку. Но ведь плановая экономика не висела в воздухе, она была связана с концептом государства, который ее посредством направляет развитие народного хозяйства. И не просто так, а направляет, а обеспечивая удовлетворение потребностей всех граждан. И эти взаимосвязи тоже были прописаны достаточно крепко и логично, в них показывалось, что если экономикой планово не управлять, то она приведет к разбалансировке интересов, превалированию частных интересов отдельных лиц с их обогащением при общем деградации уровня жизни. И, собственно, у одних людей новый концепт рыночной экономики инсталлировался именно таким образом: обогащайтесь как можете, никаких ограничений со стороны социума больше нет, и об общественном благе заботится не надо. И люди, именно таким образом воспринявшие - хорошо известны, многие из получивших выгоды приватизации и обогатившиеся в 90-е - именно таковы. А у других, особенно из старшего поколения, новый концепт просто не встал на место, они не смирились с разрывом старых связей и смотрели на происходящее с ужасом как на распад государства или уезжали. И таких людей было очень много. Хотя единая картина, построенная вокруг рыночной экономики тоже существует, это картина либерализма. Впрочем ,поскольку картина - старая, то и критика этой картины тоже давно известна, это критика социализма и марксизма-ленинизма, и особая трагичность ситуации состояла как раз в том, что люди хорошо эту критику знают. И потому многие до сих пор не могут собрать для себя единую картину, и это - трагедия.

Впрочем, все это не означает, что взаимосогласованной картины, включающей и рыночную экономику и общественное благо и развитие общества и человека - не существует. Она есть, и часть людей собрало ее для себя еще тогда, сочетая работу на себя с нанесением пользы обществу. И постепенно картина собирается у все большего количества людей.

Думаю, приведенные примеры убедили вас в необходимости рефлексивно относиться к собственным представлениям о мире, знать, из каких схем они состоят. Когда я впервые узнал о концепции флешек, то там было задание - подумать о собственных схемах, и в результате его выполнения я написал список http://mtsepkov.org/Self-schema-2015 Подумайте о своем списке.

Сила Спиральной динамики в том, что она представление о наборе взаимосогласованных картин мира, которые представляют мировоззрения разных уровней. И владея ее моделью вы достаточно быстро можете классифицировать содержание тех флешечек, которые вам пробуют инсталлировать, проверить их на совместимость с другими собственными представлениями и заботится о целостности собственной картины мира и экологичности ее изменения. С ее помощью можно хорошо распознать модели, которые находятся на тех же уровнях, что и уже используемые вами модели и потому будут встроены безопасно. А приведенные выше примеры очень хорошо распознаются в модели Спиральной динамики как фрагментарное привнесение концептов другого уровня, без заботы об их согласовании с другими. И столкнувшись с ними, надо понимать, что предстоит сознательный выбор: можно такие модели отвергнуть, а можно, если концепция представляется ценной, запланировать для себя работу по ее встраиванию в свое мировоззрение, понимая область требуемых изменений. Понятно, что многие делают такой выбор бессознательно, просто отвергая все, не соответствующее их личным моделям, часто с обесцениванием, потому что для других аргументов в модели нужно разобраться, а при этом - велика вероятность заразиться чуждой моделью. Спиральная динамика показывает разницу и позволяет делать осознанный выбор, что гораздо лучше тотального отвержения, блокирующего развитие.

В любом случае, поддержание целостного вида собственного клипового мышления - задача самого человека. Это работа с тем, что внутри вашей головы, и ее нельзя сделать снаружи. На этом я, пожалуй, завершу пост.

Прочитал интервью Петр Щедровицкий о роли предпринимателя как создателя нового способа организации деятельности, называемой в традиции экономической науке системой разделения труда https://stimul.online/articles/interview/predprinimatel-vzyatyy-v-kriticheskoy-masse/

Основная идея - именно эта новая система разделения труда и является продуктом предпринимателя, той ценностью, которую он создает и за которую получает свое вознаграждение. И эта идея была иллюстрирована историческими примерами прошлых промышленных революций. А вторая идея - о том, что эту систему разделения труда нельзя просто взять и воспроизвести в новом месте, даже если ты ее изучил и понял, потому что она требует определенным образом подготовленных людей, способных в ней работать, и для производства их надо откуда-то получить, либо позвав специалистов, уже в ней работавших, либо послав обучаться своих.

Казалось бы, мысли достаточно очевидные, ну или представляющие интерес только для теоретиков-экономистов, занимающихся ролью предпринимателя и спорящих о том, за что он получает вознаграждение. Но это - если относиться к статье и ее примерам просто как к теории, иллюстрированной примерами из прошлого. А вот если внимательно прочитать тезис о том, что описанное воспроизводилось в каждую промышленную революцию, а очередная промышленная революция происходит в настоящий момент, и попробовать посмотреть через призму этих тезисов к происходящему в настоящее время, то восприятие - меняется.

Для меня достаточно очевидно, что в IT новый способ организации деятельности начал складываться восемнадцать лет назад - это Agile, возникший после того, как провал RUP в 1990-х показал неудовлетворительность регулярного менеджмента для IT-разработки, и были вскрыты причины. При этом есть конкретные люди, придумавшие конкретные методы и практики организации. Далее методы распространяются авторами и их последователями, при этом изменяются, взаимно обогащаются и развиваются, сочетаются между собой, оказываются более или менее эффективными для разных типов деятельности и так далее. Когда наблюдаешь за процессом изнутри, как я делаю уже 10 лет, то этот процесс хорошо виден, хотя на поверхностный взгляд там видно пара имен основателей. В истории так тоже было - из тех, кто придумывал способ организации для второй промышленной революции все знают Ганта и Форда, хотя там тоже было много разных со-авторов. Отмечу, что развитие agile не закончено, у него есть проблемы с масштабированием на большие организации, над которыми сейчас работают, появляются и развиваются новые фреймворки или конкретные кейсы, когда организация, развиваясь, непрерывно рефлексирует и публикует свой опыт, как это делает Spotify. Но при этом он сейчас идет за пределы IT-отрасли, а параллельно развиваются различные альтернативные способы организации, такие как практики бирюзовых (teal) организаций, холакратия, социократия.

При этом в жизни оказывается, что второй тезис - о необходимости соответствующих людей для того, чтобы способ организации заработал - почему-то важным вовсе не считается, и возникает достаточно много фейлов. Но бывает и без фейлов - когда люди обучаются в процессе деятельности. И здесь мы подходим к одной важной компетенции человека - способность обучиться новому прямо и построить его в процессе деятельности. Если она есть - то можно взять новую технологию, не слишком заботясь о кадрах. А в современном мире она встречается чаще, чем раньше, потому что интернет в принципе такие возможности предоставляет и, более того, в ряде быстро развивающихся отраслей они требуются.

Мне лично весьма любопытно, происходило ли раньше это столь же открыто, как сейчас в мире agile, или было в более "закрытом" режиме с охраной секретов. Про Форда известно, что он устраивал экскурсии на свой конвейер, в том числе - для других производителей автомобилей.

Но еще интереснее другое. Если посмотреть развивающиеся сейчас способы организации деятельности в окружающем мире, то помимо упомянутых мной явно выделенных способов организации можно увидеть некоторое количество тех, которые развиваются сами как побочный продукт деятельности и не фиксируются как отдельный предпринимательский продукт. При этом они относятся к достаточно масштабным деятельностям. Например, такова организация работы контрибуторов википедии. Или организация работы в больших open source проектах - она публично известна, от нее зависит эффективность развития проекта, поэтому происходит взаимный обмен опытом и обогащение, однако отдельного метода организации open source проектов не зафиксировано. Или, например, методы организации сообществ - хотя деятельность часто востребована и воспроизводится с различным успехом, и есть практики и даже полезные книги, метод тоже не сформировался.

И это возвращает нас к первому тезису статьи, о том, что именно новая система разделения труда является продуктом предпринимателя. Получается, что во многих случаях этот продукт возникает как побочный результат в ходе организации некоторой деятельности. И дальше одни предприниматели его выделяют и превращают в отдельный продукт, а другие - живут без этого. И этим он отличается от обычных продуктов, создание которых ставится как самостоятельная цель, хотя известно, что некоторые продукты получались случайным образом. И тут вопрос: система организации деятельности (разделение труда) - принципиально является таким побочным продуктом, или нет? Может быть, это - одно из отличий предпринимательства как детельности, которое затрудняет понимание: оказывается, основной продукт носит побочный характер? Или тут я что-то не достаточно понимаю?

А еще оказалось очень удачно, что статью я прочитал практически перед конференцией #Highload2018, на которой рад докладов был посвящен в именно новым способам организации деятельности в уже родившемся цифровом мире. Который принципиально отличается от старого мира корпораций, в том числе - своим мышлением. Рефлексия этих различий была в докладе Александра Зизы. А хорошей иллюстрацией служит рассказ Виктории Юркевич о том, как решили проблему вовлеченности и мотивации сотрудников с помощью менеджеров счастья, которым сотрудники компании стали по совместительству, вместо классического пути найма специальных HR, в прагматичном режиме, без заморочек о том, что счастье - такой ускользающая и непонятная материя: оказалось, что интуитивного понимания людей о счастье, и умения поставить смайлик вполне достаточно и для измерений и для работы на его увеличение. А другой иллюстрацией - рассказ Ольги Мегорской о том, как Яндекс организует работу 800 000 (да, восемьсот тысяч) привлеченных людей над очень широким спектром задач, при практически нулевых издержках на управление операционной деятельностью, включая обучение людей и проверку их работы после того, как технология работы с очередным потоком поставлена - требуется лишь мониторить метрики и иногда разбираться с возмущениями потока. А вот в докладе Дмитрия Безуглого речь шла о еще не решенной проблеме - как организовать коллективную мыслительную деятельность, направленную на решение неординарных инновационных задач, если для нее требуется более 15 человек. Замечу, что коллективные мыслительные конструкции из 10-15 людей создавать более-менее научились, а с большим масштабом есть сложность, это делают только индивидуально, нет тиражируемого способа.

Так что я призываю читать статью Петра не как исторический экскурс или экономическую теорию, а пробуя сопоставить высказанные там тезисы с окружающей действительностью, фокусируясь на понимании происходящих сейчас процессов.

Для тех, кого заинтересовал абзац о Highload - ссылки на мои посты с конспектами упомянутых докладов.

• Victoria Yurkevich https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990503224339955
• Ольга Мегорская (Olga Megorskaya) https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990821020974842
• Александр Зиза https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1990880704302207
• Дмитрий Безуглый (Dmitry Bezuglyy) https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1991869114203366

Оригинал от SсrumTrek на FB

Пару недель назад завершилась Agile Business Conference-2018, и я собираю свои впечатления в большой пост. Основное, что я для себя вынес - Agile за пределами IT-отрасли выходит из периода экспериментального использования и интереса в период относительно уверенного использования. Конференция показала, что он используется в компаниях самого разного масштаба и отраслей: и в относительно небольшой компании, которая выпускает новые коллекции одежды с десятком магазинов по стране для организации основного процесса подготовки и выпуска очередной коллекции, и в гиганте Северстали для проектов по разработке новых материалов и продуктов, и во многих других. И о многих применениях на конференции рассказывали не Agile-коучи и тренеры, а владельцы и руководители бизнеса. И это означает, что для технологии пик завышенных ожиданий hype curve проходит, если уже не прошел и мы идем к продуктивному уверенному использованию.

Собирается пакет технологий для масштабирования процесса на всю компанию, в который входят:

• семейство Agile-методов, фреймворков и практик организации процессов и работы с командами
• Beyond Budgeting для гибкой работы с бюджетом и финансами
• LeanKanban для работы с потоками создания ценности
• BusinessAgility для ориентации и работы с удовлетворенностью клиентов исамих сотрдуников компании, рассматриваемых как внутренние клиенты
• подход OKR (Objectives and Key Results) для работы с целями
• подходы холакратии и социократии для работы с ответственностью и принципиально иной организации компании там, где это уместно
• и многое другое.

И это позволяет комплексно решать задачи бизнеса.

При этом, что для меня служит маркером, Сбербанк и Альфа-банк, для которых с внедрением Agile явно были связаны завышенные ожидания, убедившись в их неосуществимости, тем не менее, не вернули проекты, Agile в них развивается. И, я думаю, там можно будет ожидать интересных результатов. И Росатом, попробовав Agile в своих проектах, рассказывает, что он определил для себя его место и будет применять наряду с другими подходами. То есть в целом идет широкое и продуктивное освоение методов. Это ясно и из общения в кулуарах конференции и из других источников.

А теперь - заметки с тех докладов, опубликованные мной прямо в ходе конференции. Сразу отмечу, что послушать получилось далеко не все, что хотел - потоков-то три, а я - один. В частности, пропустил доклад Пименова, пропустил доклад, на котором ScrumTrek показывал свое внутреннее устройство и наверняка еще ряд интересных докладов. Будем ждать публикации видео. Правда, ScrumTrek в последнее время выкладывает в публичный доступ не все доклады, а лишь лучшие. Для участников есть доступ к записям, но он ограничен по времени, что тоже печально. А вот презентации выложены в DropBox.

→ продолжить чтение…

Продолжая тему бирюзовых организаций и других организаций будущего, собираю воедино свои заметки с ПИР. Вот уже третий ПИР я наблюдаю за отражением на фестивале развития темы новых организаций в обществе, хронику этого можно посмотреть в моих прошлых отчетах ПИР-2017 и ПиР-2016. В позапрошлом только начинала звучать, были отдельные выступления, включая небольшой трек интегрального сообщества. В прошлом — был мощный трек «Счастье в деятельности» у Филиппа Гузенюка, выступления Бехтеревых «Бизнес со смыслом», трек по Agile и ряд других выступлений. В этом году два из четырех дней конференции было 3-4 параллельных трека по этой теме. Движение Счастье в деятельности развивается, был Бехтеревы организовали большой трек по самоуправляющимся организациям, на котором, в числе других были кейсы холакратии, социократии и Collab, и не только где-то далеко, а в российских компаниях, которые идут этим путем, трек Спиральной динамики, организованный Анатолием Баляевым и трек живых организаций, организованный Анатолием Адамчиком (пост Анатолия о ПИР). И это — не считая упоминания темы в отдельных выступлениях.

Именно об этом тренде я и поговорю сначала, а потом — перейду к моим заметкам о докладах, которые я прямо в ходе ПИР публиковал на FB и сейчас собираю вместе практически в исходном виде, дополняя некоторые обсуждениями, развернувшимися в комментариях. Только читая их, не надо забывать, что на ПИР — 13 (или 15?) параллельных треков, поэтмоу я был только на малой части докладов, и даже по организациям будущего разрывался между несколькими треками параллельно. На сайте ПИР выложены презентации, правда только за первые два дня, и часть видео (видео снимали только у основных докладов).

А еще отмечу, что в некоторых из них авторам явно не хватало представления о том, насколько сейчас продвинулся фронтир в методах обучения, методах принятия решений и так далее. При чем продвинулся массово, на IT-конференциях, например, про когнитивные искажения Каннемана уже звучит повсеместно, а относительно новым словом является способ принятия решений, избегающий этих искажений, но при этому учитывающий, а не игнорирующий эмоции, который презентовали Чип и Дэн Хиз в своей книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», например, об этом рассказывал Сергей Кадомский. А на ПИР эта книга еще не звучит. Может быть, она прозвучит в следующем году на ПИР-Сибирь, темой которого будет управление выбором (я об этом написал пост на FB)? Хотя, может, я просто пропустил доклады, в которых это было.

→ продолжить чтение…

Статья опубликована на сайте Спиральная динамика

Этот текст я написал как комментарий на FB, и теперь выношу как отдельный пост с небольшими дополнениями. Оказывается, далеко не все видят корпоративную культуру как объект управления и трансформации. Картинка у людей устроена просто: есть владелец компании, он делает компанию такой, как хочет — все просто. И вообще, культура может быть у людей, а компания — это же неодушевленный объект. Так что корпоративную культуру придумали консультанты, чтобы зарабатывать деньги из воздуха.

Реально дело обстоит по-другому. В отличие от автомобиля или дома компания — коллективный социальный субъект. И у этого субъекта есть культура, в которую вносят вклад все сотрудники компании. При этом не равный вклад, вес вклада каждого сотрудника зависит от его влияния, авторитета и статуса (в разных теориях это по-разному называют и определяют). Естественно, при зарождении компании эту культуру определяют те, кто эту компанию создает — владельцы и нанятые ими топы, которых часто подбирают со-культурными. А далее — она живет по социальным законам, проявляясь в поведении и способах принятия решений сотрудников. При этом, заглянув внутрь большой компании можно увидеть структуры следующего порядка с разнородной культурой отдельных подразделений, или наоборот, увидать однородную культуру.

Но дальше возникают ситуации, когда культуру хочется поменять искусственно. Примеры таких ситуаций: компанию купила другая компания или другой владелец и хотят перестроить, сложившуюся культуру из собственных соображений. Или владелец или топ увидел, что из-за сложившихся практик поведения компания перестала соответствовать изменившимся рыночным стандартам и ей надо меняться. Или сам владелец изменился под влиянием каких-то обстоятельств жизни, и поведение сотрудников компании теперь воспринимает как неверное, хочет его изменить. Или владелец или топ увидел в другой компании что-то клевое и полезное в организации процессов, хочет принести себе, а оно почему-то не переносится, или действует совсем не так, и диагностика показывает, что дело в культурных различиях. Организация процессов должна соответствовать культуре, иначе процессы не работают.

В общем причин — много, и запрос — распространенный. Подробнее о различных кейсах трансформации можно почитать в книге Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект), где этому посвящена отдельная глава. Недавно вышло переработанное издание «Стратегия чистого листа».

Можно для ответа на такой запрос каждый раз разбираться просто с конкретной ситуацией. А можно, и гораздо быстрее, использовать модель. И Спиральная динамика такую модель дает, это позволяет разбираться с культурой компаний технологично, на всех уровнях от фиолетового до желтого, и запрос на поднятие культуры до зеленого/желтого — лишь малая часть из них. И именно в этом сила Спиральной динамики.

Отмечу, что не понимание или игнорирование широкого спектра запросов — один из важных аспектов непонимания потребности работы с культурой. В наивном представлении многих единственная задача, которую имеет смысл ставить — это изменить культуру компании до некоторых высоких, умозрительно понимаемых идеалов, словом, превратить жизнь в сказку. Потому что старшие уровни Спиральной динамики многими воспринимаются именно так — как утопичная сказка, невозможная в реальности. На самом деле, это не так, и уже есть компании. которые сделали эту сказку былью в том или ином объеме, и если образ кажется привлекательным — можно пойти в них работать. Но, повторюсь. реальная потребность работы с корпоративной культурой — гораздо более широкая, модель Спиральной динамики представляет корпоративную культуру на всех уровнях и позволяет с ней работать. или трансформируя ее. если того требует перестройка бизнес-процессов, или проверяя вновь внедряемые бизнес-процессы на совместимость с существующей культурой. На слайде — модель корпоративных культур в Спиральной динамике.

Гибкость, эффективность и вовлеченность: как их получить методами нового менеджмента
Семинар в Открытой школе бизнеса, есть видео

Модель — не только как инструмент консультантов. Понимание модели позволяет ориентироваться, когда приходишь работать в новую компанию или когда налаживаешь взаимоотношения с партнерами: о том, какое содержание вкладывают в такие понятия, как «построить отношения с заказчиком» или «вписатьcя в коллектив» на разных уровнях Спиральной динамики можно посмотреть в моей статье Краткое описание уровней Спиральной динамики. Модель полезна, когда руководитель отдела увидел какие-то новые полезные практики работы, которые хотел бы у себя внедрить, и ему надо понять — приживутся ли они в существующей культуре компании, или для функционирования требуется другая культура, и тогда можно либо сделать трансформацию у себя, выстроив наружу межкультурный интерфейс (это сложно, но возможно), или стоит умерить свои амбиции и внедрить новое в редуцированном виде, приемлемом для корпоративной культуры, или отказаться от него, или, если новое привлекательно — уйти в другую компанию.

В общем, все эти вопросы модель Спиральная динамика вполне решает, и именно поэтому я рассказываю о ней для широкого круга слушателей как о профессиональном инструменте, а вовсе не инструменте личностного роста, и начал делать это в 2014, до всего этого хайпа популярности.

Отмечу, что у многих возникает вопрос: каковы научные основания для модели спиральной динамики, какова область ее применения и насколько предсказуемым является результат. Тут мой ответ таков: хотя в основе модели спиральной динамики лежат научные исследования, о чем я писал отдельный пост, в значительной мере это эмпирическая инженерная модель. Поэтому границы ее применения и предсказуемость очерчены нечетко, и результаты предсказаний в той или иной мере являются гипотезами, поэтому действия на их основе включают экспериментальную составляющую. Так всегда бывает с эмпирическими инженерными моделями, например, моделью реального газа. Но если бы инженеры не пользовались ими там, где нет научных моделей, то мосты бы начали строить только в конце 19 века после проработки сопромата, а самолеты — во второй половине 20 века. В социальной инженерии, даже в экономике, не говоря о работе культурой, сейчас нет достоверных научных моделей в нужном объеме. только эмпирические. И Спиральная динамика — лучшая из них для описания ценностей, культуры и их логике развития, действующая на всех масштабах: индивид — группа — компания и корпорация — государство — человечество. Поэтому знакомьтесь и применяйте.

И в конце поста уместно рассмотреть историю IBM. У IBM была сильная синяя корпоративная культура, основанная на регламентах. Синяя культура не предполагает отсутствие творческой оранжевой мысли, она лишь указывает для каждого места область ее применения: топы и руководители проявляются менеджерскую инициативу, ученые — исследовательскую и так далее. А в IT вовсю развивался Agile и культура стартапов, зелено-желтого mindset. И в 2010—2012 IBM осознал проблемы: лучшие выпускники американских университетов, которые всегда конкурировали за оферы, перестали их принимать и начали уходить в стартапы за свободой. И IBM понял, что либо он изменится, либо останется без кадров. Но, поскольку там люди умные и в вопросах культуры разбираются, то они не стали поднимать флаг Agile, а сделали собственный диалект disciplined agile, добавив туда еще design thinking и дав достаточную долю свободы и инициативы на всех уровнях компании. Результаты изменений я уже два-три года вижу на профессиональных конференциях.

В продолжение предыдущего поста, вынесено из недавнего комментария

Спиральная динамика очень хорошо позволяет понять историю СССР, а также причины, по которым он в 90-е распался. Впрочем, это не было детерминировано, но об этом — дальше.

Во второй половине 19 века формировался зеленый социалистический mindset как протест против оранжевого либерального mindset, оборачивающегося обогащением отдельных капиталистов и обнищанием населения. Однако, при этом это мировоззрение не было поддержано целевой формой организации деятельности (бизнеса, экономики, государства), соответствующего новому мировоззрению. Этот вопрос был отложен на будущее, а пока основным вопросом был вопрос о власти, которую следовало отнять у носителей либерального оранжевого мировоззрения и консервативного синего, представлявших две других значимых политических силы, и, в отличие от социалистов, активно участвующих в управлении государствами. И этот вопрос был проработан: сначала захватываем власть через красное вооруженное восстание, или легально на выборах, а затем — строим жесткое синее государство, призванное не позволить вырвать эту власть из рук. Эту историю хорошо описывает Иммануил Валлерстайн в книге «После либерализма» (мой конспект), но это — не единственное описание.

В начале 20 века произошла дифференциация: часть социалистического движения решила, что светлых идеалов надо достигать постепенно, через появившиеся тогда в некоторых странах формы участия в управлении через выборы, а другая часть осталась на прежних максималистских позициях, особенно в странах, где возможности легального участия в управлении почти отсутствовали. И именно из радикальной части возник коммунизм, который и победил в Октябрьской революции военным путем и начал реализовывать свою программу. И построенное государство, если смотреть 1960 и позднее в социальном смысле было очень продвинутым, ориентированным на людей.

Проблема в том, что зеленый уровень относительно слаб именно организационно, особенно в агрессивном внешнем окружении, поэтому основная структура была синей, породив в результате номенклатуру — об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, не понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены.

Но при этом оранжевая индивидуалистическая инициатива была достаточно жестко заблокирована, что ограничивала развитие. Ее несколько раз пытались разблокировать различными путями, потому что синяя структура управления не давала нужных темпов развития. Примеры таких инициатив можно найти в истории, а в художественных образах это очень хорошо показано в фильме «Карнавальная ночь», если на него посмотреть, как на производственный фильм: целевой образ инициативной команды был именно таким. Но все эксперименты так или иначе свертывали, потому что инициатива выходила из-под контроля, не желала ограничиваться рамками эксперимента.

И, в конце концов в 1980-е блокировка оранжевого привела к кризису и предательству управленческой номенклатуры, отказавшейся от зеленого мировоззрения как нереализуемого на практике, предпочтя казавшиеся доступными либеральные блага оранжевого. Который в 1990-е построили по весьма кривым лекалам — потому что откуда же было взять представление о прямых, а вот карикатурную версию из «Незнайки на Луне» все знали.

В Китае, кстати, разморозить инициативу получилось — и из-за иных внешних условий, и учитывая уроки СССР, и результаты можно наблюдать.

Это все — крупными мазками. И, понятно, что это — мое видение, у любого читателя наверняка есть свое, и отличия могут быть сильными. И я тут не хочу доказывать, что мое — правильное. Потому что для таких вещей правильное то, которое лучше вписано в глобальную картину мира у человека, а она у каждого своя. Так что спорить — не буду. На вопросы на понимание — отвечу. А на обесценивающую квалификацию меня как автора отвечу квалификацией автора реплики.

Иллюстрированный вариант 24.12.2018 опубликован на портале Эрос и Космос (обсуждение на FB)
а 11.01.2019 на портале информационного агентства «Национальные интересы» (обсуждение на FB)

Вопрос, вынесенный в заголовок: «Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?» правильно сформулировать по-другому: «Для кого бирюзовые организации — только хайп, а для кого этот хайп — лишь печальный спутник для образа будущей организации, который увидел Фредерик Лалу?» Потому что любая перспективная идея в наше время неизбежно формирует неоправданные завышенные ожидания и возникает хайп — это общий закон развития новых технологий был выражен hype cycle Гартнера. Естественно, применим к бирюзовым организациям, если они являются технологией менеджмента будущего, и это те, кто увидели в бирюзовых организациях будущее, принимают хайп завышенных ожиданий как данность. Те же, кто будущего не увидели, принимают бирюзовые организации просто за ловкий рекламный ход, очередное дутое обещание серебряной пули, с помощью которого нечистоплотные тренеры срубят бабла, а искренне поверившие в идею — разочаруются.

Таким образом, хайп — не главное в этом вопросе, главное — есть ли в бирюзовых организациях действительно образ будущего? И для ответа на этот вопрос надо, во-первых, определить что такое «бирюзовая организация», а, во-вторых, разобраться с образом будущего не только для организаций, но и для всего человеческого социума — потому что организации — лишь его часть.

С первым — просто, бирюзовая организация — это тот идеальный образ организации будущего, который построил Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» (мой конспект) на основе поиска и исследования организаций, которые, с его точки зрения, могут служить прообразом организаций будущего. Отметим, кстати, что они не бирюзовые, а teal ██, сине-зеленые или цвета морской волны — именно этот цвет был в оригинале, заимствованный Лалу из цвета седьмого уровня интегрального подхода Уилбера и соответствующий желтому цвету Спиральной динамики. У него нет русского названия и переводчик сделал его бирюзовым, создав ложный отсыл к восьмому уровню обоих систем, который обозначается цветом turquoise. Евгений Пустошкин, переводя Уилбера, вышел из положения, назвав цвет изумрудным: хотя он не слишком похож, но подчеркивает сине-зеленый переход.

А вот со вторым, образом будущего — сложнее. Сам Лалу опирался на футурологов, которые видели в будущем организации, построенные на самоуправлении, самоорганизации и естественно развивающиеся как живой организм, в отличие от механистических организаций прошлого. Понятно, что таким радикальным изменениям в будущем должны быть основания.

И тут имеет смысл обратиться к Элвину Тоффлеру, одному из таких футурологов, который в 1980 году в книге Третья волна (The Third Wave) предсказал, что грядущая промышленная революция не просто радикально изменит технологии, а положит конец существующему индустриальному обществу. В результате изменится мировоззрение (mindset) — все существующие понятия будут переосмыслены, придут новые ценности. И это приведет к радикальному изменению бизнеса и организаций, семьи, государства и всего человечества. И, намечая контуры образа будущего, он как раз говорил о свободном развитии людей и новых формах кооперации, а также о самореализации каждого в деятельности.

А если мы посмотрим в наши дни, то увидим, что изменение мировоззрения уже происходит. Гэри Хемел (Gary Hamel) в статье «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», опубликованной в The Wall Street Journal (2009)? показывает, что паттерны успешного поведение на форумах и в группах Facebook принципиально отличаются от паттернов успешного поведения в классических организациях. А анализируя смешанные сообщества, он приходит к выводу, что люди, мыслящие по-новому, умеют адаптироваться в сообществах с традиционными стереотипами поведения, но, когда их там становится большинство — они перестраивают правила или организуют рядом новую группу. И приходит к выводу, что когда поколение, получившее mindset соцсетей еще в школе, массово придет на работу, то оно перестроит компании, а те ,что не изменятся — останутся без сотрудников.

Естественно, эта точка зрения — не единственная. Например, Петр Щедровицкий трактует происходящую сейчас четвертую промышленную революцию как продолжение третьей, научно-технической революции, которое развивается без фазы стабилизации. Он не говорит о закате индустриального мира, но тоже говорит о новой технологии управления, потому что каждая из предыдущих революций приносила такую технологию, и каждая принципиально меняла способ организаций. И он в качестве кандидатной технологии управления рассматривает программирование, которое не имеет отношения к IT-разработке, а обозначает технологию управления научно-исследовательскими программами и программами развития регионов, отраслей, государств и других больших социумов.

И если мы принимаем образ будущего, о котором говорит Петр, то ключевыми составляющими в новой технологии управления, скорее всего, будет не самоуправление и самоорганизация, а какие-то другие способы организации и координации. Что, естественно, не отменяет их уместности при определенных условиях, но резко уменьшает их значение как «образа будущей организации».

Собственно, вот этот тезис в представлениях о будущем как о принципиальной революции и изменениях ценностей потребовал от Лалу разработке его уровневой системы организаций, на основе систем ценностей Спиральной динамики и уровневой системы интегрального подхода, но в применении к организациям. Без этого можно было бы просто оценивать эффективность организаций, как делали многие другие исследователи, получая в результате какие-либо практики управления нынешнего, индустриального общества. Оно уходит, но еще не ушло, его менеджмент имеет длинную историю и продолжает развиваться, порождая новые управленческие практики. Одни из которых в обществе третьей волны уйдут за ненадобностью, в то время как другие — окажутся востребованными. Но если мы хотим посмотреть на будущее не как на продолжение настоящего в существующей логике, а увидеть принципиально новые конструкции, то нам нужна призма или фильтр, позволяющие отличить новое от старого. Которую и сделал Лалу с помощью своей уровневой системы.

Но в том, что новая технология управления необходима миру сходятся, не только визионеры будущего, но и классики менеджмента. В частности, Питер Друкер в своей книге «Менеджмент. Вызовы XXI века», вышедшей в начале 2000-х, пишет, что менеджмент хорошо умеет организовывать физический труд. А сейчас происходит переход от task work к knowledge work, приходит эпоха работников умственного труда. И они сами должны организовывать свой труд, регламенты и процедуры, на которых основан менеджмент — больше не работают. Поэтому от всех сотрудников требуются решения, которые раньше принимали лишь менеджеры, и это приведет к тотальному дефициту кадров. Что приведет к ситуации, когда возможность самореализации сотрудников — ключевой фактор выбора места работы, а мотивация деньгами не работает. Заметим, что такой образ организации очень напоминает ту идеальную картину, о которой пишет Фредерик Лалу. Хотя сам Друкер не пишет, как будет устроена такая организация, он полагает, что существующий на момент написания книги менеджмент не знает этих ответов. Питер Друкер — один из создателей менеджмента и до конца жизни оставался действующим теоретиком менеджмента, поэтому его трудно заподозрить в незнании каких-то секретных методов менеджмента, которые эту проблему решат.

Помимо сходства образа организации у Питера Друкера с образом организаций Фредерика Лалу есть еще один существенный аргумент за то, что организации будущего будут основаны на самоуправлении. Это развитие менеджмента в IT, где как раз на рубеже 21 века как ответ на вызовы массового перехода к knowledge work при дефиците жестком компетентных кадров, вызванном кратным увеличением потребности в разработке с появлением персоналок, появился Agile. И появился он именно с упором на ценности, которые декларировал Agile Manifesto, а, во-вторых, основой организации там стала именно самоорганизующаяся команда Scrum. Позднее возникли другие методы и фреймворки, но во всех них сохраняется именно такая первичная ячейка организации — команды, сама организующая собственную работу, а различаются они способами координации и организации работы таких команд в рамках компании. Для этого предложены достаточно сложные структуры и фреймворки. Впрочем, проблема не решена до сих пор, хотя в последнее время появились достаточно перспективные направления, особенно LeanKanban, основанный на переосмыслении практик Lean для организации умственного, а не физического труда, на которые направлен классический Lean и регулярный менеджмент. Но этом не помешало Agile-методам стать стандартом де-факто в IT-компаниях, хотя выше уровня команды могут применяться различные способы организации.

Впрочем, подробный разбор развития методов Agile и их возможностей — это отвлечение от основного вопроса данной статьи, а самоорганизация команды как основной ячейки в Agile — еще один аргумент за правильный образ будущих организаций, которые Фредерик Лалу увидел в своей книге. И, если посмотреть на IT, то можно увидеть, что принципы и подходы бирюзовых организаций сейчас изучаются и осваиваются, потому что они дополняют Agile-методы, объясняя, как и на каких принципах договаривается команда и разделяется ответственность. Так что в IT, вероятно, будет гибрид Agile-методов и практик бирюзовых организаций, а если учесть, что цифровизация приводит к тому, что подавляющее большинство организаций становится наполовину IT-компаниями, то это — судьба всех организаций, даже независимо от интенсивного нынешнего распространения Agile за пределы IT.

Другим аргументом за верное предвидение социума будущего как принципиально отличающегося по ценностям от существующего устройства индустриального общества является достаточно сильный запрос на ценностную трансформацию организаций, причем не только со стороны рядовых сотрудников, но и со стороны топов и владельцев бизнеса. Этот запрос можно отчетливо наблюдать уже несколько лет в России, в ответ на него появились движения "Счастье в деятельности" (Филипп Гузенюк) и "Бизнес со смыслом" (Бехтеревы) и ряд других, и этот именно он проявляется в ряде запросов на Agile-трансформацию - нужно не просто стать гибкими или эффективными, а изменить культуру.

И здесь уместно поговорить о том, что нынешние эмоциональные обсуждения вокруг бирюзовых организаций связаны не столько с тем, верно или нет увидел Лалу такой образ будущего, правильно ли он вел свои исследования, релевантны ли его модели, сколько в тем, что в центре его образа будущих организаций оказалось самоуправление и самоорганизация. С точки зрения значительного количества людей, большинство населения Земли на это категорически не способны. Потому что признать такую способность — это разрушает представление об элите, как о тех людях, которые в силу собственных способностей, наследственности или правильного обучения только и могут организовывать других, и именно в этом — их предназначение.

Собственно, признание элитарности, исключительности этих способностей — то, что объединяет консерваторов и либералов, или носителей современного синего и оранжевого мировоззрения — в противовес социалистам, носителям зеленого мировоззрения. История формирования в культуре этих мировоззрений, которые, по сути, потом были выявлены основателями Спиральной динамики в эмпирических исследованиях, показана Иммануилом Валлертайном в книге «После либерализма» (мой конспект). И он же говорит, что социалистический mindset в своей практике в социалистических государствах, тем не менее, вернулся к идее элитарности, породив номенклатуру, об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены

В любом случае, концепт элитарности в том или ином виде очень четко отпечатан в культуре и входит как существенная часть картины мира многих людей, расходятся они лишь в том, что именно составляет или должен составлять элиту: ученые, менеджеры, аристократы, владельцы компаний, культурная элита или кто-то еще. В их мире в принципе не может быть бирюзовых организаций как массового явления. И потому им легче отрицать образ организаций будущего Фредерика Лалу, объявлять его очередной рекламной идеей, за которой не стоит никакой сути, чем пересматривать свою картину мира. И при этом срабатывает достаточно знакомый механизм: чем больше ты кричишь, что явление — ложно, чем больше к тебе присоединяется других — тем легче его не замечать. Отмечу, что аналогичные возражения были в IT-среде против Agile-методов — наряду с конструктивной критикой, которой тоже было много. Признаками такого эмоционального отрицания и неприятия является акцент именно на хайповых составляющих процесса, рекламных факторах, а также слабая способность и, главное, желание разбираться в представленной картине будущего по существу. Впрочем, при углубленном обсуждении тезисы про природную элитарность общества, про наличие особых избранных, кем бы они ни были, часто проявляется.

Заметим, что у людей, стоящих на позициях элитарности, тоже, естественно, есть образы будущего. Одни основаны на продолжении развития человеческого социума в существующей логике. Понятно, что в таком будущем нет места для бирюзовых организаций: какое место может быть, если единственный смысл организации — принесение прибыли владельцам и топам? Конечно, в таких организациях идея самоуправления может распространяться топами лишь как способ мотивации сотрудников, к тому же позволяющий экономить деньги. И потому относиться к этом следует лишь как к еще одному способу изощренной эксплуатации. Конечно, такие организации тоже есть, но будущее - не за ними. Более того, даже исследования успешных организаций индустриального общества показывает, что одним из критических факторов успеха бизнеса является наличие миссии — стремления нанести пользу миру тем или иным способом, а не просто заработать деньги.

Замечу, что Валлерстайн показал, почему продолжение существующего порядка невозможно по социальным соображениям, какие факторы принципиально меняют ситуацию. А также сформулировал те черты образа будущего, которые достаточно близко соответствуют желтому mindset Спиральной динамики. А нынешние технологические факторы, ведущие к массовому исчезновению рабочих мест, где вся деятельность определяется регламентами, и которые, по мнению носителей элитарного концепта — единственно возможное место для большинства людей и вовсе подвергают их образы будущего сомнению. Именно поэтому они редко выкладывают альтернативные картины в дискуссии. Не будешь же в самом деле, рисовать кошмары будущего кастового общества, которые я слышал в некоторых выступлениях, и которые здорово напоминают то будущее, которое готовил человечеству инженер Гарин «насильственное превращение трудящейся части человечества в животных путём мозговой операции, отбор избранных — „царей жизни“, остановка хода цивилизации» (А.Толстой «Гиперболоид инженера Гарина» — вдруг кто не в курсе). Естественно, в таком будущем бирюзовым организациям нет места совсем, это - просто красивая сказка, а люди-то знают, что они живут в иной, страшной сказке. Зачем жить в страшной сказке, мне не слишком понятно.

Разумеется, в эпоху турбулентного развития возможны всякие флуктуации, но я бы полагал, что ядерная война гораздо вероятнее такого сценария, потому что идеи — побеждают неотвратимо, это в свое время показала Великая Французская революция, когда после поражения Наполеона реставрированные Бурбоны стали, тем не менее, править не волей Бога, а с соизволения народа, понимая свою судьбу в ином случае. Предотвращение ядерной войны — отдельная задача, но тут я верю в коллективный разум человечества. И потому продолжу изучать те способы нового менеджмента, которые проявляются в жизни, как отрефлексированные в виде Agile и практик и фреймворков бирюзовых организаций, так и еще не отрефлексированные. А также служить навигатором в этмо мире для всех интересующихся и желающих разобраться, увидеть суть за дымовой завесой хайпа и мемов.

А каждый читающий может подумать — какой у него образ будущего для человеческого социума, и уже из этого образа дать ответ бирюзовым организациям Фредерика Лалу как части этого образа будущего.

По следам #secr пошел смотреть блог Александра Турханова, который преподает Системное лидерство в школе у Анатолия Левенчука и нашел прекрасное, не могу не поделиться:

Вы можете представить себе ситуацию, что старший медведь 17-го лесного участка с лесничим Потаповым 20 ноября каждого года издают циркуляр, приказывающий всем медведям этого участка впасть в спячку не позднее 27-го? Приказов нет, но медведей-шатунов не много, и это риск явно выгоднее принять, чем устраивать бюрократию. Я понимаю, что большинство российских руководителей считают, что медведи, по крайней мере лесные, умнее их среднего подчиненного, но объективных свидетельств этому рассуждению я не нашел.

Это отсюда: http://sdu2020.blogspot.com/2016/10/httpsen.html А в целом в блоге много всего про системный подход, читайте!

Посмотрел выступление Петра Щедровицкого о новой промышленной революции в Томске https://youtu.be/8IYV-9XFcSA. Кратко и лаконично - 7 слайдов и 12 минут. Наверняка многим будут интересны подробности. Поэтому оставлю еще две ссылки: выступление Петра на ПИР-2018 https://youtu.be/D5rxHcnfrVI (полчаса) и лекция о догоняющих индустриализациях России, которая дает обзор от Петра до Брежнева и наших дней https://youtu.be/k5o5qLAKBy0 (3 часа). А у меня на сайте есть конспект 24 лекций Петра 2016 года, где он развернуто говорит на эту тему http://mtsepkov.org/PG-srt По этим материалам у Петра вышла книга, но я ее в продаже в инете не нашел...

Скачать весь pdf

Фото Димы Безуглого
Максим Цепков за работой по аккуратному извлечению смыслов на SECR

Пожалуй, прошедшая конференция SECR стала для меня первой конференцией, на которой я из-за общения в кулуарах пропустил много докладов, на которые планировал пойти. И еще больше докладов, на которые я не пошел, потому что они конкурировали с другими докладами, или с общением, а по названию или аннотации я их не отметил к посещению. Это происходит потому, что на SECR - замечательные участники, с которыми интересно разговаривать и можно узнать много содержательного.

Из отзыва Тимофей Левицкого на конференцию, показывающего особенности аудитории SECR: Всё-таки полезно ездить по конференциям. Особенно выступать. Столько нового узнаёшь! Приехал поведать коллегам, как правильно "дружить" стартапы и корпорации. Хорошо, вовремя сообразил, что на SECR ходит много хорошо подготовленных слушателей, которым интересно не потому, что ух ты всё такое новое, а потому, что они знают 80% ответа (и поэтому у них хорошие вопросы). Вот благодаря вопросам многое удалось прояснить). И почему "песочница" обычно не работает, и почему "акселератор" может внезапно сам замереть... Ольга Самарина, спасибо!

Зато многие доклады мне придется смотреть: Филипп Дельгядо "Каждой фазе проекта – своя методология. Как и зачем", Евгений Зиндер "Архитектурное мышление и планирование software-продуктов для цифровых предприятий", Кирилл Улитин " Исследование эмоциональных откликов при чтении документа", где инструмент исследования - нейрошлем, Игорь Дёмин "Кратчайшая история криптоанархии", Сергей Нужненко "Проектирование системы, как процесс мышления", Светлана Мухина "Коучинг Скрам Мастеров. Истории успеха и другие происшествия", Ксения Антонова "DeepDive with experts: share to improve", и другие.

Так что не полагайтесь на мои отзывы, а смотрите записи, когда они появятся. Или не появятся, потому что Стас Фомин, который ведет съемку, на закрытии конференции сказал, что хочет подтверждения актуальности его съемок докладов в виде комментариев на http://0x1.tv/Category:SECR и будет выкладывать видео по мере появления комментариев на этом сайте, или на facebook/вконтакте - в конце каждой публикации там ссылка на странички. Так что просьба ко всем, кто меня читает и смотрит видео конференций - вспомните о своих просмотрах и напишите комментарии, лучше, думаю, в соцсетях - так другие тоже увидят.

А теперь - мои впечатления о докладах, которые я писал на FB в ходе конференции. По части из них много заметок, поэтмоу в отдельных разделах.

→ продолжить чтение…

Публикация на сайте spiraldynamics.pro Пост на FB
Дополнение. Это - первая публикация. Здесь - новый развернутый вариант статьи

Из википедии

Не так давно мне посчастливилось поговорить с Вадимом Марковичем Розиным, философом и методологом. Посчастливилось — потому что в разговоре я узнал про Иммануила Валлерстайна, которого Вадим Маркович назвал как крупного философа современности, дающего картину развития общества. И я пошел читать книги. Выкачал несколько, После либерализма и о ней = этот пост, а остальные ждут своей очереди, как и книга самого Вадима Марковича «Философия управления» — я ее тоже начал читать, потом поделюсь подробностями.

В книге — подробный рассказ об истории политического развития в Европе, начиная с французской революции 1789 года и по наши дни. И, что для меня интересно, эта история очень хорошо показывает, как формировались те самые культурные паттерны, которые были опытным путем выявлены исследованиях Спиральной динамики и легли в основу ее модели. Вопрос важен потому, что в связями с распространением Спиральной динамике вопрос об ее основаниях и о логике развития уровней — весьма актуален. Поскольку в исследованиях уровни были выявлены феноменологически, то логика развития представляется относительно умозрительной. И ретроспективное прослеживание ее проявлений в общественном процессе помогает ее понять. В целом книга показывает формирование и идеологическое оформление mindset синего, оранжевого и зеленого уровня, а описание последних изменений mindset фиксирует совершающийся переход к желтому. Для меня это важно, потому что модель Спиральной динамике — одна из основных рабочих моделей. И понимание диалектики развития уровней и их взаимодействия — существенное знание для применения модели.

Итак, дальше здесь я воспроизвожу эту логику развития соотнося с уровнями Спиральной динамики крупными мазками, она же представлена на схеме (первая версия здесь, потом перерисована). Конечно, интересны подробности, а не только общая логика, но за ними — в книгу.

Французская революция принесла в мир разрушение традиционного синего порядка королевской власти, который ранее представлялся незыблемым. Она принесла идеи индивидуалистической свободы оранжевого уровня, и зеленого общества «Свободы, равенства и братства», воспринимаемого как идеал. Конечно, и то и другое было проработано энциклопедистами и другими провозвестниками будущего, но именно тогда движение к ним перестало быть мечтами о будущем, а стало воплощаться в практику. При этом, однако, это не было четко сформулированной конструкцией. И, что интересно, в такую конструкцию сначала оформились вовсе не эти идеалы будущего. Наоборот, революция послужила толчком для оформления и фиксации синего уровня как желаемого идеала для консервативных течений с лозунгом о том, что изменения, конечно, необходимы, но делать их надо крайне медленно и осторожно, не нарушая традиций и сообразуясь с общественным благом.

А вот дальше произошла диверсификация между теми, для кого главным была оранжевая я-идея свободы, и теми, для кого главной была и зеленая мы-идея братства. Первые оформились как течение либералов, а вторые — как социалистов. Идея равенства была у обоих, но понималась существенно по-разному: у либералов — равные права, возможности и свобода каждому, а у социалистов — равенство в обществе, основанном на братстве и всеобщем благе. Четкое практическое разделение произошло в революциях 1848, когда в общественном сознании явно выделился марксизм как наиболее радикальная ветвь социализма. При этом внутри каждого из трех движений: консерваторов, либералов и социалистов — множество разных направлений, потому что объединяет их вовсе не то, за что они выступают, а то, против кого они действуют на политическом поле. Более того, отделяя себя от своих противников, они этих противников часто смешивают, да и в политической жизни возможны объединения: консерваторы и либералы против социалистов как сторонников слишком радикального будущего, либералы и социалисты против консерваторов как защитников прошлого, и, что интересно, консерваторов и социалистов как носителей мы-идеологии против я-идеологии либералов.

Что еще интересно проследить, так это представления о развитии, о способе изменений. Источником изменений безусловно является красная сила в виде вооруженного выступления или захвата власти. И первый прецедент — обязательно сильный и требует крови, как Великая Французская революция, разморозившая синий, Парижская Коммуна и Великая Октябрьская революция, которые вели к зеленому. После революции и захвата власти, что интересно, устанавливается синий порядок, который призван через организованную силу государства проводить реформы в направлении целевых старших уровней. Интересно, что в силу этого все три силы являются одновременно сторонниками и противниками государства — в зависимости от его действий и их позиций в этом государстве. И, естественно, идеальным для них являются различные государства. И все три силы апеллируют к обществу, противопоставляя его государству, хотя тоже делают это сильно по-разному.

Оранжевая либеральная идеология после великой французской революции в целом победила, во всяком случае, стала в общественном сознании одним из рабочих вариантов управления, и потому далее красную силу применяла умеренно, а изменения в ряде стран проходили уже не столь кроваво — правители были морально готовы. Кстати, в этом смысле интересна история российских декабристов: Александр попустительствовал тайному обществу, считая изменения неизбежными, второй брат Константин панически боялся сценария французской революции в России и отказался занять трон после смерти Александра, что и привело к власти Николая. Все это хорошо показано у Мережковского («14 декабря»), читайте. Ну а когда мирно не удавалось, то наиболее радикальной силой все равно оказывались социалисты-коммунисты. Потому что свой идеал воплотить у них так и не получилось. И эта слабость сейчас очень хорошо проявлена в модели Спиральной динамики как слабость зеленого уровня в результативности, это подробно раскрывает Фредерик Лалу в своем описании зеленого уровня (смотри мой конспект). И именно поэтому в СССР и в других странах социалистического лагеря был столь силен синий порядок, что зеленых струн в практической жизни было не слишком много — только таким образом можно было выдерживать конкуренцию со свободным предпринимательством либеральных стран. Михаил Восленский в Номенклатуре явно формулировал, что в СССР сформировались новый господствующий класс.

Следующим тактом массового прихода зеленого уровня в общественное сознание стал 1968 год, с которым связана массовое освобождение колоний, движение за мир, экологические движения и массовые протесты по разным поводам в разных странах. Проблема в том, что породив надежду, они ее не оправдали. Построить в освобожденных странах процветающее оранжевое общество не получалось по системным причинам: процветание в оранжевом достигается за счет перераспределения прибавочной стоимости, при этом наиболее ушлые организуют его в свою пользу, успешно маскируя — в отличие от явного силового перераспределения на красном уровне. Устройство оранжевого уровня как единой капиталистической мир-системы, включающей различные регионы хорошо описано. Равно как и то, что оранжевый умеет хорошо играть зелеными надеждами, третьим тактом является современный глобализм и толерантность, который тоже слабо жизнеспособен в чистом виде. Впрочем, для меня это не новость, и об этом пишут многие авторы, критикуя современную экономическую теорию, в числе которых я бы отметил Неокономику Григорьева (мои заметки) и Политэкономию Владимира Путина китайских авторов (мой конспект).

Говоря о 1968 годе Валлерстайн пишет не только про массовое пробуждение зеленого уровня, но и про массовое разочарование в либеральной идеологии, которое выразилось и в студенческих выступлениях, и в возникновении мирового движения неприсоединения. Он отмечает, что с начала 19 века происходила непрерывная конвергенция сформировавшихся тогда партий консерваторов, либералов и социалистов-коммунистов, вплоть до слабой различимости позиций. Вплоть до того, программу либералов в отношении развивающихся стран в значительной мере проводили консерваторы в лице Вильсона и ленинские социалисты из СССР. И на основании этого он полагает послевоенный мир однополярным, в котором ведущим государством были США, которые разыгрывали с СССР представление идеологического противостояния, на деле находясь в рамочном соглашении об устройстве мира, заключенном на ялтинской конференции.

Примерно так представляли двухпартийную систему западных стран в СССР, говоря о том, что их споры — лишь представление для народа, а на деле обе партии выражают интересы одного правящего класса. Я не согласен с обоими точками зрения — и про демонстративность двухпартийной системы на западе, и про демонстративность противостояния социалистического и капиталистического лагерей после войны. Я считаю, что в обоих случаях действуют субъекты, самостоятельно определяющие собственное поведение, хотя и связанные с оппонентом определенными соглашениями о правилах игры. У каждого из них — реально собственные взгляды, и их соперничество не является представлением, а, наоборот, способствует движению вперед. А когда оно ослабевает и позиции сближаются, то наступает застой и разочарование у всех остальных.

При этом, однако, каждому из них оппонент — нужен. И когда в 1989 советская система рухнула, то это было закатом и либеральной идеологии, однополярный мир, руководимый США оказался не жизнеспособен, что мы сейчас наблюдаем, и в этом я с Валлерстайном совершенно согласен.

По поводу конструкции будущего у Валлерстайна предсказаний нет. Он пишет, что следуя логике развития мир-системы капитализма следовало бы ожидать борьбы за новое лидерство между Европой-Россией и Японией-Китаем против уходящего в прошлое лидерства США. Однако, логика прошлого будет нарушена, поскольку у ситуации есть много новых факторов, не действовавших в прошлом, в результате которых капиталистический мир-система, вероятно, рухнет, и на ее место придет какая-то совершенно новая система. Тут Валлерстайн очень хорошо перекликается с Элвином Тоффлером, предсказавшим в книге «Третья волна» конец индустриального мира в ходе грядущей промышленной революции, с принципиальным изменением ценностей, при этом по совершенно иным основаниям. И, в общем сейчас очевидно, что союзов, о которых Валлерстайн пишет — не сложилось, может быть объективно, а может быть потому, что американские лидеры, прочитав подобные предсказания постарались их разрушить.

Понятно, что они хотели сохранить однополярный мир, но это — не получилось, и достаточно длительный внутренний процесс в США осознавания себя уже не лидером мира, а лишь одним из лидеров, о котором пишет Валлерстайн, уже идет и будет долго продолжаться. Но при этом на международной арене складываются другие союзы, и другая мозаика. Силы и факторы, о которых написано в книге — действуют, но результат — неизвестен, и развитие идет в других сценариях.

Однако, в 11 главе Валлерстайн отчетливо фиксирует шесть изменений mindset, которые показывают приход желтого мировоззрения на смену зеленому. А глава 13 говорит о чертах идеальной конструкции нового мира, приходящего на смену уходящему индустриальному, в которой тоже видны черты желтого уровня — множественность групп, выражающих свои интересы, включение человека сразу во много групп, ослабление роли государства и многое другое. Таким образом, не предсказывая мир будущего в целом, он, тем не менее, достаточно четко формулирует его мировоззрение и многие черты его конструкции. По-видимому, надо будет прочесть последние работы Валлерстайна. Книга После Либерализма — достаточно старая, 1995 год, но она — последняя переведенная на русский. А википедия говорит, что у него вышел еще ряд работ, посвященных современным изменением, последние — в 2013 году.

В любом случае, такой взгляд подтверждает мое оптимистичное отношение к будущему: я полагаю, что постепенно будет выстраиваться новая конструкция желтого и бирюзового уровней, и отдельные ее элементы уже можно наблюдать в настоящем. И надеюсь это проверить своими глазами, потому что все авторы достаточно уверенно говорят о кристаллизации нового к 2050 году. Поживем — увидим.

Съездил в Минск на осеннюю конференцию COMAQA минского сообщества тестировщиков. Два дня, в пятницу - мастер-классы, в субботу - сама конференция, я был только в субботу. Оплата за каждый из дней - отдельная, день мастер-классов 6000 рублей (200 белорусских), а за конференцию 4500 (150 белорусских). И это - за позднюю регистрацию. Если сравнивать с ранней регистрацией на SQAdays дешевле в полтора раза, а вот если с поздней - то в три раза за два дня.

При этом доклады - достаточно хорошие. Конференцию организует Антон Семенченко, и он ищет докладчиков, а еще - тренирует молодых и растущих ребят, коорые с ним работают, делать совместные доклады. Вот и получается наплохо. Идет три параллельных потока, можно выбрать интересное. Идет запись, она выкладывается через пару месяцев, на сайте можно посмотреть прошлые записи. На конференции было 100+ учатников, и, что интересно - с достаточно широкой географией. Помимо Минска и Белоруссии - хорошо представлены Москва и Питер, хотя, казалось бы, в них проходят и крупные конференции, и собственные встречи сообществ тестировщиков несколько раз в год. Участники из Киева и Украины. Участники из российских регионов - быстро вспоминаю Рязань и Ростов-на-Дону, возможно, были и из других регионов.

В целом надо отметить, что виден устойчивый тренд развития таких небольших конференций, не только в тех регионах, куда "не доезжают" крупные конференции, такие как SQAdays или AnalystDays, но и в тех городах, где такие конференции проходят. COMAQA проходит с 2014 года, с 2016 - дважды в год в Минске, в прошлом году начали проводить в областных центрах и в Петербурге, и не только по тестированию, есть линейка конференций по C++ corehard.by, и в Питере они участвовали совместно. А питерское сообщество аналитиков год назад организовало свою конференцию Точка сборки, которая уже третий раз собирает сильно больше 100 человек и развивается, и тоже бюджетная по стоимости (2500-3500 за день в зависимости от времени регистрации). Лично мне такое развитие разнообразных конференций очень нравится, потмоу что предоставляют IT-шникам много разных возможностей для своего развития.

Большое спасибо Антону за то, что позвал на конференцию!

→ продолжить чтение…

Вышла книга Марка Розина Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса. Реально интересная и достойная, мне Марк послал предварительный вариант еще в августе. Потому что она не про фасилитацию, то есть про достижение понимания между людьми и эффективную коммуникацию, а про гораздо более интересные вещи. Хотя сам Марк относит их к продвинутым техникам фасилитации, выделяя помимо обычной фасилитации, которую он называет процедурной, еще две ступени: структурную и глубинную фасилитацию. Процедурная фасилитация нацелена на эффективность коммуникаций и не предполагает, что фасилитатор погружается в содержание. Она известна, и о ней можно прочитать в ознакомительном фрагменте книги, в отличие от следующих ступеней. Кстати, если ознакомительные фрагменты можно формировать, то имеет смысл сделать его из вводных глав по каждому типу фасилитации, чтобы дать реальное представление о содержании.

Структурная фасилитация предполагает работу по содержанию. Фасилитатор должен работать в ситуации, когда участники коммуникации работают в существенно различных онтологиях и понятийных схемах, и должен обеспечить их взаимное понимание, зная и используя большой набор различных схем в своем багаже. Что тут важно: фасилитатор имеет большое количество схем, а не одну для каждого случая, и он не ведет группу по предначертанному пути единственной схемы, но и не вываливает их подряд. В книге - примеры различных схем и их комбинаций, различных альтернативных путей. А еще он, при необходимости, умеет строить схемы в ходе коммуникации, извлекая содержание из того, что говорят участник и делая понятным для остальных.

Глубинная фасилитация еще круче. Она применяется на стратегических сессиях и подобных мероприятиях, в условиях, когда велика опасность движения по всем известному и понятному пути без синтеза нетривиального решения, в то время как ситуация его требует. И здесь требуется, во-первых, обращения к метафора и другие приемы, выводящие из поля привычных схем. А, во-вторых, сознательное обострение разногласий, выявление альтернативных взглядов и доведения их до конфликтной ситуации, вскрывающей, однако, не только плюсы, но и минусы каждого из подходов, и приводящие к необходимости синтеза решения. Который потом еще нужно организовать, контролируемо направив конфликт в конструктивное русло. Если кратко этот сценарий называется "размежеваться чтобы объединиться". Как и в предыдущих разделах, здесь много примеров и историй, а еще - описаны приемы и общие подходы, обобщенный сценарий такой фасилитации.

Отмечу, что глубинная фасилитация отчасти перекликается с проведением сессий в технике СМД-игр через проблематизацию, а структурная фасилитация похожа на работу игротехника на них, во всяком случае в том варианте, в котором я это видел.

А еще хочу отметить, что многие Agile-коучи сейчас выходят на стратегический уровень компаний, и техники описанные в книге могут им пригодиться в практической работе.

Пожалуй, на этом я закончу. Книга - хорошая и не длинная, и я ее прочел очень быстро. Читайте!

Благодаря Александру Адамчику была сделана запись моей лекции по Спиральной динамике, которая прошла неделю назад в Лекторий тут рядом. Несмотря на несколько пропущенных фрагментов, получилось хорошо. Смотрите на моем сайте http://mtsepkov.org/SD-Lecturetut Я еще раз хочу поблагодарить Александр Борисович (Александр Борисович Дублин) за приглашение!

Благодаря оперативной работе Сергея Федорова запись моего семинара Гибкость, эффективность и вовлеченность: как их получить методами нового менеджмента (семинар в Открытой школе бизнеса 2018-09), который прошел в четверг 27.09 уже доступна на youtube, ссылка есть на странице доклада http://mtsepkov.org/NewMng-OBS-2018-09 у меня на сайте. К сожалению, на записи совсем засвечены слайды, поэтому следить надо самостоятельно по презентации, которая выложена там же. Я надеюсь, получится сделать монтаж вместе со слайдами, но для этого нужно время, поэтому пока опубликовал как есть.

24-25.09 в Петербурге прошла Saint TeamLeadConf - вторая из серии конференций для тимлидов команды Олега Бунина. Первая была в феврале в Москве, и я рад отметить, что качество конференции в Петербурге оказалось столь же высоким. Два дня очень насыщенных докладов, показывающих актуальную повестку управления командами в IT, включая лидерство, мотивацию и развитие персонала.

Я знаю, что меня читает довольно много тренеров и коучей, которые не входят в IT-сообщество. И я рекомендую им смотреть записи этой серии конференций (сейчас доступно видео за февраль, через некоторое время выложат эти записи), потому что повестка управления командами в IT будет становиться повесткой для управления в других отраслях по мере прихода цифрового мира, то есть почти завтра. Особенно это актуально для тех, кто работает или планирует работать с IT-компаниями - надо знать и понимать своих клиентов. Понятно, что смотреть много видео - требует затрат, но можно для начала познакомиться с этим моим отчетом, статьей организаторов с конспектом и видео части докладов по итогам февральской конференции и моим отчетом о ней, а потом уже решить для себя, стоит ли смотреть.

Я хочу отметить, что уровень осознанного управления, с применением знаний по лидерству, психологии, мотивации, а также применению разнообразных метрик - высокий, и это проявляется уже на уровне управления командой или группой, а не только на уровне компании или уровне профессиональных тренеров, консультантов и коучей. Конечно, на конференции были представлены лучшие доклады. Но при этом большинство выступающих не занимает топовых позиций, то есть можно говорить, что это соответствует уровню верхней трети сообщества тимлидов, а не фронтиру.

И, в частности, отмечу, что использование метрик для процесса и оценки команды, включая softskill является уже повседневным инструментом, при этом люди активно конструируют собственные наборы метрик с учетом специфики конкретной компании, подразделения или проекта. Используя при этом различные источники и литературу, но именно конструируя на их основе, а не механически перенося к себе прочитанное. И это делают тимлиды, а не только менеджеры высокого уровня или профессионалы из HR. Отмечу, кстати, что применяется термин "метрики" или "показатели", а не "KPI", потому что "KPI" достаточно сильно коннотирует с механическим использованием показателей для расчета зарплаты или оценки персонала и эта коннотация обесценила термин. При этом в IT такой механический расчет зарплаты точно не применим. Метрики и показатели должны оценивать здоровье команды и разворачивающихся процессов, сигнализировать о проблемах, а не служить однозначной оценкой.

Еще отмечу, что управление с учетом ценностей сотрудников так же является повседневным инструментом. И мой доклад Разделение ответственности в IT-командах - практики бирюзовых организаций на каждый день (SaintTeamLeadConf-2018) слушатели воспринимали и обсуждали после доклада в практическом залоге применения практик, а не просто интересного знакомства, разбирая кейсы в компании и варианты ответов.

Приведу отзыв Олега Бунина. Максим Цепков посещает множество конференций, много знает и активно делится опытом. На Saint TeamLead Conf он нам рассказал о бирюзовой организации. Все ей интересуются, живо обсуждают, но чаще всего разбираются плохо и живых примеров не видели. Сегодня мы поняли, каково это, когда ответственность за решения на исполнителе.

Впечатляющая картина организации процесса вокруг ценностей была в докладе Евгения Пешкова из Додо-пиццы. Их пока немного, 60 человек и они рассчитывают, что LeSS, который они используют, позволит им управлять до 200-250 человек. А Юля Курапатенкава из Spotify рассказывала о структуре, которую они строят для компании, в которых счет племен из 100-200 человек сильно превышает десяток - появляется достаточно сложная структура. Подробнее об этом можно прочесть дальше, в моих заметках по докладам.

Н, наконец, замечу, что на конференции был отдельный трек по управлению знаниями в IT-компаниях, где было много интересных докладов.

Дальше будут мои заметки, которые я публиковал во время докладов. Отдельно отмечу, что в них - только пловина докладов конференции, потому что она идет в два трека. И мне часто хотелось пойти на оба параллельных доклада. Так что не надо думать, что мои заметки показывают все содержание конференции. А еще я хочу поблагодарить Олега Бунин за высокую оценку заметок: "Если хочешь быть в курсе деталей лучших докладов самых крутых IT-конференций - подписывайся на Максим Цепков, его конспекты мы неоднократно использовали в своей работе!" А еще - пожелать дальнейших успехов Олегу Бунину и всей команде конференции!

→ продолжить чтение…

В четверг на встрече HR-клуба «Как делать» по кросс-функциональным командам, были сформулированы проблемные фокуса внимания, которые надо удерживать при формировании кросс-функциональной команды, выполняющей сложный междисциплинарный проект. В принципе, они известны, но я хочу для себя записать их списком вместе с собственными размышлениями. И, думаю, этот список будет интересен не только мне. Отмечу, что по каждому фокусу есть свой набор инструментов и свои компетенции, которые должны быть в команде.

Предварить этот список я хочу вот каким замечанием. Есть холиварная тема, чем отличается команда от группы. И рассуждения о том, что для многих работ команды не нужны, достаточно группы. Не углубляясь в обсуждении, отмечу, что с моей точки зрения команда начинается там, где в совместной работе начинает проявляться синергетический эффект, команда становится больше, чем сумма участников, и способна синтезировать решения и совместно выполнять работу, которую никто из участников в отдельности не сделает, то есть появляются идеи, дела и решения, про которые нельзя сказать, кто конкретно их придумал или сделал. И многие проекты требуют именно такой команды.

Итак, фокусы поддержки.

1. Эффективная коммуникация в группе. Умение слышать и слушать друг друга, во-время убирать эмоции. Здесь работают различные техники фасилитации, и, в целом, эти практики достаточно проработаны. Хотя распространенность их далеко не такая хорошая, как хотелось бы и эффективность совещаний во многих компаниях оставляет желать лучшего. При этом одного фасилитатора недостаточно, компетенция должна быть у большинства участников команды.
2. Умение действовать командой, продвигаясь к общей цели. Здесь работают техники тимбилдинга и командообразования, проведения команды по пути от группы до команды. Здесь модели и практики тоже проработаны. Но в современных условиях есть несколько «но».
   • Большинство подходов рассчитаны на то, что команду притирают достаточно долго, месяц-другой, а потом она долго и эффективно работает. И раньше было все хорошо — были длинные проекты. А теперь все больше коротких проектах, на пару месяцев, а то и на пару недель. При этом команда над ними должна работать совместно, желательно как команда, а не группа, с синергетическим эффектом от совместного творческого решения задач.
   • А еще подходы рассчитаны на стабильную команду. А даже в проектах, которые идут год и более, состав команды часто меняется. Не кардинально, но кто-то приходит, кто-то уходит, это — рабочий процесс. В теории после этого команда вываливается в storming, а на практике это не допустимо, потому что время performing становится слишком маленьким.
   • В современных командах появляются люди с неполной занятостью, которые, тем не менее, несут необходимые компетенции. И чем дальше, тех их будет, по-видимому, больше — а во всех теориях этот фактор выступает как крайне нежелательный.
3. Достаточный набор компетенций в группе. Это как раз вопрос формирования состава команды, и хотя в теории это вообще не является проблемой: выпиши нужные компетенции, и привлеки людей, практически тут далеко не так просто.
   • Если собирать людей для того, чтобы покрыть всю функциональную область сложного междисциплинарного проекта, быстро оказывается, что нужно очень много людей, нарушается предел эффективных коммуникаций в 7-9 человек. А еще надо ведь обеспечить кроссфункциональность команды, то есть работоспособность ее в ситуации, когда кто-то из участников заболел или ушел в отпуск. Теоретический выход — включайте только ключевых — не слишком реализуем на практике. Практический подход — сложно структурировать команду проекта, выделять ядро и ассоциированных участников, и по-разному организовывать взаимодействие, учитывать это в командообразовании.
   • Надо проверять не только функциональную полноту компетенций, но и использовать другие ролевые модели, например, модель Белбина, фиксируя провисающие или конфликтные фокусы, ослабляющие команду и предпринимая действия для их компенсации. При этом использовать критерии хорошей команды по Белбину в условиях дефицита квалифицированных сотрудников, скорее всего, не получится, надо именно предусматривать компенсирующие механизмы.
   • Парадоксальный вывод из дефицита квалифицированных сотрудников: большинство проектов будет выполняться некомпетентными командами. Компетентные люди могут быть — но они, с большой вероятностью, предпочтут знакомым задачам другие проекты, которые несут для них вызов. В лучшем случае они доступны частично, как эксперты. Такая вот ситуация. Отмечу, что Agile-подходы это могут обеспечить, потому что формировались именно в таких условиях: с появлением персоналок резко выросла потребность в разработчиках софта, а подготовка специалистов не увеличилась, и разработку пришлось вести некомпетентным командами. С этим Scrum справился. Это — на Западе, в России в это время куча народа из разваливающейся оборонки пришли в IT, и это компенсировало ситуацию
4. Совместное мышление, обсуждение и выработка решений в условиях, когда различные участники команды имеют собственные онтологии и картины мира. Здесь речь идет не о коммуникативных навыках, а об умении быстро строить онтологии и участников коммуникации и «переводить с русского на русский». Фасилитации тут недостаточно, необходимо разбираться в содержании обсуждаемых вопросов, потмоу что каждый говорит из своего профессионального контекста. Типичный пример — коммуникация между менеджером, отстраивающим процессы исполнения заказов, и маркетингом, озабоченным удовлетворенностью клиентов и репутацией компании — они говорят на разных языках. Если к ним добавить еще юристов, бухгалтеров и службу безопасности, то можно представить себе спектр различий в моделях мира. Профессиональные компетенции в этой области есть у IT-аналитиков, и есть даже подход Domain Driven Design, в котором как обязательная часть предполагается построение единого языка проекта, с сопряжением его с другими понятийными системами и онтологиями. Есть также современные подходы у философов-рационалистов или в системном мышлении. И в команде должна присутствовать эта компетенция, желательно у нескольких участников.

На этом все. Сама встреча была интересная. Сообщество очень живое, профессиональное и хорошего уровня, а встречи проходят в неформальной обстановке, с активным общением участников и работе в группах. Меня позвали как эксперта, но формат предполагает не монологи экспертов, а активное включение их в работу групп. Для себя, помимо общего знакомства с сообществом и многих мыслей я вынес ссылку на книгу Six Simple Rules о работе со сложностью и модель хорошей команды, на краткое описание которой обещали позднее прислать ссылку с авторством :) Я попробовал ее быстро найти по запомненному контексту, не получилось, зато наткнулся на сайт, где командообразование достаточно систематично изложено и характеристики команды похожи на те, что рассказывали (но их сильно больше, и это снижает ценность).

Так что спасибо организаторам за приглашение.

Всем питерцам и петербуржцам, кто меня читает. С этой субботы я буду в вашем городе до следующего воскресенья, и у меня много публичных мероприятий. В субботу 22.09 - на конференции Точка сборки у СПб СоА (Сообщество аналитиков Санкт-Петербурга), где буду говорить о развитии аналитиков, в понедельник-вторник 24-25.09 - на конференции Saint TeamLead Conf с рассказом о практиках бирюзовых организаций для IT, в среду 26.09 - читаю благотворительную лекцию по Спиральной динамике в Лекторий тут рядом, в четверг 27.09 - провожу бесплатные семинар по новым методам управления в Открытая Школа Бизнеса и лекцию по сравнению Agile, игрофикации и бирюзовых подходов в Точка кипения - Санкт-Петербург.

Приходите, будем общаться. И, несмотря на насыщенную программу, меня можно зазвать на другие мероприятия или просто встретиться.