Конференция AgileDays проходила в этом году в online-формате в сентябре. Был интересный тайминг на две недели: по четвергам - матер-классы, а по пятницам - доклады. На мастер-классах я не был, хотя по беседам в кулуарах там были очень интересные темы, а вот доклады - слушал. И, более того, в первый день делал это на двойной скорости, так что успевал послушать два потока из четырех. А во вторую пятницу организаторы сменили плеер и такая возможность провала.

Отмечу, что организаторы попробовали создать возможности интерактива. Платформа, на которой столы до 8 участников, с их помощью организовано фойе и кэмп. Но все-таки offline-фойе с общением - не получается, далеко не везде возникает коммуникация, а ограничение на 8 человек за столом - мешает присоединиться. Но, кстати, во вторую пятницу я этот формат освоил, и мы долго обсуждали за столом в фойе разные темы вместо того, чтобы слушать доклады. А еще был сделанный в minecraft виртуальный Центр международной торговли, где конференция обычно проходит и можно было искать сокровища. Но я туда не ходил.

Общие впечатления о конференции я написал, подводя итоги первого дня докладов в этом посте, так что сейчас я их просто воспроизведу, потом в отчете будут собраны все посты, которые я публиковал в ходе конференции.

Итак, основное - распространение Agile приобрело новое качество. Если несколько лет назад я писал о том, что корпоративный мир успешно осваивает Agile, то все-таки речь шла о лидерах изменений. А многие из последователей пробовали просто потому, что это - модно. А теперь лидеры достаточно успешно освоили Agile-методы на практике, адаптировали к большому разнообразию корпоративных культур и готовы показывать другим.

Может быть, это выглядит несколько мутно, но я попробую пояснить свою мысль на примере спортивного образа жизни. На первом такте кто-то активно интересуется, начинает так жить, придумывает методики, вовлекает других. Потом он достигает хороших результатов, последователей, организуются школы и массовые движения. И люди присоединяются, потом - отваливаются. А потом происходит переход массовой физкультуры с научно обоснованными нормами и технологичными методами организации, обеспечивающими здоровую пользу и как-то учитывающую индивидуальные особенности и интересы. Как, например, физкультурное движение в СССР. Или современный фитнес, где ты можешь найти нормального тренера, который сделает программу, которая подходит именно тебе. Что не отменяет всякие схемы, когда под видом индивидуального персонального обслуживания тебе подсовывают массовый продукт в дорогой обертке и прочие подобные истории. Но наряду с этим присутствует вполне профессиональные конструкции.

Если говорить кратко. то спортивный образ жизни перестал быть экспериментом или уделом особых людей, а становится повсеместной штукой, которую надо освоить и найти то, что подходит тебе. И нет никаких сомнений, что инфраструктура достаточно развита, чтобы при желании это стало возможным почти для любого.

Так и с Agile, корпоративный мир давно его осваивает, получается по-разному, но все они понимают, что пути назад нет. Пару лет назад производство и средний бизнес тоже поняли, что именно там - перспективы. Появились пионеры освоения в Школах. При этом освоившая Agile компания необратимо меняется сама и начинает менять мир вокруг. И таких точек становится достаточно много, чтобы об этом можно было говорить как об общественно-социальном движении. Основное изменение в том, что к Agile-методам перестают относится как к экспериментам. Возникает понимание, что это средство, требующее освоения и включения в жизнь организации. И уместного применения.

На конференции был хороший пример Саратова, в котором несколько лет назад региональный банк Агророс сделал ставку на Agile как на средство сделать работу в банке привлекательной для молодежи. Трансформация была у банка в целом, а не у IT. У них - получилось, я слушал выступление председателя правления Дмитрия Кондрацков на AgileDays. B поскольку банк на региональном уровне заметен, то его трансформация стала влиять на окружение. Стаи образовываться связи с другими компаниями, которые живут так же, и их - много. Опыт стали распространять на госструктуры и в школы. И в этом году выступление было в паре с Еленой Злобновой из Администрации Саратова, которая видит в культуре и методах Agile способ изменение социокультурной среды города в целом, включая организацию взаимодействия власти и бизнеса.

А следом за ними выступала Ирина Пархоменко из Саратовской школы 95 об опыте применения eduScrum. Конечно, выступление было в стиле "было плохо и много проблем - стало хорошо", не было детально показано как механизмы Agile решают конкретные проблемы. Но это - придет с опытом. Потому что видно, что изменения реально произошли, школа у них стала другой. А именно это было основной целью: как сказала Ирина в начале выступления, полуслучайно попав на обучение eduScrum, которое организовывал Дмитрий, они сопоставили цели школы и образования с ценностями Agile и поняли, что это - тот метод, который они ищут. Потмоу что учителя в школе, как правило, не хуже родителей и всех остальных понимают ее проблемы, но не видят выхода в рамках существующей системы образования. А eduScrum показал такой выход.

Наверное, это - основное впечатление. Я бы сказал, что пройдена очередной уровень включения Agile в социум в целом. Не только методов, но и культуры. ПРи этом понятно, что понимание у всех различается, люди сопрягают культуру Agile с собственной картиной мира и собственными ценностными представлениями. И он - отвечает на их представления об идеале. Многие ценят не конкретные методы, а изменения культуры.

Наверное, на этом я закончу. А теперь - впечатления об отдельных докладах. Особое внимание хочу обратить на доклад #Анна Обухова. Стрессоустойчивость Agile команды (видео), там много, по делу и актуально.

Из поста на FB. История развития Сберджайл и их достижения последних лет, которые позволили вовлечь в единое наблюдаемое пространство Agile-потока работ 2000 команд и 30000 человек со сложной организацией и координацией. Это - трансформация, за которой я слежу. Да, многое звучит очень лакированно, и я знаю, что внутри все сложно, но тем не менее, это совсем не фиктивный фасад, там идет реальная работа. И в докладах есть и технологизированный процесс трансформации. Про реальные кейсы трансформации конкретных участков, прорастание LeSS при том, что начинали со Scrum. Кейсы рассказывают подробно. А в целом это получается новый уровень цифрового управления по показателям на большой структуре. Спасибо Ксения Яшина, Ангелина Бакурова, Дмитрий Шевцов, Илья Кайдаков - это была серия докладов на одном треке.

Из поста на FB. Максим Суханов из Darvin Studio - как Kanban обеспечил прозрачность и управляемость для компании 60 человек, когда на входе у каждого разработчика был персональный todo-list который он как-то делал. Kanban был выбран за его доску, но знакомство показало, что там - полноценная методология, и решили применить. Делали сами, но с акивной помощью сообщества, которую получали через чат. Помощь сообщества - важна, она направляет в правильное русло, помогает при проблемах. Первый подход к Statik был самостоятельный, не получилось, а с помощью сообщества - сделали.

И был плотный рассказ про 4 недели трансформации с еженедельными изменениями: сначала - прозрачность, потом временная приостановка входа для уменьшения незавершенки и ускорение коротких задач, стабилизация потока. В результате ускорения разработки появилось узкое место в тестировании - к нему подключили разработчиков, расшили. И все это - с еженедельной кумулятивной диаграммой потока и контрольной диаграммой, с объяснениями, как из них видно, о чем говорят. Ну и дальнейшее было продолжение - до чего дошли за 4 месяца.

Из поста на FB. Алексей Лаврухин из ИНПАС СОФТ рассказывал про реанимацию с помощью Agile традиционной компании, в которой в 2019 году было все сильно тяжело. Компания в нулевых была передовой, а потом потихоньку загнивала и он пришел на трансформацию. Быстро понял, что надо делить большие команды, а это путь в Agile. Послушал нескольких консалтеров, и появились сомнения - потому что все они приходили с готовым решением и не слушали про проблемы. Потом нашел Иван Селиверстов из ScrumTrek, тот первый выслушал. И предложил решения их проблем, они согласились. Было обучение и активное общение для выбора участников будущих команд, потом пилот на 3 команды по Scrum. Дальше поняли для себя, что Scrum - он не для всех, он хорош для новых разработок, а для старых и со сложившимся коллективом сотрудников, особенно старшего возраста нужен Kanban и поток. Провели масштабирование.

Результат - TTM уменьшился с 4.5 до 2.5 месяцев к весне, а за пандемию - до 1.5 месяца, и это самое крутое, ради чего они затевали. Потому что были оценки конкретных потерь из-за большого TTM. F еще - научились планировать релизы. Не ускорили их, а просто начлаи планировать так, что теперь попадают в сроки. А им это важно, потому что срок релиза - это ожидания клиентов.

На трансформации было 20% скептиков, из них половина ушла. И у многих скепсис был связан с неудачными Agile-трансформации прошлых мест работы. Они со скепсисом работали с самого начала, эти грабли услышали, и учитывали. Вообще он 50% времени в период пилота работал психологом. И это - неизбежно при трансформации.

Из поста на FB. Самый интересный доклад из утренней части - Анатолий Иванов из PropellerAds рассказывал про три года Agile-трансформация в продуктовой ИТ-компании. Основная штука - они реально сделали ставку на самоуправление команд. Дали им права на принятие любых решений по продуктам, которые находятся в их зоне ответственности - вывод фич на прод, архитектура решения, усиление команд. И это потребовало много инженерных и организационных практик, например, разрешить команде вносить правки в код любых владельцев, если это нужно для новой фичи.

На главное - это потребовало полностью отказаться от иерархии, не только в компании, но и на уровне команды: когда у тебя есть PM или TeamLead - то люди не берут на себя ответственность. И это было радикальное преобразование. Снятие иерархии было резким и привело к хаосу, и только потом получалось стабилизировать ситуацию. Могло не получиться. Он советует проводить этот этап внешними консультантами, его предшественник по трансформации поплатился местом, потому что не смог ситуацию удержать. Но при этом у него несколько раз звучало: вводим тут инициативу команд, ситуация становится нестабильной, потом за счет самоорганизации стабилизируется.

Интересный рассказ был о том, как они передавали в команды инициативу по развитию продуктов - чтобы люди сами придумывали и реализовывали фичи, делали эксперименты - через обучение, знакомство с практиками, помощь. Это - очень яркая иллюстрация перехода к servant leadership.

Один из результатов трансформации - высокая динамика команд, состав меняется каждый квартал. И это тоже вызывало сопротивление, и тут важно, чтобы люди понимали, что это - не произвольные решения, этого требует логика развития бизнеса. И сейчас они научились это делать, фаза шторминга получается очень короткая, люди быстро срабатываются.

Пост на FB Артур Дементьев из Директ Кредит рассказывает про эффекты Agile-трансформации. Доклад - смешанный. Есть объяснение работы с конкретными диаграммами и пояснение как их читать. Есть для меня понятные и известные результаты Agile-трансформации: нашли узкие места, перестали закидывать бесполезной работой, в 4 раза ускорили выпуск фич, выросла инициатива. Но все это дополнено конкретными интересными примерами, приземлено на реальные ситуации, через которые можно заглянуть в их жизнь, а главное - узнать свои проблемы.

Например, срочные задачи. Маркетинг прибегает с ними неожиданно. Но статистика говорит, что он делает это два раза в год, весной и осенью, и можно на эти периоды заложить резервы времени. И так оказалось, что 60% неожиданных задач прогнозируемы.

Или гипотезы. Есть проблема - они торгуют бу запчастями и там играет роль стоимость доставки по России, которая при покупке видна на финальном этапе. И много кейсов, когда клиент отказывался, увидев цену. К разработчикам пришли с предложением это доработать, но хорошая разработка - сложна. Поэтому они предложили другой подход, который можно сделать быстро, и который позволит пощупать рынок - делать наценку на бу запчасти, куда закладывать стоимость доставки. И дальше получается информация, что в такой-то точке человек готов купить такие-то запчасти за столько-то, менеджеры могут с этим работать. И вот такое приземление в конкретику делает доклады интереснее, дает изюминки.

Пост на FB Дмитрий Вербицкий рассказывал про использование метрик Kanban для Scrum-команд. Scrum по метрикам минималистичен, а Kanban наработал много интересных метрик, которые показывают проблемы и позволяют с ними работать. B для них проработано и визуальное представление и способы управления. И все это можно взять и использовать. Например, количество задач Work in progress. Или частотная диаграмма - сколько задача находится в работе. Они хорошо показывают задачи, которые перетекают из спринта в спринт. При чем команда не видела в этом проблемы - приоритетное-то сделано. А объем проблемы без диаграмм не виден. То есть основное тут - именно визуализация и понимание негативных эффектов, а это диаграммы дают. Другие метрики - кластеризация задач по типам на основе cycle time. B поток по спринту - Throughput. В целом получился простой dashboard для команд. При чем дешево, из jira вытаскиваем историю статусов и визуализируем, в докладе был конкретный набор средств, которыми это делают.

Дальше важный вопрос - как это внедрять. Тут важно, не внешнее наблюдение, а то, чтобы команды сами начинали использовать. Поэтому для начала - показать и рассказать, найти последователей. Потом - фокус на DSM, он показывает, как с этими диаграммами работать. И дальше применение на других встречах и передача команды. И тут есть особенности. Например, в одной из команд был лидер, который был настроен против метрик тотально. И с ним нужна была встреча на двоих, чтобы заинтересовать и показать, что метрики - не зло, не средство оценки людей, а реальный инструмент для улучшения процесса.

И в заключении было предостережение - не используйте метрик, ориентированных на уровень утилизации ресурсов. Хотя их очень любят в некоторых компаниях. Потому что они дают ложную оптимизацию. Я от себя хочу сказать, что это - частный случай давно известной проблемы: оптимизация по Голдратту противоречит традиционной оптимизацией, нацеленной на полное использование ресурсов. Ведь Kanban - это частный случай работы с потоком. И этот вопрос давно известен, проработан, есть книги.

Пост на FB Дмитрий Козлов из Северсталь - очень любопытный доклад о том, как внутренним предпринимателям выжить в «дикой» корпоративной среде. Не в тепличных условиях инкубаторов, а в реальной корпорации, механизмы которых не так сильно изменились за последние 50 лет. Дмитрий - один из тех, кто делал Agile в Северстали, я слышал их доклады на прошлых AgileDays и AgileBusiness. F это выступление во многом - рефлексия пройденного пути, рассказ о том и зачем он это делал. И о том, как действовать тем, кто тоже решит заняться внутренним предпринимательством.

Несколько лет назад Дмитрий задумался о том, что только предпринимательство дает возможность делать то, что ты хочешь, а не то, что от тебя требует корпорация. Принимая ответственность за результат и ощущая в полной мере последствия. И сначала провел исследования среди знакомых и топов о том, возможно ли это в принципе. И там был взгляд топов: предпринимательство в корпорации - это безответственные игры за чужие деньги, поэтому они - против. И это было отправной точкой: заниматься предпринимательством можно только если твоя деятельность будет приносить профит корпорации, а не просто тебе удовлетворение. Но тогда это - возможно.

Дальше надо дать честно ответ себе, зачем ты этим занимаешься. Собственный ответ был понятен, но команду тоже надо будет собрать на интересе, и у каждого человека такой ответ должен быть. Они договорились про 10% времени на собственные проекты под идею, сделали, продемонстрировали. И был вопрос от руководителя: а кто заказчик? И вот тут они поняли, что в корпорации в принципе как в реальной жизни: у продукта есть инвесторы, заказчики, пользователи, и это - разные люди. И ваш руководитель является инвестором, потому что разрешает вам вкладывать в продукт время. И как всякий инвестор - рассчитывает на возврат. Только в корпорации работают не денежные отношения, роль денег выполняет социальный капитал. И потому надо показать руководителю, как то, что ты желаешь, увиличит его социальный капитал - тогда будет поддержка. А если нет - искать других инвесторов.

Но с инвесторами реально не надо торопиться, надо ждать периода масштабирования, когда ты будешь понимать, что именно от них нужно и в каком объеме.

Интересный вопрос о бесконечных согласованиях. На самом деле, их не нужно - если ты нашел способ действовать так, что не нарушаешь явные запреты. Принцип, что все что не запрещено - разрешено реально действует, если готов принять ответственность за результат. И дальше надо действовать быстро, чтобы в тот момент, когда возникнет вопрос о твоей деятельности и о ресурсах, ты уже мог предъявить реальную пользу компании. И тогда тебе разрешат действовать дальше, даже если это несколько нарушает правила. Ну а если пользы нет - решение, конечно, может быть другим.

И о пользователях. Дмитрий делал внутрикорпоративный сервис, обеспечивающий самодиагностику команды и возможность ее развития ,решения более сложных задач. Сервисы могут быть навязанными и добровольными, и навязанные - не работают, требуют бесконечного административного ресурса. Поэтому надо проектировать вовлекающий добровольный сервис. Да, отказываясь от административных инструментов. А вот аспект бесплатности он учел не сразу. Людей заедает текучка, а при добровольном вовлечении они не обязаны тратить время и уходят даже не потому, что им не нравится, а просто потому что это - не обязательная часть. И сейчас они на входе договариваются: у нас есть такой-то помогающий сервис, мы - поможем, но взамен вы должны его поиспользовать, сделать мероприятия, показать результат. То есть баланс: мы тратим свое время, а вы - свое. Сейчас сервис успешно стартовал, и они ведут переговоры о выводе его как продукта на внешний рынок.

Ну и в конце были итоги. Внутрикорпоративное предпринимательство - возможно. Нужно ли оно вам - думайте сами. А если нужно - вот опыт, на который можно опираться.

В комментариях к посту были интересные тезисы и пару из них я вынесу сюда.

• Принципиальное отличие от стартапа - в том, что продукт не создавался в инвестиционной логике привлечения средств под будущий успех - что свойственно для стартапов. Он создавался внутри для решения внутренних проблем. Но оказался настолько удачным, что он будет востребован на рынке. И потому нет причин его не выводить.
• Основная идея и пафос доклада состояли в том, что предприниматель - это человек, который сам организует свою деятельность и сам определяет границы ее уместности. А не ведет ее там, где положено, а где не положено - не ведет. В этом отсутствии границ - смысл предпринимательства. И при этом да, есть задача обеспечить ее эффективность.

Пост на FB Сергей Макаркин из Альфа-банка в своем докладе вышел в экзистенциальную плоскость принятия человеком трансформационного опыта. При чем вышел из практической задачи: у многих руководителей, особенно высокого уровня сформировавшееся мировоззрение не позволяет принять Agile - что с этим делать при Agile-трансформации. И тут он выходит на два вида мышления: мышление развития, в котором человек верит что его интеллект, разум способен развиваться, и опыт является источником этого развития и потому открыт к новому опыту и, более того, позитивно его оценивает даже при неудачах. И фиксированное, закрытое мышление, при котором человек верит, что мышление не развивается, во всяком случае во взрослом состоянии. И потому новый опыт как источник развития для него представляется бесполезным, и несет лишь риски ошибок.

Проблема - известная. Но в докладе поставлена как экзистенциальная. И это - очень важный аспект, который надо постоянно держать в фокусе внимания. Потому что в практическом залоге с ней встречались давно, наработаны разные практические решения. Например, для руководителей делают подробные скрипты - какие опции у него есть на всяких совещаниях и обсуждениях вопросов, исходя из Agile-мышления, и они учатся работать в рамках этих опций. А через некоторое время оказывается, что Agile-мышление у них уже есть. Проблема в том, что для реальных бизнес-совещаний скриптов - не хватает, и они в какой-то момент уже не могут по ним действовать. И начинают импровизировать, а импровизировать они могут только из старой, освоенной системе ценностей.

Еще один приемчик - потренироваться в легких условиях. Как те современные люди, которые боятся заводить детей, потому что о них надо заботиться, а они этого не умеют и боятся. И тогда им предлагают завести собаку или кошку, заботиться о них. И они так готовятся. Впрочем, лично я не могу принять это пример, потому что я не слышал не только исследований, но и историй исследований про действенность такой подготовки. Зато много раз слышал о случаях, когда люди говорят, что собака или кошка - куда удобнее ребенка, с ними - проще. И это - нормальная цена за терапию одиночества.

Но вообще этот пример навел меня на мысль, что в прошлом люди учились ответственности в больших семьях за счет младших братьев и сестер, которых им получали и в целом были готовы к ответственности. А следующий такт размышлений - о том, что все это происходило в детстве, когда у всех людей открытое мышление, они интенсивно учатся. И да, потом у некоторых оно может закрываться, школа в которой учат мыслить по шаблонам этому способствует, тут велика роль окружения. Но, с другой стороны, у нас-то контекст вовлечения руководителей. А топы компаний, по идее, должны быть достаточно гибкими и открытыми новому, иначе бы они не заняли свои места. Так что тут, скорее, речь идет о том, что у каждого человека есть представление об устройстве мира, и об оценке перспектив конкретных сценариев развития. И встречаясь с Agile - он просто не видит его перспектив в конкретной ситуации и команде. То есть дело не в экзистенциальных ограничениях и вопросах.

После доклада мы еще обсуждали эту тему с Сергеем, и действительно на экзистенциальные проблемы выйти не получилось. Но при этом конкретные решения часто контринтуитивны. Например, бизнес часто давит на команды для получения предсказуемой работы и сроков, а команда - наоборот, занимает оборону и относится к этому крайне негативно. Решение - в создании прозрачности, когда сторонам ясны намерения и движения, ясны в обе стороны - и бизнес понимает, что делает команда, и команда понимает, куда бизнес ведет продукт и что для этого нужно. И там много аспектов - и коммуникация, и способы достижения прозрачности, и метрики. Но это все - техника, а не экзистенциальные вопросы.

В целом был очень содержательный доклад, а потом - интересное обсуждение.

Пост на FB Anna Obukhova. Стрессоустойчивость Agile команды. Видео. Как всегда - суперкрутой доклад с подробным разбором нейрофизиологических механизмов стресса и практических методов его снятия. Не на уровне специальных процедур, а в повседневной работе скраммастера в организации. И я хочу сказать, что это - очень глубокий уровень понимания. При этом при взгляде издалека эффект от такого понимания не очевиден - потому что приемчики-то всем знакомы и просты. Но это как в разработке: когда опытный и начинающий разработчик пишут код для средней задачи, то на первый взгляд разницы нет, но у опытного код потом будет читаться другими лучше, работать быстрее и лучше развиваться. Потому что применяя конкретные паттерны - он понимает, какие механизмы за ними стоят и делает это уместно. А у начинающего этого нет.

Но это было отступление, а теперь содержание доклада. Во многом доклад повторяет предыдущие материалы от Анны, но есть много дополнений по площади. Например, у разных фаз появился тайминг: дофаминовое предвкушение выгорающего человека только на полчаса, задача должна укладываться. Если у вас тревожность в стрессе и вы успокоились, то есть 4 минуты, чтобы "продать себе задачу" и начать продуктивно делать. И так далее.

Последние полгода - много острого стресса. Как сделать, чтобы все это нас не угробило? Не реагировать на стресс невозможно. Это - глубокая система, она есть у всех.

На первой фазе - мы все теряем адаптивность, примерно на 1.5 часа. Далее - кажется, что ты успокоился. Но стресс есть. Говорят, что не убивает - делает сильнее. Но (а) надо, чтобы не убило и (б) специальные меры, чтобы стать сильнее. То есть это НЕ само происходит. А главное - чтобы в стрессе не пойти на следующую стадию выгорания.

Стресс - глубокая система. Те, кто анализировали, какой тигр бежит - их сожрали, остались те, кто убегали. Идет отключение в стрессе физиологических механизмов - сахар, пищеварение, половая система. Все хорошо кратковременно. Гормона антистресса нет. Регуляция идет за счет обратной связи по уровням кортизола в крови. И этот механизм обратной связи дает сбои на регулярном стрессе, и система получается самоподдерживающейся.

Типы стресса.

• острый яркий адреналин 5 минут
• хронический - чуть-чуть некомфортно. Стрессовые заводятся, а антистрессовые не заводятся
• неконтролируемый стресс
• психологический стресс - когда причины придумали сами

На острый: замереть, тревога, бежать, драться, прикинуться мертвым. 5 штук. Зависит от личных особенностей. И это нельзя поменять, физиология и тип нервной организации.

Неконтролируемый стресс: невозможность приспособиться, избежать, отсутствие причинно-следственных связей и бессмысленность. Опыт 1913 года. Собаку учили различать круг и овал за вознаграждение. А потом сделали их неразличимыми - нервы, смена поведения, она перестала вообще понимать, что происходит и как себя вести, начала бегать кругами по комнате "на пустом месте".

Неконтролируемый стресс ведет к выученной беспомощности: я знаю, что не могу справится с такой ситуацией. Проблема реальна, особенно в самоорганизованных командах.

Пол Маклин. Структура мозга. Старая, неточная, но для практических целей хватит.

• Рептильный мозг - крокодил. Умеет смотреть, повторять. Умеет врать, это - глубоко.
• Лимбическая система. Внутренний котик. У крокодила их нет, он выдает "попой чую", а котик выдает "нравится/не нравится""
• Неокортекс. Кудрявый мальчик. Человек.

Нейроны. Передача возбуждения через нейротрансмитеры. Внутренняя зажигалка - ретикулярная формация, в крокодиле. Дофамин - предвкушение удовольствия. И им нельзя насытится. 7к клеток дофамины. Миндалина: мы в стрессе, доверяем пространству и т.п.

Если миндалина зафиксировала опасность - энергия блокируется на крокодиле-котике. Простые желания поесть или убить врагов. Задача - сделать так, чтобы дофамин прошел в высшие слои, в человеческую часть мозга.

Это состояние "Не могу захотеть", хочу только у крокодила-котика, не могу перевести думание в делание, не могу оценить результат. Был слайд - список мыслей, которые возникают, когда мозг блокируют стрессы. Постоянно, миндалина не дает думать.

Задача - сделать так, чтобы работала человеческая часть головы, а не миндалина. Без этого не можем следовать целям, видеть будущее, придумывать новое, хотеть, радоваться, расслабляться.

Без стресса цикл захотели-сделали идет непрерывно. В стрессе он удлиняется и отключается автомат, фазы надо проходить осознанно: успокоиться, перевести в действие, сделать, авторизовать результат - весь путь постоянно. При этом путь более сложный: успокоившись надо еще вспомнить про цель, которая была на входе, снова получить на нее дофамин.

То есть если у вас команда в состоянии стресса, то первый шаг перед любой целью и любым действием - успокоиться, вернуть безопасную предсказуемую среду, в которой мозг может работать и решать задачи. На это нужны усилия, бизнес-ценность от этого не появляется, но пропустить его невозможно - эффекта не будет. И у них были исследования - какая часть совещания уходит на то, чтобы руководитель успокоился и ощутил безопасность процесса. Иногда на это уходит большая часть совещания, и тут нет никакого продвижения вперед, это раздражает людей. Но надо четко понимать, что если руководитель в стрессе, то его продуктивная работа как человека разумного, а не на уровне реакций крокодила-котика невозможна.

Как успокоиться. Есть два способа, они - альтернативны. И надо знать свой чтобы применять тот, который вам подходит. Это определяется физиологией. Есть простой тест. И надо использовать ту стратегию, которая ему подходит.

Для определения есть простой тест. Вспомните любую свою неудачу, и подумайте о чем вы сожалеете в этой неудаче. Полминуты. А потом - оцените о чем вы подумали, есть два варианта.

• Те, кто сожалеют о идее и результате, о времени, которое можно было потратить на другое
• Те, кто сожалеет о том, что проект не удался, команда расстроилась, потеряла мотивацию, надо восстанавливать.

Первый вариант - выход через действие, движение - прогулки, фитнес. А второй вариант - о настроение, общение, окситоцин. И надо понимать ваш способ, способы ваших близких, друзей и людей вашей команды. Если человека действия выводишь обнимашками - это хуже, ему на прогулку, тренажерку или труд. И наоборот, если людям надо поговорить - нельзя тащить в тренажерку и спорт.

Но это - грубое разделение. А так у Анны есть 22 стратегии, которые она выделяет, есть бесплатный вебинар. И это конструктор, надо собирать тот набор, который работает для вас.

И дальше была часть про применение всего этого в повседневной работе скраммастера.

1. Создание спокойной среды и снижение кортизола. Фасилитация встреч, снижаем неопределенность, рассказываем детали. Когда команда в стрессе - сокращаем цикл спринтов. Для спокойствия хороша практика незаконченных предложений - переключение дофамина на человеческую часть мозга. Любые групповые практики - окситоцин. И тут есть мелочи: большие окна зума - поднимают окситоцин по сравнению с маленькими.
2. Смочь захотеть. Успокоили, кортизол снизили. Теперь вспомним задачу. Предвкушение работает на 25 минут, и когда команда в стрессе или выгорает - задачи должны быть подходящих размеров. И у нас есть всего 4 минуты, чтобы продать себе задачу.
   • Важно, чтобы в постановке задачи не было пустого усилия. То есть в постановке не было чего-то, что я не могу контролировать. У тебя же всего получаса. Задача абстрактная: успокойся, трансформируйся - она с пустым усилием, усиливает тревожность.
   • Работают коучинговые стратегии: цель, где находимся, какие есть опции. Проговаривание результата, почему ты его выбрал. Можно делать на большой цели, но в стрессе нужны очень короткие цели. Не большие, а конкретные задачи. Иначе нет энергии. Такое повторение задачи требует 2 минуты из 4.
   • И все это делает скраммастер в соответствующих церемониях - дейли, планирование и так далее.
3. Разблокировать возможность действия. Мы уже захотели, но действовать еще не можем. Значит дофамин недостаточно дошел до неокортекса. Передняя поясная извилина переключает между executive network (делаем) и default network (придумывание абстракций). Надо, чтобы она срабатывала без залипания.
   • Медитация. Практики осознанности. Не вглубь себя, а во вне. Жонглирование, пазл, плетение, вязание. Писать, выбрасывать лишнее. Дистальное моделирование: как бы повел другой - через 100 лет, в другой культуре и так далее.
   • Активация дофамина - выдать стикеры, отправить к доске, в миро. Разбор на примерах, разбор вариантов действий - отвлечение от внутренних мыслей. Встать на место продукта, пользователя. Спросить как чувствуешь - тоже, рефлексивная позиция.
4. Получить энергию из результата.

Авторизация результата. При этом надо разблокировать новую энергию, а то ты задоблался. А то в следующий раз твой крокодил не даст энергию - он решит, что ты ее продолбал. Это автономная обучаемая часть мозга, которую ты не осознаешь.

Авторизация результата после задачи - 60 секунд. Серотонин - это не про счастье, а про блокировку неудовольствия. И получать результат надо не реже, чем каждые 24 часа. Протокол авторизации Анна рассказывала много раз: что было, что я сделал, к чему пришли, зачем это было и как я могу рассказать другим. Я писал подробно в предыдущих конспектах выступлений Анны, можно поискать на сайте и их посмотреть. Но в этот раз были важные акценты о том, как ты это вспоминаешь и проговариваешь. Важно Я сделал, НЕ мы сделали и НЕ у меня получилось/удалось. Я МОГУ - тогда энергия. Мы же это не публично, а для внутреннего крокодила делаем. А он прост: результат СЕБЕ, а не другим. А то получается, что ты его слил.

Авторизация должна быть в story test и DoD. Демо - личные и групповые результаты. Защита от наездов на личность на review спринта, и чтобы не обесценили результат.

И в заключении была небольшая часть про Нейропластичность - как развивать мозг. Чтобы от стресса стали сильнее - вышли на стрессовый рост. BDNF - есть тест устойчивости. И только тем, у кого он есть - можно давать сложные проекты, для них вызовы приведут к росту, а не вызовут депрессию. Есть три фактора работы, которые надо оценивать: контроль, ресурсы, напряжение - чтобы не было выгорания. Есть воркшоп по оценке. И Воркшоп сам прокачивает Стрессоустойчивость, потому что мы ведем анализ, делаем лейблинг.

Стресс - адаптация, если знаешь как работаешь. Не давать впадать в выученную беспомощность. Стрессоустойчиость - это действия чтобы вернуть мотивацию. И время - как быстро выходим из стресса. Роль скрам-мастера: смотрите, мы не беспомощны. Мы не опускаем лапки. Стрессоустойчивые процессы.

Треугольник самоорганизации. Сколько энергии должно быть у человека, чтобы работать в процессе, в разных - разный уровень. Всякие шаблоны и четкая фасилитация снижает требования к энергии процесса. Но если слишком зажимаем - то там начинает работать скука, и это - другой путь выгоранием скуки.

Проблема в том, что человек живет в стрессе и не замечает. Многие уверены: я не в стрессе. А что срываюсь на других и не чувствую удовлетворения от работы - так это не я, это жизнь такая. Welltory - хорошо считывает физический стресс. Довольно точно, можно учитывать.

Основной маркер - реакция на изменения. Потому что новые действия требуют в 9 раз больше энергии, чем привычные. И этой энергии может не быть. И возникает эмоциональное НЕТ.

В стрессе команда распадается на индивидуумов. И команда не может быть самоорганизованной. Именно поэтому надо выводить команды в стрессоустойчивые состояния. Месяц-два минимум. До претензий "что ты так сильно контролируешь".

Топ-менеджменту нужно стратегию в будущее. Для продуктов - собрать стратегию с рынка. И то и другое - 75% энергии, а стресс сбрасывает на 25% Это очень тяжелая ситуация. Команда не хочет работать с руководителями, которые в режиме стресса и крокодилы.

Пост на FB Подводя итоги сегодняшнего дня #AgileDays я хочу сказать, что, по-видимому, я проникаюсь и адаптируюсь к онлайн-формату конференции. Если в прошлую пятницу я слушал доклады почти на всех слотах, то сегодня почти весь день провел в фойе. Мы начали разговор с Сергей Макаркин в фойе после его доклада, о котором я уже писал, и проговорили там почти целый слот. Потом подошел Рустам Борзов, на чей доклад про команды людей разной культуры я немного успел заглянуть, и разговор продолжился по этим вопросам.

Потом с Артур Нек была очень интересная тема про OKR - что делать, когда топы не могут сформулировать стратегические цели, кроме неопределенного "хотим клевую компанию". Но при этом от менеджеров нижних уровней требуют внятных целей. И он поделился своим опытом - управляющая команда из 9 человек реально имела разные представления. Но они начали с того, что договорились о метриках здоровья компании, поставив сначала, что не больше 20. Посмотрели метрики здоровья, наладили мониторинг, оценили взаимное влияние. А потом просто начали фокусироваться на конкретных областях, транслировать это на всю компанию вместе с причинами выбора фокуса внимания. И так - работает. Артур об этом и других аспектах внедрения OKR делал сегодня доклад. В целом - вполне рабочая модель, перекликающаяся с моделью зрелых организаций Адизеса. Или с одной классной метафорой про работу генерального директора, которую я однажды слышал: "Представьте, что компания - это воздушный шарик, его надувают - и он раздувается неравномерно по разным причинам. Так вот, задача генерального - следить, чтобы шарик надувался равномерно и не лопнул.

Потом я заглянул к Александр Дружков из ivi, он рассказывал историю о том, как команда в целом добилась успеха, но по пути выгорела и разбежалась. И был анализ ошибок на этом пути, включая его собственные ошибки. Потом были еще обсуждения в фойе, потом я все-таки убежал на доклад Anna Obukhova - у нее крутые доклады, и этот не был исключением - мой конспект уже опубликован в ленте. А потом мы говорили с ней, и с другими участниками конференции и так пока она не завершилась. Спасибо Evgeniya Chumachkova, Максим Гапонов, Anton Zotin, Alexandra Baptizmanskaya и всем остальным за прекрасное общение. Спасибо организаторам за то, что получилось создать атмосферу.

Конечно, 8 человек за столом - серьезное ограничение, и невозможность окинуть все фойе одним взглядом - тоже плохо. И то, что поговорить удалось далеко не со всеми, с кем хотел с кем обычно встречаешься на AgileDays. В общем, надеюсь, что в следующем году снова будет offline. Но за качественный online - все равно моя благодарность.