Изменения

## 400 до 2400 сотрудников- сезонное производство

# Работа небольшими самоуправляющимися командами по 10-15 человек. Коучи-кураторы, но без права принятия решений. Эксперты-консультанты по специализированным вопросам для организации как специализация внутри команд или привлеченные в центральном офисе. Центральный офис занимается поддержкой команд по необходимости, плюс запуском новых команд. Команды могут быть однородными (медсестры и медбраться медбратья в Buurtzorg) или специализированными (конечное производство, инфраструктура FAVI), у членов команд также может быть специализация и разделение труда (например, менеджеры продаж в производственных командах FAVI).

# Сотрудники организованы в команды, которые образуют технологическую цепочку. Команды и сотрудники связаны взаимными обязательствами. Morning Star# Сетевая структура сотрудников, связанных взаимными обязательствами. Обязательства - в терминах обязанностей, минимальная единица, и может приниматься сотрудниками или передаваться. В книге есть пример сетевой структуры Morning Star, достаточно впечатляющий граф. Аналогичная структура предполагается Holacracy.# Организация рабочих групп вместо техноструктурных подразделений или команд - по закупкам, инвестициям или внутреннему аудиту. Рабочие группы состоят из людей, которые специализируются на этом наряду с другими обязанностями, и они принимают минимальные (разумные) регламенты, или советуют при принятиирешенийпринятии решений.# Сетевая структура сотрудниковПринципиально облеченное управление проектами: возможность самоорганизации рабочих групп для решения проблем, связанных взаимными обязательствамираспадающихся после завершения. Обязательства - в терминах обязанностей, минимальная единицаИнициировать может любой, столкнувшийся с проблемой и может приниматься сотрудниками или передаватьсянашедший других заинтересованных.Отсутствие процедур планирования проектов и выделения ресурсов. При этом бесперспективные проекты загибаются быстрее, чем в традиционной конструкции, потому что людям перестают их поддерживать. ===Принципы организации===

===Принципы===# Открытые и ясные ценностные установки. В целом - ориентация на людей Y (МакГрегор, не путать с поколением Y)## Отдельно описан кейс приобретения AES электростанций и практика трансляции их на их сотрудников# Децентрализация управления, максимальное сокращение центрального офиса. Экономические выгоды централизации не перевешивают отрицательных сторон потери мотивации. А там. , где выгода значительна (скидки заоптовые за оптовые закупки) - они получаются без централизации управления, на самоорганизации.# Прозрачность и открытость информации. Включая экономику - доходы, расходы и зарплаты. Поддержана системами внутренних коммуникаций (включая специальные средства для доступа к информации для рабочих в цехах).

 '''Принятие решений - процесс, основанный на консультировании. И это - не консенсус.''' Право на (любое) решение с личной ответственностью, при условии что пройдена процедура внутреннего консультирования с коллегами. Коллеги имеют право советовать, но права вето нет. # Коллективные совещания, обычно с фасилитатором. практике Практике проведения таких совещаний обучают, фасилитатор - не выделенна выделенная позиция, кто-то из участников берет на себя. Явно отмечается малое количество и длительность совещщанийсовещаний. особенно у руководства.

Отдельно рассмотрена практики '''принятия тяжелых решений во время кризисов'''. # Ряд кейсов, когда решения вырабатывались обычным способом публичного внутреннего консультирования, и сотрудники выбирали способы ухудшения собственных условий, неизбежные для преодоления кризиса.# Возможны механизмы назначения кризисного управления, но при этом оговаривается временность, набор решений, плюс назначается нейтральное лицо. ===Способы Оценка работы и обратной связи=== # Специальная '''процедура инициации и разрешения конфликтов''', обеспечивающая эффективную обратную связь от коллег## Кейс Morning Star. Два принципа: никогда не использовать силу и уважать обязательства других. Любые разногласия рассматриваются как разногласия между двумя коллегами, и инициатор обращается к другому, чтобы обсудить возможность достичь соглашения. Тот не может отказать. Они обсуждают вдвоем. Если соглашение не достигнуто, то привлекается посредник, который должен помочь достичь соглашения, но не принимает решение. Если не получилось - для посредничества привлекается группа коллег, на тех же условиях - они высказывают мнения, но не могут заставить принять решение. Обычно морального авторитета хватает (если надо, в группе участвует основатель компании). Но при этом разногласия остаются делом двоих, они не должны формировать партии поддержки и т.п., остальные работают только как посредники.# Специальная '''процедура для распределения обязанностей'''. ## В Holacracy - специальные регулярные совещания с регламентированной 6-шаговой процедурой: Внесение предложения, Уточняющие вопросы (без оценки ), Реагирование (оценка, теперь без обсуждения), Изменения от инициатора с учетом реакции, Блокирующие возражения (без обсуждения), Интеграция (преодоление возражений в дискуссии)## Поиск сотрудников внутри при возникновении новых обязанностей## Человек может отказаться от обязанностей, но обычно должен найти преемника. И есть процедуры обмена обязанностями, вплоть до рынка. ## В Holacracy - открытая доска, где каждый человек высказывает отношение к своим обязанностям, и потому другой может предложить забрать обременяющие, если они для него кажутся привлекательными.# '''Принцип всеобщей ответственности''', в силу которой любой должен указать на проблему, независимо от зоны ее ответственности и инициировать решение ситуации через принятие решения, инициацию конфликта или другим образом. В Holacracy для этого есть процедуры.# '''Оценка результатов работыкоманды'''## В компаниях, где работа команд однородна (Buurtzorg), показатели работы каждой команды и сотрудника публичны, и любой может их увидеть, сопоставить свою команду и себя с другими.## Там, где команды разнородны и не сопоставимы (Morning Star), есть процедура публичной самооценки команды - она презентует свои достижения и свою эффективность. Дополнительная оценка косвенно получается при обсуждении бюджетов и кап.вложений от профильных групп.# '''Оценка личной эффективности'''. В '''отдельной отрицательной оценке''' (обратной связи) часто '''нет необходимости''' - ее обеспечивают процедуры принципа всеобщей ответственности. А вот '''получение положительной обратной связи организуется отдельно'''.## Публичное высказывание благодарностей коллегам за работу## Регулярное (обычно ежегодное) высказывание оценки коллегами, с которыми связан обязательствами (положительное и отрицательное)## Регулярное (обычно ежегодная) оценка коллегами по команде. Модель компетенции,и процедуры могут разрабатываться командой (Buurtzorg)# '''Увольнение'''. ## На практике механизмы развитые обратной связи приводят к тому, что человек чувствует ситуацию и уходит сам## Для членов команды есть понятие "утрата доверия", и рассматриваемая как особый конфликт, для которого запускается процедура поиска решения (Buurtzorg). Аналогично Morning Star, но там конфликт индивидуальный: любой может инициировать конфликт,предложив другому уволиться, конфликт решается по общей процедуре. # '''Зарплата и материальные поощрения'''. Разные варианты.## На основе анкет с мнением коллег через ранжирование сотрудников по вкладу в работу.## Назначаются сотрудниками самостоятельно, при этом публичны. ### Может требоваться процесс внутреннего консультирования с коллегами или экспертами, но решение остается за сотрудников. ### Не адекватно назначенная зарплата может инициировать конфликт. ### Практика в разных вариантах применялась в AES, Morning Star и бразильской Semco.### Практика показывает, что сотрудники склонны себя недооценивать, а не переоценивать.## Вместо заработной платы происходит распределение текущего дохода команды (или компании - для небольших компаний)## Практически во всех организациях нет бонуса на уровне руководства или отдела продаж. Но компания делится прибылью, процедуры распределения различны, но описана только равномерная. '''Что отсутствует''' как отдельная специализация или функция.# Отдельные программы по росту сотрудников и службы, которые этим занимаются - отсутствуют. В соответствии с общими подходами сотрудникам предоставлены возможность проявить инициативу для своего развития - учиться, сходить на тренинги и т.п., и они этим пользуются без специальной службы. А ограничения по ресурсам решаются по общей процедуре.# Управление эффективностью как отдельная служба. По принципу всеобщей ответственности, если кто-то видит проблему - должен инициировать решение. Если кто-то видит возможность улучшений - то по принципу свободной инициативы он так же может инициировать соответствующее решение. Включая поиск ресурсов, если требуются затраты. ===Децентрализация функций=== # '''Капитальные закупки'''. ## Команды или отдельные лица сами определяют потребность. Далее есть процедура проверки наличия ресурсов (денег). Если ресурсов не хватает, запуск механизма согласований, принятого в компании - внутреннее консультирование, разрешение конфликта или другой, для выработки решения. ## Информация о плане закупок открыта, и если кому-то они покажутся неоправданными, он может запустить механизм разрешения конфликтов. ## Может быть дополнительная процедура оценки плана закупок экспертами, которые могут высказать советы (но не принять решения). Эксперты - из числа опытных сотрудников, занимающихся закупками, или привлеченными экспертами.## Практикой зафиксировано, что стандартизация и централизация, в разумно-необходимом объеме, например, для получения скидок, самоорганизуется, при этом не является обязательной для всех.# '''Финансовые инвестиции''' свободных средств. Специализация, доступная отдельному сотруднику и совмещающаяся с основными обязанностями. При этом есть правила, в рамках которых надо действовать при инвестициях, и которые коллективно вырабатываются рабочей группой из сотрудников, которые занимаются инвестициями. ===Заблуждения про новые организации=== В отдельном разделе Фредерик фиксирует распространенные мифы про бирюзовые организации, опровергнутые его исследованием. # Неверно, что нет ни структуры, ни управления, ни лидерства. Они есть, просто существенно более сложно организованные и не формальные. # Неверно, что все равны. При этом, однако, проблема неравных полномочий не решается примитивно через наделение всех равными полномочиями (как на зеленом уровне). Вместо этого организация перерастает ее. Вопрос не "как дать равные полномочия", а "как каждый может обладать полномочиями", и на него дается (сложный) ответ. Решение состоит в том, что '''власть не рассматривается как игра с нулевой суммой''', и наделение кого-то полномочиями не означает лишения других - в этом открытие бирюзового уровня. # Неверно, что проблема организации - в '''наделении''' полномочиями. Наделение предполагает, что у кого-то (руководителя) они есть, и он ими наделяет других. Здесь устройство другое, власть и полномочия в самоуправляющейся структуре у всех есть изначально. Тут тонкое, но важное отличие.# Неверно, что самоуправление как способ организации - лишь эксперименты. Есть много организаций,которые работают на этом принципе начиная с 1950-х. Самоуправляемые команды внизу вообще распространены очень широко, в том числе в коммерческих организациях. А масштабы свершений некоммерческих организаций. например, создание википедии - впечатляют. и примеры не единичны. Так что самоуправление работает и является не экспериментом, а действующим механизмом. ===Принципы жизни в публичных сетях=== Принципы самоуправления организации перекликаются с принципами жизни в публичных сетях, которые новое поколение осваивает еще в школе. Поэтому за самоуправлением - будущее. А сами принципы я тут выпишу, автор цитирует их, ссылаясь на Гэри Хэмела# Никто не может загубить хорошую идею. # Каждый может внести свой вклад. # Каждый может стать лидером. # Никто не может диктовать другим свою волю. # Вы сами выбираете себе дело. # Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие. # Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами. # Агитаторы не оказываются в изоляции. # Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет). # Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается. # Большой вклад в дело получает признание и славу

===Способы децентрализации функций===# Капитальные закупки. Команды или отдельные лица сами определяют потребность. Далее есть процедура проверки наличия ресурсов (денег). Если ресурсов не хватаетЗамечу, запуск механизма согласований. принятого что в компании 2013 году Эдвард Йордан в своем мастер- внутреннее консультированиеклассе рассказывал, разрешение конфликта или другойчто новое поколение нарабатывает в сети стереотипы поведения существенно противоположные тем, для выработки решениякоторые приняты в большинстве нынешних корпораций и организаций. При этом информация о плане закупок открытаИ предрекал революцию, при чем неизбежную и если комунепредвиденную в каждой конкретной организации, потому что такие люди умеют работать в не-то они покажутся неоправданнымикомфортном окружении (общаться на форуме, он может запустить механизм разрешения конфликтов. Может быть дополнительная процедура оценки плана закупок экспертамигде другая культура), которые могут высказать советы (но не принять решения). Эксперты - из числа опытных сотрудниковпри этом интуитивно чувствуют, занимающихся закупкамикогда тех, или привлеченными экспертами.# Финансовые инвестиции свободных средств. Специализациякому некомфортно становится настолько много, доступная отдельному сотруднику что правила можно сменить - и совмещающаяся с основными обязанностымиделают это. При этом есть правила, в рамках которых надо действовать при инвестициях, Я сейчас посмотрел [[Блог:Максима Цепкова/2013-04-10: Мастер-классы Эдварда Йордана|свой отзыв]] и которые коллективно вырабатываются рабочей группой из сотрудниковобнаружил, которые занимаются инвестициямичто Йордан тоже ссылался на [http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/ статью Гэри Хэмела].