2023-12-03: Teamlead - доклады + общение = вау!

Короткая ссылка: Teamlead-2023-automn

Ссылки сюда (2) →

О других конференциях

Сразу после #highload был #Teamlead, в которой были #KnowledgeConf и #TechLead. 1800+ участников в Сколково, после 3600 на Highload было свободно, и треков всего 9, а не 13. Атмосфера была другая, но тоже качественная, много докладов и общения. Был вау-доклад Анны Обуховой, у Анны всегда хорошие доклады, я ее много слышал на разных конференциях, но этот — реально вау. Анна рассказывала про нейрофизиологию креативного мышления. Еще хочу отметить доклад Евгения Идзиковского, который дал простую технику работы со страхом и другими эмоциями. Думаю, именно доклады Анны и Жени сделали мое вау-впечатление от конференции. И любопытный доклад Яны Фёдоровой про ИмаДЖУНариум — представление джунов о лидах, в основе которого лежит исследование, обработка 100 интервью, а не просто личный опыт или умозрительная концепция и Руслана Сафина про покрытие тестами архитектуры, что позволяет сделать подход Arcitecture as code.

В число значимых докладов конференции я нескромно зачислю свой доклад Меняя себя и других — понимай устройство: инженерная модель личности. У меня получилось собрать архитектурную схему личности, которая позволяет сшивать нейрофизиологические и психологические модели, понимать конструкцию комплексно. Ценность — примерно как для архитектурной модели legacy-системы. В принципе развивать можно и без нее. Но если модель есть — это сильно помогает разбираться. На конференции я ее рассказал, и мы много обсуждали в кулуарах до доклада и после нее, что помогло мне самому продвинуться. Презентация — выложена, и она достаточно подробна. Видео пока нет, но у меня есть статья Модель личности, с которой я стартовал доклад, и свежий доклад Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023) с опубликованным видео, куда вошла значительная часть материала. И я планирую статью о модели доработать и актуализировать, но это, наверное, займет пару месяцев — там много материала.

А теперь — конспекты докладов, которые я начну с двух перечисленных, а потом — остальные в порядке выступлений. Я хочу напомнить. что был только на одном треке из 9, а на части слотов предпочел общение, так что представлена лишь малая часть.

Анна Обухова. Как стимулировать креативное мышление в команде IТ-специалистов

Вау-доклад Анну Обуховой о нейрофизиологических механизмах креативного мышления на кейсе создания креативной команды, успешно решившей реально крутую инновационную задачу. Доклады Анны всегда превосходны, но тут было именно вау.

Кейс. Крупная в масштабах страны корпорация, условно нефтегазтяжмаш со своими заводами. К ней прилетел черный лебедь. Вернее серенькая уточка, типа зимой выпал снег, не ожидали. Появилось оборудование, которое позволило компаниям меньшего размера делать аналоги продуктов корпорации, и эти компании съели весь высокомаржинальный рынок. Заводы у корпорации — остались, но там массовая продукция с низкой маржинальностью. Задача — сделать креативную команду, которая придумает выход из этой ситуации, сделает новый продукт или что-то похожее. При том, что последний новый продукт корпорация делала 10 лет назад.

Анна сказала, что сделать может, она понимает механизмы. Но их будут все ненавидеть — потому что дресс-код, дисциплина и дедлайны гробят креативность сразу. Потому что нормальное состояние творческого человека — постоянное легкое счастье. И люди не будут ходить в офис, будут работать отдельно, это — полгода минимум, потому что месяца три креативность надо прогревать, для этого ездить на все конференции, и никаких гарантий результата нет. Топы заказчика согласились.

Кто был в команде?

• Вася — самый умный. Без дураков, не на ровном месте. У наработано много шаблонов, они хорошие и позволяют решать задачи. И он не слишком любит ошибаться сам, высмеивает ошибки других, и не очень любит Петю.
• Катя — недавно пришла, не знает местных правил, мозг занят адаптацией, она понимает, что еще не своя. Не уверенна решениях, боится Васю.
• Петя — балагур, умеет порождать новое и разное, не боится высказывать оригинальное, превращать все в анекдоты. И это не всегда во-время, оттягивает интерес других, может их обижать. И с Васей отношения не слишком хорошие.
• Алиса — классная, даешь задание — и сразу бежит выполнять, не боится теребить людей, вижу цель — не вижу препятствий. Но тревожная, быстро истощается.

Почему команда именно такая было за рамками рассказа, думаю, для этого были основания.

Кто из них самый креативный? Ответ — никто, потому что креативность — комплексная штука, которой никто из них не обладает. У Васи слишком много шаблонов и боязнь ошибки, Петя свои идеи не умеет доводить до решения, у Алисы — решение задач, а не мышление, а Катя в стрессе и мышление блокировано. Тем не менее, сделать из них креативную команду поучилось.

Что же такое креативность? Методика основана на исследованиях американского института нейролидерства. У мозга есть три сети:

• Salience network — сеть выявления значимости: реакция на внешние стимулы, модель Я, управление вниманием.
• Default network — сеть пассивного режима. C ней нельзя говорить, нельзя дать задания, она сама варит социальные отношения приматов. Кто-то на тебя посмотрел — и она интерпретирует. Сеть выявления значимости — помогает, интерпретирует лица. Виртуальные образы, мысли, творчество, внутренний диалог.
• Executive network — центральная исполнительная сеть: префронтальная кора, удержание фокуса деятельности при целенаправленных рассуждениях и выполнении задач, логическое мышление. Посчитайте пальцы: пока считаете — ни о чем не думаете.

Как работает мышление?

• Все начинается с salience network — выявление значимости. Она почувствовала голод.
• Default network предлагает способы, говорит: давай поедим, давай в магазин сходим, давай доставку или еще что-то сделаем.
• Потом решение — пошли в магазин, и executive network обеспечивает выполнение.
• Пришли в магазин, тут еда, можно все сразу есть, а default network выдает: так нельзя, тут правила, социальное поведение, надо сначала положить в корзину, заплатить, потом уж есть и лучше дома — и executive network управляет по-другому.

Одновременно default и executive не работают, и между ними переключался salience. У креативного переключения между сетями происходит часто и быстро, а у не-креативного происходит редко, работа идет по очереди. И важно, чтобы не было стресса. Потому что миндалина и еще несколько центров говорят «мысли — это классно, но сначала выжить» — испуганный не креативный человек.

Насколько я понимаю, по сути это различие стереотипных действий и рассуждений по наработанным шаблонам, когда выборы надо делать редко, и конструирование или поиск решений в случае множества альтернатив, когда решения можно переключать многократно, что как раз требует частого переключения.

Для мышления нужна энергия. Привычная деятельность требует 35 % энергии, целенаправленный действия, когда включена логика в eхecutive system — 40-45 %, для активации default network — 65 % энергии. Стресс сбрасывает энергию до 25 %, то есть 75 % уходят шли на обеспечение безопасности, на все остальное — лишь 25 %. По исследованиям, проведенным в 2018—2019, то есть до ковида, среднее количество энергии у офисных работников — 33 %: они слегка задолбанные и замученные, даже голод различают нечетко.

Почему ребята в команде не смогут креативно мылить: у Васи сильное мышление в executive, но остальные в загоне, Катя — в стрессе, у Пети работает default, но он не умеет управлять и выводить на исполнение executive, у Алисы тоже executive, но наработаны шаблоны не мышления, а выполнения. Собираем из не-креативных людей креативную команду.

Слайд 8 фаз креативного процесса с переключением сетей, красивая елочка, которую я воспроизведу текстом, а потом будут детали по каждой фазе .

1. Значимая идея — salience
2. Собрать образы — default
3. Группировать данные — executive
4. Варианты достижения — salience
5. Инсайт идея — default
6. Интуитивная оценка — salience
7. Логическая оценка — executive
8. Праздник победы — salience

Теперь подробнее по стадиям.

1. Значимая идея salience. Решаемая задача должна стать доминантой. Концепция доминанты — Ухтомский: устойчивое возбуждение куска коры головного мозга, которая отвечает за определенную потребность. Когда доминанта образуется, она давит остальную активность, выделяя главное.

Будет ли у команды что-то придумать? Да не особо. Мы предлагаем еще одну доминанту. Мы не можем действовать напрямую, потому что это приведет к стрессу, который отключает креативное мышление. Поэтому идем по-другому, создаем информационную доминанту, искусственно прогреваем информационную сеть.

Мозг монозадачен: концентрируется на одной, между тремя можем переключаться. Информационно прогрели работу над созданием идеи, а физиологию — ослабили, команда работала не в офисе, были комфортные условия.

Прогрев доминанты — разговор, воспоминание. Разговор нужен не менее 10 минут — вспомни, и идет вспоминание — доминанта прогревается. Теплая доминанта держится 6 часов, потом остывает и уходит из фокуса — мозг забывает.

Про прогрев надо помнить, если даешь обратную связь более чем через 6 часов — надо область прогреть вспоминанием. Иначе негативная связь будет воспринята как незаслуженная обида, наезд, а позитивная — как спонтанная похвала, а не подкрепление правильных действий: приятно, за что — непонятно, идем дальше.

Для работы надо удерживать доминанту. Каждое утро на летучке — каждый раз вспомнить не менее 10 минут. Дальше вечером командное событие — о чем думал, какие идеи появились. А еще надо погреть перед сном. Есть кратковременная память и долговременная, и надо, чтобы salience network чтобы запомнила — работаем над значимой идеей.

Есть правило Хебба: чем более прогреваем — тем сильнее связи, становится привычнее думать. А чтобы физиология и стресс не взяли верх, надо кормить и не пугать дедлайнами. Вообще. Говорить «через две недели» про то, что что 10 лет не делали — нельзя. Перестройка мозга занимает 3 месяца и людей надо отпустить. Выделить бюджет на полгода и не думать о результате. никакого прогресса.

2. Собрать образы для default network. C ней нельзя разговаривать, ставить задачу, надо можно лишь напитать фактами для размышлений. Для этого подходят факт-карты, инструмент придумал Андрей Курпатов. Не путать с mind map, которые ориентированы на структуру для executive network, а не default. Чтобы выложить 150 фактов, она может работать. Мы просим default network подумать посмотреть связи — она под оценку связей и взаимодействия. Она сама сделает.

Чтобы наполнить факт-карты — покупаем билеты на все конференции, просто чтобы ходили и доклеивали факт-карты, и без явного результата, просто наполнение карты. И на этом этапе команде будут завидовать и ненавидеть, потому что люди как бы не работают, и их надо от этого оградить, чтобы не было стресса.

3. Группировать данные. Стикеры на стену — чтобы все вместе там было. Стикеры — важно, потому что написание снижает тревожность что забудем: мы напрягли префронтальную кору и отняли ресурсы у центра стресса, когда пишем — не боимся. Это называется labeling, пишем коротко и успокаиваемся

4. Продумывание вариантов достижения. Выявление значимости — salience, передняя поясная извилина: перевод внимания, посредник между корой и лимбической системой. Чтобы было больше вариантов — надо придумывать варианты.

Для разогрева упражнение 18 (или 16) рож. Чертим лист на клеточки, задание — нарисовать за 20 секунд в каждом квадратике по роже. Дальше по кругу, что откликнулось, какие варианты нравятся. В среднем Нравятся с 4 по 6, потому что первые 3 — привычные, как умеют, стандартные, Дальше надо креативить что-нибудь, и люди придумывают, а к последним — устает и времени нет.

Это как техника 5 почему: на первые почему дают очевидные ответы, о которых уже наверняка думал, поэтому надо очевидное убрать.

Креативность связана с дистальным моделированием — это способность представить себя в другой ситуации, другим человеком.

• Темпоральное — что будет через 24 часа. Через 100 лет — а что будет через 100 лет?
• Место — представь в разных местах. Нью-Йорк, Токио, на Марсе
• Другой человек: Брак Обама утешает друга в сложной ситуации — а какая сложная ситуация может быть у друга Барака Обамы.
• Совсем другой: Представь разумной плесенью. Как разумная плесень будет выбирать рабов? Представь себя марсианином, какой путеводитель по Земле тебе нужен?

Проксиальное моделирование помогает в повседневной жизни. Представьте задачу, которую не хочется делать. Представьте, что ситуация не у вас, а у друга Васи. Дайте Васе совет, что делать. Что чаще всего советуют люди? Первое — делай, вторая — не делай, остальное дальше. И это же совет самому себе.

Дистальное моделирование. Представь ты сидишь в пространстве, комната. Ты приглашаешь человека в комнату того, чье мнение интересно. Приглашай, играешь сам с собой. И этот человек дает совет, ты ему подарок. у вас small talk. Кого пригласили — разных персонажей, в том числе известных, от кого хочешь совет, какой ответ они дали, о чем говорили — шевелим структуру.

5. Инсайт — default. Это нелинейное мышление.

В мозгу три типа волн: гамма — инсайт, бета — бодрствование и альфа — дрема. Альфа — у ребенка, когда вы ругаетесь с ребенком, вы ругаетесь с собой, который почти заснул.

Когда высокая тревожность — плохие решения основанные на ценностях.

Хорошие идеи — перед сном, на прогулке, в курилке, в разговоре вечером может по другой ситуации — это начинает говорить default network. Только 4 % за рабочим столом, и то — когда с прогулки вернулись.

Сначала альфа-волны возрастают — почти засыпаем, расслабление, почти ничего 25 минут! — и тут появляется вероятность инсайта. Спокойно, смотрим внутрь — нет salience, не работает надо проблемой. Можно выпить 40 г крепкого или 125 вина — не больше

6. Интуитивная оценка — salience. Мурчит или нет, сигналы изнутри. Если мурчит — связалось с потребностью и ценностью, это внутри выдал.

7. Логическая оценка — executive. Тут методы известны: moscow, кано и так далее.

8. Праздник победы — salience, надо обязательно отметить результат, получить награду.

Они 3 месяца тренировали мозг, и потому получилось достичь результата, выдать идею с первой итерации. Но это — случайность, Анна была готова, что потребуется 2-3 итерации. И может не получится, гарантий нет, но мы сильно повышаем вероятность.

Я тут хочу отметить, что в целом процесс похож на Дугу Эйнштейна — то, как Эйнштейн понимал появление научных открытий. Но там, естественно, не было нейрофизиологии. Еще интересно сравнить этот процесс с теорией U Отто Шармера (мой конспект книги), оно в целом — похоже. Но у Шармера это запаковано, механизмы не вскрыты, а в объяснениях работы метода он, по сути, оперирует миром объективно существующих идеальных объектов.

Что касается в исследований. которые легли в основу метода, то для меня остается открытым вопрос о креативности для людей, живущих в тяжелых условиях. Из истории известно, что многие писатели, ученые, художники, музыканты и певцы начинали творить именно в таких условиях, а некоторые так жили всю жизнь, признание пришло после смерти. При этом есть конкретные кейсы, когда утверждается, что после признания уровень новизны, креативности в творчестве падал, может быть, просто потому что к тому времени человек уже приобретал больше опыта и мог комбинировать из наработанного. Про творчество таких людей может быть две гипотезы. Базовые механизмы регулирования мозга работают в моменте, без стратегии, а моменты, когда человек поел, выспался или счастлив все равно случались и творчество могло проявляться именно в эти кратковременные периоды легкого счастья. Либо разнообразие возможных путей творчества гораздо шире, и исследования открыли лишь один из них, и, может быть, для некоторых состояние сытости наоборот. противопоказано.

Для задачи создания в компаниях креативных команд вопрос о способах креативности в тяжелых условиях не слишком важен, если мы растим у людей креативность, потому что накормить человека и создать другие хорошие условия сейчас относительно легко. А те, кто могут создавать команды креативности в тяжелых условиях, подобно тому. как Берии создавал шарашки, сделают это и без теории. Но вот с социальной точки зрения ответ на вопрос — важен, потому что если требование хороших условий и отсутствия стресса в жизни — сильное, то сами люди в тяжелых условиях могут «махнуть на творчество рукой», и, что более существенно, те, кто потребляет результаты творчества могут ввести отсекающий критерий отбора, блокирующий путь, подобно тому, как HR часто необдуманно и необоснованно ставят критерий высшего образования или молодого возраста, в том числе там, где он реально не нужен. Понятно, что тех, кто творил в сложных условиях раньше в томограф не засунешь, а выбрать среди тех. кто сейчас еще безвестен не так просто и требует денег, но с научной точки зрения для полноты исследований это требуется, а с социальной — важно.

Дальше — заметки с ответов на вопросы. Зафиксиввоано не все, а наиболее интересное для меня. Это обсуждали в зоне дискуссий весь следующий слот.

Как захотеть сделать любую задачу? Есть простой подход: 30 секунд физическое антистрессовое упражнение, любое, чтобы успокоить миндалину. потом 4 минуты по методике action grow (AGROW) — мозг подготовлен на 17 минут продуктивной работы по задаче. Методика AGROW, к сожалению, не гуглится, поиск ведет на общую методику GROW, я у себя нашел в конспекте семинара Анны «Выгорание стресса и выгорание скуки», но без подробностей, так что не факт, что там рассказ, а не ссылка. Здесь сам семинар.

Про батарейку. 100 % — потенциал, исследования, в которых 80 % — максимум. Потенциалы конкретных людей различаются, но можно считать, что для социальной группы успешно работающих в сложных отраслях типа ИТ они примерно равны максимуму. Энергию меряет Weltory, но у нее максимум — 100 %, там фактически измеряют активность вегетативной нервной системы. Если ее проценты умножить на 0.8 0- будет абсолютная цифра.

Лидер должен быть +15 % к команде, чтобы вести за собой. Если лидер заболел. то потенциал снижается, но есть 3-4 месяца на восстановление, сохраняется кредит доверия.

Чтобы люди не бесили — надо 60 % энергии. Болезнь отрубает эмпатию. Маску заинтересованного доброжелательного человека — не эмулировать. Понимание, что кого-то не любят — не скрыть. Опыт, наработанные шаблоны спасает профессиональную деятельность, но эмпатия и внимание не шаблонизируется.

Курпатов — хороший научпоп. Дубинин, Сапольски — научная альтернатива, но там значительно тяжелее. Включение default network у Курпатова — технологично сделано.

Если запускать такой процесс — очень важно держать факт-карты, а то будут сваливаться на другое, на mind map и похожее.

Был анализ техник фасилитации с точки зрения нейробиологии. В основном техники успокаивают, чтобы включить мозг в нужный момент, то есть включить executive, выключив миндалину.

Уровни потребностей у людей разные. Врожденное или обученное — сложный вопрос. Рождаемся с темпераментом, воспитываем характер, и вопрос конфликта между темперамента и характера, шаблоны.

Выгорание, уровни стресса: обычный — парадоксальный (без важного-неважного) — дзен (все неважно) — потом на любую мелочь следует взрыв. При высоком уровне нагрузки можно сознательно поддерживать динамическое равновесие на коротких циклах по полчаса работа-восстановление. Она лично — научилась.

Лимбическая система отключает энергию коре не потому, что реально устал и ее не осталось, она экстраполирует: ты уже час думал, два думал, результата нет — скоро умрешь, надо прекращать. Поэтому надо организовывать циклы и внутренние подкрепления, авторизацию результата и другие.

Работа с заявками пользователей или заказчиков. Важно увидеть за ней боль человека, поставить себя на место другого, а для этого нужна энергия. Если энергии нет, то первичная реакция — уроды задолбали. А ели увидел боль — то получается нормальная задача, и решая ее — получаешь подкрепление: ты снял чужую боль. Иначе мозг тратит энергию на заявку, раз, другой, потом экстраполяция «скоро умру» и вырубание. Не потому что энергии реально нет, он просто экстраполировал, что и дальше будет расход без восстановления — заявки не кончаются. Восстановление — авторизация результата и другие техники. Цикл потратил-восстановил. И важно, чтобы подкрепление поймал эмоциональный уровень мозга, рациональные рассуждения тут не работают. Если снял чужую боль — больше восстановление, чем когда просто решил задачу, потому что идут связи со смыслом и ценностями. Можно и по-другому. мотивации у всех разные, главное — с ними связывать работу по каждой заявке.

Евгений Идзиковский. Осознанность 2.0 - почему мы испытываем именно эти чувства и как полностью изменить нежелательное состояние

Это очень интересный доклад, который дает технику работы с эмоциями. Проще всего это описать в модели, которую Евгений не рассказывал, и которую я услышал от Вадима Демчога: спектакль жизни играется на двух сценах: в объективной реальности и на внутренней сцене у меня в голове, и поведением во многом управляет не реальность, а увиденное внутри. И в докладе речь шла о том, что многие эмоции обусловлены тем, что на внутренней сцене разворачивается ролик, не имеющий отношения к реальности, который призван вызвать переживание и направить поведение. Дальше была техника, как этот ролик можно увидеть и понять, что представленное в нем не имеет отношения к реальности, и дальше изменять реакцию. То есть мы можем повлиять на встроенную систему, чтобы мое поведение поменялось.

Дальше конспект доклада. Эмоции, неприятные переживания — есть, несмотря на то, что мы их не хотим. Я понимаю, почему боюсь, что я делаю из-за страха, но природа страха изнутри — неясна, и как провзаимодействовать со своим страхом, чтобы его убрать — неясно. Но доклад дает методику для этого, и она работает не только для страха, но и для других эмоций, просто в экспресс-варианте со страхом — проще.

Схема работы психики проста: (1) Что-то случилось снаружи или внутри — идет сигнал; (2) Психика сигнал обрабатывает: категоризирует и вызывает поведение. Механизм заточен под то, что происходит быстро в дикой природе. Увидели тигра — страх — убегаем. Но у нас не дикая природа. Жизнь не дает реальных опасностей, ну если не переходите на красный или не делаете подобные действия. Поэтому не получается создавать простые реакции: увидел начальника — убегаешь, увидел свою девушку — пусть приготовит еду или займетесь чем-то еще приятным, обычно много вариантов и выбор не однозначен. То есть механизм эмоций, заточенный под простые реакции, сбоит.

Если я попрошу представить кошка, то каждый представит свое: кошка домашняя спящая или играющая, абстрактная кошка -силуэт, кошка как концепт, тактильные ощущения от взаимодействия и так далее. Мозг умеет вызывать картинки. И именно это используется для генерации эмоций, когда представляете кошку, эмоции появляются, хотя не у всех.

Светофор. Большинство людей, переходя на красный свет испытывает дискомфорт. Хотя светофор — безобиден. Но есть правило в голове: на красный не ходи. Представим: я, дорога, за ней ларек с шаурмой, вы ее хотите, но красный светофор говорит «не сейчас». Что делает психика для остановки по светофору? Она включает переживание — страх. Еще останавливает отвращение, но это — гораздо более редкая эмоция.

Как эмоция запускает страх? Закройте глаза и представьте: лето, гуляете по парку, вышли из него, широкая дорога, 4 полосы в каждую сторону, посмотрели направо и налево, там пусто до горизонта, но напротив красный светофор. И вы начали переходить, и в какой-то момент возник страх. Скорее всего у вас появился видеоряд, который страх и вызвал. Экспресс-опрос зала — у многих реально возник. Обычно машина слева, и люди могут вспомнить ее цвет, в зале — вспоминали. Не ролик четкий как в фильме, машина может быть смутной. И не обязательно это машина, к кому-то подходил большой милиционер.

То есть вы были в ситуации, где никакой опасности, но психика проэмулировала видеоряд с конкретной опасностью, и этот ролик и создал страх. И в 90 % ситуаций в жизни эмоции не связаны с реальностью, они связаны с картинкой в голове.

Идет красивая девушка познакомлюсь — опасности нет, ну, скажет что не знакомлюсь. А мозг подсовывает: она отвергнет, все увидят что ты лох и другие ужасы.

Можно сказать, что вы идете по улице и у вас очки дополненной реальности. И там виртуальные люки — вы их обходите, а где-то может быть асфальт на месте люка — и тогда вы провалитесь.

Но реакция меняется. Представьте. Утро. Текущие новости. Президент: времена тяжелые, выезд запрещен, счета заморожены, курс фиксированный 300р и так далее. И тут внизу «вы смотрите трейлер сериала выживание» И вы «тьфу, фигня». Что изменилось? Ведь эмоция была, кортизол выработали. Но вы поняли: это не реальность, а реклама.

Все, что показывает мозг — не реальность, а реклама. Совпадает случайно. Хотя если перебежать МКАД с движением — то да, может совпасть.

У мозга нет цели предсказать будущее! Он не умеет. Вы думаете мозг реагирует на запрос «нарисуй реалистично» и он работает — это неправда, реально запрос «мозг, сделай ролик для эмоций».

Я тут хочу прокомментировать. Мозг в целом и механизм эмоций в частности эволюция все-таки создавала именно для предсказаний. И он позволял работать эффективно, а эти ролики воспроизводили воспоминания с эмоциональными маркерами, за счет которых обучение опасным ситуациям происходило с первого раза, а не после многократного повторения. Но, как Евгений и говорил в начале доклада, это было давно и для дикой природы, а в нынешних условиях механизм сбоит и подсовывает воображаемые опасности, или картины из прошлого, которые были виртуальной детской опасностью. То есть хотя механизм создавался для предсказаний, сейчас он реалистичных предсказаний чаще не дает.

Таким образом, у вас непрерывный ролик с рекламой и вы не знаете, что реклама, и нельзя переключить. И это влияет на поведение. Кока-кола ставила эксперимент «нас и так знают, выключим рекламу» — нет, продажи падали.

Вообще механизм роликов работает не только для страха. Он побуждает действовать, например, вы предвкушаете: сейчас сделаю завтрак и вкусно позавтракаю, а потом встаете, делаете завтрак и вкусно завтракаете, еще и потому, что сами предвкушали это. Влезать в этот механизм надо только когда ваше поведение вас не устраивает. Отменять страх перехода на красный, наверное, не целесообразно. А вот если у тебя в голове вкусный бутерброд, который тебе нельзя и ты страдаешь — это стоит менять.

Представьте ситуацию. Вы что-то не делаете: не отправляете резюме, не начинаете задачу, не звоните заказчику. Представьте эту ситуацию, поймайте сопротивление и ответьте — что крутится в голове, желательно домотать до видеоряда. Ролик может быть из прошлого, может быть это школьная учительница вас ругает. И если это засекли, то вы уже понимаете, что ролик не имеет отношения к реальности: вы будете говорить с заказчиком, никакой учительницы там нет.

И даже если ролик про настоящее, то подумайте, какая вероятность того, что это осуществится? Скорее всего, маленькая. В мире за год десятки человек погибают от удара молнии — но вы не боитесь выходить на улицу. И даже если в ролике реалистичное будущее, то насколько оно повлияет? Когда готовишься к экзамену — оценка важна, на самом экзамене — очень важна, а потом? Будет ли влиять через месяц или через год. Часто картинки в голове не повлияют на будущее серьезно.

Закрываем глаза, вернулись к вспомненному ролику, и дальше в образе переключаем тот вариант на реальность. Стало легче? Часто ролик не один, с каждым поведением связано 3-5 роликов из прошлого и один из будущего. Это таблетка для выхода из матрицы. С травмой такой техникой тоже можно работать, но долго.

Если ролик не появляется, это нормально, мы проходим экспресс-вариант, многим людям надо час-полтора, чтобы поймать. Потому что видео ярко появляется первый раз, а потом мозг подсовывает ссылку, и оно быстро прокручивается до наработанной реакции. Это как ты когда-то мечтал о встрече со знакомой в ответ на появление в мессенджере, или вспоминал реальную прогулку с ней, и если это несколько раз повторить, то эмоция начинает возникать сразу в ответ на появление ника, без промежуточного ролика. Вспомните, если у вас было, когда вы были влюблены или вас кто-то обидел, вы ходили и представляли какие-то картины, там часто ролики громадные, часами. А тут короткие ролики, они скомпилированы.

Есть ли те, у кого видео отсутствует? За последний год было около 1000 клиентов, и для этого использовал вскрытие автопилота. Опыт показывает, что способны, она не всегда как в фильме, может быть смутной. Может, клиент лишь говорит, что видит картинку — в голову не залезешь. Но если он вскрывает образ и ему становится легче — то результат получен.

Это же использует реклама — она вкладывает картинки, видеоряд. Но не вся визуализация работает. Человек не делает зарядку. Он может представить себя спортивного и прокаченного, но все равно не делает зарядку, потому что мозг — хитрый, он думает — вот пусть этот прокаченный и делает зарядку. И представление ламборджини не побудит работать, что работать, если ламборджини уже есть. Но можно крутить в голове, что ты делаешь упражнение — мозг представляет и переобучается.

Дарья Вьюнова. Паттерны проектирования общения: как сказать, что ты думаешь на самом деле, так, чтобы от тебя не разбежались

Дарья — тренер и архитектор обучения в онлайн-школе OTUS. Идея доклада в том, что есть много стереотипов коммуникации, многие из которых мы восприняли из детства, которые вызывают эмоциональную реакцию, обесценивают и демотивируют. И это часто не является целью коммуникации, ее цель — поиск конструктивного решения в ситуации в рациональном, а не эмоциональном обсуждении. А такие стереотипы могут цеплять эмоции и выводить из конструтива.

Такие стереотипы формируются в детстве, Дарья полагает, что они встроены в культуру: russian feedback, красная ручка в школе, много указаний на ошибок и мало похвалы в школе и так далее. Я думаю, что привязка к русской культуре неверна, судя по количеству западных книг, где объясняется примерно тоже самое, так что проблема общая, хотя культурный контекст, естественно, накладывает свои акценты. И такая привязка обесценивает культуру в целом. Тезисы из зала — что есть опыт западных компаний, где перегибы в другую сторону.

Но истоки — это вторично, потому что проблема объективно есть. И дальше были конкретные рекомендации по формулировкам, которые не дадут эмоциональной реакции. В виде практического упражнения, во взаимодействии с залом. И это — очень полезно, это приземляла теоретический материал доклада на практику. Потому что теорию знают многие. Что еще важно: эти фразы не должны быть формальной пудрой, это внутри должно быть так.

Ключом для изменения является вопрос: что я хочу достигнуть в коммуникации, и помогаю я этому своими формулировками или мешаю. Общие рекомендации, чтобы убрать эмоциональную реакцию:

• Оценивать работу, а не личность
• Исключить личные местоимения
• Переключить смысл с прошлого на настоящее и будущее.
• Надо было -> Можно. Мы все что-то должны, это смягчает коммуникацию.
• Негатив предмет давать очень предметно.
• Заменять «но» на «и» и «лишь» и «только» — ценить усилия, а не обесценивать.

Дальше те формулировки, с которыми работали, и варианты изменений

• Вы допустили ошибку -> У нас проблема, Произошла нештатка, Ой как интересно получилось, Можем сделать по-другому. Переключить смысл с прошлого на будущее.
• Вы выбрали неудачное решение -> мы что-то не учли, есть вариант лучше, из каких вариантов мы выбирали, давайте еще подумаем
• Вы не выполнили -> Работа не доделана, Согласно требованиям, этого недостаточно…, Планируется что-то доделать? В работе отсутствует…
• Нужно было выбрать другое решение -> В следующий раз нужно; стоит пересмотреть; предлагаю попробовать
• Я сделал бы совсем по другому — это переход на личности, и из прошлого в будущее -> Как смотришь на то, чтобы сделать вот так, Рассмотрим альтернативы, А как можно еще это сделать? Можно сделать так…
• Ты работаешь как все; за воротами миллион — обесценивает.
• Вы конечно правы, но … -> Я частично согласен… Есть другая точка зрения … Я в работе сталкивался… Вы правы, и в то е время …
• Позитив: Спасибо, сделано верно, и предлагаю сделать еще что-то…

В презентации был очень забавный слайд с переводом рекламы из будущего в прошлое — можно развлекаться в метро и на улицах, забавно.

Как общаешься сам с собой? Такими формулировками или нет? Ты даже не моешь встать рано замените на «предлагаю завтра встать пораньше».

Интересная формулировка от заказчика «Проделана большая работа …». формально это — правильная оценивающая фраза, но для меня это канцеляризм, прикрывающий очень мало сделанного. И, судя по реакции зала — не только для меня.

Сообщение: Привет, что там с задачей? Паника и напряженка, излишний контроль. У нее пример: руководитель спрашивает «Мы за последние полгода nps считали …» — эмоции. Потому справилась спросила — а что? — Инвестор запросил, если есть — отправим. Рабочая ситуация. Тут идея — до вопроса дать контекст. Я вспомнил, что тут была такая задача, что с ней происходит. Или что-то еще.

В конце был слайд, озаглавленный как Итоги. Хотя это — не итоги доклада, это способы мышления, которые призваны исключить негативную эмоциональную реакцию, которую тебе надо сдерживать в коммуникации, и тогда эти стереотипы, возможно, вообще не всплывут. А может, все равно всплывут, ведь ситуация, когда новичок предлагает решение и ошибается — вполне рабочая, и эту ошибку надо исправить конструктивно. Вот эти тезисы:

• Другой — поставщик полезного опыта.
• Разнообразие может создавать устойчивость команды.
• Со всеми ОК.
• Каждый всегда делает наилучший из возможных выборов.

Я бы в целом суммировал, что у каждого есть свои спусковые крючки эмоций, среди которых есть распространенные. Они выводят коммуникацию из конструктива, и их лучше не задевать случайно. При этом многое зависит от культуры компании и команды, вопрос «как задача» воспринимается как рабочий вопрос, а не скрытый упрек «почему не сделал» — то его нормально задать. Просто восприятие человека узнать непросто.

Яна Фёдорова. ИмаДЖУНариум — представление джунов о лидах

Яна пришла в тестирование из преподавания английского. Она умеет работать с обратной связью от учеников, и применила это для джунов. Реальное исследование, анонимный опрос 100 джунов и обработка результата, именно этим доклад интересен. Джуны — актуальная тема: 120 курсов по 100 джунов в месяц — 12к новичков на рунке. В курсах рассказывают, что с руководителем легко и можно классно пообщаться, и новички из ВУЗов приходят с этим ожиданиями. Если меняют специализацию, то легче, уже есть понимание, что происходит.

Чувство новичка — эмоциональные качели: страх, неуверенность, стресс, радость. И ожидают, что тимлид — придет и успокоит. А реально у тимлида — в календарях встречи, контроль выполнения задач, работа по проекты и так далее. Поэтому тимлид хочет опыта, джун получает очередной отказ, расстраивается, но, наконец, его берут — и тут у него ожидания, что все будут рады и будут помогать. У джуна нет опыта, есть богатое воображение и куча статей, которые о н прочитал о прекрасных тимлидах. А руководитель при этом думает, где взять столько времени, надо будет отвечать на вопросы, все проверять, а календарь и так полон. То есть ожидания различаются очень сильно.

В исследовании 100 джунов рассказали кейсы взаимодействия с руководителем в ответ на открытый вопрос.

• 17 % — супер-тимлид
• 26 % — не взаимодействую с тимлидом, созвоны раз в месяц
• 44 % — работать невозможно, терплю ради стажа, избегаю взаимодействия
• 13 % — прекратили сотрудничество, не сработались

Позитивный опыт: ожидания меньше или совпали с реальностью. Радость, восторг, счастье, вовлеченность. Из отзывов: собеседование — круто; спрашивает коротко и по делу; следит за всеми и может показать; познакомил с командой, ввел в курс дела, предупредил, что ошибки будут и это нормально.

Нейтральный опыт: как-то у нас без тимлида, может уволился, а я не знаю, работают и нем могут сказать — хорошо или нет. Мне кинули задачу, справился — работай. Нет лида — нет проблем, лид-невидимка, разработчик, не трогает QA. И одни говорят — хорошо, а другие — жаль. Эта категория появилась в процессе исследования.

Негативный: ожидания были выше реальности: обида, страх, разочарования., беспомощность. Лидам нет дела для подчиненных, хамство, убедилась, что хороших руководителей нет даже в ИТ. Руководители не боятся обидеть, нет дела до других чувств и это сильно ранит сотрудников. Увольнение без фидбэка.

Есть кейсы «богатое воображение» — когда ожидания за гранью реальности. И тоже есть эмоции. Там примеры ожиданий: офис не такой, или я ничего не делаю, потому что мне ничего не сказали.

Как джуны оценивают лидов:

• Просто лид. Говорят, что лидом делают хорошего разработчика и он превращается в просто лида. И ничего не поменял.
• Душа компании. Весельчаки, заводные. Но если постоянно весело — пропадает серьезность, и подчиненные перестают всерьез работать, про задачи — отшучиваются
• Бабушка. О тебе всегда заботятся, на 1:1 хочется закутаться в пледик
• Токсичный лид: токсик — современный мем. Считает, что делает одолжение, что ты работаешь, отпускает шутки. Много новеньких, потому что старенькие не задерживаются, новенькие тоже уходят, и потом читаем в интернете «ужасная компания», а не «ужасный Иван Иванович»

Руководители про джунов

• Ботаник. Читает пользовательское соглашение, читает все требования, работают тщательно, но очень долго
• Проактивный. Первые в очереди на выгорание, давайте все, готовы работать все время. За ними надо следить — могут сгореть.
• Виноват не я! Так сложилось. Стремятся переложить не только ответственность, но и задачи.
• Младенец. Хотят прямой ответ на вопрос, не любят исследовать, пояснения, наставления, все показать.
• Память золотой рыбки: пришел-спросил-забыл. Спросил кого спросить — не спросил, забыл. Что делал вчера — не помнит.

Каждый руководитель выбирает джунов под себя. Чтобы было комфортно всем. Когда команде не комфортно — снижается уровень мотивации, люди уходят. Не только джуны.

Тимлид — как препод. Джуны — как студенты первого курса. Они обычно приходят с горящими глазами, и дальше зависит от того, как выстроен процесс.

Что делать? Общаться словами через рот. Коммуницируйте.

Что важно новеньким?

• Обратная связь: ты пришел новенький работаешь, и не понимаешь: то ли все так плохо, что завтра уволят, или наоборот все хорошо. Обратная связь — не только оценка, это проявление интереса как твои задачи, это создает интерес нужности.
• Обсуждение допущенных ошибок: ошибки допускают все. Очень часто джун воспринимает ошибку как последнюю, которую разрешено допустить, проговорите явно: что не уволят за любую ошибку, что надо быстро сказать.
• 1:1 — это не просто возможность услышать обратную связь, это возможность сказать в комфортной безопасной обстановке по рабочим делам.

Выводы.

• Работать с ожиданиями, чтобы не было кейсов переоценки, рассказывайте что вы ждете
• «Все хорошо» — не значит, что все хорошо, люди не всем делятся, особенно когда нет доверия и ощущения безопасности
• Коммуникация — ключевое слово в построении отношений
• Ваше общение влияет на карьеру. Руководитель накосячил — фидбэк на компанию. Не закапывайте человека и не убивайте самооценку, даже если не сложилось
• Мы все джуны, мы приходим в новые компании и команды.
• Тимлид — важный человек, от него многое зависит.

Сергей Яныкин из СберМаркет: Как и зачем тимлиду расти выше по карьере

Возможный путь из тимлида — в руководители многих команд и дальше в CTO/CPO/CFO и так далее. Для начала надо решить, стоит ли по нему идти?

Демотиваторы.

• Точно надо будет больше работать. Пример календаря — у него сихрон 2 часа, 2-3 часа с семьей, потом разгребает все что нужно.
• Вы всегда будете плохим. Вы вне команды, где-то начинаете закручивать гайки на перформанс, ребята видят, что вы поменялись — стали плохим. А если наоборот, комфортно для подчиненных, то плохой для руководителя.
• Неопределенность процессов. Для команды понятно — scrum, kanban, ретро, дейли. Выше фреймвоков обычно нет, есть большая специфика.
• Работа с зарплатами и бюджетом. И кейсы, когда подчиненные получает больше. Дали 50к на повышение зарплат на 10 человек — как поделить, и кто-то будет недоволен, скажет что так мало.

Мотиваторы.

• Возможность делать изменения, чем выше — тем больше шансов решить проблему или принести идею. У него в команде всегда были проблемы с инфраструктурой и стейджами. Когда вырос — вспомнил про проблему, наверное у разных команд собрал, посмотрели влияние на команды, пошел к техдиру — решили
• Нетворкинг — с техдиром, директором по продукту, основателями компании — возрастает
• Деньги, но это вилки, все бывает, деньги начинают быть завязаны на результат и быть не гарантированы.
• Развитие и интересные задачи — те задачи, которые не решал, управление менеджерами, а не просто инженерами

Как сделать level up?

1. Подготовить себя — будет больше переключений контекста и другие задачи, к этому надо готовиться.

• Управление проектами и командами. Где-то есть проджекты, а где-то нет — и надо вести проекты, делать арбитраж, искать бюджеты, фасилитация встреч и так далее. Книги: Larson An elegant puzzle. Том Демарко Deadline. Голдратт Цель.
• Многозадачность, и много входов по задачам: ИБ, инфра, HR, смежники. Книга — Максим Дорофеев Джедайские техники.
• Ситуационное руководство. Direct-Coaching-Support-Delegating
• Продукт. Цель миссия и стратегия компании. Если у компании нет — плохо. Понимание, какими метриками оперирует компания. Книги: Cagan Inspired. Румельт Хорошая стратегия, плохая стратегия.
• Техника. Алгоритмы и паттерны проектирования. Мартин Чистая архитектура.

2. Подготовить команду. Зачем: вас промоутят, команда без руководителя — она перестала так же перформить. Метрики: velocity plan-fact; cumulative diagram — поиск bottleneck, predict lead time — предсказание поставок и срока ожидания.

Как я определяю собственную эффективность?

• Если команда эффективна, то я эффективен
• Меньше моих эскалаций на руководителя.
• У вас есть большинство ответов на вопросы руководителя. Если у вас нет — вопрос к себе, почему не задано
• Ваш руководитель НЕ участвует в задачах в вашей зоне ответственности — в том числе на встречах высокого уровня говорите вы, а не он

Автономность

• Выпишите свои задачи и функции
• Выпишите для каждой, кто может заменить
• Кто встречается чаще других, вероятно, преемник
• Надо спросить — хочет ли он роста.
• И дальше — на него делегировать новое.

Кейс после отпуска:

• команда работает также — премия
• команда работала хуже — как улучшится
• команда работала лучше — уволили, вы руководитель мешал

3. Подготовить руководителя

• быть ответственным: брать обещания по задачам, делать в срок, задавать вопросы, если неясно
• брать инициативу и быть проактивным
• заявить о желании роста — могут не догадываться

Почему могут не повышать?

• Руководитель не знает — заявляем
• Руководитель знает и не хочет — понять причину.
• Руководитель знает и хочет — может быть нет места для роста, надо ждать или идти на рынок.

Итак

• Определяем, точно ли хотим
• Автономность и эффективность команды
• Все время поднимаем руку «давай что-то сделаю»
• Инициируем желание на рост руководителю
• На бойтесь по пути поменять дорогу

Руслан Сафин из Byndyusoft: Раз архитектура — as Code, почему бы её не покрыть тестами?!

1. Teamlead проходит вместе с #KnowlegeConf и #Techlead, и этот доклад — про архитектуру. Тесты архитектуры могут обеспечить актуальность архитектуры и проверить соблюдение принципов архитектуры. В докладе были примеры и инструменты, которые они выложили в open source.

Architecture As Code. Архитектура определяет принципы, на которых строится взаимодействие между сервисами. Это не просто картинка взаимодействующих сервисов. Картинка — наглядна, но принципов на ней нет. Картинка хороша для коммуникации, но у нее нет версионирования, и нельзя сделать сравнение. Поэтому и появился Architecture As Code: описываем схемы на языке, картинка строится автоматически. Распространенные инструменты: PlantUML и Structurizr, есть и другие. Когда описываем взаимодействие сервисов в PlantUML, описываем сервисы и их взаимодействие.

Проблемы архитектур:

• не актуальность — при чем часто еще сложно разобраться,
• декларативность: показывает, что есть business logic — repository — db. А можно ли напрямую?
• контроль — есть договоренность, что напрямую нельзя, но новичок не знал — и сделал

Решение проблем — через автоматизацию, тесты по архитектуре.

1. Актуальна ли архитектура проду?
2. Соблюдает ли архитектура выбранные принципы.

Дальше разбор на примере, в котором есть внешние сервисы и внутренний периметр, разделенные предохранительным уровнем, а внутри база данных с обращением через репозитории.

Откуда брать происходящее на проде

• Service mesh и реальный трафик. Действительно реальность. Но: (1) нет редких связей, сложно симулировать и потому долгая обратная связь — только с прода
• Infrastructura as code — она дает знания о возможных связях: конфиги кубера с обращениями, топики кафки и так далее. Информации там больше. Можно проверить надежность — сколько подов запущено, действительно ли они на разных нодах. Мы из обоих источников формируем списки сервисов и структуру связей и сравниваем. B в докладе — пример сравнения, он сделал open source реализацию такого сравнения.

Проверка принципов.

• anti corruption level — на границе есть адаптеры, и с внешними сервисами общение только через них. Помечаем адаптеры и внешние сервисы тегам, и проверяем, что внешние сервисы только через них.
• DB пассивна, а обращение к ней — только через репозитории — тоже разметка сервисов-репозиториев, и проверка, что из репозитория единственная исходящая связь через базу данных, а в базе данных — только входящая из репозитория.
• Внешние REST — только через API gateway — тип связи
• Операции записи — только через оркестратор бизнес-процессов, так как у него механизм компенсирующих транзакций — красим связи чтение-запись, и проверяем, что запись только у оркестратора.

Для проверки принципов мы раскрасили сервисы и атрибуты — важно, чтобы эта раскраска сопоставлялась с конфигами на проде и проверялась тестами соответствия проду. Иначе в архитектуре пометили связь read only, а в конфиге открыты любые обращение — контроля нет.

Тесты включаются в общую систему тестов. Если на этапе разработки поправили конфиг так, что архитектура нарушена, то при разворачивании на СI/CD тест упадет. Принципы архитектуры могут нарушаться случайно и сознательно. Тесты отсеют изменения по незнанию. А для соблюдения принципов нужно approve архитектора на изменения тестов.

Трудоемкость: 2 чел-нед архитектора + 2 чел-нед разработчика + 0.5 чел-нед девопса.

Результат: актуализировали архитектуру, привели к единым конвенциям, нашли топики кафки, куда только писали и не читали, нашли неиспользуемые зависимости в конфигах и коде, актуализировали понимание внешних систем, измерили и зафиксировали архитектурный техдолг, переключили на api gateway все необходимые зависимости, убрали дублирование в конфигах и архитектуре

Бонус для монолита. Другая команда у них посмотрела доклад — и написала проверку для архитектуры модульного монолита. Тоже в open source, можно брать.

Наталия Смирнова. Как подготовить идеальную встречу в формате брейншторма

Метод известен давно, но попытка провести часто заканчивается без результата: появляется множество идей, с которыми непонятно что делать, или идут бесконечные споры без результата. Наталья рассказывала о формате, который позволяет получить результат.

Брейншторм придумал Alex Osborn. Правила: не критикуем идеи; больше идей богу идей; любые идеи приветствуются, идеи порождают другие и снимают опасения сказать глупость; комбинируем идеи для получения новых.

Но дальше есть опасность: получить множество идей, с которыми неясно что делать. Есть динамика встречи: идет генерация, расходящееся мышление, в какой-то момент мы достигаем максимума и выход в зону стонов. И в этот момент надо зафиксировать ситуацию, и перевести группу в конструктивное русло отбора и оценки идей, но не разрушить безопасность.

Как действовать. (1) Организационный план: Цель, Продукт встречи, Люди, Возможные проблемы на встрече. (2) Фасилитационный план обсуждения.

Цель фокусирует встречу. Например, идеи для понижения затрат для продвижения рекламы, или идеи для нового сегмента пользователей. Фокус есть, пошел поток идей. Что по итогам? Сколько идей забрать, какие критерии хорошей идеи? Например топ-10 с плюсами и минусами. Или отсортировать по затратам. Приглашенные участники, их опыт. Круто позвать с разным опытом — чтобы была новизна. Необычная локация: за город, если есть бюджет, другая переговорка, что-то креативное в знакомой переговорке. Проблемы: проговорили всю встречу, проспорили, ушли внутрь и не вернулись.

Проблемы призван снимать фасилитационный план. 4 фазы встречи, для каждого — форматы и примеры. 0 — легализация креативного мышления без критики. Модельное упражнение, например, встреча в лесу — что можно сделать со мхом, идея — можно орать, не стесняясь. 1. Сбор данных и генерация идей с выходов в зону стонов. Сначала каждый генерит любые идеи индивидуально. Потом делим на малые подгруппы, в каждой — своя тема, например, сегменты рынка или портреты пользователей, потом обсуждаем. Как обсуждать не критикуя? Вопросы только на понимание.

1а. Формат 1-2-4-все или 1-3-6-все (если 12). Сначала каждый свое, потом объединяет, кластеризует, комбинирует.

1б. World cafe. Сначала генерация по столикам, а потом — переход, знакомимся с идеями и порождаем новые. Зона стонов может быть уже здесь. В конце владельцы плакатов рассказывают всем.

2. Перевести из зоны стонов в сходящееся решение. Голосование как выбор предпочтительных идей. Без критики. В world cafe можно по разному правила, за что голосовать — за плакат или идеи на нем.

3. Выработать решение. У вас есть, например, 5 идей и надо почеленджить.

3а — Классифицируем. Разделить про ресурсам и ценности.

3б — Сценарии: что будет, если сделать, и что, если не сделать. Две группы, одна по позитивным сценариям, другая — по негативным

3в — Три направления мышления: оптимисты, пессимисты, и как сделать

3г — Ценность — для компании, для клиентов, для партнеров — тоже работа в группах.

В этой части можно использовать один формат или несколько, в зависимости от целей встречи.

Александр Коротков из Тинькофф. Автоматизация без бед. Когда «да», а когда «нет»?

Основной тезис доклада: процессы важнее автоматизации, потому что автоматизация работает только при регулярных процессах, если у вас хаос, то автоматизация не поможет. Более того, побочные эффекты автоматизации могут нарушить отлаженный процесс, например, отвалить существенную часть. Например, при изменении автоматизации workflow задач случайно отвалили интеграцию с ботом, который напоминал о review — и время ревью выросло с нескольких часов до пары дней, потому что разработчики привыкли, что о review напоминает бот и эти задачи смотреть не надо. Для оценки упорядоченности процесса используется Кеневин фреймворк. Но хаос в процессе может быть скрытым, был пример, когда тестировщики массово скипали красные тесты, потому что они краснели из-за нехватки CPU.

И в конце — общий алгоритм работы.

1. Убедиться что мы в ordered-зоне — то есть процессы отлажены
2. Определить узкое место в процессе. Если можно расшить — расшиваем, если нет — болевую точку справа
3. Прикидываем профит и как оцениваем
4. Принимаем решение
5. Автоматизируем по возможности MVP
6. Оцениваем результат.
7. Переводим автоматизацию в complicated|obvious — чтобы не свалиться в chaotic.

Я отмечу, что в целом все рассказанное разумно, но если пойти в область enterprise-разработки, то там часто невозможно стабилизировать процесс до его автоматизации из-за эффекта масштаба. Конечно, бизнес понимает, что автоматизация — это относительно жестко, и старается пропустить какие-то тестовые прогоны процесса с поддержкой на Excel и другими подручными средствами, но это не всегда возможно, и по-любому воспроизводство на масштабе всегда меняет процесс. Особенно это касается, когда новый процесс оптимизирует старый. И автоматизация процесса в темпе его становления — отдельная увлекательная задача, которую я решал. Но в целом — все верно.

Анастасия Граф. База знаний — конструктор, или Как угодить всем

Последний доклад первого дня #Teamlead я слушал на треке #KnowledgeConf. Практический доклад по созданию базы знаний в небольшой компании Maxim Technology — это разработка платформы для Taxi Maxim, третий агрегатор в России. У Анастасии команда 7 человек технических писателей, которые на входе все были джунами, сейчас каждый вырос. Задача — решить вопрос с документацией, создав базу знаний.

Общие требования:

• Легко делиться знаниями, каждый может написать статью. Тогда люди делятся, чтобы второй раз с вопросом не приходили
• Понятный язык, без перевода с ит-шного на бухгалтерский
• Легко найти, нет библиотекаря, который весь день отвечает на вопрос «где найти статью»
• Все материалы достоверны и актуальны

Написали, принесли читателям, реакция: у вас много лепестков и не одного цветка. Интересно, но использовать не получается. Они провели анализ и доработали.

• Людей пугал конфлюенс — сделали много инструкций на повседневные задачи.
• Требование понятного языка дополнили: статьи отвечают целям и задачам пользователя
• Надо не просто легко найти, а быстро собрать подборку документов по теме и желательно самостоятельно.
• И нужна методология оценки актуальности статей полуавтоматом.

Для этого использовали принципы:

• Классификация контента, стабильные типы.
• Принцип единого источника: если контент нужен в нескольких местах, мы не копируем, а вставляем, так что при правке изменяется сразу везде.
• Шаблоны и отчеты для создания и пересборки контента
• Понятный принцип определения статуса разработки контента и его актуальности.

Как это реализовано технически?

Классификация контента.

• Глоссарий. Иначе война. Определение терминов, которое везде.
• Справочник — один короткий вопрос. Как только статья разрослась и отвечает на несколько вопросов — делим
• Старица книги. На входе была задача про две книги: для бизнеса — что делает и для разработчиков — как сделано и почему.

Принцип единого источника — переиспользование информации. Поэтому итоговый документ всегда набор справочников и терминов, собранная вручную, или подборка, создаваемая с помощью отчетов.

Шаблоны. Сделали для глоссария и для страницы справочника — включает чек-лист. История изменений — спрятана, есть в режиме редактирования, там ссылки на задачи и договоренности. Страница книги — тоже есть шаблон с договоренности, в нем набор стандартах заголовков с чеклистами. Контент — в справочниках. Поскольку документы сборные, история страницы не показывает изменения. Поэтому новости публикуются на отдельном канале.

Отчеты confluence — подборка по меткам и по свойствам страницы. Отчет по свойствам — метки и фильтры. Общий и тематический глоссарии делают из них. Три типа меток.

• Метка статуса — готовность документа: В работе — ревью — Опубликована — На корректировку.
• Тематические метки, для ограничения поиска
• Технический метки — классификация по назначению, например «термин»

Макросы: сделать подборку (поиск), сделать термин, отчет по свойствам страницы для сборки глоссария, содержимое по меткам.

У них нет секретов, смотреть можно все. Это особенность. Если права есть появляется сложность: вы готовить отчет, но коллега может не видеть. Переиспользование контента позволяет обновлять максимально быстро. А отчеты дают тематические выборки, поэтому можно обновлять или проверять по темам, когда что-то изменилось.

Как только сделали — в компании начали использовать. Возможность делать подборки, которые всегда актуальны — ценно. Новую статью заводят с помощью макроса, если не умеют — то без него, техписы видят обновления и дальше дорабатывают: редактируют, ставят метки, чтобы органично включилось в систему.

Они используются только доступный из коробки функционал. И в вопросах пришла очень интересная инфа: оказывается, плагин плагин confluence, который используется для создания словарей, сливает все словари в облако разработчикам в Германию…

Елена Попова из Directum. Обучение проектированию: аналитики и разработчики — есть контакт

Проектирование интеграции и развития продукта — зона совместной работы аналитиков и разработчиков, так как в обоих случаях существенны как требования заказчика и взаимодействие с ним, так и технические аспекты. Требовалось организовать обучение, в ходе которого аналитики и разработчики научатся это делать совместно. Обучение организовано в группах, при этом внутри группы аналитики и разработчики разбиты на пары, которые будут работать совместно. Обучение — практикум, в которых люди разрабатывают проекты решения конкретных кейсов и обосновывают их. Эталонное решение для кейса тоже есть, его разбирают после представления своих, но нет интенции, что оно единственно правильное.

Обучение основано на цикле Колба. Теория — Эксперимент — Конкретный опыт — Рефлексия — Теория. В обучении часто с теории, но реально можно начинать с любой фазы. Важно замкнуть в цикл.

Для обучения надо сделать теорию — описать процесс проектирование, разделение труда в нем. Теорию можно собирать по компании, но Эксперты не могут объяснить, почему принимают какое-то решение. Но можно собирать опыт и выявлять закономерности. А еще опираться на внешние источники, по интеграции у них как раз один из сотрудников проводил внешний курс, где был алгоритм, и они скомбинировали эту теорию с опытом компании, и получили теорию для курса.

Workflow практикума: Теория — постановка задачи — самостоятельная проработка — практика. Обучение по группам, в которых несколько пар аналитик+разработчик, у каждой группы — куратор, он играет роль заказчика. Каждая группа представляет свое решение, и потом куратор показывает и объясняет эталонное. Для работы над разными кейсами группы миксуют, сохраняя пары, и меняют куратора, поэтому получается разное взаимодействие.

Получилось удачно, участники рекомендуют. А собранная теория интеграции — завирусилась, ее пересылают и используют в проектах.

Естественно, после первого цикла провели рефлексию.

• Эталонное решение после демо групп слушать тяжело — поэтому эталон записали и отдали на самостоятельное знакомство в спокойной обстановке с последующим обсуждением на встрече.
• Предполагают, что на постановке задачи будут вопросы по теории, их нет — всем понятно, а практика показывает, что не понятно. И потому сами подготовили вопросы ребятам и маленькие учебные кейсы.

Практикум нарабатывает умение создавать несколько вариантов решений на основе стандартных вариантов, выбирать один и его обосновывать. Навык генерить и сравнивать варианты — полезный, это подтверждается практикой. Хотя они могут быть уродливее, чем первый попавшийся, часто именно они ложатся в основу решения. А требование выбора из вариантов повышает их осознание, облегчает аргументацию заказчику. Практикум включают режим исследования у обучающихся: не оценка правильно или нет — а оценка и аргументация.

Проектирование совместно с разработчиком, а не в режиме челночной дипломатии аналитика — сокращает трудоемкость, были реальные кейсы.

В конце — чек-лист, как повторить путь, там теория, концепция практикумов, подготовка кейсов, выбор кураторов… Кураторы нужны квалифицированные, и это не так просто. Но реально трудоемкость — это на этапе подготовке практикума и кейсов, один кейс — до 40 часов. А встреча для обучения — всего 4 часа, их можно выделить в операционке без проблем. Кураторов привлекают возможностью поиздеваться над обучаемыми :)

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 11:21, 3 декабря 2023 • нет комментариев