Это рассказ про первый день. Продолжение - здесь.

Самоуправляемые компании - это очень интересно. Да еще в реальном производстве, нефтехимия. Поэтому когда Дмитрий Зацепин, основатель компании Oil Energy позвал меня на экскурсию в компанию, то я откликнулся и поехал.

Диму я слышал год назад на ПИР-2019, он рассказывал о преобразованиях компании, которые шли уже три года. Там был рассказ из позиции владельца компании - зачем ему нужно самоуправление, почему он не пошел стандартным путем, как выбрали социократию и что это такое. И зачем ему как владельцу передавать компанию с оборотом в 1 млрд. рублей в собственность сотрудников. Подробный конспект есть в моем отчете ПИР-2019. Рассказ о механизмах самоуправления в докладе занимал не так много места, да и рассказ основателя - это одно, а заглянуть внутрь и послушать сотрудников - совсем другое. Хотя сам Дима тоже очень крут.

И сейчас по горячим следам фиксирую впечатления первого дня. Кстати, сразу отмечу, что в программе оказался интересный сюрприз. В программе было участие в еженедельной управленческой встрече компании в качестве зрителя, а в повестке дня сегодняшней встречи, помимо регулярного демо одного из производственных кругов было переизбрание вместо Димы нового генерального директора - Дима решил, что больше эту роль он исполнять не будет. И наблюдать это было очень интересно. Но обо всем по порядку.

Экскурсия началась с рассказа Димы о компании и о том, как и для чего он решил переходить к самоуправлению. Вернее, нет, экскурсия началась с взаимного представления участников, среди которых было много интересных людей из разных регионов. Включая компании, которые переходят на социократию или планируют это. Потом была сонастройка участников - практика, которой в социократии начинается любая встреча и которая, с одной стороны, позволяет переключиться на рабочие темы, а, с другой - позволяет каждому предупредить других о том, что сейчас происходит такого, что может повлиять на поведение на встрече, и это тоже важно. А уже потом был рассказ Димы.

Кстати, замечу, что по экскурсии было рассыпано много мелких практик социократии, таких как сонастройка, которые для них привычно вплетены в жизнь. Кроме сонастройки есть еще таймбоксинг - и не только совещаний, но и отдельных фаз обсуждения. При этом реально выделяются небольшие слоты, например, 3-4 минуты чтобы несколько человек обсудили и выдали единое решение. И одно дело, когда о таких штуках просто рассказывают, а совсем другое - когда видишь их в действии.

Содержание

История компании и трансформации

Возвращаюсь к рассказу Димы. Компании Oil Energy - 10 лет, 1.26 млрд. рублей выручки, 82 сотрудника в 4 локациях. Производит всякое химические вещества для нефтяной отрасли, среди которых есть уникальные продукты.

Миссия - помогаем нефтегазовой отрасли меняться к лучшему. А чтобы изменить мир или его кусочек к лучшему, надо и самому меняться. Это важно. Если вы хотите, чтобы мир изменился сам - это не случится. А если действуете - он изменится. Поэтому, как говорит Дима, "надо самим быть изменениями".

Но это не значит, что надо меняться ради самих изменений. Все должно быть осмысленно. Если сейчас хорошо - наслаждайтесь моментом и кайфуйте. Когда плохо - начинайте менять.

Ценности компании - порядочность, доверие, ответственность и единство. Понятно, что за этими словами у разных людей стоят разные смыслы. Поэтому в компании есть живой кодекс, который пишут сами сотрудники, выкладывая и аргументируя интерпретации. А живой он потому, что регулярно обновляется. Скоро будет очередная сессия обновлений.

Например, сейчас в ценностях есть Клиент - компания действует ради его интересов. Дима хочет предложить Взаимность: мы действуем ради клиента, но не выгораем ради клиента, должно быть сотрудничество в обе стороны. Но это - его видение, войдет ли оно - зависит от откликов.

Начинал компанию Дима один в 2010, ему было 27. У него было три драйвера.

Вообще социократия учит осознанности, учит понимать драйверы своих действий. И в этом - ее сила для личностного роста.

Первые годы компания была маленькой, хотя и росла. В 2015 достигла 16 человек и полярда выручки, в 2016 - 35 и почти ярд. И тут он обнаружил, что уже не может держать всю компанию, не успевает общаться. Эффективность сильно падает. И Дмитрий стал строить классическую пирамиду. Переманивать топов из других компаний, чтобы расти дальше. И вот за 2017 рост по людям был в 2 раза, 71, а выручка упала, 0.9 млрд. А еще - понял, что бесперспективно. Началась политика, интриги менеджеров, борьба за власть. втягивание в гонка без конца - а зачем? Квартиру уже купил. Был выбор: продать или нанять топ-менеджера и передать ему управление. но топы - вот они есть, грызутся, дальше будет больше - не перспективно. А продать - предательство с кем начинали. Поэтому начал искать иной путь.

Нашел книгу Бернарда Ливехуда "Динамичное развитие предприятия". Он выделяет пионерскую фазу, на которой компанию держит лидер, затем фазу дифференциации или профессионализма, на которой нет клиента и каждый думает за свой отдел. А затем следуют фаза интеграции.

А еще на него сильно повлиял Армин Штоернагель (Armin Steuernagel) с идеей, что компания должна принадлежать сотрудникам, а не сторонним лицам. Есть ролик Армина на TedX об этом. И, что важно, это - не теоретическая идея. Первый бизнес Армин сделал в 16 лет, потом еще второй. И все они - именно в такой форме собственности. Вот выступление на TedX https://youtu.be/Z2Uy_ODDiZo

Идея следующая.

В общем нынешняя система, когда человек может диктовать другим людям, что им делать, даже на другом конце земли в другой стране просто потому, что купил через биржу компанию, где те работают - неправильная.

И Дмитрий понял, что надо идти туда. Собрал менеджеров. Рассказал им, они говорят "хорошо, но сотрудникам не рассказывай". Но видит, что они договориться не могут! Они приходят к нему как к арбитру. Производство воюет с бухгалтерией. Было много экспериментов и действий наощупь. А потом нашел социократию - на бизнес-завтраке у Сергея Бехтерева рассказывал Алексей Ильичев. И понял, то надо идти туда.

Социократия - это немного философии и 74 паттерна. Она построена на принципах, в отличие от холакратии, где принципов нет, а етсь жесткая конституция. Принципы показывают пути к цели, а главное - отсекают недопустимые. Ведь коммунизм - прекрасная цель, только шли к ней очень жестко, игнорируя гуманистические принципы, и проблема - в этом.

Принципы холакратии. Их можно прочитать в переводе, руководство по холакратии переведено и год назад и опубликовано в группе facebook «Социократия 3.0» для вычитки. Планировалось после этого придать переводу официальный статус, но на основном сайте оно пока не появилось. И все равно, я приведу тут в моей записи.

Про консент надо сказать особо.

И есть паттерны поведения.

Если вернуться к истории компании, то были следующие вехи.

По поводу юридической передачи в собственность компании год назад на ПИР Дима рассказывал, что она намечена на апрель 2020, раньше нельзя, так как идут важные тендеры, внутри них реорганизовываться рискованно. Но дальше две редакции устава зарубил минюст. Потому что там сложная юридическая схема, когда владельцем становится НКО - профсоюз сотрудников, а поскольку у компании несколько локаций, то получается что нужна всероссийская некоммерческая организация. На весну 2021 намечена третья попытка. Как зарегистрирует - он передаст в дар 90% тех ООО, которыми сейчас владеет. А пока компания живет по новым правилам, но юридически это оформлено решением владельца, который поэтому может сыграть назад. То есть нет гарантий на случай форс-мажоров.

По финансовым показателям: в 2018 прибыль-убыток около нуля, в пределах погрешности при обороте 1 млрд. И тогда они считали, что у них убыток 10 млн, и потому резко открыли зарплаты. И дали свободу сотрудникам экономить. И те этим воспользовались. В 2019 оборот подрос до 1.2 млрд из-за крупного тендера, это не заслуга коллективов. А вот ФОТ сократился - ушли самые дорогие топ-менеджеры. Но при этом средняя зарплата выросла. И прибыль стала 8% (если я правильно записал). А в 2020 выручка та же, а прибыль еще увеличилась. И кредитная нагрузка снизилась на 100 млн. Люди смотрят, реально нужны ли кредиты, или можно продать складские остатки.

И что важно для самого Дмитрия - он почувствовал, что компания - больше чем он, что она живет и развивается собственной жизнью, а он - лишь ее часть. Как он говорил, он 10 месяцев не был в Березовском, где основное производство и проходит экскурсия, а развитие - продолжается. Раньше это было невозможно. При этом Дмитрий сознательно минимизирует себя в компании. Кстати, это было очень хорошо видно на выборах нового ген.директора на практике.

Но быстрая реорганизация была тяжелой для сотрудников. Дмитрий показывал слайды динкамики увольнений. Пока компания была небольшой - практически не увольняли.

Итого, из 84 человек. За 3 года трансформации (включая дифференциацию) ушло 68. Но из тех, кто 3 года перешагнул - всего 5: 3 ушли, 2 уволили. Его прогноз на 21 - уйдет 10 человек. Потому что те, кто не принял новое - уже ушли.

Что еще важно - начали увольнять сами сотрудники. Дмитрий последний раз увольнял в конце 2018. Когда команда увольняет сотрудников - это стресс и опыт. Тем более, что многие сотрудники не имеют софтскилов для экологичного увольнения. Поэтому сейчас создали иммунную систему, аналог судебной власти для этого.

Про увольнение было много конкретных кейсов, это больная тема. Они дают шансы. Но при этом есть понимание, что способный, но токсичный сотрудник хуже, чем два-три средних, которые работая совместно обычно закрывают его работу. И при этом еще будет резервирование по рискам.

Структура компании. СПК и стратегический круг

Структура компании. Март 2018 - 5 уровней иерархии на 80 человек. За реорганизацию ушло 11 менеджеров ушло из 23. Осталось лишь 3 руководителя в своих кругах. При этом в Казани Цементаж - семейные взаимоотношения. Не получилось перестроить бухгалтерию, она автономна в Иваново. И сейчас, возможно, они бухгалтерию вынесут на аутсорсинг. Но людей не уволят, а предложат другие роли. И производство, с рабочими не получилось сделать самоуправление как в FAVI. Надо очень сильно любить людей, чтобы так получилось.

Лидерство - ситуативно. Нельзя назначать начальниками, даже способных лидеров - они звездятся.

Структура компании в Социократии - из кругов. Круг - домен, область работы. Разовой или регулярной. Ответить на домен можно тремя способами, это типы полуавтономных команд: помогающая команда, круг, открытый домен.

Круги вписаны друг в друга - потому что кто-то кому-то что-то делегировал.

СПК состоит из представителей всех кругов, кроме стартапов. Стартапы автономны. Такое вече. Но при этом решения принимаются не большинством, а консентом.

Дальше были выступления разных сотрудников, они рассказывали детали эволюции компании. При этом история всем достпна - описания кругов достуна для всех в битриксе с историей, там же есть протоколы, правила, записи встреч.

Эволюция СПК.

Отношение к правилам: их должно быть как можно меньше. Но они - рабочие. Недавно СПК отменил 35 правил из 70 - устарели.

Стратегический круг. Драйвер - стратегия.

Стратегический круг приносит стратегию на СПК, работа с возражениями. И потом принимают. И каждый круг делает свою стратегию. Недавно перешли на OKR как способ формирования стратегии.

Кто именно входит в круг? Есть процедура назначения на роль. При этом в описании круга сформулированы предпочтительные навыки, и когда людей номинируют они используются как аргументы.

Иммунная система

Иммунная система - самая молодая, в начале года родилась. 27.01.2020 Драйвер Зацепина. Вызовы, которые могут негативно влиять, нужен отдельный орган для борьбы с ними. Сотрудники сами обращаются. Иммунная система может работать на упреждение. Экологично, не устраивать шоу. Потому что раньше решили уволить - на 40 человек ток-шоу первого канала, "пусть говорят". У людей нет компетенций работать с персоналом, и от этого - проблемы. Поэтому решили сделать команду профи, которые бы могли не токсично принимать решения

Как выборные шерифы. Она единственная может уволить, другие могут только попросить покинуть круг. У этого круга - внутренний клиент, они работают для сотрудников. 6 человек из разных подразделений, из них один - постоянный, отвечает за здоровую атмосферу и у него есть навыки экологичного взаимодействия с сотрудниками, он учит остальных. Но решения - совместные. От участников требуется решительность, эмоциональная устойчивость, ответственность, договороспособность. Работа в иммунной системе не вознаграждается.

Первый состав был трудности с выборами людей. Никто не хотел, локации отправляли кого не жалко. За три месяца было 6 кейсов о токсичном поведении коллег, одно личное обращение и один кейс пропажи сырья. Вторая итерация - желающих больше чем мест, были выборы. Сейчас ротация постепенная, каждые 3 месяца меняется один из членов круга, они выбираются на 1 год, кроме одного постоянного.

Схема работы. Коллега пишет драйвер - что довлеет и негативно влияет. Встреча иммунной системы - разбор драйвера. Сбор информации, предварительное обсуждение. Решение - что делать. Беседа с токсичным или что-то еще, по ситуации. По результатам интервью - решение. Основной вопрос - готов ли человек меняться, есть ли наставник, кто поручился, испытательный срок может быть. Решение публикуется в общем пространстве, и тут его важно правильно донести, а то получишь обратную связь "вы как старые начальники".

Бэклог иммунной системы закрыт. Это единственное исключение в компании, у остальных открыты. Потому что есть особые причины для закрытия. Может быть дело не в том, на кого, а наоборот в том, кто обратился.

И тут были реальные примеры, в том числе история, когда увольняли друзей. Мнения в круге разделились на "вроде хороший, дадим шанс" и "нет смысла, шансы уже давали, есть прецеденты". Но когда спросили тех кто был за шанс "а ты готов поручиться?" - то ни один не взял ответственность. И уволили.

Вообще идеально, когда проработанная проблема выносится на круг, в котором работает сотрудник, и уже круг принимает решение. Но если круг бездействует, то иммунная система это делает сама.

Если решено уволить, то после увольнения обязательно ретроспектива для сотрудников компании, куда может придти любой, услышать историю, задать вопросы.

Грейды

Эта система, которая еще в проработке. При этом темя тяжелая, на днях был СПК - предложение делали 3 месяца, поняли, что не готово, а для группы - оно уже родное.

Прошлым летом была принята система, что каждый сам может поднять зарплату - сформулировать напряжение и выкладывать аргументы, дальше собирается группа, принимает решение. Часть коллег активно воспользовались. Но есть и другие, которые считают, что сам человек выпячивать себя не должен, его должны заметить. Таких много, еще со школы - учитель ставит 5, а не сам. И таких много. Но при этом, когда они видят, что тем, кто пришел с презентацией - поднимают зарплату, то они чувствуют несправедливость. И были предложения прервать и отменить процедуру. Но вместо этого решили запустить другую - для скромных, когда можно номинировать на повышение зарплаты других. Зарплаты-то открыты.

А еще параллельно в апреле запустили идею грейдов. Но с ней проблема связана с тем, что компания работает в регионах с разным уровнем зарплаты. Рабочие в Березовске получают 45, вокруг - 25, и, казалось бы должно быть хорошо. Но они смотрят зарплаты в Москве и хотят 60. Грейды уравнивают людей разных регионов, разных типов бизнеса - рынки труда везде разные. Натянуть невозможно. Поэтмоу рабочее решение - грейды как пустографка, но вилки зарплат заполняют круги в локациях с учетом регионального рынка труда.

На рынке платят за три вещи.

Они сведены к двум шкалам с весами.

При этом в компании есть разница минимальная - максимальная зарплата 5.5. На входе была 20 раз. Зацепин хочет довести до 5 в рамках мини-компаний. Минимальная установлена, но хочешь поднять максимум - подними минимальную. Но это касается только зарплат, на дивиденды, которые от прибыли - не влияет. Но на дивиденды круг сначала должен заработать. А поддерживающий круг их получает в благодарность от кругов развития.

И в заключении всей этой части про структуру компании был интересный тезис от Димы Зацепина. Достаточно ясно, что расказанная структура избыточна. Даже с учетом того, что компания в разных локациях. Это потому что Дима разрабатывает для управления большой системой, и это для него эксперимент. Он верит, что это можно на 1000 человек, и хочет следующий эксперимент. Будет искать, кто захочет попробовать, или будет сам создавать большую компанию.

Рабочая встреча - демо и выборы гендиректора

Встреча шла в очно-дистанционном формате - часть людей на удаленке индивидуально, другие - в переговорках в разных локациях. И мы как зрители.

После сонастройки - Демо М1, это подразделение потокового производства. Подразделения обычно проводят демо раз в месяц, но тут было сразу за два месяца.

Выборы гендиректора для компаний Oil Energy и Oil Energy Production (две из группы) вместо Дмитрия Зацепина. Сразу был поставлен таймбокс на полчаса. Выборы шли по общей процедуре выбора на роль, она была на экране и фасилитатор вел по ней встречу. И это - очень интересно было наблюдать. Работа процедуры на практике.

Прозрачность, фин.мотивация, кошельки, управленческая отчетность

Следующий такт встречи - рассказ Дарьи Лобачевой как устроена работа с финансами. В каждом из развивающих кругов, которые получают выручку, есть отдельная роль, которая так и называется - ФЮР, финансово-юридическая роль, которая несет этот бэкграунд в их деятельности. А все ФЮР образуют финансово-юридический помогающий круг. ФЮР А проводит профессиональный анализ показателей, в том числе выявляет атипичные изменения, чтобы эта часть была учтена в операционном управлении кругов - они автономны и сами принимают решение, включая финансовые.

Распределение дивидендов в компании устроено так.

2019 - 20% дивиденды от чистой прибыли компании: 10 поровну, 10 - фонд особых достижений
2020 - 20% чистая прибыль развивающего круга. дивиденды от них. 3 поровну, 9 - фонд особых достижений, 8 - в круге
2021 - динамическое распределение, многофакторное. Включая грейды и обнимашки (благодарность коллег, которая будет влиять).

Остальная часть прибыли реинвестируется и посылается на благотворительность, этим занимается стратегический круг, а 10% идет основателям.

У всех сотрудников компании есть доступ к зарплатам и 1С, они могут получить управленческую и финансовую отчетность. Но мало иметь доступ, надо уметь ее получать и уметь читать. И это - одна из задач ФЮР. Помимо этого ФЮР публикует ленту отчетности для тех, кт не хочет получать сам, и отвечает на вопросы по отчетам. При этом в составе общей отчетности - оплачиваемые компанией расходы на такси, связь и другие.

Кстати, это публичность таких расходов - мощное средство контроля. Валера Разгуляев из Вкусвилл рассказывал, что когда они в компании объявили, что компания оплачивает такси сотрудникам, счета были самые разные. Они не стали вводить лимиты, а просто сделали информацию регулярно публикуемой. И ситуация нормализовалась.

Панель по опыту сотрудников

В заключении была панель, на котором семь сотрудников компании из разных кругов рассказывали о своем опыте трансформации компании. И о том, чем Oil Energy сейчас отличается от других компаний. Трое были удаленно из других локаций, а четверо - в зале. Это были личные истории, и это - интересно. Часть из них пришли из крупных корпоративных структур. И не все считают иерархию неправильным способом организации, переход в нынешнюю самоуправляемую структуру без иерархий прошел по-разному. Но есть и человек, который наоборот, пришел со значительным понижением зарплаты, его привлекло самоуправление в компании.

Дальше просто интересные детали.

На этом я завершаю рассказ про первый день. Продолжение - второй день