2020-04-23: OKR успешно входит в арсенал менеджмента - много крутых кейсов на OKR Russia

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск

На этой неделе прошла первая конференция OKR Russia, на которой было много интересных кейсов применения Objectives and Key Results в крупных корпорациях и в IT. Многим кейсам - уже несколько лет, так что спикеры делились зрелым опытом, а не просто свежим внедрением системы, говорили о тех преимуществах, которые получили и о развитии. Как я отмечал в заключительном посте, в ряде докладов рассказывали, что OKR был не первой системой управления по целям, а пришел на смену зрелым системам предыдущего поколения, в том числе - сделанную на основе системы Тойоты. И в выступлении приводили основания - гибкость, соучастие команд в работе над целями и ряд других.

Кроме того, во многих выступлениях детально рассматривали совместную работу OKR и KPI, включая мотивацию по KPI. Если кратко, то KPI показывает операционную работу, например, выручку или маржинальность, и мотивация тоже идет от ее показателей. А через OKR ставят задачи изменений, которые поменяют операционку, например, выход на новые сегменты рынка, или снижение себестоимости. И за достижение целей прямых бонусов не предусмотрено, просто при успехе - они же улучшат операционные показатели, и это повлияет на вознаграждение.

Все в целом дает мне очень оптимистичное представление о развитии России и смежных стран. Что интересно - в регионах внедряют и развиваются больше, чем в Москве.

Отдельно хочу отметить два доклада: Анны Обуховой, которая рассказывала про нейрофизиологию постановки целей, и это знание дает важные акценты на то, какая именно цель должна быть и как работает ее связка с key results. И доклад Марии Белкиной из SEMrush, которая рассказывала про Spotify Rhythm - фреймворк, в котором вместо целей у нас ставки предпринимательских проектов с ограниченным риском. Его освоение может стать следующим тактом развития.

Конференция планировалась offline, в связи с последними событиями ушла в online и прошла очень насыщенно. Хотя, конечно, не хватало живого общения в кулуарах. Ну, что поделать. Но со спикерами можно было спокойно пообщаться, задать вопросы. Спасибо организаторам и надеюсь на продолжение!

Дальше, как обычно, конспекты докладов, которые я публиковал в ходе конференции. Хочу отметить, что здесь только половина докладов, и совсем не слушал подкасты. И думаю, что пропустил интересные доклады Иван Селеверстов и Сергей Рогачев (Sergey Rogachev) из ScrumTrek, и Дмитрий Кондрацков (Кондрацков Дмитрий) из Агророс и ряд других. Ну, буду слушать в записи...

Александр Стома. Мы не знали, что это OKR, мы просто достигали целей

Пост на FB Первый доклад Александр Стома. Мы не знали, что это OKR, мы просто достигали целей. Люди из традиционного корпоративного подхода с практикой длинного согласования проекта, который часто умирает не родившись, пришли к современным гибким подходам, когда можно поставить цель, поделить ответственность в команде, и делать, с регулярной коррекцией текущих планов и синхронизацией. Про сам метод было кратко, на уровне ликбеза, доклад был о том, как люди освоили гибкие подходы.

У них получилось сделать два амбициозных HRedu и BossSkill - в открытом формате, массово, бесплатно, без бюджета на продвижение. Целью они ставили массовое знакомство HR и руководителей с современными методами, а KR - не менее 100 участников вебинара (который превзошли) и высокий ретеншн. И Александр детально рассказывал про организацию. Оба проекта, правда была очень небольшая команда из 3 человек, с понятным разделением ответственности - маркетинг, спикеры, подготовка материалов. Но при этом синхронизация по цели и регулярные статусы с коррекцией планов создали атмосферу доверия и позволили двигаться к цели. Говорит, что на рынке эти мероприятия вызвали вау-эффект и вопрос зачем они это делают.

Roger Longden. Формирование культуры, в которой OKR обречены на успех

Пост на FB Roger Longden. Формирование культуры, в которой OKR обречены на успех. Основной тезис - культура должна давать право на ошибку, иначе OKR не работает. Иллюстрировано примером Фольксваген, у которого была сильная авторитарная культура. Поэтому когда поставили цель стать лучшей в мире и номер-1 в Америке. По пути достижения этой цели была допущена ошибка, тесты на вредные выбросы оказались фальсифицированными и когда это вскрылось - компания понесла большие убытки несмотря на то, что проблемы (вроде) были только на тестах. Мне лично кажется, что тут дело не только в праве на ошибку, но то, что проблема в культуре - я согласен. Как позитивный пример была культура Pixar, где право на ошибку- одна из составляющих процесса.

И дальше было подробное рассмотрение цепочки Value - Culture - Behaviour, обеспечивающее культуру, работающую на достижение цели. Где право на ошибку - одна из составляющих. Наряду с понятной необходимостью для лидеров служить примером, сотрудничеством и признанием успехов, там был нетривиальный момент о том, что команды должны на своем уровне и в своем контексте понимать, как проработать ценности, действовать в соответствии с ними.

Гузаль Акрамова и Зарнигор Ахмедова из SamAvto. Ломка стереотипов через OKR

Пост на FB Гузаль Акрамова и Зарнигор Ахмедова из SamAvto. Ломка стереотипов через OKR. Интересный доклад про внедрение OKR в автомобильной компании в Узбекистане, в котором достаточно детально разобрано изменение культуры. У компании цели были, но вопрос соотнесения отделов с глобальными целями компании - открытый. Узнали про OKR на открытом тренинге, заказали тренинг внутри компании, решили внедрить. Механизм OKR рассказан достаточно подробно. Что очень интересно - есть четкое разделение на Run и Change процессы, и OKR - он для Change, для изменений. А Run, производство заведено на KPI. Таким образом, влияние на KPI косвенное - сначала с помощью изменений меняешь процесс, а потом выросшая результативность процесса дает тебе вознаграждение по KPI. Но там сложно. При этом Run-цель по эффективности в условиях резкого падения рынка, как сейчас, превращается в Change-цель.

Что достигли.

  • Коучинговая культура с улучшениями. Взаимодействие Ташкента и Самарканда. Взаимосвязь со стратегией. Командная выработка решений. И конкретные цели, раньше были неизмеримые и не оцениваемые - и терялось. Кристаллизовалось.
  • Бизнес-результаты - по оптимизации. Передача на аутсорсинг 3 видов моделей кузовов, год висело. И еще ERP-система. И получилось сделать бюджетирование по функциям, а не общее.
  • А еще сейчас в условиях полной изоляции Ташкент-Самарканд через OKR смогли решить ситуацию. 5-часовая встреча топов, и дальше GoogleDocs и вторая сфокусированная встреча. И выяснили, что online оптимален, они в нем останутся даже после карантина.

Сложности внедрения.

  • Сопротивление. Это естественная реакция на нововведение - недоверие, непонимание оценки. Важно с этим работать, потому что один человек ярким сопротивлением может демотивировать всю команду. Надо анализировать и устранять причины сопротивления. Был аргумент, что слишком много собраний - и их действительно сократили.
  • Многосистемность. До OKR была интегрированная система KPI под производственные процессы. Внедрили OKR, и надо было хорошо прояснить их соотношение. Как пример, соблюдение ISO зашивается в KPI руководителя, а в OKR - Change-цели. Особенность в том, что KPI у них навязаны от государства, у которого есть доля в компании, так что пришлось работать над согласованием.
  • Обратная связь. Красные - цели, Зеленые стикеры - слова благодарности. Культура обратной связи, необходимость поддержки команде.
  • Не актуальность цели. Раньше не было привычки командной цели, и в результате получалось, что нет целей, актуальных для всех подразделений.
  • Формулировка вдохновляющих ключевых результатов. Была привычка от цели переходить к плану мероприятий, задач. А ключевые результаты - индикаторы движения, а не выполнение задач. Задачи, естественно, сохраняются.
  • Пожары. Например, опаздывают комплектующие, есть риск остановки производства. И они поставили OKR-цель уменьшить причины пожара - и сейчас идет систематичное выявление причин, с несколькими уже работают.
  • Собрание - стоя, чтобы было короче. И это - действует, время сократилось от 1 часа до 20 минут.

Филипп Шубин, приложение Кошелек. 3 года с OKR

Пост на FB Филипп Шубин, приложение Кошелек. 3 года с OKR: как Кошельку удалось повысить прозрачность приоритетов и процесс. В докладе подробно рассказан процесс постановки целей. Была ссылка на доклад Миро, которые используют W-подход, а они работают в M-подходе, начиная с уровня команды, а не руководства.

1. Опрос руководителей команд, который надо заполнить на брейншторме с командой. Собрать проблемы, посмотреть цели. У команд есть инструменты, чтобы видеть текущее состояние. Экономика, бизнес-план направления, пирамида метрик. Фреймворк может быть любым. Но он должен быть.

2. Стратегическая сессия. Очень важно цель и подготовка, иначе это пустое отвлечение людей. В подготовку - обязательно крупные изменения внешнего контекста. Плюс выделить проблемы, которые все команды согласны.

  • OKR надо в начале квартала. Бывает большое количество неопределенности. Например, была большая инвестиционная сделка, которая откладывалась, и предсказать нельзя. Тогда в начале квартала выкристаллизовали приоритетные направления как цели, а вот KR отложили на 3 недели до прояснения ситуации. И тогда вернулись, уточнили цели, результаты, и провели цикл с командами для уточнения.
  • Три основных сценария. Блок по решениям об открытии новых продуктов - разбираем каждый продукт. Блок - принять решение, чем НЕ будем заниматься, когда увидели распыление ресурсов, и это блок надо очень хорошо готовить. Был пример, когда надо было на часть продуктов надо было зажать - сделали карточки с метриками каждого, и это дало возможность провести сортировку и решение.
  • Страт.сессия - выезд на пару дней, еще чтобы объединить руководителей. В этом квартале впервые online. Плюсы - наконец-то говорят по очереди :) Кроме участников (не больше 10) позвали пару слушателей из новых руководителей - быстрое погружение.
  • И это - не просто агрегация. В начале был пример цели компании - войти на топ-3 мобильных финансовых сервисов России, с KR по числу абонентов и числу работы в месяц. Это родилось именно на стратегической сессии, и было соотнесено с идеями команд.

3. Когда в рамках стратсессии черновые OKR - возвращаемся с командами - обратная связь, что не учли. Полнедели. 4. 1-2 число презентуют на команду результаты предыдущего квартала и цели нового. Результаты предыдущего там, где значительно - руководители направлений. И объясняют логику принятия приоритетов новых OKR, это важно. 5. Команды, имея формулировки OKR - защищают внутри себя, защищают на продуктовом комитете для продуктов.

Дальше еженедельное обсуждение OKR, фиксация в slack.

В OKR - про изменения компании. То, что идет в процессах - оно в KPI и бонус из них. При этом не вся компания с бонусами, для части команд лучше подходит индексация зарплат.

OKR - делают все продуктовые команды. Но они не уверены, что будут использовать. Потому что был опыт, когда команды активно ставят эксперименты и проверку гипотез, это альтернативный подход и он может быть разумным для некоторых продуктов. Не-продуктовые команды не все могут сформулировать OKR, и мы не заставляем.

Метрики - много дискуссий о разумности публикации. Но годовую выручку в OKR поставили и публикуют метрики.

Работают Scrum и Kanban. А местами даже долгие, как waterfall в проектах сертификации. Команда сама выбирает. Общая синхронизация - включение в релизный поезд мобильного приложения.

Трекинг - таблицы в confluence с ручным управлением. Сейчас переходят в Power BI (то есть через 3 года после начала применения). То есть автомат - не слишком важен.

Андрей Васильев и Антон Зейбель, Главстрой. Как строители лечат 5 пороков команды с помощью OKR

Пост на FB Андрей Васильев и Антон Зейбель, Главстрой. Как строители лечат 5 пороков команды с помощью OKR. Компания работает по России с 1995, рассказ был про московский дивизион, ему 2 года. Поляна строительство бизнес, комфорт и элит-класса. Цели были понятны: за 3 года увеличить портфель проекта до 8, увеличить скорость, сократить срок, маржинальность больше заложенного в бизнес, стоимость квадрат выше чем у конкурентов. Компания за 2 года выросла от 50 до 550 человек. Пришло 400 человек, которые не понимают друг друга, ситуация напоминала строительство вавилонской башни после смешения языков. Возникли проблемы команд: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам.

Решение - по классическому циклу: признать проблему, обновить процессы в классическом подходе к управлению, реанимировать систему Тойоты, внедрить ТРИЗ для решения конфликтов, и последнее - внедрение OKR для синхронизации по компании в целом. И по сути этот путь - о перестройке производства из традиционного подхода, унаследованного от прошлого, к современному.

Проблемы: много не сработавшихся команд, разрыв между площадками и бэк-офиса, старый подход - не соответствует рынку в Москве. То есть опыт строительства накоплен, но строят медленно по нынешним меркам, например, монолит целых 7-8 дней на этаж. Для начала - подняли свой опыт, запустили процесс улучшений тойоты, сделали 16 проектов, отработали процессы. Но разрыв между стройплощадкой и офисом - рос. Плохо выстроенные процессы дают конфликт между участниками. И для решения проблем они вспомнили и использовали ТРИЗ. Потому что он как раз про устранение противоречий, а конфликт - это и есть противоречие. И они применили ТРИЗ для процессов. Научились решать.

Конфликты сняли, но это между подразделениями. И теперь надо соотнести с общими целями компаниями. OKR как раз вытянул всю историю. Узнали на курсе британского профессора в школе Сколково, фамилия была, но я не успел записать. Две книги Джон Дор "Измеряю важное" и Филиппе Кастро "OKR для новичков". Внедрял ScrumTrek. Обучение, 8 пилотных проектов. Включение людей - добровольно-принудительно. Добровольцы найдутся, но будут пробелы экспертизы, надо будет закрывать. Еженедельные встречи, соревновательный контур. Но в какой-то момент команды стали топить друг друга. Но эмоции - хорошо, поэтому провели предустановочную стратсессию, выявили новые проблемы. Стратегическая сессия - 80 человек, проголосовать за проекты, задача - продать свой проект. Получилось 12 проектов, почти без пересечением по экспертам, из них 3 - по всей компании, остальные более локальны. Команда проекта - не более 7 человек. Еженедельные встречи по статусу. 3 цикла в году, учитывая, что цель ставят 3 недели, и надо учитывать массовые отпуска и праздники.

В целом - хорошая история перестройки компании в реальном бизнесе. Результат. За 2019 увеличили производительность на 28% Первый интернет-магазин по продаже недвижимости! 800 сделок через интернет-магазин. Текучесть всего 12% - это очень хорошее достижение.

Для молодежи OKR - очень вовлекает. Приходили в ВУЗы со своими проектами, и конкурс 4 человека на место работать на проектах.

В обсуждении поста был вопрос Inna Basova: ТРИЗ примерили для процессов - а есть по этой части примеры?

Мой ответ. В этой части детального разбора примеров не было, упоминалось пунктиром. Но вообще это достаточно известная вещь, есть ТРИЗ 2.0 или ТРИЗ для бизнеса - когда методы ТРИЗ применяют для социальных систем. Но я не знаю, пользовались ли авторы этими работами или самостоятельно применяли методы работы с противоречиями в ТРИЗ для конфликтов между отделами. Интересно, что методы ТРИЗ упоминались еще в другом докладе, Василия Лебедева. Там основа - теория ограничений Голдратта, но для формулировки прорывных решений наряду с другими использованы методы ТРИЗ, и там были конкретные примеры. Мой пост про этот доклад - https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2961380833918851

Анна Обухова. OKR и мозг - как ставить цели

Пост на FB Anna Obukhova OKR и мозг - как ставить цели. Как обычно, офигенный доклад о нейрофизиологии постановки целей.

Три отдела.

  • Рептильный мозг - внутренний крокодил, бей-беги-притворись мертвым. И именно он вырабатывает психическую энергию. Если не выдал - ты даже глаза не откроешь
  • Лимбическая - внутренний котик. Эмоции, удовлетворение от коллективных целей.
  • Неокортекс - говорить, собирать разное, творчество, определить цели, двигаться к целям высшего порядка, не поесть-поспать-размножится.

95% решений - рептильном мозге и котике, если они не поддерживают, то человек НЕ может захотеть физически, сколь бы рациональны не были цели.

За это отвечает дофаминовая система. Крокодил захотел если предвкушает прирост власти или территории. И он вырабатывает дофамин. Он передается на миндалину, центр эмоций. Прежде всего негативных, в 3 раза. Проверяет, что все нормально для выживания и позитивного будущего - то тогда она идет дальше на неокортекс. А если миндалина этого не видит, в стрессе - то она просто дофамин не пустит дальше. Сейчас у многих миндалина в стрессе и страхе - блокирует энергию, и либо апатия, либо ситуативные резкие движения. Классический недостаток дофамина в префронтальной коре. Потом приходит в префронтальную кору, и дальше - запоминается. И мы помним, как нас хвалили, как у нас получалось - история успехов, и она как раз тоже может запускать всю систему предвкушений. Итого есть две пути. Мезолимбический через рептильный мозг и лимбическую систему, и мезокортиальный - неокортекс.

Надо

  • Погладить котика. Поставить цель, чтобы мы в себя влюбились. Страшно, Мурашки и ожидание Вау. Ребенок, ждущий нового года, влюбиться в себя, каким буду. На это крокодил выдает энергию
  • Перевести в действие, надо взять руль в свои руки рационального мышления. И это мы делаем через key results. Для конкретики.
  • Мозг думает прямыми экстраполяциями. И чтобы себя мотивировать, надо строить экстраполяции. Самые четкие - на 90 дней, поэтому квартальный цикл
  • Два типа удовольствий
    • Типа крокодила с котиком
    • Для человеческой части. Первое - Я-молодец, достиг результата и радуюсь, дофамин и серотонин. Второе - удовольствие от достижения цепочечной цели, нанизываем на эту экстраполяцию.
  • Надо связать Objectives и Key Results - как цифры связаны с целями. Для этого нужен нормальный эмоциональный фон, чтобы миндалина пропустила. Иначе: мне страшно и скучно, не пускает
  • OKR - ставим цели вместе, и тогда идем через окситоцин, дополнительное подтверждение
  • Ослабление 70-80% - позволяет нервничать. Потому что мозг страх недостижения как падения в пропасть переживает буквально.
  • Нужна конкретика, чтобы мозг не боялся целей. Особенно когда миндалина в напряженном состоянии. Надо раскладывать цель на конкретные и понятные действия. Если мы не раскладываем цели на конкретные действия - пустые усилия. Возникает тревожность, и миндалина не пускает.
  • Когда человек не участвует в постановке целей - то он как заключен в клетку. Прокрастинация, сопротивление, много видов - сопротивление внешнему навязыванию. OKR совместной постановкой это разблокирует.

Дэвид Рок, Нейролидерство. SCARF-модель. Все модели зависят от выборки, а, главное, от личности исследований - люди прикидывают на себя. Поэтому они решили посмотреть мотиваторы через нейросканер, смотрят баланс центр страха и центр удовольствия. И там есть подтверждение тому, что начальную мотивацию дает именно крокодил.

Что дает реакцию топ-5: статус, определенность, автономность, принадлежность, справедливость. Когда мы получаем задачу его можно оценить по этим характеристикам. Микроменеджмент - очень демотивирует по этой модели, потому что плюс определенности не уравновешивает провал статуса и автономности.

OKR в целом.

  • статус - я - соучаствую в целях компании
  • определенность -да, путь разложен
  • автономность - мы сами решаем как работать внутри направления
  • принадлежность - сильный плюс, особенно важно при удаленной работе
  • справедливость - есть потому что сам ставишь цели

Дает примерно +8.

Артур Нек. Эволюция целеполагания с помощью OKR - путь Reg.ru

Пост на FB Артур Нек. Эволюция целеполагания с помощью OKR - путь Reg.ru. История становления целеполагания и OKR в reg.ru В 2018 у компании появилась первая стратегическая цель. Все обрадовались, но полгода спустя никакого движения не было. Собственно, поэтому они и взяли OKR, который должен дать прогресс. В 2019 провели саммит - все удаленные съехались вместе, рассказали про OKR. Через месяц - саммит руководителей, где они финалили OKR на 2019. В сентябре возник кризис: сначала думали, что все будет легко, а оказалось что это не так. К осени некоторые даже поговаривали про отмену OKR. Но продолжили двигаться.

Что получили.

  • Индикаторы здоровья подразделения - смотрим на поставленные цели команды, отслеживаем продвижение и тогда понимают стратегию
  • Красная зона - команда недостаточно сонаправлена
  • Культура экспертности стала уходить. Ты не просто высказываешь экспертное мнение, с считаешь в цифрах, соотносишь со стратегией
  • команда вправе не брать задачи, если они не соответствуют стратегии и целей команды
  • эффект бизнес-гибкости через изменение целей, разворот идет за месяц

Логика перехода. Начинать с командных цели. То, что появилось после саммита руководителей. Были в уверенности, что через месяц-два все сделаем.

  • На этом этапе полезно использовать OKR как задачи: "сделаю" или "не сделаю"
  • Чекины - в online. В каждом потоке time-keeper 15 минут, их хватает, и коуч из топов - который задает развивающие вопросы про инициативы. Открыто, другие команды приходят.
  • Надо накидывать связь, делиться цифрами. Рассказывать подходы подсчетов, логику цифр - чтобы люди понимали логику.
  • Был кризис, когда продажники попробовали запихнуть KPI в OKR и двигаться как раньше. Их надо разводить, в KPI - операционка, в OKR - изменения.

Дальше понимание, что стратегия от отдельных инициатив не сдвинется, надо искать варианты, от которых будут принципиальные изменения. Этап обнаружения слонов - многолетних проблем, которые все умеют обходить по стеночке. Именно слоны мешают достигать стратегических целей.

Вопрос менеджерам: может, вы не управляете подразделением, а просто надсмотрщик на галере? Или просто тушите пожары? А правильный подход - работа через метрики и риски.

  • Вот тут у руководителя - дашборды и метрики результатов. Какие-то их них выбирали для изменение в OKR, а другие - оставались в KPI. Совет: KPI - в выручку и то, что нельзя накрутить прямым образом. А все остальное - в OKR.
  • И основная метрика - сравнение с трендом, принципиальное изменение подразделения.
  • Опыт: все пушинговые проекты вносят смуту, но не дают эффекта для бизнеса.
  • Если в подразделении "все хорошо" - их надо челленджить, чтобы они начали развиваться. У них было с сисадминами, где всегда было 99% и все хорошо. Они нашли - через соревнование администраторов за надежность инфраструктуры.
  • Подразделения начали собирать в цепочки для вклада в продукт компании. Зеркальные метрики для баланса между подразделениями
  • Кризис золотоискателей, например, когда клиентские службы начали генерить много багов или идей, но они на 70% не приносят удовлетворенности клиента. И они это выкинули, оставив только необходимое.

Следующий этап - управление рисками. Это только начинается, поэтому без подробностей.

Что нужно для OKR

  • Нужна стратегическая цель. Без нее не работает.
  • Собрать полную цепочку создания ценности
  • Не опустились до персонального OKR, потому что расходы на координацию очень велики
  • Отказались от метрик линейных отделов. Был опыт - поставили метрики тестировщикам, и потащил не туда. Только на кроссфункциональные команды

Обязательно надо развязывать OKR и KPI, потому что если человек связан KPI - то он будет рисковать. Ставьте в KPI выручку, ее не подкрутишь. А средство - больше продаж или больше средний чек - пусть выбирает сам человек.

Василий Лебедев. Нежелательные явления как фокусировка для OKR

Пост на FB Василий Лебедев. Нежелательные явления как фокусировка для OKR. Рассказ о том, как для определения целей применять инструменты теории ограничений: цели должны разрешать проблему за проблемой, поэтому ищем проблемы ищем в узких местах по Голдратту. Заодно решаем проблему изобретателя, ведь вовсе не обязательно самая сложная проблема дает наибольший эффект.

Что важно - применение метода было иллюстрировано практическим кейсом, который сам по себе является актуальным для многих. Классическая проблема для тех, кто хочет делать инновации: чтобы на пилоты выделяли деньги, надо показать классный результат. Но чтобы показать результат - нужны деньги. Как этот цикл разорвать.

Для начала - ищем проблемы.

  • Шаг 1. Дивергентно. Выгружаем все нежелательные явления (кто-то что-то [не] делает) на доску. Их много.
  • Шаг 2. Упаковываем в причинно-следственные связи. Дерево текущей реальности. Обнаружим, что все взаимосвязано. И внизу - несколько ключевых проблем. Им может быть, например, не измеримость результата проекта
  • Шаг 3. Смотрим, куда вкладывать ресурс. Есть зона контроля - то, что прямо сейчас можно изменить (например, если слишком мало время на концепт - можно увеличить). Зона влияния, прямых решений принять не можем, но можем влиять - с топами работать и т.п. и зона вне нашего влияния, например, ФАС с дикими законами. Выбираем ключевые проблемы, которые в зоне влияния, и которые наибольшие перекрестки.

А дальше надо формулировать эпичный проект. Цель для проблемы "не можем измерить результат проекта" в виде "мы можем сделать результаты проекта" - не вдохновляет, надо "измерения ведутся автоматически" или другой образ светлого будущего. Чтобы 50-70% реализации прорыва дало успех.

Дальше есть методики, как проблему превратить в эпичный проект для OKR из ТРИЗ и латерального мышления. Пусть есть проблема - нет видеокейсов.

  • Удаление системы. Как работать без видеокейсов.
  • Инверсия. Не мы делаем кейсы, а кейсы делают нас
  • Гипервизуализация. Пусть у нас кейсов очень много - что будет?
  • свертывание А - мы и есть кейс
  • свертывание Б - кейсы сами себя делают
  • свертывание В - кейсы создают заказчики

Это уже получаются кандидатные прорывы, их надо доработать и перейти к OKR. Как эта цель на год может быть реализована по-квартально. Удаление кейсов - вместо видео-кейсов мы делаем другую форму и собираем отзывы. Или "мы есть кейс - любая инновация тестируется на собственной компании. И мы можем за первый квартал потестировать пару инновационных решений внутри. Или видео кейсы создают заказчики - учим какой-нибудь отдел.

Чтобы посмотреть будущее, в TOC есть дерево будущей реальности. Как компания начет жить, если будет тестировать все на себе.

Выводы

  • 1-2 нежелательных явлений
  • выбрать варианты прорыва
  • выбрать из них максимально реалистичные.

Литература - Уильям Детмер Теория ограничений Голдратта.

А в ответах на вопросы был очень сильный тезис про OKR. Это метод, который связывает межгалактическую миссию всеобщего счастья в светлом будущем с повседневной деятельностью человека в компании.

Алексей Морозов, Северсталь. Как металлурги управляют компанией с помощью OKR и KPI одновременно

Пост на FB Алексей Морозов, Северсталь. Как металлурги управляют компанией с помощью OKR и KPI одновременно. Рассказ о непростом опыте внедрения OKR в крупной компании. 12 млн. тонн стали, вертикально интегрированы, от добычи руды, 6 тыс. клиентов. История СССР - командно-административный стиль, безопасность, работа по приказу. И это заложено поколениями, есть династии, у него отец работал. Это культурное наследие - очень большой якорь, который препятствует изменениям. До OKR работали на базовом lean, его внедряли-внедряли-внедряли, и не взлетело. Сейчас перешли на Agile и OKR. В результате изменений сейчас - самая рентабельная компания в мире в металлургии, выше 30% рентабельности.

Ценности.

  • Безопасность
  • Эффективность и оперативность
  • Клиентоориентированность. Ключевой посыл, особенно в Agile. И они это хотят.
  • Командная работа. Насколько мы в команде можем достигать наших целей.
  • Уважение к людям. Дополнение всех предыдущих, и действенное - мы должны не только брать, но и давать взамен.

Мир изменился. Бизнес-модели перестают работать. Скорость изменений выросла в разы. Им тоже надо быстро меняться, а их 50 тысяч.

Хотим стать компанией первого выбора.

  • превосходный клиентский опыт
  • лидерство по снижению затрат - все про эффективность
  • новые возможности - все про инновации. Открыты к экспериментам, к идеям стартапов или поставщиков. Это очень прикольный опыт.
  • культура - открываем и вовлекаем людей, поощряем креатив

И дальше был рассказ непростого пути, которым шли изменения в компании с уроками по пути. Руководители часто поднимают флаг, но культурное наследие не дает бежать быстро. Его приходится преодолевать, ломать. При этом у них почва не токсична, питательна. Но все равно, готовы к изменениям не все.

Начали изучать опыт, нашли практику OKR и решили попробовать. Разделили на топ-уровни. Чего хотим, как достигать, как измерять. Сверху-вниз начало распространять, с функциональных подразделений. Но их мало кто понял. Особенно когда посыл "внедрять", без объяснения причин берут под козырек. Чуть ли не сделали KPI на внедрение OKR - это был такой урок. Менеджеры привыкли планировать мероприятия - и взлетит. Не взлетало.

Вообще урок в том, что сколько не навязывай OKR - работают формально или коряво. Если подразделение не понимает, как достигнуть целей - возникает потребность. И у нее есть заказчик. И он приходит с запросом на OKR. Работает только в вытягивающей системе.

Начали собирать стратсессии. В презентации есть примеры - конкретных целей и результатов для них, это интересно. Извлеченные уроки.

  • Квартальные OKR формулировали примерно 1.5 месяца, грабли.
  • Избыточно старались запихнуть все что знаем. Надо ключевые истории
  • Не надо подменять тактическими задачами.
  • Когда 2-3 человека формируют и на команду спускают - не работает.
  • Там где стабильный процесс - не надо непременно стремиться внедрить OKR. Только в точках изменений
  • Примять ретроспективный анализ.
  • Понимать, какой продукт мы делаем. Появился блок: что изменили, что померили - и какой продукт появился.

При этом KPI остаются операционными целями. Поставка с первого раза, качество с первого раза - оно в KPI. OKR - путь к их изменению.

Портал - все сотрудники могут зайти, и все OKR видны. Если OKR начинают конфликтовать - это видно, подразделения встречаются, разбираются, договариваются. Демо-дни - что достигнуто, Ретро-дни - что смогли достичь и почему, а что - не получилось и почему.

Начали внедрять с 2018, сейчас начинается эффект. Культура меняется крайне медленно.

Мария Белкина из SEMrush. Опыт перехода с OKR на Spotify Rhythm

Пост на FB Мария Белкина из SEMrush. Опыт перехода с OKR на Spotify Rhythm. Это доклад о следующем возможном такте развития после OKR. SEMrush - это IT-разработка, у них давно была ставка на самоорганизующиеся Agile-команды, но этого оказалось недостаточно, появляются проблемы.

  • Самоорганизованные команды начинают вместо пользы бизнесу заниматсья процессом ради процесса
  • Болезнь роста: один департамент не знает что делает другой, нет совместных проектов.
  • Долгострой. Сначала полгода, потом еще пару месяцев... Через пару лет проект еще делается, конца не видно

Как средство для исправления взяли OKR. Сотрудники начали задумываться куда они идут, повысилась информация, часть проблем решили. Но совместные проекты не взлетели, и долгострои остались. Так что было ощущение, что изменений недостаточно.

Анализ показал следующее. OKR задает два важных вопроса: чего хотим добиться и как будем измерять. Но они - надводная часть айсберга, а есть еще ряд важных вопросов, на которые надо отвечать, когда ты ставишь цели. И они искали как сделать, чтобы на эти вопросы можно было отвечать. Попался фреймворк Spotify Rhythm. Решили перейти на адаптирвоанный вариант в своем департаменте.

Идея - любая деятельность описывается как ставка. Почему ставка? Потому что начиная проект мы не знаем, будет ли успех, и вкладываясь в любую инициативу мы рискуем, то есть проект - ставка ресурсов компании. Наличие риска в ставке - очень важная концепция, мы снимаем ярмо достигаторства и можем экспериментировать.

Описание ставки - A4.

  • Ресурсы, которые ставим
  • Почему мы решили, что ставка выиграет. Это важно, особенно для сравнения разных ставок.
  • План Б. Это ключевой момент, на берегу решаем, что будет, если проект не взлетает. Очень важно определить сразу, иначе сложно закончить проект, перестать вкладываться, развернуться.
  • План А - что будет, если хорошо. Интересно, что он после План-Б.
  • Минимально допустимый критерий успеха. Если не достигнет - то включаем план-Б.

Особенности.

  • В костах - все трудозатраты. Не только разработчики, но и маркетинг, стоимость серверов, стоимость инфраструктуры. 2 строк максимум.
  • Про выигрыш - с данными и обоснованиями! А не потому, что "пользователи будут рады".
  • Критерий: ставка выиграет если будет достигнуто следущее... Если нет - то меняем. При этом дают критерий, она говорит "отнимите единичку - прекращаем" и так пока не скажет "да, прекращаем".
  • План-Б принципиально другой путь. Не про совещания - очень часто пишут "мы погворим со стейкхолдерами" и т.п. Тогда все на эмоциях, поэтому договариваться надо на берегу.

Ставка.

  • Способ формулировать гипотезу "Этот проект полезен бизнесу". Ее надо опровергнуть или подтвердить.
  • Способ перестать делать то, что приносит убытки
  • Подготовиться к принятию тяжелых решений
  • Замечать удачи и радоваться. Перешли 4тыс - значит 8 тыс - радуются

Не все надо переводить в ствки. Необходимые условия.

  • Только когда готовы принять решительные меры, если не выстрелило
  • Когда оформить много быстрее, чем сделать. Не тратьте 2 недели исследований выгоды, если делать вмего 2 дня.
  • У руководителя есть полномочия включить План-Б.

Бэклог ставок. Маркетинг и другая инфраструктура работает по приоритетам из бэклога. Ставка должна быть защищена перед руководством, есть приоритеты. Зависимых ставок нет, тот, кто составляет ставку - включает все департаменты.

Заключая я скажу, что механизм ставок - это переход компании к широкому предпринимательству и проверке гипотез. Делая ставку, ты формулируешь предпринимательский проект с ограниченным риском. И это - очень перспективная идея в наше быстро изменяющееся время.

В обсуждении поста был поднят очень важный вопрос, который не всегда отмечается явно: как инициируются проекты изменений.

Peter Perov Вот во всех последних супер интересных конспектах у меня возникает один вопрос: Каким образом запускали feedback analysis? Как приходили к решению, кто выступал спонсором, на что ориентировались и т.д. Максим Цепков Фишка в том, что отдельный анализ - не запускается. В современных организациях есть постоянно работающая система оценки качества системы управления и принятия решений. И эта система фиксирует сбои и проблемы. И не менее постоянно идет процесс поиска подходов, которые эти проблемы могут решить. Как процесс постоянного улучшения через ретроспективы в Agile или процесс постоянных улучшений в Lean, или в других формах, в классическом менеджменте он тоже есть. Когда проблем становится много, то интенсифицируется работа по поиску решений, когда появляется новый перспективный кандидат - делают рабочую группу по пилоту. И все это - в рамках вот этого постоянного трека деятельности, за который есть ответственные люди.

В этом докладе Мария немного поделилась работой такой системы, я в конспекте суть зафиксировал. Северсталь тоже немного рассказывала в рамках этого доклада и еще у них был хороший доклад на AgileBusiness (мой конспект https://mtsepkov.org/AgileBusiness-2018). И там тоже понятно - руководство ставит бизнес-задачи, видно, что система управления не справляется, и думают, как ее изменить, и это - средство, а не самоцель. Банк Агророс (на этой конфе выступление было, но параллельно с другим, я не слушал, слушал год назад на AgileDays https://mtsepkov.org/AgileDays-2019) поставил задачу сделать работу в банке привлекательной для молодежи, почуствовал, что без этого будет очень плохо - и ее решал, внедряя Agile, а заодно - и другие проблемы управления.

Поиск тоже происходит понятно - гугл в помощь, видим кандидатные подходы, дальше прицельно смотрим опыт по литературе и публичным кейсам, общаемся с теми, кто внедрял, принимаем решение о пилоте с понятным скоупом и ожидаемыми результатами. Примерно так. Не знаю, насколько хорошо ответил, можно подробнее спрашивать.

Peter Perov Меня интересует именно "как создавать такую систему контроля". В который раз уже наблюдаю внедрение аджайла в процесс разработки, который очень быстро превращается в УГ из-за непонимания смысла процесса, раздутия менеджмент штата, увеличения репортинга и уменьшения ответственности. В докладах вижу "вот мы создали мифическую систему КК, и она определила показатели, где мы не правы". Я думаю "ок, хорошо, но каким образом создать такую систему, и как отделить ее от технологической сложности разработки порядка 5 - 10 000 человеко лет.

Максим Цепков Тут главное, чтобы компания видела в agile-методах средство достижения бизнес-целей. А для этого компания должна быть изначально заряжена на их достижение и оценивать, двигается она к ним или нет, какие проблемы. Эта система есть в регулярном менеджменте (в разных вариантах). Правда, она может быть на достаточно длинных временных горизонтах, например, в годовом цикле, но это должно быть. При длинном цикле он, правда, может успеть превратиться в УГ, прежде чем его выкинут, ну, что поделать.

Понятно, что такая система есть не во всех компаниях, это хорошо написано у того же Адизеса: она создается не сразу, а по мере роста компании, когда надо из Go-go перейти в юность и построить правила, а на нисходящей ветви при переходе в аристократизм она перестает измерять реальное развитие. Но на восходящем развитии меряют по-другому. А если Agile внедряют в попытки оздоровить загнивающую организацию то те, кто это делает действительно должны сами мониторить процесс, иначе там прорастает имитация. Но в тех компаниях, о которых шла речь, с этой системой обратной связи все хорошо, она просто есть :)

Владимир Астахов и Екатерина Чуева, Торэкс. Как после разработки стратегии не забыть ее реализовать: опыт крупной дверной компании

Пост на FB Владимир Астахов и Екатерина Чуева, Торэкс. Как после разработки стратегии не забыть ее реализовать: опыт крупной дверной компании. Торэкс - завод стальных дверей. 3 завода, 2000 человек. Реализация по всему земному шару, не только Россия.

Что интересно, до OKR в компании была другая система работы с целями, из системы Тойота. Они поставили этот процесс после экономического кризиса 2014 года. Для любого проекта есть описание на формате А3, Миссия - Цели - Стратегия - Практика. Лидер проекта ее заполняет, и приходит на координационный комитет и он уходит в работу, мониторится. На слайдах был пример, там еще матрицы взаимного влияния, корреляции цель против стратегии и другие. После завершения - оценка успеха координационным комитетом, решение о тиражировании или закрытии. Они еще сделали А3-Т - автоматизация на 1С. Но в целом это - жесткий водопад с мероприятиями, диаграммой Ганта и так далее.

Преимущества А3 - краткий формат, он делает проект обозримым. Но много минусов.

  • Цели обновляются раз в год, в классике - раз в 3-5 лет. Им даже ежегодных не хватало. Директивное назначение исполнителя. И директивное назначение мероприятий. Нет вовлеченности. И фокус не на достижении цели, а на процессе выполнения проекта.
  • Отсутствие каденций - нет информации у мидл-менеджмента, только у топов, и мидлы не вовлекаются.
  • сложность заполнение формы.

НЕ смотря на эти минусы, управление стратегии давало им хорошие результаты - 18% рынка, узнаваемый бренд.

Но в 2018 год - резкий рост компании, и кризис экономики, пошло снижение. У них было лучше, чем в среднем по отрасли - но они понимают, что надо становиться более гибкими. И компания начинает внедрять Agile. Команды разработки новых продуктов - по Scrum, и это реально работает, увеличение TTM + ориентация на клиента. И OKR.

Постановка целей устроена так. Топы показывают вектора, куда двигаться - сегменты рынка, другие перспективы. Потом фронт-подразделения, который чувствуют рынок разрабатывают в этих векторах продуктам. После этого сервисные подразделения, имея свое проблемное поле, разрабатывают свое движение. И такт синхронизации, вернисаж презентаций, после презентаций на стикерах - отклик, про пропущенные вещи, про проблемы смежников и так далее, стикеры можно принять или отказать.

В 2019 был аналоговый формат, большая доска. В 2020 перешли на электронный вариант. Инструмент нашли у avito - те сделали для себя и делятся, они доработали.

Каденции - раз в неделю на уровне команд, раз в месяц - обсуждение на уровне компании, раз в квартал - итоги, ретро и планирование. Для квартальных итогах - сценирование встречи.

Сейчас у них снова кризис 2020, и они удовлетворены тем, как OKR позволяет двигаться. Сокращены сроки: планирование - на месяц, ретро ежедневное. Перевод на удаленку для управления прошел за выходные, в пятницу решили - в понедельник вышли. В целом они смотрят с оптимизмом. Поддерживают дилеров, от которых сильно зависят.

[ Хронологический вид ]Комментарии

По мотивам моих репортажей с #okrRussia Дмитрий Мамонов прислал ссылку на статью https://m.habr.com/ru/company/wrike/blog/492254/ по выступлению Марии Белкиной с рассказом о Spotify Rhythm на OKR-митапе в Питере. Тоже очень интересно!

Войдите, чтобы комментировать.