Викилоги

Петр Щедровицкий в своей концепции промышленных революций показывает, что каждая промышленная революция порождала новый способ организованности производства, который становился тиражируемой клеточкой новой промышленной революции.

• В нулевой промышленной революции, которая происходила в Голландии, такой клеточкой был территориальный кластер – компактно расположенный набор взаимно-дополняющих предприятий, между которыми организовывались цепочки поставок для выпуска продукции.
• В первой это была фабрика – концентрированное производство, использующее для работы станков общий паровой двигатель, сменившая прежние распределенные мануфактуры.
• Во второй – вертикально интегрированная корпорация (ТНК), обеспечивающая всю цепочку создания и сбыта продукта. Первой такой корпорацией был Форд, и она включала не только автомобильные заводы, но и производство стали и резины в требуемых объемах, и даже строительство кораблей для перевозки автомобилей через океаны: Форд не мог обеспечивать все это через кооперацию с другими компаниями, они не обеспечивали требуемое ему качество и объемы производства.
• А в третьей такой клеточкой будет Цифровая платформа, которая напрямую соединяет производителей с потребителями, исключая посредников.

Я в целом считаю эту концепцию верной, хотя расхожусь с Петром в оценке сроков новой промышленной революции, я считаю, что быстрый подъем начнется в ближайшие годы, а не через 25 лет, и лидер уже определился – им будет Китай. Подробнее об этом – мой пост «О сроках новой промышленной революции». Однако, первые платформы были американские и европейские: Uber, eBay, Booking, Amazon. Поэтому, для проверки тезиса, интересно посмотреть на примеры инновационного менеджмента в Китае: создаются ли именно там инновационные платформы, которым сложно найти аналоги в мире? Потому что всем известная Alibaba, как и и другие маркетплейсы – это лишь копия Amazon Тем более, что сейчас есть LLM, которые сильно облегчают подобные исследования.

Обзор крупных китайских корпораций дал следующие результаты. Во-первых, есть ряд сильных вертикально интегрированных компаний, которые воспроизводят сложившуюся конструкцию ТНК. Примерами являются BYD, который производит 75% для своих автомобилей, Huawei, DJI – лидер производства дронов, Midea Group, логистические компании JD.com Logistics и S.F. Express и Foxconn Industrial Internet (FII). Все они отличаются высоким уровнем цифровизации, управления через цифровые двойники и роботизации производства. И не все предоставляют продукт для конечного потребителя: логистические компании предоставляют логистику как сервис, а FII не только производит устройства, но и предоставляет своим клиентам – промышленным предприятиям услугу по комплексной модернизации (цифровизации) их производства, и это – иной, новый способ кооперации.

Однако, организация корпораций не представляют собой типовую конструкцию. Системы менеджмента сильно различаются, например, Huawei основан на жестком, почти военном управлении, а в DJI – меритократия инженеров с отказом от иерархии. Различия – закономерны: как я [[Блог:Максима Цепкова/2025-12-23: Особенности китайского менеджмента|писал несколько дней назад], в Китае нет общий системы менеджмента, вместо этого каждая компания строит собственный гибрид из военного управления, полученного в наследство от коммунистического прошлого, и западных систем менеджера. И этот гибрид несет сильный отпечаток личности лидера-основателя, является его авторской сборкой.

В сегменте платформ-маркетплейсов всем известна Alibaba, которая занимает второе место в мире после Amazon, обойдя eBay. Но дело не в объеме: Alibaba сделала оптовый маркетплейс производителей с поддержкой полного жизненного цикла оптовых заказов, включающий переговоры с фабрикой, производство опытных образцов и так далее. Таким образом, предметом продажи является не партия продукта, а услуга по производству партии по заданию.

Розничный сегмент у нее тоже есть, всем известный AliExpress, который в 2010-х сумел заставить «Почту России» работать с приемлемым качеством, за что ему моя благодарность. Там как раз сработала механика платформы: при потере или порче посылки претензии по международным нормам выставляет отправитель, и платформа консолидировала претензии множества розничных продавцов в большой пакет, с которым разбиралась централизовано.

Еще среди маркетплейсов еще стоит указать Temu, который отличается от Ali уровнем сервиса для продавцов: на AliExpress каждый продавец сам оформляет свой магазин, и узнаваемость ему может быть важна, если он одновременно представляет свои услуги на Alibaba. А вот на Temu производитель просто выдает каталоги и доставляет товар на склад в Китае, а дальнейшая доставка – задача платформы. Кроме того. Temu широко использует методы ИИ для консолидации заказов, опережающих заказов и поставок и подбора производителя для типовых товаров, позволяя фабрикам таким образом утилизировать лишние производственные мощности.

Temu подрывает брендовую индустрию моды, в которой фабрика-производитель получает только 10% конечной стоимости товара, а остальное распределяется по 30% между глобальным брендом (таким как Nike или Adidas), оптовым региональным продавцом, часто имеющим монополию на распространение, и розничным магазином. Это – роли, которые объединяются: один субъект может выступать как бренд и оптовый продавец, региональный оптовый продавец может иметь розничную сеть. А Temu напрямую посылает товары потребителям в США и Европу, пользуясь тем, что дешевые посылки не облагаются пошлинами, поэтому под влиянием крупных брендов правительства борются с таким бизнесом.

Еще один интересное развитие маркетплейса – Pinduoduo (PDD Holdings). Он реализует управление спросом снизу: пользователи объединяются в чатах (часто в WeChat) для совместной покупки и получения максимальной скидки, а платформа агрегирует разрозненный спрос в концентрированный оптовый заказ. Таким образом, анализируя данные по спросу и направляя их производителям, PDD позволяет тем производить партии точно под спрос, минимизируя отходы. А для объединения пользователей используются разнообразные игровые механики.

Таким образом, маркетплейсы превращаются из площадки, на которой индивидуальный потребитель напрямую соединяется с производителем, в инфраструктурную платформу, обеспечивающую организацию производителей, вынос общих услуг, таких как организация интернет-продаж и логистика, а главное – поддержку возможностей эффективного производства за счет консолидации заказов и других механик.

За счет цифровой платформы сообщество производителей может быть эффективнее, чем вертикально интегрированная корпорация. Первой это увидел Haier, который 15 лет назад (2005-2012) преобразовался из вертикального холдинга в сетевую организацию из 4000+ предприятий, открытую для присоединения. Их опыт попал в копилку мирового опыта, изучается в Гарварде.

А в конце 2010-х (2015-2018) модель Haier реализовал Shein в производстве одежды, но уже не имеет собственных производственных мощностей, а подключив к своей цифровой экосистеме тысячи фабрик легкой промышленности, расположенных компактно в радиусе 20 км, а также различных компаний по дизайну одежды. Это позволяет реализовать такую бизнес-модель: новая модель заказывается небольшой партией в 50-200 единиц, и, если она оказывается удачной и на нее появляется спрос, то производство быстро масштабируется на множестве фабрик, их близкое расположение обеспевает эффективную логистику. От дизайна до продаж проходит 3-7 дней. До этого лидером быстрой моды была Zara, но у той цикл занимает 2-4 недели, а не дни. И Zara ориентируется на тренды моды и новые коллекции, а Shein предоставляет дизайнерам конкурировать за конечного потребителя со скромными накладными расходами, обеспечивая быстрое масштабирование при успехе.

Платформенная кооперация возможна в высокотехнологичных сегментах. Xiaomi работает со стартапами в модели «Бамбукового леса»: создатели оригинального гаджета могут воспользоваться технологической базой компании для первых партий, а при успехе компания обеспечит их масштабирование, подобно тому, как это делает Shein. Но в этом случае базой является не множество мелких фабрик, объединенных цифровой платформой, а классические фабрики электроники. Платформизация касается только начальной части жизненного цикла изделия – от проектирования до выпуска и продажи пробных партий.

А Geely Auto создал платформенную архитектуру автомобиля, которая позволяет производителям дополнительных систем встраиваться в открытая экосистему, добавляя их к готовому автомобилю. Многие покупатели отечественных автомобилей после покупки с завода отдают их специалистам, которые устанавливают сигнализацию, автоматическое зажигание, делают другой тюнинг. Это может делать дилер, но не всегда его услуги предпочтительны. Но дополнительная установка требует вскрытия и восстановления уже установленных покрытий, замены деталей, и далеко не все элементы можно так поставить. Geely Auto позволило таким мелким производителям специализированных подсистем предлагать свои опции уже на этапе производства автомобиля, при этом спектр вариантов становится гораздо шире.

В заключении я напишу еще о паре китайских платформ в сегменте социальных сетей. Первая – Bytedance, создатель TikTok и Douyin (это версия TikTok, адаптированная к китайским законам). Как платформа она создала точку прямого контакта между производителями и потребителями цифрового контента. Отличительная особенность в том, что на платформе происходят не разовые продажи, а организуется длительное взаимодействие через подписки. При этом сама платформа обеспечивает поддержку производителям через различные механики, в том числе помогая им определиться с темами. В том числе, это касается новых производителей, чтобы они получили свой шанс на успех.

А вторая платформа – Little Red Book (Xiaohongshu, Сяохуншу), которая стала оригинальным гибридом инстаграмм с маркетплейсом. Особенность в том, что она организует кооперацию участников не в двух ролях (производитель и потребитель), а минимум в четырех: производитель цифрового контента, его потребитель, производитель товаров и услуг и их покупатель. Понятно, что роли совмещаются, но важно, что цепочки монетизации носят сложный, комплексный характер. При этом дополнительно решается дилемма «высокие смыслы или мещанское потребление» через синтез в духе китайской интегративной культуры. Подробнее о феномене Little Red Book я писал в своем отчете о поездке в Китай – я там был осенью, так же как в Xiaomi и BYD.

На этом я завершаю статью.

Говоря о практиках китайских компаний, нельзя обойти вопрос о режиме труда. В информационном поле широко распространена идея, что «в Китае все работают по 12 и больше часов в сутки почти без выходных». Дополнительным аргументом в пользу такого представления служит система работы 996, распространенная в высокотехнологичных компаниях с начала их бурного роста в 2010-х, против которой в 2019 началось протестное движение сотрудников. 996 расшифровывается как «6 дней в неделю с 9 до 9». Поэтому в своей поездке по технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime и другие, смотри мой отчет) мы везде спрашивали про режим работы. А сейчас, осмысливая китайский менеджмент как систему, я посмотрел ситуацию более глубоко и хочу поделиться. Мне кажется, тут важно понимать внутреннюю логику процесса.

В самих компаниях о режиме работы отвечают уклончиво. Говорят, что в разных подразделениях режим работы разный, что это зависит от проекта и от самих сотрудников, потому что есть индивидуальные графики, удаленная работа и другие практики, характерные для технологических компаний. И подчеркивают, что обязательно требуется 40 часов, как по закону, все остальное – инициатива сотрудников, а компания просто обеспечивает доступ на рабочее место. В общем, вопрос чувствительный, тем не менее, есть впечатление, кое-где подтвержденное цифрами, что люди работают больше 40 часов, но не 60, а 45-50, и не постоянно, а в периоды, когда это требуется по проекту. Это не касается заводов, на Xiaomi смены 12 часов по графику с соблюдением законодательства.

В целом, такой режим работы не отличается от работы в российских ИТ-компаниях, которые я знаю достаточно много. Там тоже принят индивидуальный график, при этом реальное количество часов зависит от культуры и сильно различается в разных компаниях. Кстати, сейчас, наверное, этого уже не осталось, но в начала 2010-х были ИТ-компании, которые привозили людей в Москву из регионов, платили им неплохую зарплату за работу без выходных по 12 часов, объясняя, что «в Москве все так работают». При таком графике у человека нет времени ходить по собеседованиям, у нас HR тогда проводили собеседования до позднего вечера и в выходные для того, чтобы подстроиться к таким условиям, были кейсы, когда человек засыпал прямо на собеседовании и рассказывал про свой режим. И кандидаты не верили, когда им говорили, что в компании нормальный рабочий режим 40 часов в неделю при той же зарплате, что у него: «так же не бывает». Это не только опыт в нашей компании, я тогда еще зафиксировал ситуацию в посте Три мира программистов. Но вернемся к Китаю.

Вообще ИТ-шникам, как и людям любых творческих профессий, свойственно добровольно интенсивно работать, когда они решают интересные задачи. Любопытство и креатив – великие стимулы. Поэтому не удивительно, что в командах стартапов складывается такая культура. Которая, в рыночных условиях, поддерживается надеждами на хорошие деньги в случае успеха, но, по большому счету, деньги – не главный стимул. А все величие бигтехи начинали как стартапы, и при успехе культура воспроизводилась. То есть это – естественный, органический процесс, а не искусственная потогонная система. Другое дело, что по мере масштабирования и развития доля реально интересных вдохновляющих задач уменьшается. И естественные стимулы перестают работать. И именно в этот момент может включаться построение искусственной системы стимулирования. Чтобы понять, почему так происходило, стоит взглянуть на ситуацию шире.

Китай с 1980-х годов живет в периоде интенсивного развития. Принципиально, что это развитие осуществляется рыночными, а не административными методами. То есть государство создает зоны с хорошими условиями инвестирования, в которых, за счет низких зарплат было можно получать высокую прибыль производства. При этом зарплаты были низкими относительно развитых стран – США, Японии, Южной Кореи, Тайваня, а для самого Китая, который в 1980 был аграрной страной, где только 20% жило в городах, эти зарплаты были очень привлекательными. Для людей это была возможность переехать в лучшие условия, работать там, посылать деньги семье.

И это была возможность, которой можно было воспользоваться – или нет, при этом эффект был не гарантирован: какую ты найдешь работу в городе – неизвестно. Но те, кто хотел – пытались, и они были энергичны и настойчивы. Пассионарны, если использовать термин Гумилева. Эта ситуация аналогична тому, что в нашей стране у людей из провинции есть возможность переехать в Москву или Питер на большие зарплаты, и те, кто этим пользуются сильно отличаются энергией как от большинства из тех, кто остается в провинции, так и от тех, кто родились в столицах. Только масштабы были много больше, за 30 лет 30% жителей переехали из селя в город, к 2010 году урбанизация достигла 50%. За это время в городах на побережье была построена легкая промышленность, и Китай стал фабрикой мира. И появляются первые технологические компании, но их пока мало.

Но в начале 2010-х Китай берет курс на технологическое развитие: легкую промышленность перемещают с побережья вглубь страны, а на побережье начинают развиваться технологичные производства. Как это сделано – интересная история. Были объективные факторы: в городах на побережье земля и жилье подорожало, поэтому прибыльность производства уменьшилась. Но недостаточно, чтобы стимулировать владельцев закрыть старые заводы и открыть новые – это ведь большие затраты. Государство тут сделало ход конем: оно ужесточило экологические нормы, так, что для соответствия им заводы требовалось реконструировать, и это могло быть дороже, чем строительство нового. И одновременно ряд провинций в глубине Китая развернули программы привлечения промышленности, строили технопарки с готовой инфраструктурой очистных сооружений, ориентированных на конкретные отрасли. Планирование этого развития носило сложный характер, была зонтичная государственная программа в комбинации с инициативой провинций. При этом еще часть рабочих, которые уезжали от семей на временную работу, могли вернуться к ним в глубину – направления миграции тоже учитывали. Так что легкая промышленность с побережья уехала, и там начали интенсивно развиваться высокие технологии.

И в этих условиях стартапы, достигшие успеха, получали большой источник денег. И они начали привлекать людей, платя им зарплату, кратно (в 1.5-3 и более раз) превосходящую рыночную, но при этом требуя результатов, и ориентируясь на отбор способных. При этом в ИТ способности очень сильно влияют на производительность, но не менее сильно влияет и готовность настойчиво интенсивно работать, проводя эксперименты, пробуя разные варианты решений – разработка в области новых технологий носит исследовательский характер, результат не гарантирован. И потому система 996 стала нормой.

Однако, человек не может долго трудиться в таком интенсивном режиме. Как говорил один мой знакомый «летом в стройотряде можно пахать как лошадь, если так делать круглый год, то сдохнешь». У людей не получалось, некоторые – выгорали, на смену им приходили новые. Но выгорающих становилось больше, были смерти от переутомления и в 2019 году началось общественное протестное движение сотрудников. И в 2021 году верховный суд Китая признал практику 996 незаконной, потребовав ограничить рабочую неделю 44 часами. И политика компаний изменилась, а там, где компании не очень поняли – государство провело дополнительные разъяснения.

Тут есть не очевидный вопрос про свободу и ее регулирование. Если у человека есть возможность получать X с разумной нагрузкой, при этом за счет повышенной нагрузки (переработок) получать kX (2X-4X-10X), но при этом иметь риск N% (10-30%) не просто заболеть на 1-2 недели, а получить травму, которая не позволит ему получать X таким способом много лет или всю жизнь, а также снизит качество жизни, то в какой мере государство (общество) должно это запрещать? Или пусть сам себе будет злобным буратиной?

Понятно, что сразу есть вопрос про информирование о рисках. В большинстве случаев ответ такой: в интернете информация есть, она доступна, но люди либо ее не ищут, либо не применяют к себе. Работодатель говорит «делаю все, чтобы избежать травм», и иногда – делает.

Травма может быть физическая, например, повредил суставы работая грузчиком и они не восстановились, тяжести поднимать нельзя, или психическая – выгорел так, что 4-5 лет ничего не хочешь делать. А последствия травмы затрагивают не только этого человека, но и других людей (семью), для которых он работал, то есть имеют социальное значение, например, не только он сам, но и его жена и дети могут стать голодными и бездомными из-за потери дохода. А доход X обеспечивал им скромную еду и жилье, в Китае для этого есть идиома «железная чашка риса», к которой мы еще вернемся.

Отмечу, что понятие скромной еды и жилья – оно относительно. Например, сейчас можно полноценно и достаточно разнообразно питаться за 5-7 тысяч рублей в месяц. Да, будет курица, а не говядина (хотя свинина тоже будет), будут каши, много бобов и фасоли для здорового питания, и все это надо будет готовить, но приготовить можно вкусно. Я знаю людей, которые это проверили из-за жизненных обстоятельств, а еще это следует из коэффициента в 150-200 по отношению к советским ценам 1980-х по продуктам (я эти цены просто помню). Только, если мы берем колбасу или мясо, то тогда разброс цен был много меньше, и надо брать не среднюю цену, а дешевый сегмент. И с жильем – также: мои бабушка и дедушка с родителями, которые тогда были детьми, в 1950-е жила в одной комнате вшестером, и есть люди, которые сейчас живут в студии с 2 детьми. Я не говорю, что все должны так жить, мой тезис в том, что это – вопрос личного выбора, баланс желания лучшей жизни против готовности к интенсивному труду. Понятно, что есть желание получить это без интенсивного труда, тем более, что кому-то другому оно так и досталось от родителей. А у государства тут свои интересы, потому что ему надо решать нынешнюю проблемную ситуацию с демографией.

По технологическим компаниям интересно сравнить китайский путь с российским или американским. Потому что успешные стартапы – не свойство китайской специфики, но вот система 996 как ее следствие – особенность Китая. А на Западе происходит иначе. Например, Google после своего успеха нанял большое количество программистов и открыл множество проектов. Которые показали весьма слабую эффективность, и в результате в 2012 году у компании закончились деньги, она была вынуждена призвать традиционных менеджеров, которые объясняли разработчикам, что деньги – не в тумбочке, а от рекламы, и способы монетизации надо закладывать в разрабатываемые продукты. Подробности прочесть в посте Джеймса Уиттакера, одного из разработчиков в Google с рассказом о тех изменениях.

При этом зарплаты нанимаемых разработчиков в Google были рыночными, идеи платить вдвое, чтобы нанять способных, и они интенсивно трудились – не было. Если брать Яндекс или Касперского, то они тоже не платят выше рынка. В России в полтора раза выше рынка платил Сбертех, потом Сбер и еще некоторые около государственные компании. Но там нет экстра-результатов, и в целом это плата за более сложные организационные условия работы, обусловленные корпоративной культурой, включающей различные политические игры, а не за высокие результаты.

Почему же так? Может быть, это отличие между западной и китайской культурой? Возможно. Но мне кажется, что все дело в отсутствии высокой пассионарности развития, о которой я говорил выше. В России период урбанизации и переезда из деревни в город был сто лет назад, а не двадцать, как в Китае, и это имеет значение.

Тут еще интересно сравнить китайскую 996 с культурой интенсивной работы в Японии или Южной Корее. Я тут не проводил глубокого исследования, а ограничился ответами Gemini и Deepseek. Они отметили, что в Японии и Южной Корее культура интенсивной работы, приводящей к выгоранию, приходится на период интенсивного роста обычной промышленности, она не связана с высокотехнологичными компаниями, и потому она свойственна менеджерам, а не инженерам. И различается эволюция: в Китае она привела к протестам и государственному регулированию, а там постепенно превратилась в фиктивно-демонстративную практику, когда важнее демонстрировать присутствие, а не реальные результаты.

Если говорить о настоящем в Китае, то для ответа насколько после государственного вмешательства ситуация реально изменилась требуется более глубокое погружение, чем было у нас в ходе визита. Как я писал, судя по ответам на вопросы, она стала мягче и больше похожа на российскую. Однако подход «платим больше, чтобы привлечь лучших» и готовность к тому, что далеко не всем их способности позволят показать требуемые результаты, и справедливо, если такие люди уйдут из компании – сохраняется, в этом отличие.

Но на рынке труда в Китае действует еще один фактор – демография. У Китая такая же дырявая половозрастная пирамида, что и в России, последствия политики 1979-2015 годов «одна семья – один ребенок» проявляется по полной. И она является дополнительным фактором снижения пассионарной энергии у молодежи. Каждый из них еще и был единственным ребенком. И они не понимают, ради чего стоит интенсивно трудиться, они обеспечены. Рынок потихоньку смещается от рынка работодателя к рынку кандидата, условия изменяются.

А в заключении хочу сказать, что система 996 касалась очень малой доли персонала: в высокотехнологичных компаниях работает всего 1-3% от городского населения Китая или несколько больше. О ней я рассказал выше, при этом высокая оплата – там, где уже достигнут успех, а часть людей работают в стартапах с надеждой на успех в будущем. Это – их выбор.

Что касается всех остальных, то треть (20-40%) работает на госпредприятиях и в крупных корпорациях с графиком, близким к законному, переработок там не было и нет, есть стабильные зарплаты, а в перспективе – пенсия. Они относительно не велики, именно к этому сектору применяют метафору работа за «железную чашку риса», в противоположность метафоре «золотые кандалы» для сегмента интенсивной изматывающей работы за высокую оплату. Еще треть работает на заводах, и там есть возможность брать добровольно дополнительные смены относительно стандартной недели, чтобы заработать больше. Или не брать их. Добровольные смены оплачиваются как обычные, без повышенного тарифа. А остальное – курьеры и таксисты на цифровых предприятиях, где оплата зависит от выработки, и работники мелкого бизнеса, где ситуация не всегда позволяет во-время платить зарплату, и сотрудники далеко не всегда оформлены официально. Тут система, на мой взгляд, тоже напоминает российскую.

На этом я завершаю сегодняшний пост. Продолжение следует…

Погружаясь в изучение разных кейсов китайских компаний, понял важную вещь: в Китае отсутствует система менеджмента в виде некоторого тиражируемого конструкта. В каждой компании, опираясь на интегративную китайскую культуру, создают собственный гибрид из военного управления, унаследованного от коммунистического Китая и западных систем менеджмента, часто воспринятых через призму японского, тайваньского, южнокорейского или сингапурского опыта. Эту гибридную модель создает лидер-основатель, или несколько основателей, такие компании тоже есть. Она во многом создается не осознанно, и точно несет сильный отпечаток личности лидера.

Собственно, именно так строили систему менеджмента великие американские предприниматели, основавшие Форд, GE, IBM и многие другие великие компании. Они строили систему управления сами, опираясь на собственное видение. А регулярный менеджмент — это уже следующий пласт культуры, это ответ на вопрос «как компании работать без основателя, и желательно — успешно». Основатели редко описывают свою систему, Форд — исключение. И систему Тойоты описали американцы, многое упустив — это выяснилось, когда Тойота начала строить автозаводы в Штатах и пыталась перенести свою систему на них. А для китайских компаний жизнь без лидера-основателя или его ближайших сильных сподвижников, которым она сам передал полномочия, еще не началась.

Несмотря на такие различия, в китайском менеджменте можно выделить ряд общих особенностей, характерных для всех компаний.

Что общего можно выделить в менеджменте китайских компаний?

Первое — активно используется военная метафора. Команда — военный отряд, обладает широкой автономией в выборе способа действия. В нескольких компаниях нам показывали внутренние документы, в которых про команды так и написано: «создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события».

Кстати, замечу, что в европейском менеджменте была очень результативная система подготовки для руководителей автономных команд — обучение офицеров германского генерального штаба в 19 веке, поставленное Клаузевицем. Подразделения тогда действовали без связи — гонцы доставляли донесения медленно, а армия в целом должна была вести согласованную компанию. Когда-то на ИТ-конференции я слушал интересный доклад Влада Балина об этих практиках.

Как я недавно писал, автономия команд поддерживается концептом «Опыт Фэнцяо» в социально-политическом дискурсе, который призывает не эскалировать конфликты, а решать их на месте. Все это приводит к тому в компаниях очень мало уровней иерархией. Даже в таких крупных, как Xiaomi или Baidu — всего 4 уровня: топ — руководитель направления — тимлид — сотрудник. А основатели достаточно активно присутствуют в повседневной жизни.

Автономия команд в выборе пути к цели способствует экспериментам. Открытость к экспериментом, желание пробовать новое — следствие того, что сам регулярный менеджмент принесли в Китай недавно как эксперимент. Да и сама компания, даже крупная, часто еще недавно, 10-15 лет назад, была сравнительно небольшим экспериментом, и достаточно много людей, и прежде всего — сам лидер, просто помнят об этом. Компании не бронзовеют.

Конфуцианская культура ориентирована на гармоничный мир и процветание, предполагает сотрудничество и координацию, а не войну. Казалось бы, это должно вызывать диссонанс с пониманием команды как военного отряда. Но нет, потому что компания выполняет миссию изменения мира к лучшему, и нет проблемы в том, чтобы делать это сфокусировано, так, как принято у военных. При этом миссия — созидательна, она нигде не включает уничтожение конкурентов, наоборот, предполагает сотрудничество там, где это уместно. И практические примеры такого сотрудничества тоже видны.

Миссия — не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Иерархия миссий компании начинается с государства и его планов, стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционируется в выполнении планов государства. При этом компания позиционирует себя среди других компаний в мире, открыто говоря о своей позиции, даже когда она не первая.

Следование миссии — измеримо, для этого служит система OKR и регулярные оценки, они применяются повсеместно как адекватный инструмент работы с целями. При этом оценка во многих компаниях жесткая, как в институтах, где двойка в сессии означает отчисление. И двойки ставят не стесняясь, как было в некоторых ВУЗах. Хотя ни в одном ВУЗе отсев на первом курсе не доходил до 30-50 % в первый год, как происходит, например, в Little Red Book. При этом в компанию — большой конкурс, потому что компания дает зарплаты кратно превышающие рынок, хорошие социальные условия. Что важно — при этом нет гонки за то, чтобы непременно быть отличником, этот баланс оставляют на усмотрение сотрудника. Как в институте: можно учиться на пять, или на четыре, а вот если ты решил делать по-минимуму, чтобы ставили троечку, то рискуешь просчитаться и вылететь.

Многие из этих практик можно взять в свои компании, понятно, что с адаптацией под наши социокультурные условия. Наиболее проблемная тут, на мой взгляд, ориентация на стратегию государства, потому что для этого надо, чтобы у государства были вдохновляющие и фокусирующие стратегии, а у нас это не так. Я недавно сравнил наши и китайскую ИТ-стратегии, детали в этом посте. Впрочем, это может измениться.

На этом я завершаю сегодняшний рассказ об особенностях китайского менеджмента. Продолжение следует.

Пост-1 Пост-2

Вышла вторая книга Александра Бындю «Карта гипотез». Если первая книга, о которой я писал почти год назад, описывала новый метод, то сейчас метод превратился в зрелую, отчужденную от автора и широко применяемую технологию. А ясное и снабженное множеством примеров изложение позволяет читателю сразу начать применение.

Такая книга очень радует, потому что карта гипотез, с моей точки зрения, прорывной метод проведения стратегических сессий. А также для других случаев рационального выбора пути, принятия решения в условиях неопределенности. Такие решения мы принимаем не только при разработке стратегий, а гораздо чаще.

В основе метода — формат гипотезы, связывающей цели с задачами: если мы сделаем А (и Б), то субъект <так-то> изменит поведение, потому что действие А на него повлияет <таким образом> (объяснение). Изобретение этого формата, на мой взгляд, сопоставимо с придуманным Майком Коном форматом user story из трех частей (роль, действие, цель). А вокруг этого ядра развернута работа с целями, субъектами, проведение анализа, визуализация и много других практик.

И хочу отдельно подчеркнуть: хотя истоки метода — в ИТ, он применим в любых областях. Он позволяет избежать основной проблемы: тратить время и ресурсы, делая то, что не может привести к цели. Конечно, полной уверенности метод дать не может, всегда остается поле эксперимента, однако значительная часть гипотез отсеивается на начальном этапе путем размышления, а для остальных мы можем гораздо лучше такой эксперимент поставить.

При внедрении надо понимать, что есть люди, заинтересованные не в достижении цели, а в постоянной работе над ее достижением: они знают, что если у них не получится в этом году — им выделят деньги на следующий, а если получится — придется менять работу. И они будут сопротивляться повышению ясности потенциала гипотезы до проведения экспериментов.

Я читал книгу еще летом, на этапе подготовке и написал Саше свои замечания и предложения, а также отзыв, который в печатном виде будет на обратной стороне. И я хочу поделиться своим мнением подробнее. Это будет не пересказ книги, а мысли на тему развития метода и его применения.

→ продолжить чтение…

Вчера прошел Фронтир с Марком Розиным «Что будет после SHIVA-мира?». Но Марк рассказывал не только о своем видении того, каким будет мир после, он кратко рассказал о концепции Шива-мира, а также о вариантах личных стратегий, которые помогают в этом мире действовать. Таким образом, рассказ был из трех частей. По каждой из них у Марка есть хорошие описания, так что я не буду их пересказывать подробно, а расскажу общую логику и дам ссылки, а потом у меня будет критический разбор этой конструкции Марка вместе со своим взглядом на сценарии развития.

→ продолжить чтение…

В этом году ежегодная встреча KM Альянса была в онлайн-формате. Очень продуктивно, 8 выступлений по 15 минут и много интересного. Видео будет опубликовано в открытом доступе, а я по свежим следам хочу поделиться впечатлениями. Основной темой встречи, естественным образом, было применение ИИ. И здесь выступления фиксируют ситуацию в отрасли, а она разнопланова, разные участники движутся в разном темпе.

Есть общее мнение: использование ИИ-агентов и других средств сейчас ограничивает не зрелость технологии, а готовность самих организаций. Потому что волшебства не бывает, если в компании хотят, чтобы ИИ-агент отвечал на вопросы, учитывая контекст и знания организации,а не только отраслевые, а эти знания никак не зафиксированы и находятся в головах людей, где накоплены личным опытом, то никакой ИИ-агент этого не может, он не умеет читать мысли. И человек этого тоже не может, здесь ИИ ничем от человека не отличается.

При этом часть проблем – явно надуманные. «Дайте нам LLM для решения конкретной задачи, и чтобы исключить утечку данных!» На мой взгляд, такой подход – желание халявы и волшебной таблетки. Халявы – нет. ИИ-агента надо делать, так же как надо делать конкретную информационную систему. Чтобы сделать – есть способы, и кто хочет результата – он делает, как белорусский Альфа-банк – а там жесткие требования защите данных. Уже есть большое количество проектов, в которых LLM разворачивали локально, и она давало ответы с достаточным качеством, а добивались этого разными способами, в том числе – дешево. Не обязательно разворачивать DeepSeek, который требует мощностей. Например, взяли легкую китайскую модель, подключили к ней, помимо корпоративных данных, еще выгруженную английскую википедию – и это дало качество ответов, сравнимое с большими LLM.

Что еще является трендом года? Люди переходят к встройке ИИ-агентов в команды, организации смешанных человеко-машинных организованностей. Об этом очень хорошо рассказывал Алексей Сидорин. Хотя наивные мысли о том, чтобы ИИ заменило сотрудников во всем, кроме получения денег, которые бы шли владельцу – остаются. Хотя, отмечу, деньги получать он тоже сможет: есть недавний опыт, когда ИИ-агента назначили министром Албании по госзакупкам, и он, проанализировав информацию, решил, что откат в криптовалюте 10-15% контракта – часть системы. Правда, он не смог открыть криптокошелек, но технически обучить ИИ открывать криптокошельки – не проблема, это же скрипт может сделать по API.

На этом с общей частью – все, теперь очень короткий обзор выступлений. Для меня лично наиболее интересными были рассказы Алексея Сидорина и Сергея Гевлича. При чтении прошу помнить, что это – запись впечатлений с голоса, я мог что-то упустить или сместить акценты.

→ продолжить чтение…

Погружение в китайскую культуру для понимания менеджмента и устройства компаний вскрывает очень интересные взаимосвязи. Например, в ходе поездки по китайским технологическим компаниям мы (не только я один) заметили высокую самостоятельность, которая предоставлена командам и подразделениям по определению способа действий и выявлению инициатив. Она существенно превышает то, что принято в наших корпорациях, и это обеспечивает быстрое развитие, адаптивность, а также возможность очень небольшой иерархии, всего четыре уровня от сотрудника даже в таких гигантах, как Baidu или Xiaomi.

А на днях я решил посмотреть на вектора развития Китая в целом и для этого прочитал свежие (10.2025) Рекомендации ЦК КПК по разработке плана 15 пятилетки (читал Яндекс-перевод и спрашивал у DeepSeek пояснений). И обнаружил там ссылку на «Опыт Фэнцяо», как важный принцип управления. DeepSeek рассказал, что это отсылка к кейсу 1963 года. А идея заключается в том, что на в случае разногласий и конфликтов на низовом уровне (в деревне) надо не эскалировать, а договариваться на местном уровне, действуя через убеждения и посредническое разрешение конфликтов, без привлечения вышестоящих властей или суда.

Как легко понять, такой подход будет эффективен не только для государственного управления, но и для команд и подразделений компании. При этом, как я понимаю, он известен всем китайцам, это – часть школьной программы, общего информационного поля и культуры, в документе – просто ссылка. И получается опора для корпоративной культуры автономных команд. В отличие от России, где культура при проблемах – звать власть, и чем выше – тем лучше, а не договариваться на месте. В результате в корпорациях топы – узкое горло принятия решений.

В документе много подобных якорей, упаковывающих смыслы: «построение общества Шусян» – общества, которое уважает знания и опирается на них, или «проект Лиде Шурен» – концепция нравственного воспитания человека. Читать любопытно и познавательно. И я продолжу осмысление китайской культуры, буду делиться наблюдениями.

Пост на FB Пост в Tg

Структуры управления государства и больших корпораций, и корпоративное право часто не менее жесткое и обязательной, чем государственное. Поэтому рассматривать государство как корпорацию – уместно. Однако, государству отказывают в миссии, говоря, что его задача лишь в заботе о благосостоянии граждан, организация управления на определенной территории. Впрочем, для корпораций и компаний это тоже справедливо, им указывают, что целью является зарабатывание денег для владельцев или акционеров. А Япония, а за ней некоторые другие страны дали еще один пример корпораций, аналогичных городам, с пожизненным наймом и задачей обеспечения жизни своих сотрудников, помимо экономической деятельности, которые похожи на государства, заботящиеся о благосостоянии граждан.

Однако, есть компании и корпорации, которые имеют реальную великую миссию, а экономика для них является обеспечивающим аспектом. При этом внутри у них живет предпринимательство, и развиваются проекты. Примеры таких корпораций – Apple при Стиве Джобсе, SpaceX и Тесла Илона Маска, возможно – Тойота и IBM в некоторые периоды развития и современный РосАтом. Важно, что миссия направлена наружу, на улучшение жизни людей, а не на зарабатывание денег для сотрудников или владельцев.

В 1980-е было показано, что такие компании и в экономике действуют эффективнее тех, у кого нет миссии. Миссии начали массово придумывать и делают это до сих пор. Однако, по прежнему есть принципиальная разница между теми компаниями, где главное – миссия и теми, где главное – деньги. Определяется это по тому, какие соображения имеют приоритет при принятии решений. При этом для долгоживущих компания главный приоритет может меняться со сменой топов.

Теперь вернемся к государствам. Многие концепции делят государство на два типа: контрактов и статусов, военное и индустриальное, авторитарное и демократическое. Но это – про внутреннее устройство, в них нет внешних целей. А Аристотель в свое время делил сложнее, вводя два измерения. Одно – про количество правителей, разделяя на три категории: один, несколько или все, а второе – про цели, разделяя те, где целью является достижение общего блага, даже при том, что доступ к управлению ограничен, и те, где достигаются личные цели управляющих, а не цели общественного блага, в результате получалось шесть типов. И тут тоже нет внешней миссии.

А вот у Макса Вебера – интереснее. Он выделяет традиционное, патриархальное государство, со своим укладом и традиционными статусами, рационально устроенное государство на основе договоров и харизматическое государство, основанное на следовании за лидером, у которого есть своя миссия, сплачивающая последователей. Точнее, Вебер говорит не о типах государств, а об основаниях для власти и господства, которые можно применять как к государствам, так и к другим организациям, включая корпорации и компании. Правда, харизматическое государство он рассматривает как временный, переходный способ управления, в отличие от первых двух. А вот в русской дореволюционной традиции ряд авторов, например, Иван Ильин, критиковали теории, которые кладут в основу государства силу или договор, предполагающий выгоду, и говорили, что правильное государство должно быть основано на объединении духа вокруг общих ценностей или предназначения.

Это – теоретические построения. Если же мы посмотрим на практику, то в истории мы увидим государства, явно имеющие внешнюю цивилизационную миссию. В древности они обычно действовали через завоевание территорий: империя Македонского, Римская империя. Британская империя с «бременем белого человека» также действовала традиционно – присоединяла колонии.

А вот Франция Наполеона действовала иначе: завоеванные территории не присоединялись к Франции, однако там принципиально изменялось устройство и это имело долгосрочные последствия. Например, реформа средневековых университетов в Германии, которую проводил Наполеон, привела во второй половине 19 века к интенсивному развитию Германии. США после второй мировой войны тоже начали действовать иначе, через экономику и построение глобального мира. Что не исключало локальное использование военной силы, как во Вьетнаме, однако завоевание и там не было целью.

По-своему понимаемая цивилизационная миссия была у Советского Союза: целью являлся переход от капитализма (в форме империализма) к социализму во всем мире. Способом достижения до второй мировой (а может, и несколько позже) была мировая революция и мировая война. А позднее – сотрудничество с разными странами через конкуренцию с США, что не исключало поддержку местных сил военным путем, как во Вьетнаме. И, похоже, сейчас Путин снова действует в логике глобальной цивилизационной миссии изменения мирового порядка. Я это понял осенью 2024, прочитав «Истоки русского коммунизма» Бердяева и сопоставив с современными событиями (смотри https://mtsepkov.org/BerdyaevCommunism).

И через призму этой логике интересно посмотреть на Китай, который перехватывает технологическое и политическое лидерство у США. Явно видно, что современное китайское государство – гибридная система корпорации и государства со своей миссии. Оно сочетает в себе следование миссии партии и организацию страны как большой корпорации с активным коммерческим предпринимательством. При этом миссия партии имеет безусловный приоритет, который добровольно признается, а не навязывается силой.

Конструкцию построил Дэн Сяопин, переосмыслив и переструктурировав наследие Мао, который действовал в логике движения к коммунизму. Он сделал предпринимательство существенной частью государственного устройства. При Дэне Тактическим фокусом была внутренняя перестройка и экономическое развитие. При этом внешний фокус, направленный на изменение устройства мира – сохранялся, но был в тени. Изменилась также образ справедливого устройства мира – не коммунизм, а гармоничный мир процветания, восходящий к Конфуцию.

Сейчас процветание внутри в целом построено, тут есть интересный маркер: с 2016 года 80% китайцев, поехавших обучаться в Штаты и другие страны, возвращаются после обучения работать в Китай, видя на родине больше возможностей и лучшие условия, а в нулевых 3/4 уезжали на совсем. И фокус сместился во вне, на переустройство глобального мира и сотрудничество с другими странами. чтобы помочь им достигать процветания. На ШОС 2025 Си Цзиньпин выдвинул четыре инициативы: Инициатива по глобальному управлению, Инициатива по глобальному развитию, Инициатива по глобальной безопасности, Инициатива глобальной цивилизации. Такое публичное заявление очень важно, оно означает практическую уверенность в успехе, иначе Си потеряет лицо. И он не только говорит, он делает практические шаги: в октябре к системе расчетов китайского ЦБ подключились страны ЮВА и арабы, а это 38% мировых расчетов, и платежи идут минуты, а не день-два? как по SWIFT.

В осуществлении Китай уже тесно сотрудничает с Россией и Индией, а также другими странами через БРИКС и ШОС, включая арабские государства, ЮВА и Африку и открыт к сотрудничеству. Замечу, что справедливое переустройство мира, в логике которого, кажется, действует Россия, не противоречит пути к всеобщему процветанию и гармонии, о которых говорит Китай, хотя акценты различаются.

Замечу, что характер сотрудничества с африканскими и другими странами сильно отличается от западного. Во-первых, Китай способствует их экономическому развитию, помогает строить промышленность, а не только добывать и экспортировать сырье. Во-вторых, Китай готов сотрудничать с любыми местными властями, не выделяя из них правильных и неправильных, но требуя, чтобы обеспечивали мир для развития экономики, и предлагая договариваться, а не воевать, потому что это – эффективнее (но не настаивая). В-третьих, он рассматривает кредиты именно как инвестиции в развитие, а не плату за лояльность властей. Это следует из второго, но часто удивляет местные власти: они-то думали, что деньги просто подарили за лояльность.

На этом я, пожалуй, закончу свои размышления.

Пост на FB Пост в Tg

На канале @Neogenda вышла беседа со мной «Китай, который нас обгоняет: что я увидел внутри Baidu, Xiaomi и SenseTime и почему это изменит мировой рынок» (ссылка - на пост, в нем ссылки на запьсь на разных площадках). Те, кто следят, знают что осенью я ездил в тур по китайским технологическим компаниям. И я понял, что Китай точно перехватит лидерство у Штатов, при чем в ближайшие 3-7 лет, а не когда-нибудь в будущем. Это будет влиять на весь мир, и потому полезно разбираться, как устроены китайские компании, а, главное каковы особенности китайской культуры, потому что она будет влиять на весь мир. Это был часовой разговор, а 27.01 у меня будет открытый вебинар в Скандинавской школе экономики, где эта тема будет раскрыта глубже.

Пост в Tg

Вчера был на очередной мини-конференции OKR Russia. Встреча бесплатная, проходит раз в квартал на разных площадках с обеда и до вечера, три доклада и workshop. Прямой трансляции нет, но записи выступлений потом выкладывают на канале. Прошлый раз я был в сентябре и мне понравился формат – интересные выступления о практических кейсах и живое общение. И, что интересно – кейсы не только про внедрение с нуля, но и про пересборку метода под различные условия.

Выступления

• Анна Лазарева и Евгения Коваленко из Русский Экспресс. Как внедрить OKR в 54 командах и выжить
• Устинья Уткина из Р-Дистрибуция. Использование OKR в условиях кризиса
• Антон Магжанов из Астрал-Софт. Как OKR встроен в ProductOps-систему и почему мы это сделали - про интеграцию OKR и SAFe
• Панель по использованию OKR при кризисе в компании, помимо выступающих участвовал Антон Вахонин, руководитель дирекции программы лояльности Альфа-банка, а вел Руслан Юсупов.
• Workshop Евгений Адамов. OKR и котики: как ставить амбициозные цели и их достигать с модельным кейсом стартапа подписки для владельцев котиков, который получил финансирование под 10-кратное увеличение базы, и теперь им надо придумать способы достижения и поставить цели. Были типичные ошибки и правильный алгоритм.

Теперь про доклады подробнее.

→ продолжить чтение…

Прочел первую новеллу из книги Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего» и фиксирую впечатления по свежим следам. Наверное, продолжу читать книгу и если впечатления изменятся — буду писать. Пока — следующие тезисы.

1. Конструкция книги: новелла, написанная одним автором, потом научный разбор второго. Первая новелла — про девочку-подростка из Мумбаи, семья которой купила страховку с ИИ-приложениями, которые имеют доступ к повседневной жизни и дают активные советы, эту жизнь меняющую, с экономическим подкреплением в виде изменения суммы взносов. В целом — к лучшему — отец бросил курить, стал осторожнее водить машину. При этом семью штрафуют за то, что ребенок часто ест конфеты и сласти, и это авторы одобряют — ЗОЖ, а вот то, что ИИ мешает девочке начать романтические отношения — осуждают.
2. Контекст написания. Книга издана в 2021 году, до прорыва с ChatGPT (2022). Поэтому в фокусе — модели глубокого обучения (deep learning), а не алгоритм трансформера, который дал успех. А у нас издана в будущем 2026 (я не шучу, в выходных данных указан будущий год) и позиционируется как предсказание. Это — предсказание из прошлого, когда успехи LLM были еще в будущем (хотя разработку ChatGPT уже активно вели), и на это надо делать поправку.
3. Авторы — из China Google, подразделения Google, работавшего в Китае, при этом Кай-Фу Ли — с Тайваня, получил образование и работал в Штатах, то есть по культуре в значительной мере американский китаец.
4. Социальные изменения общества, связанные с ИИ, в первой новелле отсутствуют. То есть мир уже 20 лет живет в обществе, где ИИ в виде рекомендательных систем уже активно используется, но мир практически не изменился. Может, это особенность первой новеллы, где действие помещено в Индию — чужую страну для авторов, которую они рассматривали как медленно развивающуюся (хотя реально Индия развивается очень быстро). Посмотрим в следующих новеллах.
5. Социальная конструкция очень странная. Страховая компания запускает ИИ, которому ставит целью уменьшение страховых взносов, то есть работу против интересов компании. При этом неясно, как эти взносы рассчитываются, по смыслу это происходит на основе обработки данных, то есть с помощью того же ИИ. Получается, что два ИИ работают в противофазе, что странно с инженерной точки зрения. Ну или идея коммерческой страховой компании — просто прикрытие для целей привести поведение людей в соответствии с некоторым идеологическим шаблоном, не показываемым явно.
6. Из новеллы следует, что романтические отношения, построение семьи и рождение детей рассматриваются ИИ как вредные, они ведут к увеличению страховых взносов, и ИИ хочет их расстроить. Хотя в некотором смысле это оправдано — за беременность платить придется, а потом — за детей. А вот почему именно роман девушки с конкретным нормальным парнем из касты неприкасаемых является особо отрицательным для ее здоровья и страховки — неясно. Все это подтверждает мою гипотезу, что за страховой лежит идеология, при чем не государственная, а чья-то еще, а вовсе не коммерческая выгода, а тогда проблема совсем не в ИИ.
7. Вывод автора о том, что нужно государственное регулирование, чтобы держать использование ИИ под контролем и проводить аудит компаний мне кажется вообще не обоснованным. С чего бы такая вера в добро государственного регулирования, особенно учитывая американскую культуру авторов? Или это у них проявилась китайская составляющая культуры (при том, что они — с Тайваня, а не из материкового Китая)? При инженерные аспекты такого контроля вообще не рассматриваются, хотя это — в научном разборе первой новеллы.

На этом пока все.

Пост FB Пост Tg 

Прочитал книгу Рэя Далио «Принципы изменения мирового порядка». Книга была издана в 2021 году, на русском — в 2022. В ней — модель автора больших экономических циклов развития, обобщенная из анализа промышленных революций. Его модель — не единственная, но в его книге — множество графиков по различным показателям, которые Рэй использует как опережающие индикаторы, позволяющие увидеть изменения до того, как они реализовались. А еще помимо историй ведущих стран — лидеров промышленных революций — Голландии, Англии и США, есть сборные обзоры по этапам большого цикла — как один этап проявлялся в разные периоды в разных странах.

Подробное рассмотрение отдельных стран, а не развития человечества в целом — важная особенность книги Далио. А главное — в книге есть обзор по Китаю, который явно проявляется как потенциальный лидер новой промышленной революции. При этом Рэй хорошо знает Китай, он непосредственно участвовал в организации китайских финансовых рынков, когда Дэн Сяопин решил сделать гибридную модель социализма и капитализма, и связи — сохранились.

В конспекте я приведу всего один график — сравнительная сила великих стран, империй, как их называет Далио. На нем явно видны волны промышленных революций и их лидеры, и грядущая смена лидерства. Как я сказал в начале, книга была написана в 2021 году, с тех пор ситуация развивается. Экономическое лидерство Китая усиливается, оно поддерживается технологическим. А на встрече ШОС в сентябре 2025 Китай заявил претензию на политическое лидерство: Си Цзиньпин выдвинул инициативы по глобальному управлению, глобальному развитию, глобальной безопасности и глобальной цивилизации. И, исходя из китайской культуры, это означает уверенность в успехе, иначе будет потеряно лицо, а это — недопустимо.

Модель развития Рэя Далио включает экспоненциальный рост производительности труда и условий жизни в рамках человечества, который он полагает не ограниченным, потому что прошлый опыт свидетельствует об изобретательности человечества, которая позволяет справляться с любыми проблемами.

На график роста накладываются волны подъемов и спадов, внося существенные искажения, так что с точки зрения конкретного человека глобальный рост может быть и не виден. Среди волн подъемов и спадов важное значение имеют длинные волны, длительностью 50-70 и более лет, потому что они тоже выходят за пределы индивидуального опыта. Про короткие циклы взрослый человек знает, он их переживал, а этих в личном опыте нет. Чтобы их понимать, надо изучать историю, и не так, как интересные сказки о прошлом, а как рассказ о событиях, которые могут так или иначе повториться в современности. Точного повторения никогда не бывает, однако общие архетипические закономерности работают. И это особенно важно сейчас, когда в США идет спад, и его роль как лидера развития мира — под сомнением. Предыдущий раз это было в 1920-е, то есть за пределами не только личного опыта, но и личного опыта родителей для подавляющего большинства людей.

Конструкция экономического цикла, который включает несколько параллельных, взаимно влияющих волновых процессов. Это долгосрочный цикл задолженности, цикл внутреннего порядка и беспорядка, мира и войны внутри страны и межпоколенческий психологический цикл, которые развиваются внутри государства, и при этом взаимно влияют на аналогичные волны, разворачивающиеся в других государствах. При этом развитие разных государств идет неравномерно, а влияние может быть позитивным, то есть повышающим благосостояние и стабильность, или негативным, а также может ускорять процессы или замедлять. И на все это влияют природные катастрофы — неурожай, наводнения, эпидемии, землетрясения, которые еще в недавнем прошлом служили причиной множества смертей, в книге есть график смертей от войн и природных бедствий, из него это явно видно.

Теперь про архетипическую волну подъема-спада. Она рассмотрена подробно для каждого отдельного процесса, а здесь я зафиксирую сводную картину. Сразу отмечу, что, в отличие от модели Петра Щедровицкого и ряда других моделей, Рэй не рассматривает процессы сборки технологических пакетов и изменения системы разделения труда, которые и являются причиной повышения производительности, он ограничивается экономическими и социальными аспектами.

Волна естественным образом состоит из фаз подъема, вершины и спада:

• Подъем — период благополучия и строительства, начинающийся после установления нового порядка. Страна становится фундаментально сильной.
• Вершина характеризуется излишествами, когда в стране накапливаются обязательства, постепенно устраняющие благоприятные обстоятельства прошлого.
• Спад — болезненный период столкновений и реструктуризации, который приводит к серьезным конфликтам, существенным переменам и созданию новых порядков.

Каждую фазу Рэй делит на два этапа, всего получается шесть. Вот их краткое описание.

1. Формирование нового порядка и консолидация власти. Новый цикл начинается с установления нового внутреннего порядка после периода хаоса или конфликтов и консолидация власти сильными и способными лидерами.
   • Общество характеризуется низким уровнем долга, небольшими разрывами в доходах и ценностях, а также готовностью людей сотрудничать ради общего блага.
   • Происходит закладка основ будущего роста: формируются базовые системы управления, возрождается уважение к правилам и законам, начинается строительство инфраструктуры.
   • Население психологически ощущает себя бедным, бережливо и усердно трудится, накапливая сбережения, так как опасается возвращения сложных времен.
2. Строительство и стремительный рост продуктивности и конкурентоспособности. Это самый продуктивный период цикла.
   • Выстраиваются и совершенствуются системы распределения ресурсов, правительственные институты, рынки капитала и правовая система. Создаются и реорганизуются инфраструктурные системы образования, исследований и разработки, что резко повышает производительность и конкурентоспособность страны на мировом рынке.
   • Доходы растут быстрее долгов, национальная валюта часто привязана к твердому активу (золоту или резервной валюте).
   • Психологически люди все еще считают себя бедными, несмотря на растущее благосостояние, продолжают много работать, экономить и инвестировать.
   • Страна превращается в значительную мировую силу, а ее валюта может стать одной из резервных валют.
3. Мир и процветание (пик здоровья).
   • Страна достигает вершины своего могущества, наслаждаясь миром и процветанием. Она становится ведущей экономической и военной державой, часто обладающей мировой резервной валютой и активно развивает военную мощь для защиты глобальных интересов. Уровень жизни высок, растут доходы, развиваются искусство и наука.
   • Однако начинаются первые признаки будущих проблем: люди, привыкнув к богатству, начинают больше ценить досуг и меньше — продуктивный труд, смещаются к отдыху и предметам роскоши, а не к накоплению и интенсивной работе.
   • Меняется психология поколений: к власти приходят те, кто не переживал трудных времен, они менее закалены и более склонны к роскоши.
   • Расходы растут, но пока они покрываются высокими доходами, в том числе от внешних инвестиций, и былой конкурентоспособностью.
4. Рост долгов и разрывов, накопление дисбалансов. Это фаза, когда страна беднеет, но продолжает вести себя как богатая.
   • Страна становится менее конкурентоспособной из-за высокой стоимости труда и копирования технологий другими странами. Долги начинают расти быстрее доходов. Углубляются разрывы в благосостоянии, ценностях и политических взглядах между имущими и неимущими, вызывая недовольство.
   • Инфраструктура и образование стареют и деградируют, эффективность инвестиций снижается, производительность труда уменьшается. Страна полагается на свою репутацию и статус резервной валюты для финансирования дефицита и поддержания высокого уровня потребления и военных расходов. Возникают финансовые пузыри, накапливаются большие долги перед иностранными кредиторами, что ведет к ослаблению финансового здоровья и валюты.
   • Психологически население, привыкшее к хорошей жизни, не готово сокращать расходы, даже когда реальные доходы стагнируют или падают.
5. Финансовые кризисы и усиление конфликтов.
   • Пузыри лопаются, что приводит к резкому экономическому спаду. Финансовые условия значительно ухудшаются, возникают серьезные конфликты. Частный и государственный секторы оказываются с неподъемными долгами.
   • Происходит падение могущества в мировом масштабе. Долги становятся слишком высокими, и страна не может больше занимать для выплат.
   • Центральный банк и правительство вынуждено выбирать между дефолтом и запуском печатного станка, и обычно включают печатный станок, чтобы монетизировать долги и девальвировать валюту, чтобы избежать дефляционной депрессии.
   • Происходит подрыв продуктивности, внутри страны обостряются конфликты за истощающиеся ресурсы — «пирог» уменьшается.
   • Страна и люди бедны и считают себя бедными.
   • Появляются популистские лидеры, обещающие навести порядок. Растет риск революции, гражданской войны или прихода к власти сильного автократа.
   • На мировой арене страна теряет влияние, ее валюта слабеет, а конкуренты бросают вызов.
6. Гражданская война или революция и смена порядка.
   • Внутренние конфликты достигают пика и выливаются в насильственную смену власти, перераспределение богатства и кардинальную реструктуризацию внутренних институтов.
   • Внутренний конфликт часто вступает в резонанс с внешней проблемой (возвышением державы-конкурента), что повышает риск серьезного международного конфликта. Происходят войны, которые создают тектонические сдвиги и перестраивают мировой порядок. Происходит масштабное обесценивание или отказ от старой резервной валюты, списание долгов.
   • Этот болезненный период разрушения старого завершает цикл и закладывает основу для нового порядка (Этап 1), с которого весь шестиэтапный цикл начинается заново.

На этом я завершаю конспект. Кому интересно узнать подробнее -- **читайте книгу, она того стоит**.

Пост на FB Пост в Tg

Я верю в знаки судьбы. Поэтому когда сегодня утром я полез читать блог Анатолия Левенчука и увидел, что сегодня будет семинар по FPF-фреймворку, то собрался и поехал. Почему это – знак судьбы? Потому что я смотрю блог Анатолия раз в пару месяцев, и то, что посмотрел столь во-время – совпадение, счастливый случай, который позволил мне узнать новое. Об этом – дальше.

Сначала – немного контекста для тех, кто не в курсе. First Principle Framework – разработка Анатолия, с помощью которой он добивается от LLM системного мышления, а не попсовых рассуждений. Работа началась в июне, когда он задумал с помощью LLM доработать руководство по инженерии личности, и обнаружил, что LLM несут популярную психологию и педагогику, а не научные конструкции, этом посте https://ailev.livejournal.com/1768211.html Анатолий пишет про начало работы. Решение – написать набор правил, описывающих строгие рассуждения, на естественном английском языке, но в структуре, близком к тому, как пишутся стандарты, чтобы LLM их использовало. По пути выяснилось, что такое описание еще и включает в LLM режим работы с формальными моделями, в котором LLM пишет код, и это дает нужную строгость. При этом писать не самому, а используя ИИ, в посте https://ailev.livejournal.com/1772291.html Анатолий разбирает бригаду ИИ-помощников и метод работы, а в https://ailev.livejournal.com/1778864.html – пример реального промпта-задания (там много букв). Ход работы подробно показывается в блоге, в посте https://ailev.livejournal.com/1777877.html – сентябрьский статус, с тех пор еще многое доработано. Сам фреймворк выложен на github https://github.com/ailev/FPF – можно пользоваться, подгружая в вашу LLM. Анатолий работает с ChatGPT Pro и ChatGPT 5.1 Thinking для быстрых ответов, бесплатной Gemini и еще Grok, так что можно с разными экспериментировать. Файл – большой, целиком в контекст не лезет, но все равно работает, Анатолий отчасти раскрывал механизмы на семинаре.

Работает не только у самого Анатолия, фреймворком пользуются те, кто обучался на курсах Школы системного менеджмента (с весны – Мастерская инженеров-менеджеров) для рабочих проектов, и не только для них. Кирилл Гайдамака поделился, что сейчас обучает ребенка читать, и ему ИИ выдал нормальный план обучения с гейтами и метриками.

Кстати, про план обучения. Это свежий результат разбора с управлением потока работ, в который превратился жизненный цикл. В ходе разработки фреймворка сделан переход от формализм Лангранжа, в котором отслеживается движение частиц, то есть конкретные задачи, в формализм Эйлера, в котором мы меряем потоки по графу преобразования на рабочих станциях, и это решает проблему, когда на вход какой-то рабочей станции поступает поток в одних единицах, а на выходе идут другие единицы со сложным преобразованием. Например, в ИТ типично, когда эпик рассыпается на несколько задач, но при этом встречаются задачи, которые нужны нескольким эпикам, и с ними – проблемы, они нарушают обычную картину потока по Лагранжу, реализуемую в таск-трекерах и на досках. В этом формализме сейчас переописан TameFlow, который сейчас является наиболее современным способом описания потоков работ.

Для пояснения – пара слайдов из семинара, на первом поясняется преобразование, а на втором – типовой граф состояний из FPF. В узлах – преобразования, морфизмы или трансдукции, а на ребрах – простая передача.

Это – один из результатов, которые я унес с семинара. Еще один – различие между эпистемами – математическими объектами, которые специфицируют методы мышления, и системами, которые относятся к физическому миру. Ранее эпистемы как предмет математики не были понятийно выделены таким образом, говорили о моделях. При этом само содержание эпистем сильно расширилось, если раньше это сводилось к тройке знак – объект – идея, то теперь там довольно сложная структура.

Так что можете пробовать для своих проектов. FPF помогает и в локальных, например, придумывании хороших и понятных имен, предлагая варианты, которые бы не пришли в голову и для других целей. Примеры вы можете посмотреть в блоге Анатолия, например, в посте https://ailev.livejournal.com/1782697.html были примеры по управлению дозировкой лекарств и автоскейлингу сервисов. На семинар еще был пример выбора ML-модели.

Но важен пререквизит: надо самому разбираться в системном мышлении, и желательно – в том свежем варианте, который есть у Анатолия. Еще полезно понимать конструкты самого фреймворка, чтобы в вопросах напрямую на них ссылаться: не просто «придумай имя для XXX», а «выдай Name Card для XXX», или не «выдай список понятий для области», а «выдай UTS для основных терминов в такой-то области» (UTS – Unified Term Sheet), но это уже не так важно, как именно разбираться в системном подходе. Руководства по системному мышлению доступны бесплатно после регистрации на платформе https://aisystant.system-school.ru, а вот участие в семинаре было платным, поэтому ссылок на слайды и запись - не даю (но можно купить). Впрочем, есть отзывы, что качество ответов улучшается даже без этого.

А еще, если вы думаете над описанием своей предметной области так, чтобы LLM хорошо с ней работал, то есть смысл использовать опыт Анатолия. Можно делать прикладное описание поверх FPF. Можно просто познакомиться с опытом Анатолия по его блогу и попробовать сделать независимо. FPF разрабатывается всего полгода, с ноября. Так что задача – посильная, особенно если речь идет не об одном разработчике, а о большой группе. Например, вы захотите обучить LLM хорошо разбираться в банковском деле и особенностях вашего конкретного банка.

А если у вас будут успехи – не стесняйтесь об этом рассказывать. Например, на конференциях аналитиков AnallystDays или ЛАФ. Или на более серьезных площадках.

В пятницу 28.11 участвовал во Фронтире с Сергеем Бехтеревым, посвященном поездке в Китай, делился впечатлениями вместе с Сергеем и Марком и Натальей Кукушкиными. Был очень интересный разговор: хотя мы все были в поездке, и общее впечатление – совпадает, было много деталей, которые дают важные акценты. Мы запомнили разное, а обсуждение вместе дало синергию. Запись ожидается, она будет опубликована на канале (на него ведет ссылка), а пока я делюсь своими тезисами.

Поездка «Бирюзовый Китай» была задумана Сергеем как продолжение серии, начатой в 2016 году знакомства с самоуправляемыми организациями по всему миру. Началось с поездки в США в 2016, потом было еще несколько, в 2019 съездили в Китай, там была конференция по самоуправлению, собравшая более тысячи участников, а потом пришел Ковид и это прервалось. До Ковида тема была на подъеме, и можно было ожидать прорыва, экспоненциального развития, но этого не произошло, хотя тема и не угасла, идет линейное развитие и в России, и в Штатах и в Китае. Сергею это напоминает ситуацию с административным менеджментом в начале 20 века: Тейлора, Файоля и других, кто создавал научную организацию труда, жестко прессовали сторонники прежних подходов, а потом произошел прорыв.

Так что уже в процессе организации поездка трансформировалось в посещение технологических компаний: Baidu, Xiaomi, SenseTime, HD Education Group и BYD. И это дало очень ценное знакомство с системой управления, и, главное – с культурой компаний. Активное общение шло не только при посещении компаний: с нами все время была Леона – основатель компании CirclePlus, которая в Китае продвигает самоуправление и холакратию, и это дало возможность обсуждения многих вопросов, которые не всегда получается задать прямо на презентации.

Это было введение, подробнее про поездку смотрите мой отчет, а здесь – про Фронтир. Сергей очень хорошо структурировал свои впечатления по тезисам, он их рассказал, а мы я Марком и Натальей – дополняли. И дальше – тезисы с примерами и пояснениями, без выступающих.

1. Интеграция вариантов: от «то или это» к «и то и это и даже больше», стремление к большей целостности.
   1. Китайцы не воюют на уровне культуры: нет ответа «нет», вместо этого «посмотрим, что можно сделать», «я постараюсь». И на уровне компаний тоже сотрудничество. BYD поставляет аккумуляторы новым электромобилям Xiaomi, хотя они конкуренты. В Baidu, рассказывая об успехах про ИИ, добавляют: «и мы не одни такие, в Китае много таких компаний» (думаю, в Яндексе такое не услышишь).
   2. Корни – Даосизм, Конфуцианство, Буддизм, они развивают мышление от двойственности к целостности. Мао – революционер, он выбирал одно, а Дэн Сяопин это поменял «не важно, какого цвета кошка, если она ловит мышей». При этом про Мао говорят «70% правильного, 30% ошибок», и это – не фигура речи: на правильное – ссылаются, наследие размечено, что контрастирует с нашим отношением к Сталину или Ленину – их вычеркивают или принимают только полностью. Отношение к ошибкам как к уроку, который надо выучить – часть культуры, в музее BYD отдельный зал посвящен первой неудачной модели, и там – все негативные отзывы висят на стенах: мы выучили урок.
   3. В неосознанном состоянии интеграция невозможна, идет стимул-реакция, а для интеграции надо остановиться и посмотреть сверху. Чаплин: «Наша жизнь вблизи – трагедия, а издалека – комедия». И взгляд издалека важен.
   4. В мире много зла, но нет злых людей. Все зло делают из картины мира под внешним влиянием, завтра проснешься и подумаешь «что на меня нашло». В США – много жесткого выбора: счастье или деньги, а Китай это интегрирует.
   5. В России тоже дилемма смыслы или мещанское потребление – с 19 века, Чехов об этом писал. А китайцы сделали Little Red Book – самовыражение и потребление в одном флаконе, и еще денежка капает, если другим нравится.
   6. Фокус будущего – процветание, а не изобилие. Процветание предполагает разнообразие и смыслы, а не материальные блага.
   7. К ИИ тоже относятся интегрально: он создан для помощи людям. Нет проблемы с том, чтобы дружить с ИИ: проснулся – поздоровался, за завтраком обсудил планы и новости и так далее. Нет проблемы обсудить с ИИ рабочие задачи, наоборот, это лучше делать часто (минимум раз в неделю) – тогда ИИ быстрее обучится и сможет лучше помогать людям. Китайцев – много, поэтому их ИИ будет самым умным, если так делать.
2. Все компании начинаются с миссии. Mission driven management.
   1. Миссия – не формализм, она везде важна, транслируется. Про миссию говорят эмоционально, а не формально. В России – не так, говорят формально, и даже когда сотрудники могут сформулировать миссию компании, то эмоций у них нет.
   2. Миссия дает смысл, она направлена во вне. Мы улучшаем жить людей, а благодаря этому зарабатываем деньги.
   3. Распространенная ранее модель 9-9-6 (6 дней в неделю с 9 до 9), скорее, уходит в прошлое. Хотя на вопросы о рабочем дне отвечают очень аккуратно, говоря, что «в разных подразделениях по-разному».
   4. Новое поколение хочет смыслов, они уже не готовы вкалывать ради денег или квартиры, как отцы и матери, не хотят рано заводить детей, не хотят жить урбанизировано в городах. Те компании, которые смогут дать не нужную работу, а увлекательную игру – будут иметь преимущество. «Как компания может помочь тебе реализовать предназначение жизни?»
   5. В любом случае, требуется не присутствие на рабочем месте, а результаты. Везде есть OKR и review сотрудников. Нет задачи быть отличником, но есть задача не сдать на двойку (оценки A-B-C-D соответствуют 5-4-3-2, сдал сессию с двойками – вылетаешь из ВУЗа). В некоторых компаниях, например, Little Red Book, оплата и социалка сильно выше рынка, но отбор жесткий, половина вылетает в первый год.
3. Любовь к стране и уважение к государству.
   1. Страну любят не из страха, негативно не отзываются, даже когда говорят о каких-то фактах в прошлом: «да, была история, мы из нее сделали выводы, и теперь у нас все по-другому». И много связи с эпосом: из него берут названия компаний (Baidu и Xiaomi), ники для общения и так далее.
   2. Достижения обязательно позиционируют относительно других компаний в Европе и Штатах, об этом говорили обязательно даже там, где они сейчас не первые, а догоняют.
   3. Мода у молодежи – национальные традиции. Пекин: девочки – как куклы, с бантиками на туфельках и так далее, романтизм. Рядом с императорским дворцом – в исторических одеждах, и не просто одел-фото-отдал, как у нас в Питере рядом с дворцами, они берут на прокат и долго гуляют большими компаниями по 10-20 человек. В Шеньчжене тематический китайский парк – там восточные персонажи из фильмов и аниме.
   4. Китай создает много красивого контента, укоренного в историю. Тайна трех колец, дорамо сериал – нет пошлого секса и насилия, красиво, их уже смотрят в Америке. Тайна темной луны (или весенней) – можно посмотреть на кинопоиске. И игры.
   5. Это же поддерживается в корпоративной культуре. Много мимишных зверушек, в BYD – символы в кукольных образах. Во Little Red Book культура общения по никам вместо должностей ко всем, включая топов-основателей, внутри и наружу. И люди выбирают ник, отражающий то, что они хотят сделать в компании, часто из китайской или японской мифологии, например, конкретных персонажей-драконов. И этот выбор – обязывает.
4. Государство – везде, его уважают и оно руководит через координацию.
   1. Стратегия всех крупных корпораций начинается с партийной задачи. Есть 15-5-1 планы, и стратсессия начинается с национальных целей Китая, и только потом возникают цели компании. И такое отношение позволяет государству работать через координацию, а не через прямые указания.
   2. Недавно принят закон: никто из китайцев не может владеть жильем в многоквартирных домах. У всех домов установлен срок эксплуатации 70 лет, затем дом будет разрушен и построен новый (понятно, что возможны исключения в особых случаях). И у части давно построенных домов этот срок приближается, а когда он приходит, то дом надо освободить и покупать новое жилье (ипотека – 2%). Сделано для постоянной работе экономики. Китайцы вздыхают, но говорят «поживем – увидим».
   3. Растет количество пенсионеров, уменьшается число молодежи – и надо строить роботов, чтобы они ухаживали за пенсионерами. Это – государственная задача. И к 2040 – число роботов сравнимо с числом людей на Земле.
   4. Везде камеры, телефон можно оставить – он вернется. И это китайцев не волнует – зато – безопасно.
   5. Система государственного рейтинга тоже не волнует, нет цели, чтобы у тебя был высокий, достаточно нормального. А упасть низко может только, если нарушаешь правила, и это – правильно.
      

1. Я могу влиять на все, что влияет на меня.
   1. Интегральная операционная система – много контуров управления, и каждый сотрудник может повлиять – возможность или проблема. Здравый смысл, но надо перепрограммировать мышление чтобы это было. В Китае этого не так много, но есть.
   2. Плоские структуры, мало иерархии: Baidu и Xiaomi – всего 4 уровня: топы – руководители подразделений (направлений/дивизионов) – тилиды – сотрудники.
   3. Доступность топов подчеркивалась во многих компаниях через детали. В Baidu основатель – интроверт, но любит ходить по коридорам, слушать разговоры сотрудников, включаться. В BYD в музее много фото, где основатель с сотрудниками на заводах и выставках, и все одеты одинаково, в соответствии с обстановкой (у нас директор корпорации в костюме даже на заводе).
   4. Команды автономны в выборе средств и способов достижения целей, по ощущениям уровень автономности выше, чем в отечественных корпорациях.
   5. Инициативы снизу поощряются, хотя и должны получить одобрение, и для этого предусмотрены механизмы.
   6. Механизмы снятие напряжения. Чем счастливее человек, семья, компания, общество, государство – тем легче вступают напряжения, тем легче их решить, тем больit энергии на действие. А чем несчастнее – тем больше напряжений копится, больше страданий и меньше действий.
      

1. Все очень быстрые, и страна быстро развивается.
   1. В Шеньчжене или Пекине понимаешь, что Москва – небольшой город. Шеньчжень вырос на месте деревни за 40 лет, в нем 17 миллионов, и 220 небоскребов, больше, чем в Шанхае, а 10 лет не было ни одного. Для сравнения – это как 15 Москва-Сити рядом, и небоскребы там очень разнообразные.
   2. Очень быстрый путь от идеи до пилота и далее – в тираж. Xiaomi от идеи производства автомобилей до запуска завода – меньше трех лет, и по пути было проектирование завода и самого автомобиля, включая сплавы с нужными характеристиками, строительство завода с с роботизацией 91%. BYD в ковид за 24 дня запустил спроектировал, собрал и завод по производству масок на 300 млн, штук в день. Baidu по роботакси обогнал Waymo, который начинал раньше.
   3. Все достаточно дешево: новый автомобиль Xiaomi, это гибрид Порше и Феррари – 200 тысяч юане (2.5 млн. рублей), роботакси Baidu 250 тысяч юане (3 млн. рублей) и так далее.
   4. Успехи Китая привели к тому, что с 2016 80% студентов возвращаются после обучения за рубежом, а в 2007 возвращались только 25%. И все больше вообще не хотят ехать за рубеж обучаться, видят возможности внутри. Мы были в школе, и там нам рассказывали. Сейчас в топ-100 университетов половина китайских, а в топ-1000 – еще больше.
   5. На строительном рынке там кризис, уже очень много построено – запретили строить маленькие квартиры, ввели ограничение на срок эксплуатации домов в 70 лет, строят общественные территории. Ипотека под 2%.

На этом – все. Наверняка я многое упустил – записывал с голоса, участвовал в обсуждении. Так что, если интересно – ждите запись.

Конференция AnalystDays для меня оказалась очень содержательным завершением темы ИИ, которая началась на SQAdays и продолжилась на Highload, ArchDays и Teamlead (ссылки ведут на мои отчеты). Основных векторов развития два: (1) приложения с ИИ научились технологично встраивать в ИТ-ландшафт наряду с обычными приложениями, переходя от DevOps к ML-ops и (2) LLM успешно работает как индивидуальный помощник или специализированный функциональный агент, и теперь пора переходить к проектированию команд и компаний в целом с участием ИИ-агентов.

На Teamlead я смог сформулировать: широко вещаемая цель замены людей или команд разработки на ИИ-агентов – ложная, ведь никто не ставит целью собрать мощную команду из джунов, а ИИ по многим характеристикам пока именно джун. А вот задача эффективного включения в команды и компании ИИ-джунов с уникальной компетенцией быстрого доступа к любым знаниям мира, которая присуща LLM, в отличие обычного джуна – вполне разумная и содержательная. И именно этот вектор получил развитие на AnalystDays в визионерском выступлении Димы Безуглого, который рассказывал о таком направлении развитии и о возможном месте аналитика в новом мире. А еще у Димы было гротескное представление мира ИТ, где менеджеры, не видевшие клиента и не знающие как работает система, ставят задачи разработчикам, не знающим ничего о компании.

Помимо выступления Димы, про использование ИИ рассказывали Reydan Yasar, Анна Гурова Дарья Рассказова, и все выступления были про уверенное использование, а не про эксперименты. А Елизавета Французяк рассказывала про создание продуктов на основе ИИ. Были и другие доклады, но я слушал только эти.

Кроме того, я хочу обратить внимание на выступления Анны Обуховой, которая впервые показала схему дофаминового пути мозга с уровнями энергии, Сергея Баранова, продолжавшее тему стоимости архитектурных решений, начатую на ArchDays, Светланы Дорониной с интересными кейсами для аналитика. А вообще все выступления, которые я слушал, были интересными, ПК конференции собрали хорошую программу. И мастер-классов тоже было много.

Сам я тоже выступал с рассказом об архитектуре, рассматривая варианты решений одной задачи в монолитной и микросервисной архитектурах, а также проводил мастер-класс, на котором аналитики могли попробовать себя в роли архитекторов, сделав два варианта архитектуры для одной задаче. Тема актуальная, потому что современные ландшафты – смесь монолитов и сервисов разных размеров, и аналитику надо представлять особенности обеих архитектур.

А теперь – конспекты выступлений, на которых я был. Учитывайте, что я был на малой части, потому что на конференции было пять треков, а еще много общения, которое не давало слушать доклады. Начну я с доклада Димы Безуглого, а потом пойду по порядку. Презентации уже опубликованы на сайте конференции, можно смотреть. А видео полгода будет для тех, кто купил, а потом – в свободном доступе.

→ продолжить чтение…

На конференции Teamlead я был оба дня. Но докладов слушал практически столько же, чем на Highload – было очень много встреч и обсуждений с разными людьми на разные темы – на конференции выступает и участвует очень много знакомых, а у меня в этот раз была интересная тема разговора про впечатления от поездки в Китай. Практически цепляешься языками, а потом обнаруживаешь, что доклад уже почти кончился. Чуть не опоздал таким образом на доклад Александра Зизы, который неожиданно для меня рассказывал про эмоциональный интеллект, но во-время посмотрел на часы, успел, и очень рад этому, потому что это был очень содержательный доклад. Тем не менее, на восьми докладах я был, и поделюсь заметками.

Тема ИИ тоже была продолжена, об этом был интересный рассказ Алексея Рахманова. И на нем я понял, что неверной является целевая конструкция о которой говорят многие: собрать на основе LLM-агентов команду, которая сама будет решать задачи. Ведь никто не ставит задачу собрать эффективную команду исключительно из джунов, правильная задача – как эффективно включить джунов в имеющиеся команды. А LLM пока по многим квалификационным параметрам – джун, хотя и с мегафичей быстрого доступа к любым знаниям мира. Поэтому и задачу надо ставить по эффективному включению агентов в команды. Включение их в качестве личных помощников, в целом, освоено, отдельные агенты для помощи командам тоже используются, а вот о сборке эффективной смешанной команды не говорят. А логичный следующий уровень – сборка компании из таких команд, в том числе с передачей агентов приличной части менеджерских функций, ведь команду топов тоже логично делать смешанной. Об этом, кстати, был очень интересный визионерский доклад Димы Безуглого на AnalystDays, но об этом – в следующем отчете.

Еще хочу отметить доклад Анны Обуховой про механики счастья. А также любопытный рассказ Марии Седяевой о производстве мультфильмов по Scrum. Мария – из авторской мультипликации, и когда она получила финансирование на создание сериала, то задумалась про организацию работы команды, она же этого никогда не делала. Она решила использовать scrum, у нее это успешно получилось, и она рассказала и основания для такого решения и механику. А в рамках афтерпати был закрытый показ готовых четырех серий, мультик реально крутой, на мой взгляд, по неожиданности сюжетных кодов сопоставим с капитанов Врунгелем, а по визуальному ряду – с «Ну, погоди». Концепт напоминает диснеевские «Чип и Дейл спешат» на помощь (но у Диснея сильно меньше разговоров), только герои спасают океан от разных экологических бедствий, источником которых является человек.

Еще надо отметить, что в конференции было очень много мастер-классов, 2.5 трека в больших залах, 16 штук по два слота. И 83 доклада. И организаторы считают, что много мастер-классов – правильно. Конференция, как и Highload, проходило в технопарке Сколково, был 1931 очный участник и 1465 онлайн.

На этом я закончу введение, и перейду к конкретным темам, начав как раз с Китая, потому что в ходе конференции записал небольшое интервью, которое было в трансляции.

→ продолжить чтение…

Конференция Archdays проходит с 2019 года, а я на ней был в четвертый раз. Это — интересная площадка. Организаторы собирают архитекторов из крупного Enterprise, и это дает возможность заглянуть внутрь. На открытии Сергей Баранов дал ретроспективу развитие тем на конференции. Начиналось все с микросервисов, затем шло повышение уровня абстракции: архитектурные паттерны, технический долг, архитектура как экосистема в целом. А в этом году темой был ИИ, встройка которого в ИТ-ландшафт порождает много новых типов проблем — и с ними надо разбираться.

В докладах конференции много фактуры, которую не так часто показывают, например, в этом году Александр Войновский и Олег Зоткин из ГазпромНефть показали свои архитектурные схемы включения приложений с ИИ в ИТ-ландшафт. Презентации конференции опубликованы, так что эти схемы можно увидеть. Видео - ожидается.

А у меня — обзор докладов, среди которых я еще хочу упомянуть рассказ про ИИ на минималках Павла Кана из Greensight и рассказ Руслана Серкина о том, какие технические долги ИИ помогает разгребать, а какие — приносит. Еще был любопытный доклад Павла Кутакова из VKTech про простую архитектуру, которая, однако, не исключает масштабирования, а также доклад Сергея Баранова, посвященный экономическим последствиям архитектурных решений со множеством примеров критериев выбора. Конференция — один день, три трека, так что в обзоре всего треть докладов конференции, учитывайте это.

Но до обзора повторю то, что я писал в отчете о Highload: ИИ перешел из стадии создания отдельных приложений в один из элементов в архитектуры приложений. Приложений с ИИ — много, и они уже встраиваются в архитектуру предприятия регулярным образом. При этом могут быть использованы как стандартные системы, так и собственные, в том числе возможны дешевые решения, об этом был доклад. А еще использование ИИ встраивается в pipeline разработки как отдельные шаги, об этом были доклады и здесь, и на Teamlead.

→ продолжить чтение…

Дополнение 13.12.2025: #Встреча с Максутом Шадаевым - я посмотрел запись

Прошел очередной Highload. Для меня основной темой был ИИ, и в этой теме я зафиксировал переход от конкретных проектов на основе ИИ к включению приложений с ИИ в ИТ-ландшафт, связанный с этим переход от DevOps к ML-ops и решения задач обеспечения надежности таких решений в целом.

Кстати, эта тема была продолжена на ArchDays, на которой я был после Highload. Про доклады на ArchDays — ждите отчет, но я сразу скажу, что там Газпром Нефть поделился архитектурными схемами, используемыми для построения такого ландшафта, а Greensight рассказал про создание приложений, нацеленных на решение частных задач не хуже больших LLM, и при этом работающих в проде всего на паре видеокарт, обеспечивая приличный поток запросов.

Если делать выводы по теме ИИ в целом, то я бы отметил следующее.

1. ИИ начинает хорошо работать, если вы решаете понятную задачу с конечным эффектом. Например, оптимизируете работу техподдержки, или управление промышленным оборудованием. При этом очень важно, чтобы цикл разработки включал в себя весь цикл внедрения и апробации с реальными пользователями, а не ограничивался просто созданием некоторой системы. Тут ИИ не отличается от другого софта. При этом, как и в случае другого софта, государственные и корпоративные заказчики часто заказывают продукт с формальными требованиями и неясным сценарием внедрения, и силы разработчиков уходят на решение ложных задач, а поможет ли система, например, врачу и насколько — остается неясным.
2. ИИ надо не только первый раз научить и настроить, его надо доучивать постоянно. И надо проектировать цикл обновления, как часть продукта. При этом уже понятно, что для многих групп пользователей будет важна возможность добавить собственный контекст, учесть специфику предприятия. В той же медицине — многие клиники разрабатывает свои методы решения, и если делаешь медицинский ИИ, то надо подумать, как этот контент будут добавлять. Или нефтянка — там тоже свои особенности у каждой компании. Сейчас это в большинстве случаев за рамками проектов, хотя в обычных ИТ-проектах возможность развития закладывают.
3. Ограниченная предсказуемость и воспроизводимость результатов, получаемая при использовании приложений с ИИ, не мешают включению их в ИТ-ландшафт. Да, есть особенности, но не более того. Да, для разбора инцидентов нужны подробные логи, и о них надо позаботиться, но так устроено и во многих других приложениях. Цикл ML-ops — некоторый гибрид DevOps и DataFlow, тут тоже нет проблемы.
4. Достигать решений с использованием ИИ можно двумя способами: грубой силой, беря мощные платформы и вычислительные мощности, или тонкой настройкой, учитывающей содержательную специфику решаемой задачи. Тут полная аналогия с базой данных: мощная железка позволяет не строить индексы и хранить данные абы как, а если вы погрузились в содержание и построили конкретное решение, то можно получить выигрыш на порядки. При этом разработчики часто предпочитают грубую силу, а не погружение в содержание. А приходится.

А сейчас вернемся к Highload. В этот раз он был в Технопарке Сколково, а не в Школе бизнеса Сколково. Это — сильно другая площадка. Я на ней был несколько раз на разных конференциях, и тогда она представлялась холодной, а вот Highload удалось создать хорошую, теплую атмосферу. На мой взгляд, получилось лучше, чем в Крокусе, где Highload тоже был. А по сравнению со Школой бизнеса геометрия Технопарка более понятная, но зона еды и общения отдалена от зоны основных залов, в Школе ты намечаешь следующий доклад, идешь по кругу к нужному залу, по пути можно кого-то встретить и пообщаться. А тут надо спуститься, пройти до зоны еды и выставки, потом вернуться и в целом это — больше времени на перемещение.

А теперь о докладах. Я был только один день, поэтому их немного. А начну я с рассказа Олега Бунина и команды Онтико о продуктах, обеспечивающих доступ к накопленному Онтико опыту, когда это нужно для решения конкретных задач в незнакомой области или освоения новых технологий. Потом будет несколько докладов про ИИ и еще несколько — на другие темы.

→ продолжить чтение…

Прошла очередная конференция SQAdays. Для меня основной темой конференции был ИИ, что достаточно логично. Я уже отмечал в отчетах с весенних конференций, что во многих командах ИИ становится рабочим инструментом повседневного использования. Более того, сейчас ставят вопрос о том, как надо перестроить традиционный процесс разработки с учетом инструментов ИИ, что изменится? Будут ли изменения столь же радикальны, как, например, переход к конвейеру поставки и continous delivery?

Вместе с тем, сохраняется позиция скептиков, которые смотрят на происходящее, и говорят «ну, ИИ же ошибается», или «ну, ИИ же глупый» (недостаточно умный) или даже «это все хорошо, но интеллекта там нет». Как будто люди не ошибаются и все обладают высококачественным интеллектом. Меня это задело на первом круглом столе с Александром Александровым, а во второй день мы обсудили с ним это на баркемпе, который шел в трансляцию его запись тоже будет. Каждый остался при своем мнении, при том, что факты мы все представляем корректно, различаются именно оценки.

И тут важно отметить, что истина -- не по середине, истина всегда на стороне тех, кто делает, а не тех, кто просто критикует. Александров - делает, несмотря на скептицизм, это звучало, хотя и в фоне.

Я тоже выступал на конференции с докладом Что такое — архитектура и как она влияет на тестирование, в котором на простом примере исполнения заказа в интернет-магазине разобрано различие тестирования в случае монолитной и микросервисной архитектуры. Как обычно, подробного конспекта моего доклада — не будет. Я подумал его сделать, но понял, что презентация — и есть конспект, она у меня информативная, и там всего 25 слайдов. А если начать писать пояснения и раскрывать детали, то это уже большая статья, это — отдельная работа. Так что смотрите презентацию и ждите запись. А если есть конкретные вопросы — спрашивайте.

А про другие доклады — дальше. Большинство из них я публиковал прямо в ходе конференции, но часть — есть только в отчете. Среди всех докладов я хочу особенно отметить доклады Ивана Степнова, Сергея Атрощенкова, Ольги Артемьевой, Дмитрия Воробьева и Натальи Руколь. Но помните, что на конференции было четыре трека, так что в отчете — лишь малая часть докладов.

→ продолжить чтение…

Недельный тур «Бирюзовый Китай», организованный Сергеем и Викторией Бехтеревыми («Бизнес со смыслом»), в замысле был посвящен знакомству с практиками самоуправления в китайских компаниях. Но по факту это было знакомство с разными высокотехнологичными, инновационными китайскими компаниями, с их культурой и практиками управления. Это тоже было частью замысла — отбор компаний именно по критерию инноваций и быстрого развития. При этом такие компании далеко не всегда открыты, так что у организаторов было очень сложное взаимодействие с самими компаниями, а программа тура сильно менялась, но это было открыто для участников: был текущий список кандидатов, список компаний, которые дали согласие принять, было жесткое ограничение по времени тура, и это все жило.

→ продолжить чтение…