2023-11-06: ПИР-2023 - развитие продолжается

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск
Короткая ссылка: PIR-2023

В начале сентября, как обычно, был на ПИР — большой конференции тренеров и коучей, на которой они встречаются друг с другом и с заказчиками и обмениваются опытом. Для меня эта конференция — чувствительный индикатор времени и место встречи с интересными людьми. Как всегда, насыщенная программа с 10 утра до 10 вечера, а потом — общение и песни до глубокой ночи.

Как обычно, я публиковал заметки в ходе конференции, а теперь собираю их в отчет. По некоторым выступлениям я не успел опубликовать заметки в ходе конференции, в отчете они есть. И отчет будет дополняться: в этом году был отдельный трек online-выступлений, на котором было очень много интересных спикеров — они не смогли быть лично, я планирую часть из них посмотреть. 

15.11 посмотрел #Марк Розин. Новые времена - новые песни

А пока — про общее впечатление. Есть ощущение, что для России уход западных консультантов принес пользу. Потому активизировал собственное развитие. При этом идет синтез различных методов, собственных и западных, его делают с учетом особенностей культуры. Раньше это делали, но отчасти стеснялись, «мы тут докрутили, но совсем немного», а сейчас достаточно четко формулируют как собственное развитие. Ну и отношение тоже изменилось, если раньше западные методы представляли собой сияющее будущее, а неудача могла быть связана исключительно с криворуким применением, то теперь этот ореол поблек, идет трезвое рассмотрение. Я не хочу сказать, что описанного отношения раньше не было совсем. Естественно, оценки были самые разные. Но сейчас отчетливо сместилась медиана. Во всяком случае, по моим впечатлением, такие штуки плохо измеримы.

Для меня важно, что это развитие происходит для Спиральной динамики — потому что я считаю эту систему наиболее адекватно описывающей ценностных изменений современности мира при переходе от индустриального общества к цифровому миру. На ПИР Сергей и Виктория Бехтеревы рассказывали свою интерпретацию, у них вышла книга. И они не одни в России, есть Марк Розин, у которого был интереснейший доклад об этом на прошлом ПИР и тоже выходят книги, есть Анатолий Баляев, и у меня тоже есть материалы, развивающие подход. И очень важно, что хотя эти ветки идут параллельно, взаимодействие между авторами идет в режиме взаимного обогащения идеями, а не выяснения, кто прав. Потому что целью является не теоретическая правота, а практическое применение.

Отмечу, что уровни Спиральной динамики представляют собой согласованные между конструкции смыслов, которыми нагружаются одни и те же слова: ответственность, эффективность, справедливость и так далее. Пару лет назад у меня был доклад об этом на ПИР-2020 Переосмысление бизнес-понятий по уровням Спиральной динамики. А на этом ПИР было довольно много докладов, которые как раз фокусировались на проблеме разного понимания одних и тех же слов, это — актуальная тема.

На этом ПИРе я тоже выступал, мой доклад Я и мои аватары в спектакле жизни — развитие темы самоопределения, по которой у меня были доклады на прошлом ПИРе и дрцугих конференциях и написана серия статей, смотри Категория:Самоопределение. Для самоопределения нужны представления о самом себе, модель личности человека. Об этом и был доклад. Видео уже опубликовано.

А теперь — про другие доклады. Сначала заметки, опубликованные в ходе ПИР, потом те, которые я слушал, но опубликовать не успел: Юлиана Слащева, Марина Починок, Аркадий Бондарь, Вячеслава Летуновский, Дмитрий Доценко и другие. А здесь я перечислю своих фаворитов.

А теперь — заметки с докладов.

Содержание

Юрий Проскурня. Управление изменениями по-русски: модель 5 встреч

Западные модели, прийдя в Россию, подвергаются суровой русификации. Например, ADKAR в классике: Awareness — понимание необходимости изменений; Desire — желание участвовать в изменениях; Knowledge — знание, что требуется сделать; Ability — умение/способность воплощать изменения; Reinforcement — подкрепление реализованных изменений.

По-русски начинаем с конца, с подкрепления: руководство говорит "все применять продуктовое управление, отрапортовать. Люди как-то это воспринимают, пытаются что-то делать, получают способность, и рапортуют «мы изменились». И тут-то их начинают учить, они говорят «надо же, мы так и делаем, а вот тут что-то интересное, тоже надо». И от привычки действовать по-другому у них появляется желание. После чего руководство, наконец, всех собирает и рассказывает — зачем было все это. Весело, но не слишком эффективно.

Особенность русской культуры в том, что у нас не аккуратная конструкция Run-Change, а два режима: Ахтунг и Релакс. Для успеха вовлечения должен быть режим Ахтунг, аврал — тогда появляется участие руководства и вовлечение команды. А иначе все спускается на тормозах, методы многообразны. В докладе было 10:

  • тени не отбрасываем, в зеркале не отражаемся — никаких переговоров с реформаторами
  • обещать не значить жениться — откладываем на неделю
  • 200 небольших замечаний — мы за, но надо же качественно
  • письма мелким почерком — в переписке
  • кинжал в спину — ходить за спиной инициатора к вышестоящему и говорить, что все не идет
  • Telegram-ОПГ. Чат противников для координации и слив инфы между.
  • По формальным признакам
  • Стрелочник
  • Балласт — на изменения самого неспособного
  • Шантаж

Он задумался о методике с учетом русских особенностей. Придумал, применяет, рассказал. В ней 5 встреч, которые создают искусственные авралы в ключевых точках. К стандартному пути Решение топов — Пилот — Масштабирование добавлено две стадии. Экскурсия среднему менеджменту после решения топов, где покажут новый способ работы, пусть на бумаге и примерах. Главная цель — они должны скинуть все возмущение, главное — с ним не спорить, просто записать и предложить прислать замечания, в этом и цель — спустить возмущение в моменте. А после масштабирования обязателен Праздник, на котором фиксируется успех проекта и раздаются грамоты.

Каждый этап начинается встречей, обязательно с топами, которая создает аврал. К встрече обязательно готовят материалы. Есть две хитрости: на совещании топов надо договориться о личном участии топов в вовлечении персонала, и назначить все остальные встречи, поставив их в календарь топов. Фиксация встреч как раз обеспечивает аврал: если кто не успевает, предлагают выйти на самый верх, чтобы сдвинуть, обычно люди не идут.

Конструкция простая и понятная. И работает. В том числе на масштабе, они делали переход на 1С в компании из 80 филиалов в 8 макрорегионах на 10 тысяч пользователей — по регионам, оно взлетело. Темп встреч определяется той технической работой, которую надо между ними сделать. Методика не требует особой квалификации от тех, кто применяет, наверное, поэтому консультанты ее не слишком будут любить :)

Дроздовский Александр. Формирование взаимодополняющей команды лидеров на основе измерения нейродинамических характеристик участников совместной деятельности

Очень любопытно. Дроздовский — ученик Ильина, который всегда выступал за использование в психологии точных методов, чтобы проверять тексты, опросы и прочий нарратив, и основой для точных методов полагал дифференциальную нейрофизиологию, нейродинамику. А Александр сделал конкретный шаг — прибор, который на основе мелкой моторики эту нейродинамику меряет, по 5 характеристикам: сила нервного процесса, подвижность возбуждения, подвижность торможения, внешний баланс и внутренний баланс, каждая оценивается по 3 баллам. Прибор придуман давно как отдельное устройство, а сейчас сделан аналог на планшете. На выходе измерения 5-значный код, который очень много говорит про потенциал человека и имеет разные применения.

  • Способности к спорту, этим пользуется Александр — он работает с подготовкой параолимпийской сборной.
  • Способности к профессиям, существенно завязанным на характеристики мозга — авиадиспетчеры, летчики, машинисты поездов. Обследование хороших и слабопригодных людей, сопоставление их профилей позволило выявить существенные характеристики для профессии, и далее — оценивать по ним кандидатов.
  • Проверено соответствие между нейрофизиологическим кодом и психологическими типами MBTI и Юнга на основе опросника Кейрси. Оказалось, что психотип определяется с высокой достоверностью. А значит, по результатам измерения можно выдать не просто код, а описание соответствующего психотипа. А поскольку типы Юнга еще коррелирует со стилями руководства Адизеса, то это тоже можно определить. Без всяких опросов и субъективных мнений.
  • Можно смотреть на совместимость людей, при чем как на похожесть, так и наоборот, на их дополняемость, прогнозировать взаимоотношения, собственно, как это делают на основе MBTI, только на основе кодов. Кодов сильно больше — 343 типа.
  • Комбинируя предыдущее, и учитывая потребность стиля руководства для компании на разных стадиях жизненного цикла компании и варианты типов в управленческой команде, которые строит Адизес, можно еще и подбирать людей в управленческую команду, понимая зоны конфликтов и области дополняющего сотрудничества.

Все эти исследования опубликованы, а сами тесты — запатентованы. Таблицы соответствия были в презентации, а еще я быстро нашел статью автора 2018 года, где есть основные материалы. Так что вы сами можете оценить основания для методов, в частности репрезентативность выборки. У меня есть определенные сомнения, так как для соответствия с MBTI использовалась выборка из 500 студентов, и даже если корреляция была хорошей, надо смотреть на других группах. Потому что, хотя Юнг считал, что психотип — врожденная характеристика, реально она прокачивается, и повторные тесты по MBTI показывают, что тип меняется. С другой стороны, реактивность нейронов тоже тренируется. В общем тут стоит посмотреть глубже. Но как одно из средств оперативной типологии — почему нет? Тем более, что есть маппинг не только на эти типы, но и на ряд профессиональных профилей.

Русинова Дина. Сила влияния смысла слов на принятие решений и формирование внутренней мотивации

Дина — главный врач поликлиники, доцент факультета педиатрии, председатель московского союза педиатров. Рассказ — личный кейс работы сначала с собой, потом — с коллективом. Лет 20 назад ее заела рутина, и в ответ на причитания они от одной подруги получила: если готова меняться — есть средство, Фэн-Шуй. В практическом залоге — поехали к тебе, перестроим квартиру. Они что-то выбросили, переставили мебель — и это реально повлияло на ощущение жизни, пространство жизни стало нравится. Дальше она захотела разобраться, посмотрела книги. И нашла там простые вопросы: довольна ли ты тем, что окружает; приносит ли предмет энергетику; полезен ли он для меня. И начала спрашивать не только про предметы. но и про людей, и дальше разбираться с этим. Жизнь сильно изменилась.

Тут был вопрос: а если живешь не один, и то, что хорошо тебе — плохо другому, то как? Ответ был — договаривайтесь, хотя это не просто. Из своего опыта хочу подтвердить — действительно договариваться реально непросто, но возможно. И если тебе что-то важно, то надо объяснять — почему и насколько, это помогает в поиске вариантов, которые устроят обоих.

Второй такт — применить на работе. Когда принимала поликлинику, все врачи были отдельно, на общались. Она зашла к каждому и пожала руку, И для коллег это было грандиозно, а для нее это обычное действие. Первый год был сложный — подковерные игры и так далее. И искала формы: кофе с главным врачом с беседой на свободные темы, телеграм-канал и так далее. Старалась вдохнуть жизнь — и удалось. Сейчас кодовое слово — обнимашки. Первый раз предложила, была настороженность, а получилось — хорошо, стало регулярным.

Меня эта история заставила задуматься вот о чем. Техники, о которых Лина говорила — простые, если коротко — это внимание к окружению и оценка его уместности. Почему же они явились откровением для взрослого человека? Это же не единичная история. Штука в том, что такому вниманию не учат в школе. А не учат по очень простой причине: подросток, если его научить так смотреть на жизнь, начнет активно убирать из окружения неприятных учителей, неприятные предметы, требовать смыслов. И станет неуправляемым. И кстати, если родители учат быть быть таким внимательным, то дальше им объяснять ребенку, как дальше жить и учиться в реальной среде. Взрослый то, особенно если пожил иначе — это понимает лучше.

В телеграм было обсуждение с Evgeny Adamov.

Evgeny Adamov: Есть много неприятных, но полезных вещей.
mtsepkov: Важно это оценивать и соблюдать баланс. Не должна быть жизнь только из неприятных вещей, да еще с уверенностью, что такая жизнь — естественна и иначе не бывает. Временные трудности при обучении новому неизбежны, но их надо отличать от вечной каторги. Есть отдельная культура преодоления трудностей, и есть диеты специально из невкусных вещей, чтобы ты еще гордился преодолением, а по факту жил мучеником.
Evgeny Adamov: Согласен. Поэтому многи практики советуют работу с наставником, так как в одиночку сложно это оценить или пройти сквозь зону дискомфорта
mtsepkov: Тут согласен. Только надо учитывать, что наставник будет транслировать свои представления о балансе, не факт, что они вам подходят. Тут, скорее, нужен коуч или ментор.

Александр Прохоров. Русская модель управления

Менеджменту — около 100 лет. Флагманом развития индустрии была Англия, а затем — Штаты и не удивительно, учебники менеджмента фиксируют именно эту модель управления и связанную с западным культурным кодом. В 70-к, когда японские автомобилестроители захватили рынок США, выяснилось, что эта модель — не единственная успешная, изучение дало Lean, систему Тойоты и другие составляющие японской модели. Концепт многих моделей завоевал жизнь, появилась скандинавская, континентальная, арабская, китайская и русская.

Русская умеет работать в двух режимах: (1) стабильность и застой и (2) авральный прорыв через нестабильную ситуацию. Объясняется это особенностями развития России в период сельскохозяйственного общества: это зона северного земледелия с активным периодом 4-5 месяцев против 7-8 в Германии или Франции в районе Луары и круглогодичного на юге Европы. Плюс в полтора-два раза меньшая урожайность. В результате интенсивность труда крестьянина летом в 4-5 раз превышала интенсивность труда крестьянина в Европе. А в долгую зиму наоборот, лень чтобы мало двигаться и экономить энергию, но при этом надо не отупеть, а то летом не сможешь действовать — отсюда склонность к наукам и фольклор с длинными сказками, отсюда же и лень.

Это закреплено персонажами русских сказок. Дед только посадил репку и дальше сразу проблема собрать урожай, которую решают привлекая всех-всех на помощь. Курочка Ряба — простому человеку не разбогатеть, прока не будет, а потерять — легко. Колобок — вы будете являться объектом мобилизации, и только хитростью уклоняться, и все равно сожрут. Сказок, подобных японским, где черепаха за счет тренировок пришла быстрее зайца, который все время отвлекался, у русских нет.

Я хочу отметить, что в двух режимах развития, когда стабильность сменяется временем перемен, ничего специфично русского нет, это известная модель волнового развития с S-кривыми, периоды изменений свойственны всем странам. Другое дело, что модель управления в условиях стабильности просто проще, и именно ее разработали и зафиксировали первой. Но, вполне возможно, что благодаря особенностям России, русская модель управления ориентирована как раз на периоды изменений.

Периоды в истории России всем известны: стабильность — ранние Романовы, Николай I и Александр III, Брежнев, Путин, перемены — Иван Грозный, Петр, реформы и отмена крепостного права, период революций и сталинские годы, 90-е. И Александр говорит, что сейчас снова начинается период изменений, хотя Путин по характеру больше склонен к стабильности.

Режимы работы модели управления в двух режимах отличаются принципиально. Стабильность:

  • Уход конкуренции: сначала СМИ, потом выборы и политика, потом экономика. На входе в 2000-е была 70 рыночной, теперь 70 гос, кино то же. Как и при Брежневе. И при Александре III — коррупция великих князей и т. п.
  • Преобразования невозможны. только косметический — как милиция в полицию. 3 преобразования при Брежневе. Николай I три раза пытался крепостное право отменить.
  • Гуманное управление, за плохую работу не наказывают, выговор — наказание без наказания (это нельзя объяснить иностранцам).
  • Теряет значение идеология. При Брежневе никто не верил в коммунизм. Единая Россия — партия без программы.
  • Застой в кадровой политики: раз за плохую работу не выгоняют (только за кланы и нелояльность), то начальники долго сидят. Миллер остался главой Газпрома, несмотря на то что профукал сланцевую революцию. Так и было — Политбюро, Николай I выбирал министров навечно, боярская дума до Петра — съезд долгожителей боярства.
  • Улучшение материального уровня жизни большинства населения — одни зарабатывают, другие воруют.

Нестабильность

  • Поощрение конкурентных отношений. Ельцин: множество партий, искусство, экономика. Сейчас тоже местами конкуренция, МО ЧВК Кадыров. Скоро придет в политику и промышленность. Сталин — нерыночная конкуренция, за выживание. Сталин «недоверие — хорошая основа для совместной работы». СП пересажал друг друга, а уклониться нельзя. Петр — впервые конкуренция в кадровую работу, до него не было вертикальных лифтов. А до Петра все места в приказах закреплены за родами и по старшинству — а Петр давал должности иностранцам и способным. И объявил, что знатность считать по способностям.
  • Появление социальных лифтов — легко сделать карьеру, прорваться к богатству. Времена Сталина, Ленина, Петра. Меньшиков — всем заправлял, был почетным членом Британской академии наук. Реформы Грозного — Адашев, и опричина.
  • Повышение роли идеологии в обществе. Без этого — не провернуть. Идеология Петра окно в Европу — разделялась молодежью. Идеология Филофея Москва — 3 Рим. Идеология коммунизма гражданской войны, размежевание общества по идеологии 90-х, даже внутри семей. Сейчас идеология требуется. Но СССР и 90-е дали такой иммунитет, вряд ли получится (его мнение).
  • Ужесточение наказаний. За плохую работу выгоняют, а то и сажают. Не выговор. Сейчас — обращение в суд.
  • Увеличение масштаба поощрений — симметрично с наказанием. Награды всех. 90-е годы рекорд — залоговые аукционы.
  • Активные преобразования структур управления.
  • Ускоренное обновление кадров, ротация
  • Гигантский перерасход ресурсов — плата за задержку назревших преобразований.

Кульшицкая Алена. «Язык — дом нашего бытия» или самопрограммирование — как слова определяют нашу реальность

То, что мы говорим — определяет нашу реальность. Язык — ключ к творению бытия. Над языком надо работать:

  • Почистить речь — убрать слова, обороты, которые настраивают на то, что противоречит целям
  • Добавить слова, обороты, которые поддерживают продвижение к цели
  • Использовать по максимуму — не только думать и говорить осознанно, но и прописывать языковые коды

Каждое слово — маленький акт творения. Золотое правило творения: где внимание — там и энергия. Дальше были кейсы, как изменение формулировок меняло жизнь и примеры таких изменений.

  • Работу работаю — неявный контекст рутины и негатива. Заменяем на конкретное дело, которое приносит результат и удовлетворение. Не работа, а созидание и творение.
  • Придешь — не могу (вежливо). Контекст слабости и бессилия. Правильно: не хочу или просто не приду — как решение. Ты управляешь в этом месте решением.
  • Вместо пока не сделал это — уже сделал вот эту часть
  • Вместо не получается — уже получается немного
  • Пока не сделаю это, не начну то — Начну то, как только закончу это
  • Мне не хватает — я ищу способы расширения
  • Я одинок — я ищу своего
  • Я болею — я выздоравливаю. Не поправляюсь, а стройнею и выздоравливаю.

Частный случай этого — appreciate inquire, проект British Air: Не как терять багажа меньше, а как довозить больше.

Практика спонтанного письма. Бумага и ручка в приятном окружении — и пишем слова, которые приносят удовольствие. 5-10 минут.

Земцова Мария. Умом Россию не понять: какими категориями мыслит российский предприниматель? Что мешает ему расти и масштабировать свой бизнес?

Рассказ об ограничивающих убеждениях, которые мешают идти к целям. Я, правда, не слишком увидел именно российскую специфику, если сопоставлять с западными материалами, то эти там проблемы тоже есть. Но может быть другая частота, и другие детали. В любом случае. В докладе был конкретный список ограничивающих убеждений, и по каждому — комментарии. Ряд из них вызвал отклик аудитории и активные обсуждения.

  • Делать все самому. Хочешь хорошо — сделай сам, нехватка доверия и т. п.
  • Нехватка навыков управления. Не может выстроить систему. Учится (процессы, мотивация, продвижение, финансы), но может не сработать.
  • Негативный опыт: вложения без результата, реклама не сработала, поставщик кинул, партнер подвел — вдруг снова? Отмечу, что об этом хорошо говорит Валера Разгуляев: ребенок, столкнувшись с предательством друга говорит «больше не буду дружить», а взрослый знает, что люди встречаются разные, и начинает учитывать это в жизни. Но не все мыслят так по-взрослому.
  • Ограниченное видение роста. Только постепенно, маленькими шагами, не думаем про быстрые варианты
  • Состояние усталости и выгорания. Сдохший ослик не может идти. Надо фиксировать. Вместо постоянного «доделаю и отдохну»
  • Неверие в себя: вдруг не получится, долгие сомнения и взвешивания, страх ответственности и риска. Это реликты старой жизни с ограничениями.
  • Некорректная цель — не зажигает, не мотивирует, размножение на многие цели
  • Слишком долгие сроки — падает мотивация, откладываешь, отвлекаешься и вечная незавершенка. Сделай короткие этапы.
  • Мне и так достаточно, куда мне еще, вроде все хорошо — запрет на увеличение дохода. Зачем, если и так хорошо. Тут нюанс: чтобы зайти на гору, надо ее увидеть, а для этого — вылезти из ямы. Я: цель в зоне ближайшего развития
  • Чрезмерная забота о других: решение личных вопросов сотрудников, войти в положение, закрыть глаза на нарушение правил
  • Не повышать уровень жизни (хочу больше зарабатывать, а тратить не хочу, хорошая машина). Эта тема триггернула аудиторию, потому что в формулировках — следы модели, требующей безусловного рост потребления по мере подъема доходов, а эта модель сейчас сильно подвергнута сомнениям.
  • Постоянная экономия: можно обойтись без этого, можно сэкономить, не работают с помогающими специалистами.
  • Негативное отношение к успеху: ему просто повезло, попал в тренд, пришел инвестор
  • Нежелание платить за изменения: у меня нет времени, нет сил, это ж дорого, я пока изучу, попробую жить как есть

Вообще список — достаточно известен, но штука в том, что проблема не исчезает, от того, что известна, с ней надо работать.

Цукер. Русская школа мышления

Суперинтересный доклад про русские школы мышления. Они включены в мировую повестку развития интеллектуальных навыков и технологий, но при этом имеют ряд особенностей, которые их существенно отличают. Но до особенностей — про истоки и опору этих школ.

  • Русская психологическая школа. Рубинштейн и Выготский. Дуализм мышление и деятельность
  • Тихомиров 1950е. Мышление как решение задач. Телеологическая природа мышления: когда он начинает решать задачу — он знает ответ, мозг не видит задачи, которые считает нерешаемыми. Сначала нашел решение, потом осознал. И утверждается, что нейрофизиологи подтверждают, хотя тут я бы хотел глубже познакомиться с методикой подтверждающих экспериментов.
  • Русская культурологическая школа. Бахтин, Генисаретский и др. Мы видим мир целостным, а затем его нарушаем, и от этого — несчастья.
  • Русская философская школа Лосева, продолжает Платона.
  • Русский космизм — мышление как часть космоса, единство
  • Русский марксизм = рефлексия, анализ деятельности
  • Московский методологический кружок. Щедровицкий, сращивание мышления и деятельности
  • Московский педагогический кружок. Анисимов. Как мозг учится, как перевести обучение в самообучение
  • Школа развивающего обучения Эльконина-Давыдова. Переходы из эмпирического в теоретическое и обратно

А теперь — про особенности.

  • Поиск смысла: онтологизация любых операций и технологий, трансформация средств и инструментов в картину мира. Западные ищут инструменты и технологии, не картину мира. Мы уникальны — можем превратить в смысл любую технологию. Это делали СМД-подход, трансформационная стратегия, стратегия автоматизации, самоуправляемая организация (как смысл), CJM (не повышение NPS, а смысл обслуживание клиентов). Если смысла нет, а только алгоритмы — мы не понимаем что делать. И тут проблема переноса образования про технологии
  • Энергия в горе: акцент на фазе анализа, онтологизация проблемного поля. ОДИ (проблематизация — чем больше жопу осознали — тем больше смысла), технологии страт.сессий от перечня трудностей, инспектика
  • Направленность контроля преимущественно во вне, на территорию. Контроль и строительство внешних миров, великий авось, надежда на чудо, минимизация ответственности. В противовес осознанности и медитации. В западной традиции есть тема границ, у нас — тотально, потому что оттуда что-то придет. Прогностика, футуроогия, форсайты, проектирование будущего, сценирование рынков, гибкое стратегирование, моделирование клиентского пути. Нет моделирование собственного пути, только клиентский. Не саморазвитие менеджера, а развитие корпоративной культуры. В Англии и Азии наоборот, начинают с дизайна собственной траектории, фокус на себя.
  • Расшивание «нет». дифференциация пространства решений, работа с возможностями, сокращение невозможного. Да — предельно жесткое, обещали. А нет — это не совсем нет. У нас нет — начало игры. Европейская традиция — аналитические языки, она про жесткость нет, отсюда бизнес-процессы, табу, правовое регулирование; а да — условное, я сказал — я передумал. У нас нет инструментов прожимания «да» — оно гибкое, а там нет инструментов прожимания «нет». Практики прожимания нет — как обойти, выйти, школа нестандартного мышления, школа прорыва, школа вызова, нешаблонного мышления и креатива. Как в нет найти-таки да.
  • Строительство мы — опора на группу, коллектив, общие смыслы. Изначально думаем как вместе. А на западе — как сам. Там думают, как обеспечить свободу индивиду, а мы — как будем жить в таком мире. Школа ценностного мышления, корпоративной антропологии, школы сообществ и корпоративной культуры. Есть европейская и русская традиция антропологии, и тут разница.

Бехтерев Сергей, Бехтерева Виктория. 7 путей и 7 великих игр: практика адаптации спиральной динамики в бизнесе и жизни

У Сергея и Виктории вышла книга Спиральная динамика для бизнеса, они дорабатывают к изданию следующую — Спиральная динамика для жизни. Со спиральной динамикой они знакомы и применяют уже много лет, и их сообществу Бизнес со смыслом тоже уже больше семи лет, я о нем услышал на ПИР в 2017. Книга развивает и дает собственную интерпретацию системы на основе их практики. И это означает, что система живет и развивается, что меня очень радует. При чем они не одни в России, есть Марк Розин, Анатолий Баляев, и у меня тоже есть материалы. И очень важно, что хотя эти ветки идут параллельно, взаимодействие между авторами идет в режиме взаимного обогащения идеями, а не выяснения, кто прав. Потому что целью является не теоретическая правота, а практическое применение.

В докладе авторы дали краткий обзор концептов. Часть из них в книге есть, а другие — будут только в будущей книге и пока не публиковались. Дальше пунктирные заметки.

Каждому уровню соответствует своя игра. Игра в выживание, Игра в племя, Игра во власть, Игра в правила, Игра в успех, Игра в смысл и Игра в игру. Дальше будет подробнее.

Есть ряд принципов развития по уровням

  • Маятник индивидуальный — коллективный, переключается на каждом уровне
  • Еще один маятник мужской — женский, тоже переключается на каждом уровне
  • каждый следующий включает и превосходит предыдущий, поэтому и говорим о развитии
  • 1 ярус — дуален, другие уровни оценивают как неверные. 2 ярус — интегрален (+турмалиновый и белый), желтая организация интегрирует всех сотрудников
  • у каждого уровня (до бирюзового?) есть светлая и темная сторона
  • падение — через один уровень
  • нижние уровни выдают себя за верхние. На них слабая рефлексия, нет адекватности. Мимикрия, часто не осознанная. «Мы не смогли выстроить регламенты и решили, что у нас самоуправление» :)
  • в каждом человеке — радуга если не всех, то нескольких кодов. В обществе и организации тоже. Есть доминанта — активный код.
  • оценивать надо по делам, а не по словам
  • сила организации определяется слабостью самого слабого звена
  • распаковка кодов идет с рождения человека и сообщества
  • больше всего осуждаем и критикуем уровень, переход на который нам предстоит. Уперлись, не пойду
  • к уровням, которые мы прожили и опыт которых присвоили, относимся уважительно и благодарно, понимаем и принимаем. Если человек не уважает правила — он на фиолетовым, а не на бирюзовом самоуправлении
  • война и революция обнуляют систему, сбрасывают в бежевый
  • не все рождаются на бежевом, может быть фиолетовый или красный. Я: это сомнительно, но можно быстро проскочить.

Бежевый — игра про выживание. Не работает эго, работает рептильный мозг. В тяжелые времена кто-то становится человечным, а у кого-то инстинкты. Уровень про тело, фундамент для остального. В организации — туалет, температура, комфорт на рабочем месте. Если проблемы — начинаем наводить порядок тут. Сообщение миру «Я имею право жить».

Фиолетовый — игра в племя, в отношения. Отношения, обнимашки. Люди не умеют обниматься. Забота о команде, забота о клиентах. 70 % людей даже фиолетового не идут. За жизнь человека отвечает кто-то: родители, вождь племени, руководитель организации. Светлая сторона: нам хорошо вместе, дополнительно к работе, встречи-болталки. Сообщение миру: «Я хочу быть с вами, в вашем сообществе».

Фиолетовый — не умеет принимать критические решения, не умеет выгонять паразитов. Потому что если Васю выгнали, завтра мня выгонят. Для этого нужен Вождь.

Красный — игра во власть, вождь, лидер. Выгонять паразитов, отвечать за выживание племени. Но неконтролируемый огонь — сжигает, для контроля нужны правила.

Синий — игра в правила. Начальная школа — научить ритм, дисциплину, принимать правила. Ритм работы и отдыха, очень важен. Если красную энергию научить работать по правилам — хватит энергии на многое.

Оранжевый — игра в успех. Снова эгоистичный. Красная энергия, прирученная синим — синтез уровней.

Красный — результативность, синий — эффективность, оранжевый — успех.

Зеленый — игра во смысл. Как только мы умеем достигать целей, встает вопрос — во имя чего. И там появляется зеленый — смыслы, интеллектуальная духовность. Не надо путать с фиолетовым — там тоже говорят про смыслы и традиции, но они ничего не умеют достигать. Темная сторона — идеология и нетерпимость к инакомыслию. Светлый — хорошая ценность.

Желтый — игра в игру. Первый уровень, на котором мы свободны, можем выйти за пределы, посмотреть на себя адекватно. Если бы у тебя была волшебная палочка. Транссерфинг реальности, школа игры Вадима Демчога. Много священных текстов. Архетипы. Баба Яга (проводник между мирами), Дамблдор и Гэндальф, магистр Йода, черепаха Тортилла, русский скоморох, Мюнхгаузен Янковского, Бендер (Миронова — игра). Партнерское самоуправление возможно только на желтом.

На первых уровнях, от красного до зеленого люди серьезны. Человек подчиняется закону роли. Закон ролевого захвата Понтия Пилата (из Булгакова). Если Понтий считает, что он — прокуратор и только ее носит, а потеря маски равносильна смерти, то у него нет права выбора, действует из роли. Желтый позволяет увидеть игры, в которые играют люди. В жизни сложнее, в организации проще. Желтый — путь алхимика — я меняю себя и это меняет мир. Желтый уровень — про интегральную организацию, твое-кратие. Ты никогда не будешь играть в игру, которую навязали, надо делать свою.

Бирюзовый. Женский. Желтый: я создаю реальность, я на нее влияю, я ее переделываю. А бирюзовый — интеграция, я понимаю что мир совершенен, принимаю мир как есть и следую своим путем. В организации: не человек плохой, он занимает не ту роль или не в том команде, и надо переместить. Желтый — ты над формой и формируешь мир, а на бирюзовым ты сам — форма. Бирюзовый — творческий принцип вселенной, и ты его постиг.

В книге 40 принципов, 80 следствий. Если вы не видите матрицу — будете играть в чужую игру, сопровождая программы долга, вины, стыда. Каждый уровень дает возможность пострадать, а потом выйти на следующий уровень успешно.

Каждый уровень — свои ценности, жесткий ролевой захват. Бежевый — выжить. Фиолетовый — стабильность, забота, уют. Красный — воля, настойчивость, власть. Синий — быть правильным, бюрократия. Оранжевый — достижения, стратегии, цели, победы. Зеленый — служение, любовь, справедливость. Желтый — творчество, игра, созидание, поток. Чтобы быть радостным — ничего не надо, берешь и делаешь здесь и сейчас. До желтого живут прошлым или будущим, есть идеал.

Правила безопасной игры. В книге — больше.

  • все игры мира — священны.
  • Матрица — священна, ее не надо ломать, а эволюционно изменять
  • Имени Иешуа Га-Норцы. Все люди — добры.

Осознанность 4 вопроса

  • Умение ответить, в какую игру играю, какой сценарий
  • Какова моя роль, что боится, что должна свершить
  • Насколько я кайфую в этой игре
  • Хочу ли я оставаться в игре, или хочу поменять роль или выйти из игры

Для каждого уровня есть свой путь: аскета, ремесленника, воина, политика, предпринимателя, пророка, алхимика. Матрица устроена так, что вы попадаете на чужой путь, уровень среды не совпадает с вашим. Там, где уровень условий ниже уровня пути, роль жестко форматирует человека, ограничивая его. А там, где уровень окружения выше уровня пути — человек пытается подорвать систему. Кроме желтого окружения, которое интегрирует все пути. Алхимики — игра в игру, не борются с матрицей, они ее видят. Люди — рабы своей картины мира, и алхимики помогают развивать, выходя из матрицы.

Хотя это проговаривали пунктиром, я до конца не понял, буду думать. И дальше были примеры этапов для каждого пути, одни мне понятны, для других нужны подробности, тоже буду разбираться.

Путь предпринимателя (оранжевый): Стартапер; Рыночный торговец; Эксплуататор и барин; Производственник; Бизнесмен — строитель корпорации; Благотворитель или основатель секты, где люди получают смысл; Игрок и прорывной инноватор

Путь жреца (зеленый): монах-послушник; брат, работник; священный деспот; политик из синода; создатель коммерческих продуктов церкви; жрец-фанатик; пророк — обновление веры и ритуалов

Путь воина (красный): раб-воин; солдат; воин; офицер; полководец; крестоносец; завоеватель-игрок-распространитель культуры (Македонский, Суворов)

Путь политика (синий): Акакий Акакиевич; клерк; взяточник; чиновник; политик — помощник предпринимателя; государственный деятель; ??? (не знают примеров)

В обсуждении в телеграм был вопрос Evgeny Adamov: Макс, а какая то предикативность уже есть? Грубо говоря, сказать что делать уже могут?) Или только кто виноват?)).

mtsepkov: Предикативность — есть. Как в любых типологиях, мы разделяем часть поведения, характерную для типа и индивидуальные поправки к ней, ив той мере, в которой поправки малы — получаем предсказательность. Пока для спиральной динамике поправки относительно малы, уровень относительно хорошо и быстро опознается по маркерным вопросам в коммуникации (только надо понимать распространенные мимикрии, они тоже типовые), и дальше ты понимаешь, как с человеком эффективно взаимодействовать, какие паттерны мышления ожидаются. Но понятно, что это — статистика, это как с предсказательностью медицины, валидностью типовых протоколов диагностики и лечения — оно срабатывает не всегда, но в целом нормально. Подтверждение — использование модели практиками, перед которыми стоит задача достичь результата, а не объяснить, почему не получилось.
Evgeny Adamov. Хм, мне скорей про организации интересно. Пока я вижу только «вой на болотах» в профильных чатиках, на тему "ну что вы хотели они же красные/синие и.т.п — в общем всех кроме бирюзы, и не встречаю — а я понял, что они красные, поэтому вот таким образом 1,2,3 реализовал проект.
mtsepkov: Про организации тоже работает, это часть диагностики на входе и выбор соответствующих культуре способов коммуникации и действий. Тут у Розина много кейсов в книгах, он знаком со Спиральной динамикой уже больше 10 лет, хотя в старых проектах не афишировал ее применение, а просто использовал. У меня личный опыт — взаимодействие с заказчиками при реализации проекта, понимаешь, на каком языке разговаривать, и как надо брендировать свои действия. Понятно, что можно без этого, индивидуально, но типология ускоряет, если поправки малы.

Алферов Павел. Национальные особенности управления

Роскошный доклад о национальных особенностях, с юмором и примерами. Которые поясняют, почему конструкции из книг не работают. И это не только личный опыт Павла, это исследования.

В докладе каждую особенность разобрали отдельно, а в конце было — какая адаптация нужна проектному подходу, чтобы он за работал.

1) АНКА: Авось, Небось, Как-нибудь, а если не сработало — Аврал. Злейший враг любой системной деятельности. Все системные изменения проваливаются сквозь это. Придумывать, исполнять — зачем, само сделаем. А для аврала — слишком сложно.

Наблюдение Ву Андерсона, шведа, который руководил ГАЗом, потом АвтоВАЗом. То, что в Европе занимает неделю, в России можно сделать за день. И если дать задачу на неделю, все равно будут делать в последний день.

Модель Ананьина. 3 модели работ с неожиданностями.

  • Японская модель: надо напряженно думать, чтобы их не допускать. Много сил и денег на планирование. Условия формирования: Стабильные правила, основанные на национальной традиции.
  • Американская — да, подумаем. 5-10 рисков. Остальное неважно, как возник — решаем. Уважение к правилам игры, к изменению правил все быстро приспосабливаются
  • Российская: пока не возник кризис — не смотрим, а когда возникло и не рассосалось — делают. И две кучки: часть отползает, другие не могут отползли — решают, и надо решить до катастрофы. — Правила меняются, правовой нигилизм

Каждая родилась в своих условиях и работает в своих.

Фукусима. Нештатка, не предусмотренная сценарием: затопило дизель-генераторы. И Японцы думали, наши им говорили «делать надо, сейчас взорвется», а они так не могли.

В чем проблема подхода? Если половина времени тушим пожары — то все планы идут нафиг. И если пожары все время, то не планируют. Наиболее успешно практики работают там, где руководство понимает, что надо уходить от тушения пожаров, делают профилактику. У нас цикл PDSA не замыкается.

2) Авторитарный стиль. Полномочия, ответственность сверху не дают, снизу — не хотят брать.

Наиболее эффективной российской управленческой технологией остается пинок животворящий. На том стояли и стоять будем. — это Шумков, Губернатор Курганской области. И разделяется многими.

Книга Exploring Culture. IBM 70-е. Жесткий дресс-код. Все одинаковы, но дела идет по-разному. Начал исследовать: В России Дистанция власти 93 из 100, одна из самых больших.

Игра Ну погоди: менеджер ловит яйца, которые сотрудники-курочки подкидывают.

Почему подчиненные подходят к вопросами? Перевесить ответственность. Проекты работают, но только при участии первых лиц. Крупная компания подала на управление проектами. По книге — все правильно. Поехали проверять. Дальний завод на востоке. Собрал руководителей, спрашивает: какие решения вы как руководители проекта можете принять? Никакие, идем к генеральному. Нельзя выстроить цепочку делегирования. А проектное управление построено на этом.

3) Византийская система, ориентация на личные взаимоотношения.

Игра про эмоциональный интеллект. ИТ директора. Вы очень умные, скрывать не умеет. Это проблемы. Они приносят критерии, выбрали. А поговорить? А выяснить интересы сторон?

Что скажет княгиня Марья Алексевна? — Грибоедов. Или «нельзя отказывать Кузьмичу» — особенности национальной охоты.

Эрин Мейер. Culture map. Для России — высокая дистанция власти, принятие решений сверху-вниз, доверие на основе отношений.

Доверие на основе задач или на основе отношений. Ничего личного, просто бизнес — это в основе западного подхода. Если двух профи поставили на задачу — они ее решают. У нас когда поставили на задачу — надо разобраться: ты человек нормальный? А что профи — не очень важно.

Схема. Идеал: Сбор данных, анализ, решение. Реально часто кажется. что между анализом и решением — эмоциональный рандомайзер, и решение не следует из данных. Но реально там не хаос, а порядок, который мы не понимаем.

До ковида была история: Проектный олимп, конкурс проектного управления, он ездил на аудит. Одна российская компания ввела на 50 тыс. человек систему расчета зарплаты на основе грейдов, выравнивания и так далее, крутая штука. У них чеклист и там управление заинтересованными сторонами. Показывают большой лист А4, список. А как работали? Мнутся. А потом руководитель показывают только ему реестр заинтересованных сторон в Excel, и там написано то, что никому показывать нельзя. И эта таблица вскрывает эмоциональный рандомайзер.

Западные практики там, где вопрос профессионализма решает.

4) Несоблюдение правил. В России закон — не указатель, это совет. Островский Горячее сердце. Городничий: «Как судить? Если по закону — законы строгие. По ним или по душе?» — «По душе». Всемирный банк. Верховенство закона — Россия 146 место из 180.

Все работают активно, пишут регламенты. Они не работают. Работает управление по поручением. 2019: Президент РФ за 7 лет выпустил 17500 поручений. Все в ручном режиме. Все практики предполагают установку правил. А тут — ручной режим. Асхат Уразбаев. Что больше всего влияет на Agile? Как раз этот пункт. Все считают, что Agile — хаос. Нет Agile — правила, которые команда принимает и должна действовать. А она не действует.

5) Консерватизм и недоверие. Петр I: «Ибо сами знаете: что добро и надобно, а без принуждения не сделают». Круги доверия: семье, знаете лично, встреча в первый раз, другая национальность, всем. Россия — почти только семья.

Проектное управление. Главбух. Я ей «проектное управление…, а она — ты НДС за лучевые трубки поможешь возвращать? Я не про это — иди отсюда.»

Больше всего беспокоит авторитарный стиль и то, что ответственность не берут. То, что не дают — сейчас уменьшается.

Все рассказанное, это НЕ болезни, а особенности. Анекдот: стоят двое смотрят на рыб, говорят «я бы так не смог, холодно, мокро» Рыбы «а что такое вода?» Вы все в этом живете.

Как сделать в этих условиях успешное проектное управление?

  • Драматически важен сильный лидер проекта, пробивать головой
  • Заинтересованный топ-куратор, который включен
  • Упаковка проекта, первая первичная. 5 вопросов: зачем и для кого, результат, с кем пойдем и когда
  • Стартовое совещание обязательно. Баста, кончились танцы, куратор и первое лицо должны сказать: со всех спрошу
  • Работа с заинтересованными сторонами внутри
  • Фокус на формальных и неформальных обязательствах
  • Контрольные точки. Разбор красных: что сделать, чтобы успели
  • Каждую неделю статус обязательный.
  • Для сложных: управляющий комитет вовлеченных топов и статус на нем.

Литература. Прохоров, Ананьев, Аузан Культурные коды экономики, Хазин Лестница в небо, McKinsey От орг.эффективности к успеху, Эрин Мейер Culture map

Мужицкая Татьяна. Счастье / Льзя на грани фола

Вау-доклад, искрометный и по делу. Как сделать, чтобы рассказанное доходило? Есть простая БЛЯ-модель из трех пунктов: Безумненько, Легко и Ясно. Дальше пунктирные заметки, что успевал записывать.

Татьяна — психолог, бывший инженер — НЛП оно оттуда. Когда маленькая — активно мыслящий ребенок. Это прокачала мама. Станция, отменили электричку, и надо на станции 40 минут активно. Мама играла в задачки. Например — почему буквы не падают. Хотя шевелятся. Или — как внутрь карамельки попала начинка? Как это сделано, в чем формула.

Эксперимент. Посмотрите вокруг, найдите желтые предметы, а потом откройте глаза — вспомните розовые. А не помнят, потому что сознание про другое работало. Поэтому вопрос — ценнее ответа. В чем смысл жизни? — Мальчик, у тебя такой хороший вопрос, а ты хочешь поменять его на ответ. Однообразие — враг сексуальных отношений, когда все понятно, известная схема — никакой магии.

Пирожок: Олег несет добро и счастье, его увидевши жена кричит: куда ты это тащишь, и так весь дом говном забит!

Чтобы увидеть новое — надо вылезти за пределы своего мирка. Не обязательно зону комфорта покинуть — можно форточку открыть.

Три врага, которые мешают восприятию выступления, мешают сделать своим, интериоризировать.

1) Скука. Как поставить цель — о, понятно, тут будет смарт. Хотя там может быть что-то другое. Как только человек понимает, что его зовет в игру эксперт — ученик: интерес пропадает. Запускаем на другой стороне критика. Он уверен, что сам все знает.

2) Сложность. Употребляет сложную терминологию, а людям-то непонятно.

В МГУ была преподавательница Ждан, учебник по истории психологии, и только ее история — правильная. Но пришла на экзамен очень подготовленная: взяла обои, нарисовала дерево психологии по ее учебнику и другим. Она посмотрела и говорит «заберите», а она не забрала, до сих пор жалеет. Сказала ей «Я простила советскую психологию за бесчеловечное отношение к людям» — Это как? — Последний, кто писал русским языком, был Выготский, потом Павлов, а потом — все. Анекдот про темы диплома: «Чем дальше в лес — тем больше дров» меняем на «О нарастании топливных ресурсов с продвижением вглубь лесного массива»; «Нафига попу гармонь» на «О роли музыкальных инструментов в жизни служителя культа». Почему так? Потому что Выготский умер молодым в 1938, остальные — не дураки, они поняли, что надо писать так, что была наука.

Сейчас — сленг. Замьютим, забуким митинг и прочий птичий язык. Особенно у детей история. Если читаете худлит с планшета, с которого работаете — не делайте. Потому что провоцирует переключение, организм переключается. Разделять контексты. Мозг не дурак «дофамин — рядом, мы с этой штуки смотрели порнушку, тик-ток не смотрен».

3) Отсутствие четкого критерия прогресса.

С Карнеги у нее не сложилось, когда прочла «Даже если человек не нравится — просто полюбите искренне. Как? Начните интересоваться жизнью». Это вызвало возражения: как, он и так не нравится — и еще интересоваться.

Кнопка включение обаяния. Смотрите прямо в глаза, вы напротив. И чуть-чуть вперед, к человеку — это считывается. Индикатор: корпус к спикеру или от него. На переговорах поэтому опасно напротив — потому что отстранение — и это считывается, люди бегут. И через экран тоже работает.

Когда делаю правильно — надо сказать, что сделал правильно, четко и не загрязняй фон. Если проходишь классическую терапию, прогресс есть? При чем тут мой дедушка? А фитнес — там понятно.

PIR-2023.jpg

Компактная модель, как с этим быть. БЛЯ.

  • Б — безумненько. Времена жесткого дресс-кода, идет на тренинг в серьезном костюме, но на шее — платочек с маленькими черепом и костями, знает кто-то увидит, опознает — есть жизнь. Пирожок: Нет в шоколаде шоколада, давно нет мяса в пирожке и мне становится тревожно — а вдруг и в людях нет людей. Безумненькое рождает надежду, что люди остались. ПИР — соответствует. Не обязательно хулиганство, руководитель бежит Айронмен. Но не безумно!
  • Л — должно быть легко. Чтобы сразу начало получатся, чтобы человек понял. Знак судьбы — понятно. Люди замечают хреново, и не замечают, что хорошо. Искусство перевода на человеческий и обратно. Презентация — объяснить визуальными образами сложную информацию. Прирост процента. Автомобиль весит как член кита. Это запоминается без записывания даже.
  • Я — ясные критерии. Как поймем, что продвигаемся. Шкала оценки, куда продвинулись. При чем без трактовок, не «качество жизни улучшится»: вы думали «больше хорошего настроения», а он «ну и где мои бабки?» Дети хорошо учатся, когда ты показываешь прогресс.

Ребенку: ставим таймер на 45 минут, сколько успеем — столько сделаем. — А если ничего — Ничего, получишь двойку. Дальше делать -мне скучно. И дети сами включались, им было интересно — сколько они успеют за 45 минут. Жаль, я не знал такого метода…

Компания вышла на выставку, не было денег: взять модели, и мужики будут играть. И машины связать с характером. Они: это де неправда — а это не страшно, начнется диалог. Я тут хочу подтвердить, на Teamlead на стендах разные развлекухи для завлечения ИТ-шников, чаще интеллектуальные, и год назад вау-эффект вызвала штука, где мягкие ракетки бросали в корзину, как в баскетболе: два дня стояла очередь. Сейчас подобные вещи на половине стендов.

Кизеев Вениамин. Практики и технологии для ускоренного развития бизнеса

Наиболее интересное сообщение доклада: что у WINbd получилось успешно подготовить курс обучения посредством ИИ, занимает это неделю вместо нескольких месяцев с реальным преподавателем, и они планируют развивать этот опыт.

Но сначала было о трендах развития, и здесь важно впечатление с лекции профессора в американском университете, который говорил слушателям: поймите, глобализация закончилась, сейчас нужна локализация в страну. То есть то, что по-нашему называется импортозамещением. И всем нужно сделать департамент по взаимодействию с государствам. В зале, кроме американцев, были европейцы, китайцы, он — русский. И на реплику китайцам «у вас друзей нет», те тут же ответили «Путин наш друг». Был ряд слайдов с трендами, но это надо смотреть презентацию детально, подробно не рассказывали. Единственное — про роботизацию. Уровень роботизации производства очень высокий, в России тоже есть отдельные примеры, например, на КАМАЗе, где 85 % операций по сборке кабин делают роботы. Но в целом статистика печальна: 8 роботов на 10 тыс. рабочих в то время как Южная Корея — 932, Китай и Тайвань — 200+, и даже Болгария — 23.

Теперь про ИИ. CharGPT активно проникает в жизнь. Знакомый HR уволил человека, который составляет вакансии, потому что ChatGPT делает лучше. Через 2 недели уволили ее саму. CharGPT умнеет. Сейчас искусственно притормозили, потому что такой как ChatGPT-4 по планам был только 2027, а он появился сейчас.

Они попробовали полностью сделать курс по проектному управлению с помощью различных ИИ. Потому что преподаватели-эксперты замучили: болеют, капризиничают. ИИ сделал все: создал контент, нарисовал слайды, создал аватара, который прочитает лекции, сделал тестовые задания, сделал лендинги для курса. Там есть работа человека: надо дать задания ИИ, надо собрать то, что сделали разные ИИ, в единый курс с лендингом, но это не требует специальных знаний и больших трудозатрат. Эксперт тоже нужен: он должен смотреть, что получается, и показывать места, где лажа — дальше ИИ эту лажу исправляет. Фишка в том, что создание курса занимает неделю от задания до публикации, в то время как обычный курс создается несколько месяцев. И создавать можно на бесплатной версии, затраты 30$ на курс вместо обычных 30 тыс. за занятие эксперту. Конечно, проверка и работа людей тоже стоят, но несоизмеримо меньше, происходит это все гораздо быстрее, создание курса и поиск эксперта для проверки идут параллельно. В планах — использование платных версий, тогда можно взять фотки и голос конкретного эксперта, который согласитьcя на такое сотрудничество, и курс будет читать его аватар с его интонациями, это у них в планах.

Выступление Алексея Ситникова

Выступление — осмысление текущей ситуации. Оно очень содержательное, но преимущественно повторяет прошлогоднее выступление Алексея, конспект которого можно прочитать в моем отчете https://mtsepkov.org/PIR-2022 (надо по оглавлению найти). Что не удивительно — big picture ситуации поменялся слабо. Эту часть я повторно излагать не буду.

Но есть дополнение. То что произошло — вызов. А стимуляция для лидера. И пока преодоление вызовов идет удовлетворительно: экономика не упала, российские компании успешно занимают освободившиеся ниши, российские подразделения иностранных компаний, освободившись от головной конторы, начали развиваться более разнообразно, головные офисы ограничивали. И после выступления было два конкретных кейса: Nikoliers (бывшая Collers, лидеры в России) и Вкусно и точка — бывший Макдональдс. А вообще опыт показывает, что вызов — лучшая стимуляция для лидера. А умения — дело наживное, статистика говорит, что выпускники различных лидерских школ не достигают особо крутых результатов по сравнению с теми, кто в школе не учились.

Юлиана Слащева. Союзмультфильм — трансформация с опорой на традицию

Рассказ о восстановлении студии Союзмультфильм. Она была практически разрушена в 90-е, а права на коллекцию мультфильмов оказались у самых разных лиц. По понятным причинам: студия всегда финансировалась государством, и когда финансирование прекратилось — начался развал. При этом мультипликация финансируется государством практически во всем мире, исключение — несколько американских студий. А когда-то, в 50-е — 60-е она была крупнейшей в Европе и конкурировала в Европе с Диснеем.

В 2017 Юлия пришла на студию после 30 лет развала с задачей вернуть бренд. И дальше был рассказ о достигнутых результатах и о том, как это происходило.

Сначала про достигнутый результат.

  • Когда-то было 30 фильмов в год. Сейчас — 300 эпизодов, в 10 раз больше. 17 сериальных проектов и 1 крупный.
  • Планшет и смартфон у детей с 2 лет, и дети сами выбирают контент, клиповое смотрение. Они пытаются перестроить восприятие детей на то, что считают адекватным. Линейки контента для разных возрастов. от 2-4 до 7-9. Подростковая анимация в России отсутствует, дети идут во взрослый — но они будут работать с этим.
  • Сейчас Союзмультфильм 800 человек производство. Еще мультимедиа-парк — ВДНХ и Казань. Интерактив с героями.
  • Продажи: медиаправа и лицензии на мерч, собственный канал с международным вещанием — продолжают, дружественные страны
  • Собственный факультет в Синергии и ВУЗы в регионах
  • Мультфильмы
    • 100-я серия Простоквашина, Новый Чебурашка
    • Новое Ну погоди — очень спорный проект, потому что там 3d и нельзя гоняться, чтобы съесть — новые стандарты, только соревнование. И Волк не может курить или пинать урну даже в России, а в международном прокате — еще много ограничений. Идут письма: нам очень не нравится новое Ну погоди, но спасибо. что вчера было о чем весь вечер поговорить с детьми, сравнивая.

Пришла на Союзмультфильм с СТС-медиа. Обратилась к государству. Исторически, и во всей Европе, Азии (Китай, Корея), Канаде — поддержка государством, только США сами. Проекты независимых студий в 2017 были — но мало, по сравнению с ТВ и рынком других стран. Поддержка — комплексная, не только деньги — экспортная программа, образования и так далее. Сейчас анимация для государства — одна из флагманских индустрий.

Как идут из прошлого, опираются на традиции?

  • Энтузиазм, команда которая горит.
  • Возвращение прав — золотая коллекция была распродана и роздана. Судебная и досудебная работа.
    • Например, были компании, которые купили, но не продавали
    • Права на Чебурашку и Простоквашино. Успенский зарегистрировал на себя, но у него книги, а образы — у Союзмультфильма
    • Продолжение Простоквашина — договорились с Даноном, приличные деньги. Но Успенский хотел половину денег — а им-то производство нужно
    • Два года договаривались о сумме, Простоквашино выкупили еще при жизни
    • Наследники Успенского — вернули Чебурашку
    • Права на Чебурашку в Японии: Успенский продал за 3 млн, а Союзмультфильм с той же компании — год за 30 тыс. с автопродлением на 7 лет до 2023
    • Контракт был заключен в суде по японскому праву, а там — культовый персонаж
    • Ну погоди — торговая компания
    • Умка — косметическая компания
    • Думала, что все поборола, но нет, есть международные компании, приходится судиться…
  • Для господдержки — надо было сначала погасить долги — зарплата, налоги, авторские.

Как восстанавливала?

  • Новое здание — в Минкульте сказали, что здание строится. Только не доделано. А нужен опыт.
  • И вопрос зарплат, по сравнению с телевидением и рекламой — на те зарплаты не собрать вообще, гендиректор получает зарплату помощника
  • Позвала людей, они потеряли в зарплате, но под личное обещание, что через 3 года будут хорошо зарабатывать
  • Не все смогли 3 года выдержать на те деньги. Но с рынка приходили те, кто мечтал работать в Союзмультфильме.
  • Первый год — ощущение, что бьется головой. Но все-таки получилось.
  • Через 3 года — стратегический инвестор, дочка со Сбером и инвестициями от него.
  • Два года работала на своем опыте — медиа, реклама, тв. Потом появились деньги, позвала консультантов, те проанализировали российский и американский, европейский, азиатский опыт. Получили много ценного и комплексная стратегия.
  • Сейчас — лидеры на российском рынке анимации, опередили конкурентов.
  • Звезды 1-2 на студии, в Союзмультфиьме было 6-7 в лучшие годы. Котеночкин, Бардин, Норштейн, Качанов, Вано… Сегодня — не так.
  • Пластилиновую анимацию — только в Союзмультфильме, единственное в мире — сохраняют. Кукольная анимация. Но это точки, не массово.
  • Но мейнстрим — массовые технологии
  • Все мэтры критикуют — что бизнес и технологии, а не искусство.
  • 10-12 авторских короткометражек, авторская полнометражки, но мало — традиционная.

Один из факторов ее решения придти — 3 детей, хотелось качественный контент, и чтобы гордились. Идеологическая составляющая. Внешнего влияния нет, контент для детей до 12 — традиции, ценности и здравому смыслу. Ценности содержательные посылы — из старого.

  • Доброта, уважение к старшим, любовь к стране, что дети — разные и отличаются надо уважать, полноценная семья.
  • Минимум техники, у Федора — ноут для дистанционного обучения, и разбитый телефон у Шарика — блоггер и все. У остальных мультов — нет. Телефон разбитый у Шарика — по обратной связи от родителей, в 1 серии был хороший

Компания, где Чебурашка — талисман. Расслоение компании: для одних — круто, для других — архаизм. Креативщики придумывают. Будет ли Чебурашка взрослеть? Нет, Чебурашка будет как был, не повзрослеет. Но есть стайлирование в образах — игра престолов, анимешные и так далее.

Марина Починок. Управляй мышлением — создавай новые результаты

Доклад о наблюдении и управлении за своим мышлением, работой мозга, чтобы убрать стресс, навязчивые мысли и другие факторы не эффективности. При этом речь шла не просто о практических приемах, а использовались нейрофизиологические модели. Отмечу, что на ИТ-конференциях такие доклады я слышу уже больше пяти лет, а вне ИТ-сообщества такое глубокое погружение в устройство мозга только начинает появляться. При этом надо понимать, что комплексной модели мозга у современной науки нет, есть много частичных исследований, касающихся отдельных механизмов, результаты которых далеко не всегда сопряжены друг с другом.

Начало вполне традиционное — с исследований о том, что больше 40 процентов людей испытывают беспокойство и стресс, массовой причиной которых является неопределенность будущего и воображаемые негативные сценарии. Но есть и другая сторона: именно неопределенность будущего дает интерес к жизни. Так что задача — не полное снаятие неопределенности, а исключение страха и стресса, за которые на уровне нейрофизиологии отвечают механизмы в миндалине (amigdala), и это оценка происходит до сознательной оценки информации. При этом существует целая индустрия опасений. основанная на том, что люди массово не умеют управлять собой.

Дальше был разбор механизмов стресса. Есть физические причины, связанные с травмами, химические, связанные с болезнями, различными нарушениями химии организма и эмоциональный. Прежде чем работать с эмоциональным уровнем стоит с помощью исследований исключить предыдущие.

Стресс рассматривается как выход из гомеостаза, стабильного состояния психики и, как целевая функция — возвращение этого гомеостаза. Я тут хочу отметить, что согласно модели Хелен Фишер, счастье в размеренной жизни — лишь один из четырех нейрофизиологических механизмов, основанный на серотонине. Есть еще три: дофамин — счастье поиска, тестостерон — счастье борьбы и победу и окситоцин — счастье социальных взаимодействий. Окситоцин тоже можно отнести к гомеостазу, а дофамин и тестостерон — точно нет. У каждого есть все четыре, но они работают в разную силу в силу предыдущего опыта и это меняется со временем. Так что чисто серотониновая теория счастья и стремление к размеренной жизни как средство борьбы со стрессом — лишь часть правды. И среди ИТ-шников и среди других творческих профессий помимо выгорания стресса есть выгорание скуки с аналогичными последствиями. Просто выгорание стресса — оно характерно для менеджеров, а к ним — больше внимания в силу социального положения. Правда, тут есть еще один момент: дофамин и тестостерон для реализации требуют определенного уровня энергии, и восстановление после излишнего переутомления действительно требует размеренной жизни. Но есть принципиальная разница между временным восстановлением и целевым образом жизни. Возвращаюсь к докладу.

Еще один спорный момент доклада — тезис о том, что у животных нет состояния стресса. Конечно, он есть. Когда животное пугают или наказывают, или оно лишается привычного окружения, образа жизни стресс — есть. Все хозяева кошек и собак. наблюдавшие их при изменении обстановки, напрмиер, при переезде, не говоря уж о потере хозяина это знают. Насколько эти механизмы аналогичны тем, которые работают у человека — вопрос открытый, надо смотреть исследования. Но мнение о том. что животные умеют жить «здесь и сейчас», а человек сам загоняет себя в стресс — оно неверное.

Но вот то, что люди замечательно загоняют себя в стресс — это верно. Способов, которыми человек это делает — много: постоянные воспоминания о негативных историях прошлого, с низкой оценкой настоящего, в котором мало платят и никто не понимает, с низкой самооценкой типа «я плохая мать», со страшными сценариями будущего. И этот цикл раскручивается, мы постоянно давим на педаль стресса, осознанно и не осознанно.

Это отнимает энергию. Задача — замечать такие привычные сценарии мышления и менять их. И надо именно поменять способ мышления и жизни. Потому что приходит человек со словами «я замотан на работе, хочу worklife баланс», с ним . Он выделяет время 2 часа или дет в отпуск — а ему не комфортно.

Что делать? Учимся рационально управлять своими мыслями, снижаем аналитическую нагрузку на мозг, анализируем, чтобы не пропускать новые негативные программы. Выявляем свои ограничивающие убеждения и привычки, и работаем с этим. Первый шаг — остановиться.

Отмечу, что звучит это хорошо, но реально тут много важных деталей. Во-первых, если у вас жесткий стресс, то ресурсов для рационального мышления просто нет. И надо работать с восстановлением. Во-вторых, привычки — они просто так не останавливаются, психологи, которые работают с клиническими случаями хорошо это знают, в литературе много всяких случаев описано. Вообще привычка — она же не просто так возникла. Это стереотипный способ сделать что-то. Например, курение может быть привычным способом взять паузу и подумать. И ты должен научиться брать паузу и думать иными способами, понять по какому поводу у тебя возникает этот способ действия и заменить его на другой. Это если в конструктиве. Но, кстати. дальше в примерах было как раз изменение формулировок, а вовсе не остановка, по поводу которой в докладе был показан жесткий ролик.

Примеры Марины из своей жизни.

  • Мысль «не хватает времени» поменяла: «на важное у меня хватает время, и план дня под контролем»
  • У нее были сложные отношения со свекровью, и негатив при одной мысли. Тоже переформулировала.

Метафорически это можно выразить: что поливаем, то и растет, если поливаем негатив — он растет. Я тут отмечу, что с точки зрения нейрофизиологии, всякое прохождение мысли по некоторому пути подкрепляет этот путь — так устроен мозг, именно за счет этого обеспечивается его обучение в повторяющихся ситуациях.

Еще кейс. Начинающий дизайнер, коуч, ему не дают много денег. Просто потому, что есть неявные предвкушения «я недостойна», и это сказывается при обсуждении суммы. И для начала просто надо представить, что берешь больше. И попытаться решить «не беру дешевые заказы» — даже если дорогих нет, чтобы культивировать «я достойна». Три месяца она ждала, потому что это другая ценовая ниша, но потом клиент появился.

Это от рационального, над водой. А под водой — состояние, когда аналитический мозг не возбужден. Ей помогает калейдоскоп. Смотреть на небо. Медитации. Я тут отмечу, что это все — работа с лимбической системой, которая как раз отвечает за эмоции человека. При этом прямое воздействие невозможно, это другие участки мозга. И там есть разные техники успокоения. подходящие для разных ситуаций. Это — индивидуально. и надо накапливать свой набор методов, но при этом важно различать, какого характера у тебя беспокойство сейчас, чтобы отвечать адекватно.

И последнее, что было в докладе: в жизни всего 27740 — дней. Поэтому не надо ждать подходящего момента, время уходит. Надо жить! Самое главная сила — мы сами. Уделяйте внимание себе.

Дмитрий Захаров. СпикерБуст — мастерство продвижения экспертов на рынке

Боль рынка — мероприятия ради мероприятий, много упакованных не-экспертов с маркетингом. Профи не умеют себя продавать, а те, кто умеют продавать — не в смете заказчика. И много ситуаций, когда на мероприятие не согласовывают малоизвестного профи, а берут известную пустышку.

Цель — помочь твердым экспертам занять место на рынке. Программа спикербуст.

  • Модуль 1 — упаковка на рынке, редизайн и т. п.
  • Модуль 2 — основа продаж и работы с командой (поддержки) — когда продажи уже пошли
  • Модуль 3 — мастерство на сцене и за сценой. Учат избегать фатальных ошибок. Логика заказчика. И повторные продажи.
  • Модуль 4 — имидж и репутация — соцсети и прочее

Это все для работы с госсекторами и корпорациями, не b2c — там другие программы.

Бондарь Аркадий. Природа Власти. Цена и технологии

К сожалению, я не увидел в докладе не было целостной картины, объясняющей природу власти. И классификации типов власти тоже не было, хотя начиная с Аристотеля есть различные классификации устройства общества или организации и соответствующие им разные типы власти. Было лишь довольно большое количество разных тезисов про власть, которая представлялась интуитивно-понятным и однородным явлением. При этом власть рассматривалась идеализированно, в том смысле что реальная жизнь дает самые разные примеры людей, обладающих властью, но это во многих тезисах оставалось за кадром. В любом случае, тезисы — любопытные, и некоторые из них их интересно покрутить в голове, понять ваше отношение, поэтому я их публикую с некоторыми комментариями.

Мы видим то что знаем. Созвездия видишь, если знаешь о них. Это, в том числе, касается устройства власти.

Что нас ограничивает по пути вверх? Уровень в системах и обществе — определяется способностью жить в стрессе. С подъемом стресс возрастает, потому что все больше людей зависит, больше ответственность за решения. Я тут отмечу, что возрастание стресса вовсе не обязательно связано с ответственностью, в некоторых системах власти возрастает страх наказания. А есть конструкции, где наоборот, ответственность размывается, и там стресс не увеличивается.

Развитие компании — внутренние вызовы, готов ли войти в большую систему с новыми вызовами, или хочешь остаться в своей нише. Я ms тут тоже отметил, что дихотомия привычное или масштаб — ложная, масштаб не обязательно означает качественное изменение работы, с другой стороны, компания может перестраиваться и рушить привычное без всякого роста.

Путь героя. Власть — то, к чему истинный лидер не стремится. Просто ему доверяют и он оказывается в позиции. Как король Артур, вытянув меч. Отмечу, что формулировка — красива, но есть вопрос: а к чему же стремится этот истинный лидер, и почему вдруг ему доверяют. И стоит ли оказываться истинным лидером, если власть тебе не нужна. Без рассмотрения этих вопросов это — лишь общие слова.

Древний Рим: Цезарю многое запрещено, потому что позволено все. Самоограничения. Ловушка власти для слабой личности — иллюзия вседозволенности. Тот у кого реальная власть. Отмечу, что про тезис про самоограничение — красивый, но реальная история римских императоров дает очень разные примеры, в основном там никаких ограничений не было.

Вообще принципиальный вопрос как раз в том, хочет ли лидер чего-то сделать с помощью власти, и что именно. И самоограничения часто — не потому что получил власть, они оказываются нужны для того, чтобы достичь своих целей. Или не нужны, цели достигнуты — и тогда их нет. Но тема целей вообще не затрагивалась в докладе.

Стресс, связанный с властью часто снимают через алкоголь и секс, а это путь в никуда. Многие проблемы возникают в бизнесе, когда достиг успеха, развелся с женой, завел молодую. И это — проблема вседозволенности. А реальный путь для принимающих ответственные решения — саморазвитие, постоянное обучение. Я бы сказал, что тут есть разные варианты, что есть не единичные кейсы, когда саморазвитие приводит людей к отказу от власти и уходу из бизнеса, хотя спиваться действительно не вариант.

Власть: управление, организация, манипуляция, лидерство. Это близкое, но разное.

История — наука о борьбе за власть (о смене власти). Но в школе так не говорят. Задача истории — объяснять людям, что нынешняя власть — легитимная и лучшая из возможных. Первая литература — жизнеописания правителей. Медицина, география — потребителями были военные и власть.

Руссо: высшая задача власти — быть незаметной. Отмечу, что это опять из идеальной картины.

Как только мы допускаем, что под чьей-то властью — негативная реакция, включаются подростковые паттерны. Тут я не согласен, это вопрос культуры и стереотипов, коннотаций, связанных с термином «власть», они — разные.

Концепт свободы: русский — воля, Европа — альтернативы и самостоятельный выбор, Украина — чтоб никто не указывал.

Когда у людей в компании иллюзия, что власти нет — люди забываются. Надо напоминать — внеплановые проверки «как дела».

Решения на уровне руководства экономически не самые эффективные и странные. Но если добавить управляемость компании — объяснимо. Но я бы отметил, что слово «управляемость» тут — неверное, правильно формулировать, что у руководителей есть собственные интересы, которые не всегда явно озвучены, и решение принимают с их учетом.

Для чего люди стремятся к власти?

  • чем выше в пирамиде — тем больше ресурсов
  • самоутверждение
  • служение

И тут я отмечу, что в зависимости от этих стремлений человек будет осуществлять власть, властвовать сильно по-разному, при этом вариант с ресурсами тоже скрывает разнообразие — зачем человеку нужны ресурсы в распоряжении. И было бы интересно услышать анализ вариантов.

Обсуждают кандидата: «Что не рвется к власти — хорошо, важно решать задачи, а не самореализовываться», на это возражение «Скромность — признак больших амбиций».

Власть — необходимое условие для реализации прорывных идей, личных стратегий. Я скажу, что это — сильно от идеи зависит, и от выбранного способа реализации. Власть — один из способов.

Весной 2022 в крупных компаниях лидерское поведение продемонстрировали не те, кто был в кадровом резерве, кого учили. Я бы считал, что это — естественно, отбор вели, имея ввиду совершенно другие сценарии.

Удержание, сохранение власти. Надо показывать результат.

Самый первый закон, который правят новые избравшиеся ребята — закон о выборах чтобы закрыть использованные ими дыры другим. Это было бы интересно услышать с анализом.

Ум полководца. Почти постоянное лавирование. Судьба Жукова: слушаем линию штаба, но работаем по месту. Сверхпопулярность — он отдал лавры.

Инструмент удержания власти — иметь адекватную картину реальности. Иллюзорная картина — основа неверных решений, недовольство и т. д. Сеть независимых информаторов. Гораций. Власть, лишенная разума, падает под тяжестью собственного века.

Правитель не имеет права на ошибку. У одного коллеги была идея проводить переговорные турниры среди владельцев бизнеса перед сотрудниками. Все прислали замов. Акела промахнулся — последствия понятны.

Книга Крестный отец — там логика альтернативных систем. Лучше фильма. И там есть эпизод, когда человек жалуется на проблемы, а ему отвечают: «Если бы ты помогал друзьям, проблем бы не было, а ты зазнался».

Фильм Миллиарды — противостояние власти и гос.машины. У бизнеса есть деньги, но нет власти.

Работа «Конец власти» — как раз про распределенность. Но! Сейчас у нас фаза реставрации власти.

Паранойя — профдеформация во власти.

Родительская власть. Опыт работы с подростками-спортсменами. Для подростков это бла-бла-бла из мира взрослых — от родителей, учителей, одноклассников.

Компании корпоративный стиль — как сотрудник относится показывает лояльность.

Способ поставить сотрудника на свое место — давать задачи, которые не справятся.

Шахматы и карты. В картах — вариативность и блеф, в шахматах — открытая позиция. В неопределенности — самые большие страхи.

Цена власти. Личность, паранойя, проверенные сценарии принятия решений — а они могу устареть. Пауки в банке, конкуренция за близость к телу, предательство ближнего круга — периодическая чистка команд как средство борьбы. Косяки фанатов переносятся на правителя.

Летуновский Вячеслав. Образовательный проект Русский Плутарх. Великие имена России

Вячеслав известен методикой менеджмента, основанной на книге Суворова «Наука побеждать», и в начале доклада Вячеслав немного рассказывал про то, как она появилась. А потом была основная тема — серия исторических книг о великих именах России.

Основное образование Вячеслава — психолог. Книга по диссертации, до сих пор курс читает. Потом была работа в Менатеп, тренинги в бельгийской компании, институт бизнеса и политики и лаборатория технологий сити-групп (к сити-банку отношения не имеет, совпадение названий случайное). И у него было желание сделать российскую методику, и в какой-то момент он понял, что Наука побеждать Суворова — вполне применима к менеджменту. Первый тренинг был в 2006, в 2009 — книга. С тех пор доработка 7 изданий.

Книга по теме, которая заводит и которой занимаешься. 7 военно-деловых книг, моделирование сражений по суворовски.

Бородино по-суворовски. Реальный сценарий: стоим и умираем, а Наполеон подвозит пушки и расстреливает. Суворов никогда не ждал, он нападал. А там был период разворачивания Наполеона — можно было бить. И вот — дают вводную и разработать диспозицию. Была игра, на следующий день стратегическая сессия, и вдохновленные игрой они сделали план, выполнили. И это — технология: выделение ключевых субъектов, ключевых факторов, сценарий победы. Это не анализ Исигавы, swot или другие подходы, это — оригинальное. И что важно: ты не выводишь стратегию, ты придумал сценарий, а потом можно проверить.

Терапевтическо-смысловое фехтование. Не боевое искусство, терапевтическая практика. Адаптации 12+ и 7+

Проект Русский Плутарх — великие имена России. Все великие 18 века воспитывались на Плутархе: Екатерина, Фридрих II, Потемкин, Суворов, Иосиф III и многие. При этом Плутарха обвиняли в недостаточной историчности, что он пишет про хорошее, а про плохое замалчивает. Его ответ — я воспитываю. И идея Вячеслава — сделать аналогичную Плутарху серию книг на русской истории, великих именах России. Потому что главный враг России — зажравшийся бюрократизм. Победить — только через воспитание, через описание героев. И это — русская элита.

Для Суворова быть русским — быть лучшим. Не национальность — Милорадович, Багратион, Дерфельден. И они считали себя русскими. Серия Великие имена России. 10+ Много — Суворов, Петр, Румянцев, Потемкин, Скобелев, Брусилов. Суворов ставил Румянцева выше себя, никто не превзошел успех в первую турецкую. 300 тыс. турок против 30 тыс. своих. У Суворова 1:4. Про Румянцева не знают — потому что не был в образцах в речи Сталина.

Дети читают — он нашел формат, увидел в детской книге о Суворове Сергея Алексеева: короткий рассказ на 1.5 страницы обязательно с интригой, примерами, и хорошие иллюстрации.

Покрышкин. Тактика воздушного боя, тиражированная на страну, и тактика патрулирования группами. И подготовка летчиков. Он завоевал господство в воздухе.

Адмирал Кузнецов. Командующий флота. Боевая готовность сразу. Прорыв в центре, на севере не двинулись, на юге — позже. И это обеспечивал флот. Флот не потерял ни одного корабля и ни одного самолета. Потому что была трехступенчатая система, и он привел в готовность к 22.06. и даже атаковал. И в августе 1941 бомбардировка Берлина. Про Кузнецова не знаем, потому что сложные отношения с Жуковым и когда Жуков при Хрущеве стал минобороны — уволили.

В школе проводят уроки ВОВ. Но она надоедает — потому что все про одно. А есть конец 18 века — там другая культура победы. «Гром победы раздавайся». Жертвы, потом побеждаем. А в конце 18 веека Суворов, Ушаков — победы с малыми потерями.

Сейчас новые издания книг, РВИО (российское военно-историческое общество) — вычищенные по историческим фактам.

Про Кутузова не готов написать. Потому что конъюнктурщик: рядом с Суворовым — по-суворовски, а с Александром — слил Аустерлиц, и Бородино тоже. Хотя стратегически пустить Наполеона в Москву — правильно.

Есть мысли продолжить русскими литераторами: Достоевский, Толстой, Чехов, Бунин, Пушкин… Учеными. Советскими полководцами: Василевский, Шапошников, Жуков, Конев, Рокоссовский, Кожедуб… И российскими предпринимателями Губонин, Третьяков, Демидова, Мамонтов, Морозов, Путилов, Абрикосов, Чижов…

Откуда источник? Эксмо выпускали книги — сборники документы про великих. Он собирал. Петр, Ушаков и много других. Письма издавали, например, письма Суворова.

Петр, воинский артикул. На первом месте: солдат должен быть верующим, а кто будет колдовать — предавать казни.

Но РВИО — цензура не только историческая, но и политическая. Александр II пустил евреев в столицы, а Александр III — выслал. Ротшильд и другие обиделись, Александр пытался договориться, послал княгиню Витгенштейн в Париж неформально поговорить, Ротшильд ответил «слишком поздно и никогда с Романовыми». РВИО Эпизод потребовали убрать.

Сергей Кудь-Сверчков, действующий космонавт. Методика подготовки космонавтов

Сергей рассказывал о методике подготовки космонавтов. И многое актуально не только для космонавтов, потому что основа — методы эффективного обучения и эффективной коммуникации в команде. Хотя экипажи космонавтов срабатываются долго, в компаниях, скорее всего такого не будет. И задачи они решают более сложные. Тем не менее, на методики полезно взглянуть в залоге практического применения.

Космонавт — человек, который постоянно учится. И должны быть люди, которые умеют учиться. Когда отбирали первых космонавтов — это было в новую профессию. По физическим характеристикам подходили летчики-истребители. Работа на высоких скоростях, умение автономно принимать решение и так далее. Когда первые космонавты слетали, набор задач изменился. Летная подготовка есть обязательно, обучают даже тех, кто не был летчиком. Но кроме этого: техническая подготовка, психологическая кондиция. Требования по здоровью сейчас не столь критичны, хотя сейчас космонавты работают на станции 380 дней: мы знаем, как полеты влияют на здоровье и можем компенсировать. А вот по знаниям и работе — выше, потому что каждый день из года на станции распланирован почти по минутам, при этом задачи — очень разные, из совершенно разных областей.

Как устроен отбор на земле?

  • Способность к обучению и самостоятельному обучению — быстрое освоение научной и технической информации, на отборе требуют освоить учебник по неизвестной системе за один день.
  • Все получаемые знания надо реализовать в навыках — обучение для программы полета. Теория, тренировка, практика каждый день.
  • Психологические и физический отбор.

После отбора 2 года кандидат в космонавты. Около 130 экзаменов. Не болеть, сдавать на 4-5. Госэкзамен — технические специалисты спрашивают по всем предметам 1 час произвольные вопросы. Чтобы понять, что все знаешь.

  • Почему корабль как перевернутая фара?
  • Почему перегрузки на взлете 4 единицы, можно ли больше или меньше?
  • Как устроена схема электропитания и почему?

Потом — продолжается. Уже в деталях. Если сначала — общие схемы двигателя, то потом — конкретика в деталях. Еще 2 года — допуск к полету. Пробных полетов нет, сразу полный полет.

Назначают в экипаж — 1.5 года срабатывается. Так, чтобы вместе сделать программу. Экипажи — интернациональные. Официальный язык — английский, на практике аббревиатуры и микс. Закрыть дверь — close, запереть — lock, а еще прикрыть не запирая — по-русски «прикрыть», потому что по-английски длинно. В каждом экипаже свой сленг.

Людей в экипаж подбирают не по совместимости, а по очереди. Все обучены. И надо уметь работать друг с другом. Объяснение позиции, избегать конфликтов и решать. Потому что 7 человек в замкнутом объеме год.

И это — часть обучения — как объяснять. Нужно не только в полете. Но на Земле — много способов избежать, а тут — никак. Конфликт — крайнее выражение несогласия. А несогласие, различие точек зрения — нормально. А вот когда это ведет на эмоции и не дает решать ситуацию — получается конфликт. По его опыту наверху конфликтов не было. Спорные ситуации были — но они ищут общий язык и так далее. Потому что конфликты ставят крест на эффективности. Опыт гражданской жизни: 70 % финансов компании уходят корнями в конфликты.

Вопросы.

Гигиена — не проблема, есть разница в технике, это не слишком интересно. По сексу: полгода-год можно потерпеть, проблем нет. На Земле тоже многие терпят, например, полярники.

На борту круглосуточный интернет и IP-телефония.

Практики саморегуляции.

  • На этапе отбора психологи проверяют, что можешь контролировать — стрессоустойчивость и т. п.
  • У каждого есть свой предел, его надо знать. В подготовке — несколько видов тренировок-тестов, чтобы понимать пределы и возможность большего.
  • Парашютная подготовка: первое — чтобы спастись, а еще — стрессоустойчивость и работа в стрессе. 40 прыжков за сборы.
  • Как создать стресс? На тренажере — трудно. Прыжок с 4 км — физиологический стресс. И с 4 до 1 км у тебя минута решить задачу, которую тебе дают в закрытой бумажке, которую открываешь после стабилизации падения. И А в Б поезд с одной скоростью, навстречу — другой и так далее. Еще циферблат часов произвольно повернутый с одной риской. Решение — вслух проговариваешь, потом надо завершить решение и вернуться к управлению парашютом.
  • Культура — проговаривать все действия. И это тоже учится. С квитанциями. И все намерения озвучиваешься — чтобы все в курсе.
  • Записи сдаются. Психологи оценивают, и сами слушают. В стрессе кажется что все быстро, а слушая — видно что паузы.

Зачем в космонавты? Все разные. Есть люди, которые любят вызовы. Есть регулярные, неопределенность — стресс. А ему наоборот, неопределенность, первому решить задачу, сделать вклад — это то, что нравится. Он — такой, и другие космонавты тоже.

Протоколы на конфликтную ситуацию — нет. Есть негласная правило избегать конфликтов. А еще есть множество правил, как делать конкретные работы. И ЦУП для спорных вопросов — там эксперты. Переходя к Земле, если двое спорят — возможно, есть еще много дополнительных вариантов, надо спросить.

Детей в космос не запускают, более витка. На суборбитальный полет — да, было 16 минут. Почему? Опасно, это объективно. А еще — физические перегрузки и перестройка организма от гравитации к невесомости — пока нет.

МКС — до 2028 и Российская орбитальная станция после 2027, без перерыва в полетах.

Про НЛО. Неопознанные были, но потом опознавались.

Семья появилась до того, как стал космонавтом. Родителям не очень понравилось, переживали, но не препятствовали и поддерживали. Гораздо больший стресс, когда готовишься, но не летишь — потому что годы прошли зря.

Специализация и обучение. Космонавт — универсален, больше всего совмещений. Пилот-бортинженер, пилот космической станции, повседневная жизнь, обслуживание и ремонт полной автономной жизни, научные эксперименты — физические, биологические, химические и ты должен разбираться в экспериментах, взаимодействовать с учеными, и еще медик на случай непредвиденностей.

Актуальные вызовы космонавтики. Сейчас интенсивное развитие. Экспедиции в год — регулярные, жить умеют. И хотят дальше. Исследование окружающего заложено генах человека. Ближайшие планы — новая российская станция, на которой будут полеты дальше.

Дискуссия между пилотируемого и беспилотного изучение космоса. Как путешествие — личное или виртуально через гугл-карты и статьи.

Управление марсоходами — говорил с оператором. Живой геолог сделал бы гораздо быстрее, чем дистанционно.

О нештатных ситуациях думают заранее — побочные сценарии есть. И они на тренажерах отрабатывается. И профилактика до сигнализаций.

Экипаж назначается за 1.5-2 года до старта. Может быть и меньше, когда были изменения у уже назначенного экипажа. Всегда основной и дублирующий экипаж. Было, что назначили за 1.5 года, а полетели через год. Есть учебный план по всему-всему до дня старта. Если время сокращается, часы не уменьшается.

Скулябина Ольга. Переименование определений и переопределение наименований. Практическое применение

Рассказ о нарративных практиках, связанных с определением и изменением смыслов. Лингвисты многое знали еще в 50-е, психологи дошли до этого только в 70-х, а инженеры — еще позже. Она использовала многие практики как психолог, но многое поняла, когда начала заниматься искусственным интеллектом.

Язык — Речь — Сознание. Язык — слова, значения и синтаксис. С конца 19 века включают психический компонент. Язык не может существовать без мышления, а наоборот, мышление без языка — может, через живопись, музыку и так далее. Кроме естественных языков есть много языков специальных целей, включая жаргоны и сленги.

Речь — процесс, выражение себя с помощью языка. Речь формирует мышление, языковое мышление определяется языком. Языком занимаются не только лингвисты, но и поэты и писатели. Шалтай Болтай объяснял Алисе язык, на котором говорил.

Основная функция сознания — отражение бытия.

С языком связано много проблем. Семантика слов - закрепление некорректно. Сейчас в некоторых социальных группах козел — бывший, а не животное. Слово в сознании не имеет содержания, есть много абстрактных слов: Нормально, Редукционизм, Эффективность. И много других примеров.

И есть много нарративных практик, которые специально меняют смыслы. Пересочинение — так создают учебники истории и мифы. Экстернализация — выносим внутреннее наружу, головная боль как отдельный объект, отвязанный от субъекта. Выявление доминирующих дискурсов (деконструкция и remembering) — неявные коды и установки, при этом у многих есть конкретные социальные интересанты. Их надо проявлять и понимать, кому это нужно. Рефрейминг контекста: ежик говорит: «я сильный», его пнули, он летит, но не отказывается: «я сильный, но легкий». И так далее.

Был ряд других примеров, интересно послушать и оценить себя — насколько ты это видишь в рекламе, пропаганде и в деловых текстах, где часто используют те же приемы.

Алыренкова Ирина. Командный интеллект

Это рассказ про эксклюзивные нестандартные тренинги, которые она проводит для своей компании. Основной запрос бизнеса — максимальные результат минимальными ресурсами. Тренинг за два часа с немедленными результатами. Классический коучинг не работает — там сроки 9 месяцев, а за это время сейчас все меняется.

Критерии эффективности — по Клаттербаху: цель и мотивация; доверительные отношения; внутренние процессы; внешние процессы; процессы развития. Она работает по Эриксону — там цели и ценности.

Три вектора: бизнес, команда, личность. Сначала надо посмотреть типологии: по disc, mbti и по Белбину. А как рабочую схему использует интегральную карту, 4 квадрата: внутреннее — внешнее, личное — коллективное, по ней смотрит статистику квартальной работы.

Тренера — совместители, кому интересно. Даже директора. Собственные тренеры гораздо дешевле внешних.

Цели команды когда знаете — очень эффективно. Вопросы сотруднику перед сессией: сформулируйте цели компании и так далее — по Ленсиони.

Чем активнее лидер, тем пассивнее команда. С этим тезисом не все участники согласились, и в обсуждении поняли, что для Ирины активный это доминирующий, а у других это слово значит разное.

Лидерами не рождаются, они эволюционируют. Сегодня такой, а завтра — другой, растет вместе с командой.

Дальше в презентации было много практик, в докладе все это рассказать подробно не успели.

Мазикова Ирина. Как слова помогают трансформации людей и компаний

Слова и их коннотации надо принимать во внимание. И не достаточно просто определить слово, потому что коннотации все равно будут проявляться. Например, говорят, что один человек может управлять 15, если больший масштаб — нужна структура, процессы. Но эти слова — система, процессы — вызывают конкретные негативные коннотации: винтик, механизм, регламент. Или другие слова: управление по целям, KPI, результат — тоже коннотации: сухость, давление, напряжение, госконтракт, людей выжимают.

А вот управление по ценностям — позитивные коннотации: миссия, доброе, светлое, самоуправление, спонтанность, творчество, человеческий капитал, каждый — личность. Впрочем, отмечу, что это — в аудитории, которая не помнит СССР, управление через идеологию, где все эти слова активно использовались так, что по их поводу формировался скепсис.

Сотрудник — подчиненный. Надо чтобы слова не звучали заезжено, чтобы были их слова. KPI или показатель или метрика — важно. При правильном ребрендинге слов — системы зазвучат по-другому. Надо вести осознанные коммуникации, которые соответствуют системе управления.

Не говорить «ты ошибся», потому что человек сжимается, выпорет его.

сначала что-то ляпнули, потом человек обиделся, саботирует. Потом приходит консультант «меняем систему управления, ваша не работает». А это не поможет, если коммуникация останется той же.

Чтобы увидеть другого — надо увидеть себя. Она использует «Самоценность» — потому что у самооценки тоже негативные коннотации. Если вы хотите развить у подчиненных инициативу, то смените форму обращения, когда они пишут о будущих действиях: пусть они не запрашивают разрешение, а информируют о намерениях, это другое позиционирование. И отвечать надо соответственно: не «разрешаю», а «хорошо, принял к сведению», похвала тоже не помешает. При этом процедурно обе формы могут быть одинаковы: перед действием надо написать руководителю и получить положительный квиток. Форма — важна.

Асадчая Ольга. Одно слово и 100 смыслов, от чего так происходит и как в распознании смыслов поможет спиральная динамика

Доклад о том, что слова имеют разный смысл, и надо понимать, какими смыслами нагружены слова у твоего собеседника. В этом может помочь спиральная динамика, потому что ее уровни как раз задают типологию смыслов.

Какие у вас ассоциации со словом «зеленый»: трава, яблоко и сопли? У всех — разное. И многие картины люди видят по-разному, в презентации была хорошая картина, на которой то ли женщина с шарами на быке, то ли лицо.

Я разговариваю с очень разными в разных ролях, и слышат по-разному. Хотя я — вроде всегда одна. Я развиваюсь и меняю не только то, что делаю, но и то, как об этом рассказываю. И это вызывает разные реакции, мне говорят «что это ты — операционный директор — стервь, а как у костра пела». Ну да, пела, и сейчас могу, только это весело, а не эффективно.

Сейчас на рынке сотрудники ванильных компаний, которые росли в иностранных компаниях, ушедших в 2022. Рафинированные в ожидании бережности отношений. Они вышли на рынок — и не устраиваются, потому что привыкли к обратной связи, а ее совсем по-другому выдают. Ей тоже недавно сказали: «ты результативная, но трындец токсичная», но для нее это — нормально.

Вызов нашего времени — определить доминирующий цвет культуры. Понять ценности компании, сотрудников, лидеров на ключевых местах, соискателей. И гармонизировать эти цвета. Фигня, когда гендиректор встречается с продажниками на зарплате 30-100 и объясняет им что надо постараться на примере выбора Мальдивы-Бали при том, что у него 6 детей — такие примеры не воспримут.

И надо понимать, что в корпоративной среде бывают очень разные конструкции. Например, зовут лидера изменений, который заранее жертва после запуска изменений, чтобы списать негатив. И это не всегда могут явно говорить на старте.

В любой коммуникации структурируйте информацию: роль в которой собеседник сейчас, особенности функционала, корпоративная культура.

Волобуева Анна. Диагностика и развитие стиля вовлечения на основе механизма 4 драйверов

Практический доклад об оценке вовлечения и работе с ним.

Есть 4 драйвера вовлечения: эмоции, смысл (зачем), видение (что), действие, и надо работать на все.

Эмоции. Страх из-за неопределенности: неясно зачем, неясно что сделать, не получится — диагностировать относительно легко. Хотя за «не знаю чего начать» или «страшно» часто прячется отсутствие смысла.

Спектр реакций на новое:

  • вовлеченные — да, подкрепленное действием;
  • последователи вовлеченных — да, но попозже);
  • противники — обоснованное нет с аргументацией, они ценны, потому что делают диагностику препятствий;
  • тихие саботажники (самая противная категория).

Вовлеченность колеблется в зависимости от типа задачи.

Стиль вовлечения зависит от руководителя. Не все умеют объяснять Зачем. Не все могут показать видение, или увлечь личным примером.

Отсюда родилась идея опросника стиля вовлечения. 20 ситуаций и варианты действий руководителя. В варианты встроены конкретный способ вовлечения. Скорость заполнения 20-25 минут, ситуации не очень легкие. Результат — описание особенностей вашего стиля и краткие рекомендации.

Важно, что 90 % проектов связано не с топами, а с мидлами. И именно они обеспечивают вовлеченность сотрудников. Поэтому им важно знать их стиль вовлечения, учитывать его, работая с сотрудниками.

Ладога-Ячменёва Ольга. Среда как командный ресурс

Это рассказ о создании образовательной среды, способствующей креативности и формированию команд в корпоративных университетах. Источник концепции — Ясвин «Образовательная среда». Среда — это коммуникации, система влияний и условий формирования личности, содержащая пространственный и социальный компонент. Чтобы была вовлеченность — надо говорить на языке среды.

Векторное моделирование среды. Тест из 6 вопросов, чтобы начать диалог с заказчиком. Среда создается под участника, или наоборот, участник форматируется средой? Предполагается ли активность участников? Результаты — на схеме из 4 квадратов по двум осям: активность — пассивность и свобода — зависимость: карьерная — активность + зависимость (по правилам); догматическая — пассивность + зависимость; творческая — активность + свобода; безмятежность — пассивность и свобода. Как правило, все хотят в творческую среду: активность и свобода. Не осознавая рисков. Главное, что дает тест — чтобы заказчик увидел, что среда — это не что-то на уровне ощущений, а понятная конструкция, с характеристиками, с которой можно работать.

Для описания используются параметры среды. И после этого можно мерить и управлять. Осознанность, интенсивность, широта (сколько форматов), устойчивость, социальная активность, доминантность (насколько важно обучение), мобильность (пересборка программы), эмоциональность, обобщенность (совместность курсов как целое), когерентность.

Сергей Бочаров, Сенеж. Человеческий капитал страны

Многоплановый рассказ о человеческом капитале России и его формировании — проблемы рождаемости, образования и кадров для гос.службы.

Человек в Москве, человек в провинции — фрейм жизни похож, но наполнение, возможности — разные. Человеческий капитал — это сумма всех. Способности человека реализуются в экономическом продукте — потому и капитал. Индивидуальный, корпоративный, национальный.

Здесь много мифов. Вопреки представлением о пользе села и вреде города, смертность в сельской местности выше, чем в городах: качество питания, водка, смыслы жизни. Про госслужащих тоже есть мифы. Например, о всеобщей коррупции, при том, что только 5 % имеют доступ к деньгам.

Миф, что госструктуры консервативны и не приемлют новое — реально многие хотят развиваться, но при этом на уровне муниципалитета бюджеты на развитие сотрудников — практически нулевые. Пример Сбера понятен, 10 лет рывка, но вложения в людей — гигантские. Но для госструктур тут засада: как только вкладываешь в сотрудников — тут же идет хайп, что чиновники за счет народа пляжатся. Но есть губернаторы, которые смогли сделать институты развития, и сейчас это тиражируется на всю страну.

Знания о человеке: Петти (18 век, первое количественное измерение), Рикардо, Шульц и Беккер, Капелюшников и Гимпельсон. Беккер — просто посчитал и опубликовал. Сколько вкладывается, какая рентабельность. Инвестиции в образование — 12 % в год. Книга была диссонансом к гуманистической тенденции, которая призывала смотреть на образование без этих экономических аспектов, но именно она привела к усилению вклада в образование и решение социальных проблем.

Образование стоит 150—300 тыс. в год. Если сравнить с зарплатой потом (если образование успешно конвертировалось), то это — выгодно. Я отмечу, что в современных российских условиях это — спорно, требует отдельного обоснования, а если смотреть на исторический опыт в масштабах мира, то в разных периодах и странах бывало по-разному. Но проблема — понятная: в моменте ему надо деньги взять, и кредит — это стремно, потому что риски. Есть образовательные сертификаты, но рынок не сформирован.

С современными методами тоже сложно. Коучинг и ассесмент в госуправлении — стремно, для министров это как таро. Но когда прикрепляли коучей к директорам, губернаторам и их командам — отношение менялось. То есть пример — действует.

По индексу человеческого развития Россия в группе стран с очень высоким рейтингом, больше 0.8, занимает 52. Это продолжительность жизни, образование и доход. Возможность самореализации сейчас 0.7, в нулевые было 0.3.

Раздел Человеческий капитал в Стратегии национальной безопасности — там много направлений.

Три типа людей:

  • эксперты, которые далеки от принятия решений
  • политики отвечают коммуникации
  • созидатели — на практике делают, агенты изменений, таких — единицы реально, особенно на госслужбе

Все связано. Реальный кейс: в городе строится новый завод. Но в городе ничего не строилось с 2005, квартир, которые можно снять — всего 82. А надо 5000 на новых сотрудников. Получается, надо развивать город тоже, просто создать рабочие места — недостаточно.

Направлений проектов — много. Например, учитель на несколько школ, например, по физике. Потому что все уехали, школы маленькие. Учителя надо довезти, и это — проект, это не просто нормативные документы.

Межведомственность и территориальное разделение — проблемы. Реально у нас красная система с синим налетом, принцип: мои люди работают со мной, в соседний муниципалитет — не ездят, а при смене руководителя приходит новая команда.

Рождаемость! Для воспроизводства надо 2.15 на женщину. Сегодня 1.35. Он падает во всем мире, и в России. И надо инвестировать в семьи с детьми, чтобы было много детей. Маткапитал как-то работает. Но вот комиссия патриарха по демографии, с женщинами разговаривают по абортам. И выясняется, что достаточно много делают аборты те, у кого уже двое детей.

Госслужба. Исследование Марка Розина «лидер военного времени»: есть умозрительные представления о лидере, и есть те, кто реально стал лидером после 2014 на Донбассе. Александр Бек "Волоколамское шоссе: "Панфилов искал ресурсы в тех людях, которые есть.

Как меняется подход на госслужбе? Конкурс лучших практик, школа резерва РАНХИГС, Лидеры России, ГосHR система управления кадрами, Ассоциация центров развития (Сенеж).

Проект в рамках Россия страна возможностей «Это у нас семейное» — про лидерство.

Опыт Нижнего Новгорода: на портале правительства региона открытые конкурсы, и это привлекает людей, дает возможность сделать очень сильную команду из людей из разных регионов: минобр из Питера, культнаследие — Самара.

Госстарт: стажировки, диалог и другие практики, пилотируют, чтобы шла активная молодежь.

Система заботы о сотрудников. Надо оформить ДМС, но если посчитать на всех — то цифра большая, ее надо озвучивать, и политики тут же встанут «с какой стати чиновникам ремонтировать зуб за счет остальных граждан». Эта та же проблема, что и с развитием госслужащих.

Большинство госслужащих — женщины 45+. Пример Калуги — все мужики уехали в Москву, а женщины остались.

Растет производительность, прибыль — когда люди вовлечены. И этим надо заниматься. Один работающий кормит 2 человек. Но где-то уже кормит 3. Безработица — низкая. И дефицит кадров, 60 % работодателей жалуются. В том числе для низкого слоя — кассиры, склад, водители. Я, правда, отмечу, что тут есть вопросы оплаты и вопросы корпоративной культуры, и стоит внимательно смотреть на разный опыт. При чем так было всегда, заводы, фабрики и другие предприятия были сильно разные и с разной культурой и привлекательностью, это можно ретроспективно посмотреть по литературе и мемуарам со второй половины 19 века, правда, со статистикой сложно. Но сейчас-то можно и померить.

Кадровая стратегии региона. Первая в России — в Нижегородской области. При этом тренды и оценка движения, каждый год пересматривают. Центры профориентации в школе, закрепление СПО за якорными работодателями региона, создание единой онлайн-платформы с карьерными возможностями, маршрутизация входа в профессию.

Самая уязвимая категория — те, кто закончил ВУЗ, пошел устраиваться — а он не нужен. Нужна маршрутизация входа, поддержка релокации в регион, проектный инклюзивный офис, повышение квалификации HR-кадров предприятий. Отмучу, что это — обратная сторона того, что система образования у нас не готовит самостоятельных людей, в советское время это было не нужно, государство маршрутизировало. Так что задачу стоит решать по двум направлениям: создавать соответствующую поддержку и воспитывать инициативность и самостоятельность, потому что современный мир требует именно этого, если играть в долгую за ведущее место в мире.

Релокация из зоны СВО и поддержка — чтобы устроились на предприятия. Единицы результата, потому что есть страх релокации. Для релокации нужна инфраструктура, не только рабочие места — люди же едут с детьми, значит школы, десткие сады, поликлиники.

Инклюзивность. 70 тыс. инвалидов, из них работает 20, потенциал есть.

Квалификация кадровой службы на предприятия, на реальных заводах. Была идея воспользоваться опытом, а оказалось там справку получать — 5 недель, приехал из региона — 2 недели живи в общаге без зарплаты и так далее, их самих надо учить и перестраивать эту систему. Потому что процессы тоже формировались под местные кадры. когда у человека есть где жить, и две недели родители поддержат — поддерживали же все время учебы. Центры занятости в регионах. Инвесторы приходят в регион при условии, что есть люди, они готовы создавать производство и рабочие места, но не готовы сами еще и обеспечивать эти рабочие места людьми. А готовых людей — нет. получается замкнутый круг. его надо разомкнутью. Областное кадровое агентство, было на Сахалине, в Москве начинали, в Нижнем сделали.

Ковид — была идея перебрасывать между предприятиями. Не подтвердилось, потому что есть недоверие к государству, лучше уволю по-тихому и заплачу 5тр штрафа за то, что не сказал.

Воспроизводство кадрового капитала. Цикл Форммрование — Накопление — Сохранение — Развитие.

  • В Пятигорске — центр Машук, учат тех, кто учит.
  • В Крыму Меганом и Таврида, создали в чистом поле — про креативных
  • Мастерская управления Сенеж — про управленцев.

И идея для ПИР: поехать не в Чад, а в Сенеж. Поработать с управленцами, министрами регионов. Их сейчас на ПИР нет, было бы полезно. Делать сильных людей России еще более сильными. Сенеж (это Солнечногорск) работает давно. Благоустроенная набережная 7 км. Лидерство в медицине. Наставничество. Центр компетенций Россия — страна возможностей — 90 центров в 50 субъектов.

И в заключении — цитата Менделеева: богатство и капитал равно труду, опыту, бережливости — началу нравственному, а не экономическому.

Доценко Дмитрий. Эталонная модель: правильный ПиРевод аутсорсинга бизнес-функций

Очень интересный взгляд на аутсорсинг ИТ компании, не просто аутсорсинг исполнения проектов автоматизации, а целиком, с управлением. Отмечу, что есть печальный опыт аутсорсинга ремонтных служб с производства под флагом экономии, когда потом оказывалось, что внешние службы не могут обеспечить то же качество обслуживания, которое обеспечивали внутренние. Но это — для крупных предприятий, на которых свои ремонтные службы были. А вот когда мы говорим о мелких. где потребность невелика, то они успешно пользуются внешними сервисными центрами, а собственный для них невозможен, так как каждого типа оборудования у них мало, а специалисты по обслуживанию — узкие. С ИТ ситуация была иная, когда-то админ мог быть мастером на все руки и закрывать все потребности, а сейчас — нет, есть много узких специалистов, которым нужно квалифицированное управление и заказ. и поэтому для небольших компаний аутсорсинг — реальный выход, как и аусорсинг бухгалтерии или юристов. Но аутсорсинг ИТ — сложнее, потому что больше специфики. Обо всем этом был рассказ.

Средний и малый бизнес. Почему не масштабируется? Потому что ты все делаешь сам, или сотрудниками, которые доступны. Ограничения по деньгам, и не только: крутым спецам эти масштабы могут быть не интересны.

Кейс: владелец сыроварни, купил поставщика, надо организовать ИТ — они зовут спеца, чтобы поставить компы, сеть и в целом наладил. По сути он нанимает аутсорсеров как директора по ИТ исполнителю. Но, возможно, ты не слишком разбираешься в ИТ? Давай ты поставишь нам бизнес-задачу «автоматизировать поставщика» нам как ИТ-директору и мы ее сделаем?

Проблема: нанимая в штат — ты готов мириться с тем, что люди болеют и уходят в отпуск. У аутсорсинга такого права нет. В большинстве аутсорсеров говорят «мирись» — аутстаффинг, и теряют преимущество, что специалист не в штате. Они работают иначе, выделяют коммуникатора, за которым команда — 26 позиций, специализированные, они за ним. При этом клиент не готов платить за такую команду. И в целом вопрос — как устроить такую услугу, чтобы экономика сходилась?

ИТ-директор стоит 200-300тр, а менеджеры всего 50тр, и они работают не так много. Львиная доля работы топа малого и среднего бизнеса — рутина, которую некому передать. В большой компании для этого есть замы. И они могут рутину перебросить на менеджерский уровень, при этом менеджерам кайф, что работают в ИТ, и процесс сходится, потому что совмещение.

На рынке история есть. Финдиректор увольняется из одной компании, и берет 3-5 мелких компаний в поддержку. Но у него не сходится экономика, потому что ему некому скинуть рутину.

Бизнес существовал довольно давно, они реорганизовали так 150 ИТ-отделов компаний, назвали «эталонная модель ИТ». Так жили примерно до 2015 года, когда поняли, что эталонная модель — она не только про ИТ. Оно про взаимодействие с клиентом, когда ты для него поставщик услуги ИТ. И получается, что можно так же поставлять другой сервис, не только ИТ-функцию. И можно обеспечить другие функции: маркетинг, HR, логистики, финансы (бухгалтерия), безопасность. получается коммуникатор-директор: операционно у заказчика, а в штате — у подрядчика по услуге. А дальше: в большой компании у ИТ есть зам по бюджетированию, у а финансиста — зам по контролю бюджета, аналогично по HR и другим функциям. В маленьких компаниях зама нет, это — часть функций руководителя. Если компания аутсорсит несколько функций, то получается. что часть таких коммуникаций — тоже среди аутсорсеров, за пределами компании.

Такой подход принципиально меняет аутсорсинг. В 2000 был аутсорсинг неважного дешево. А это — аутсорсинг не только исполнения, но и управления. Это стоит дороже, но неизмеримо лучше. Стоимость — ниже, результативность выше. Потому что люди заняты своим любимым делом — специализация. И мотивация у них правильная — его достижения понимают коллеги. А когда ты ИТшник в штате мед.учреждения — там не понимают, с чем ты боролся и что поборол.

На западе есть бизнес-процесс-аутсорсинг. Мы можем сделать с нуля, но начисто. Почему эту модель не принесли с западными практиками консультанты? Потому что они сами занимались управлением, и эту часть отдавать не хотели. Поэтому принесли только аутсорсинг исполнения.

И получается, что вокруг директора — совет директоров — совместителей, сообщество управленцев, которые работают в общей механике с понятным взаимодействием, срабатываемся заранее, там единый контур менеджмента, они умеют делать кросс-функциональные связи и проекты. Такой МФЦ для бизнеса.

Когда они это поняли, они сначала попробовали сами все направления подмять, но дальше осознали: в пределе это значит, что я веду аутсорсинг всего вообще и лучше всех, а так не бывает. Поэтому идея поменялась на сообщество, ассоциацию.

Есть сценарий, когда есть ИТ-директор в штате. Тогда конструкция не меняется — он докупает недостающие процессы и компетенции. Менеджеры и исполнители. Если есть персонал — то тоже не проблема. То есть граница между клиентом и подрядчиком в модели — подвижная. Они начинали с рутины: графики работ, отпуска, отчеты. И еще первая линия. Потому что в маленькой компании идет напрямую исполнителю, обычно дорогому, и он за свою зарплату отвечает «Это не ко мне, это к Леше», а Леша скажет: «Кто вам сказал, это не ко мне». Приоритизация проектов и отсечка невыгодных. Услуги технических работ. Были кейсы, когда ИТ-директор Заказчика переходил к ним (мы тратили на ИТ, теперь не тратим).

Если компания варит сыр — ей не нужны сервера, ей надо чтобы почта и другой софт работал. Бухучет — чтобы налоговая не пришла, финансовый менеджмент — чтобы не было кассовых провалов. Понятные задачи, которые можно обеспечить комплексно, и там не так много работы.

Исполнители могут быть разные: в штате, аутсорсеры, субподряд от заказчика, субподряд от исполнителя, уберизация. Координация работ — на них. Они не одни: нескучные финансы, Completo, маркетинг Домашенко, есть HR-компании.

Они занимаются не только ИТ, но и смежными вопросами. Если приедет фура и там будут не те документы — это разрулят рутинным процессом.

Что можно передать? 260+ обеспечивающих бизнес-функций. Включая продажи, и модно дублировать: одна внутри, другая снаружи.

Каждый бизнес уникален, потому что уникален создатель. Но обеспечивающие — одинаковы. И их можно делать хорошо. В обеспечивающих различия суть несчастья. Что отдавать: принцип Микеланджело: отсечь лишнее, останется ядро.

Разделение управления и исполнения. Не делаем плохого управленца, теряя хорошего слесаря или ИТшника. Мы все — часть чужого паззла, дополняет бизнес, который собирает кто-то. И это — служение, помогаем бизнесу стать великим.

Универсальность обеспечивающих функций — хребет одинаковый, элементы различаются, и для клиента есть специфика. У клиента тоже была специфика, но у клиента каркас неполноценный, не хватало. Структура функции: вход, выход, нативные, смежные.

HR: путь человека: HRB, найм, в компании и оценки, выход и след бывшего. Это все процессы-функции. И там есть процессы нативные (ИТ), и есть стыковка со смежниками.

В презе схема, которую сделали 5 HR. У него было 13, на схеме было 42, и эта схема в свое время привлекла бывшего HRD Магнита Белоногова поработать, не взирая на разницу масштабов.

Мы приходим в компанию, надо разобраться что нам. Для каждого смотрим: важность, объем, зрелость процесса, кто занимается сейчас. Результаты аудита дают план развития. Для сотрудника тоже можем нарисовать профили сотрудника в этих процессах, так мелко. И он будет заниматься, чем интересно.

За управленцев конкурируют 350 тысяч компаний, в каждой 5-7 топов — это 2 млн человек, и на этот сегмент претендуют корпораты и госы. То есть явно на всех не хватит. 2/3 компаний работают в этом сегменте, и получается, что устроены плохо. Это — перспектива.

Проблемы и преимущества — есть презентация. Деньги — эффективнее тратиться. А еще свобода принятия решений профи — заказчик не рассказывает реализацию.

Ветницкая Мария. Влюблённые в матрице

Это рассказ — о текущих особенностях, ситуация сейчас изменилась, Мария делилась своим опытом. Были примеры запросов, их много разных. Руководителей сейчас бомбит, кто-то хочет контролировать до мелочей, и его не хватает. Или у руководителя есть идея, он понимает, что просто с помощью указания ее не сделать, а продать подчиненным не умеет.

Изменения современного этапа.

  • Матрица функции — проекты стала кубиком. Продукты — Функции — Платформы или сквозные процессы. Минимум три измерения, бывает больше.
  • Люди выбирают свободу вместо иерархии и правил, руководители сталкиваются с сопротивлением, апатией, текучкой
  • Кросс-функциональные команды, хаос нарастает, контроль не работает.

Agile. Придумано давно, и это классный ответ на неопределенность. Но берут фрагментарно, делают какие-то митинги, но не собирают целостно и оно не работает. Быть Agile и делать Agile — это разное. Ценности, Agile-манифест: зачем, принципы, поведение.

Работала в компании, перед выходом в декрет — собрала топовых людей, разговор про жизнь. Хотят все одинакового хорошего. А что должно быть? Гипотеза-миссия — превосходить ожидания клиентов. И она заработала как аргумент в коридоре.

Пришел лид «приоритизировать бэклог». Она сопротивлялась, но заказчик хотел сессию. Собрали. Карточки распечатали. Человек начинает зачитывать и его прошибает пот — «какая хрень».

Стержень: Миссия — Видение — Стратегия — Цели — Проекты — Задачи. Если его нет, то фрагменты, типа приоритизации бэклога — не работают. Вертикальный стержень, структуризация по горизонтали, прозрачность на перспективу. Это комплексно, а часто пытаются взять фрагменты.

При чем здесь влюбленность? Есть очень разные кейсы. Собственник: а можно структуру и KPI сделать без ценностей и миссии? Ну или пусть будет какая-нибудь миссия, «чтобы было как у всех». А про ценности миссию: вы сейчас время потратите, а все же быстро меняется, деньги будут выброшены. Роли и границы ответственности возникают в моменте, серые зоны, все нестабильно. Как можно делать стратегию, если ресурсы нестабильны?

Это все грустные команды: потеря смысла, неясная программа руководителя, потеря мотивации. К картине надо подойти структурно, но при этом — не подавить. И вот здесь играет влюбленность в дело, которая у нее есть.

Когда непонятно все, что можем делать — сокращаем период планирования. Agile-практики как раз для высокой неопределенности. Сейчас многие вынуждены делать годовое-пятилетнее, потому что так было принято, а по факту горизонт 1-3 месяца.

  • Планирование на короткий горизонт
  • Прогресс-собрание еженедельно
  • Празднование успехов — еженедельно, профилактика выгорания
  • Ретроспектива. Обязательно перед планированием, учет выводов.

Но с коротким горизонтом проблемы: многие процессы разворачиваются дольше. Например, для ремонтов: уверенное планирование на месяц, а по запчастям приход заказа на 4 месяца. И с этим надо разбираться. Не давить сверху, а давать прорастать инициативе.

Корчагина Олеся. Как создавать ресурсные отношения для долгосрочного партнерства. Новый уровень отношения с людьми

Рассказ о построении рабочих взаимоотношений с эмоциональной, а не только рациональной составляющей, это и есть новый уровень отношения с людьми. Эмоции может дать только человек человеку.

Долгосрочные отношения с людьми: удовольствие, окситоцин, безопасность, возможности вместе сделать. Человеку нужен человек. Бизнес делают люди для людей. Окружение — часть успеха, возможности, информация и ресурсы приходят от людей. Успех и изобильность — это количество и качество людей, с которыми моно построить успешную коммуникацию. Деньги — следствие.

Я отмечу, что тут есть заблуждение, деньги не являются прямым следствием. Более того, в короткую это вообще неверно, есть исследования Белбина об отсутствии прямой корреляции между командным духом и результатами команды, и примеры команд, которые достигали победы, разругавшись вдрызг, и команд, которые дружно и весело шли к поражению. Но надо понимать, что у Белбина был ограниченный срок командной работы, и что командная работа была совмещением с основной образовательной программой. А вдолгую — да, эмоциональные факторы, взаимоотношения в коллективе важны, но не менее важна и нацеленность на результат и техническое обеспечение движения, которое часто заставляет делать не комфортные вещи. В общем, многофакторная история.

Барьеры для командного взаимодействия:

  • объективные: технические, временные, языковые
  • субъективные: разный контекст, интерпретация и картина мира, этика, стереотипы, эмоции, стресс

Ассертивность. Умение отстоять свои права, не наступая на права другого. Мы часто считаем, что потребности окружающих важнее наших, другие могут влиять. И другая сторона: когда мы считаем наши права важнее прав других людей, хотим чтобы другие подстроились, были похожи.

Пассивное поведение, активное и ассертивное. Ассертивность: активно слушать, спрашивать собеседника и так далее.

Техника айкидо. Выслушать — присоединиться — исследовать — ответить.

  • Выслушать: записи и пометки, ключевые слова и фразы, зрительный контакт, невербалика.
  • Присоединиться: распознать ценности, поддержать собеседника, разделяйте его ценности и состояние. Есть запрос сотрудника: хочу, дайте — это может быть детской позицией, но с этим надо работать.
  • Исследовать: сохраняйте партнерскую позицию, задавайте вопросы, используйте активное слушание
  • Ответить: вести конгруэнтно — слова совпадают с действиями и мыслями; давайте ответы; предлагайте альтернативы

Коммуникация. Начало, Основная часть, Завершение. Зрительный контакт, приветствие, цели. Аргументы свои, собеседника, контраргументы. Зафиксируйте договоренности.

Главное не то, что вы сказали, а то, что люди запомнили.

Титова Елена. Зрелая личность. Трансформационная группа. Через внутренние изменения к внешним

Рассказ о том, что такое — зрелая личность. С опорой на работы Нэнси МакВильямс.

  • Способность любить партнера, как он есть
  • Способность работать — любить свое дело, найти свое дело, получать удовольствие
  • Способность играть — символизировать, использовать метафоры, получать удовольствие. Сейчас люди не играют, а наблюдают
  • Безопасные отношения. Классификация: нормальный, тревожный (прилипает), избегающий (легко отпустить с тревогой внутри), дезорганизованный (прилип и кусает).
  • Способность к автономии, опора на себя
  • Способность оставаться в контакте с собой, принять все стороны своего Я, не обесценивать свою конструкцию. Но это и ограничение роста, потому что для роста нужен вызов «я не такой, а стану таким», так что тут надо сложнее формулировать.
  • Восстановление после стресса. Выход из быстрых реакций бей-беги-замри
  • Реалистичная самооценка. Одни часто себя ругают и карают, другие — переоценивают как балованные дети.
  • Система ценностных ориентиров. Понимать нормы, их смысл, быть гибким в использовании. Отмечу, что гибкость — она разная.
  • Способность выдержать накал эмоций
  • Способность смотреть на себя со стороны, рефлексия
  • Ментализация — воображаемый процесс понимания другого человека, его опыта. Почему он обиделся, его ход мышление
  • Владение защитными механизмами, не пользоваться только одним. Не только рационализировать
  • Баланс между тем, что делаем для себя и что для других. Тут я бы говорил не о балансе, а о синергии, не или-или, а и то и другое и больше, так строить жизнь, диалог с миром, чтобы обе стороны получали выгоду.
  • Способность чувствовать себя живым, не только функционирующим — играть, любить
  • Способность принимать то, что не способны изменить, принимать утраты и их последствия, продолжать жизнь несмотря на

Песоцкая Ирина и Кухарская Полина. Бизнес-переводчики: актуальный опыт трансформации компаний и брендов

Это два доклада о трансформации русских подразделений международных компаний, которые ушли с рынка в СВО от топовых руководителей российских подразделений, которые организовывали их трансформацию. Ирина Песоцкая рассказывая про опыт Nikoliers — брокерская компания, консультанты в сфере недвижимости, были частью Collers, крупнейшая в России, вторая в Мире. Они сделали новый бренд, да еще стали международными, появился офис в Дубаях. А Кухарская Полина — про Макдональдс, который стал «Вкусно и точка», и тоже сохранился и развивается. При этом там была пауза, когда про судьбу компании вообще было неясно, но получилось договориться с головным офисом. Новый бренд «вкусно и точка» — результат компромисса с головной компанией, там очень жестко хотели, чтобы «никаких намеков».

Истории — разные, но похожие. В обоих случаях были юридические аспекты, вопрос нового бренда, проблемы сохранения команды, проблемы ИТ, потому что его обеспечивала головная компания своими международными решениямИ, и надо было не только уйти с этого софта, но и построить свое ИТ-подразделения, потому что раньше вся поддержка была за головным офисом. Задачи — успешно решили.

В Nikoliers важно было в начале трансформации выйти в диалог с клиентами, придумали новые услуги. И сохранить персонал и систему мотивации. пообещали, что обойдутся без сокращения и уменьшения зарплаты.

Ценности:

  • Свобода — дух предприимчивости во всем, неважно кто ты по должности
  • Ответственность — каждое действие подразумевает ответственность за результат
  • Справедливость — справедливая оценка результатов работы

Когда есть любовь и мотивация — никакой дисциплины навязывать не надо.

У «Вкусно и точка» был интересный опыт по команде: пока компания была в подвешенном состоянии, четверть (или треть) сотрудников ушли, потому как у всех разные ситуации, а открыться на прежних площадях надо было в краткие сроки — и они обратились к сотрудникам, которые работали раньше, многие откликнулись.

Так что в целом в обоих компаниях трансформация прошла успешно. А после преодоления переходного периода в обоих компаниях открылись новые перспективы, которые раньше закрывал головной офис, контролируя позиционирование. Так что компании еще и развиваются.

Марк Розин. Новые времена - новые песни

Марк Розин в своем докладе размышляет о новом мировоззрении, которое сейчас уже отчетливо проявилось. Он говорит, что за последние 6-7 лет, общаясь со своими детьми, отчетливо фиксирует, что мировоззренческая разница увеличивается, при том, что психологически происходит сближение. А его знакомые на Западе зафиксировали, что в Ковид мировоззрение молодежи сменилось радикально. Отдельные тренды нам всем известны, о них Марк говорит в начале доклада: Гендеры, Деколонизация, Феминизм, Раса, BLM, Me too, Богатые должны делиться, Боди-позитив (принимать всех), Нет угнетению, нет спорту высоких достижений, опасность всемирного потепления, ЛБГТ, Социальная справедливость. Но за новыми трендами лежит именно новое комплексное мировоззрение, описывающее мир целиком, которое дает навигацию во всех аспектах жизни. И Марк в докладе размышляет именно о комплексной картине, сопоставляя ее с комплексной ценностной картиной уходящего 20 века. Тема - важная, я сначала дам конспект выступления, а в конце - свое осмысление.

Для начала он отмечает, что это мировоззрение не укладывается в привычную картину. Если смотреть из привычного спектра взглядов правые - левые, то есть впечатление, что левая часть сильно расширилась, так что "старые левые" оказались в середине. Тут Марк ссылается на Илона Маска. Денис Давыдов, изобретатель игры в мафию и сторонник новой повестки, с которым Марк знаком еще по университету и который преподает в Штатах, дает самоназвание "пробудившиеся".

Что в новом мировоззрении лежит на поверхности - это повышенное внимание к собственным чувствам. Чувства оказываются важнее процесса обучения, студенты начали ссылаться на них как на уважительную причину для каких-то своих действий, вернее, бездействий в учебном процессе. Они не делают задания, потому что они слишком трудны, будущие юристы отказываются от изучения законов об изнасиловании и другом насилии, потому что погружение в эти подробности слишком ужасно и так далее. И общее ощущение, что у всех есть травмы, их надо прорабатывать, без этого никто не сможет вести себя адекватно - доходит до того, что 80% девушек в тиндере отказываются от первого свидания, если мужчина не проходит терапию.

Есть тренд, что новая повестка (или ее часть) активно продвигается для детей, тут Марк ссылается на Анну Старобинец, ее опыт работы с продюсерами по сериалу Зверский детектив. Требуют такие посылы: должен быть небинарный персонаж, волк должен дружить с совой, нельзя есть насекомых. Там была религия, в которой есть небесный медведь м медвежонок, и гром - это мама сердится, а дождь - это медвежонок плачет, так вот такое - нельзя, это абьюз. И что курица - глупое животное, тоже нельзя, а то так и людей начнут делить на глупых и умных.

Марк попробовал найти книгу, которая бы отражала новое мировоззрение, и нашел - Бакмана "Тревожные люди":

  • Все симпатичные, трогательно, злые поступки совершают травмированные люди, и потому они не виноваты, это их травма.
  • Любовь и отношения важнее любых достижений
  • Все кроме внутреннего мира - не всерьез, в мире нет реального зла. грабеж и захват заложников - игра. Хотя банки и деньги - злом остаются.
  • Реально печально - смерть, это финальная непереносимая трагедия, бесконечная грусть.
  • Радостно - это контакт между людьми. Любовь - не страстная, а понимающая и жалостная.

А дальше Марк сравнивает новое мировоззрение с тем, которое было у него, которое он получил от родителей-шестидесятников и которое не получилось передать детям. Как манифест этого мировоззрения он берет гимн шестидесятников Окуджавы:

Неистов и упрям,
Гори, огонь, гори,
На смену декабрям
Приходят январи.
Нам все дано сполна:
И радости и смех,
Одна на всех луна,
Весна одна на всех.
Прожить этап до тла,
А там пускай ведут
За все твои дела
На самый страшный суд.
Пусть оправданья нет,
Но даже век спустя
Семь бед — один ответ,
Один ответ — пустяк!

И по строкам пишет новый контрапункт

  • Неистов и упрямый -- Осознанный и сбалансированный
  • Гори, огонь, гори -- нет, надо журчать как вода, она - вечна, а огонь - прогорает
  • На смену декабрям приходят январи -- не спеши в январь, живи медленно и размеренно
  • Нам все дано сполна -- нет, ресурс ограничен, его не хватает людям на планете, не хватит будущим
  • И радости и смех -- Радуйся умеренно
  • Луна у всех одна, весна одна на всех -- Луна только одна, а мы можем замусорить и придет ли весна для наших детей
  • Веди здоровый образ жизни
  • А там пускай ведут за все твои дела на самый страшный суд -- Держи свою жизнь под контролем, поступай этично, будешь отвечать перед потомками
  • Пусть оправданья нет, но даже век спустя семь бед — один ответ, один ответ — пустяк! -- Нет, будь в ладу с самим собой сейчас, чтобы век спустя не случилось беды, к этому надо относиться серьезно

Марк выписывает старые и новые ценности.

  • Страсть - Осознанность
  • Смелость - Забота о себе
  • Яркие поступки - Этичные поступки
  • Полнота быстрой жизни - Долгая жизнь
  • Достижения - Внутренняя гармония
  • Воля - Поток
  • Свобода - Обязательства
  • Индивидуализм - Согласованность

А далее Марк отражает это на менеджмент, выписывает и противопоставляет соответствующие принципы управления принципы управления.

  • Страсть - Осознанность: вместо погони за сверхцелью - выполнять социальную миссию, улучшая мир
  • Смелость - Забота о себе: вместо инициативного предпринимательства на собственной энергии - безрисковое "предпринимательство" в комфортных условиях созданных зон безопасности
  • Яркие поступки - Этичные поступки: Вместо стремления быть первым и яркого PR с погоней за достижениями - ESG-повестка (Environment, Social, Governance) улучшения жизни сотрудников и социума
  • Полнота быстрой жизни - Долгая жизнь: вместо горящих глаз и трудоголизма - баланс работы и личной жизни, поощрение реализации в хобби
  • Достижения - Внутренняя гармония: вместо мотивации личных достижений - медитации и работа с психологом на работе, движение к осознанности важнее достижения результатов
  • Воля - Поток: вместо иерархии, транслирующей и навязывающей волю - плоские гибкие структуры и метод проб и ошибок
  • Свобода - Обязательства: вместо свободы в личных отношениях, в том числе служебных романов - запрет личных отношений на работе
  • Индивидуализм - Согласованность: вместо индивидуального управления по целям, идущего сверху - согласованность действий с коллегами

В заключении Марк начал было рассказывать о том, как это соотносится со Спиральной динамикой, которая для него - рабочая схема. Но время закончилось и он перешел к вопросам.

Теперь что я думаю о той картине, которую нарисовал Марк? В целом картина достаточно точная, и в этом ее ценность. Но, если говорить о сопоставлении, то оно представляется не совсем корректным: сопоставляется идеал 60-х в России с современным идеалом, который приходит с Запада. Впрочем, чтобы зафиксировать разрыв поколений, этого может быть достаточно. Хотя тут нужна более репрезентативная картина идеалов, мне кажется, что студенческий гимн шестидесятников разделяется далеко не всеми.

Еще один важный аспект, который остался за рамками сфокусированного рассмотрения - это вопрос о целях и смысле деятельности - ради чего жить и действовать? Его нет ни в гимне шестидесятников, ни в понимании современного мировоззрения, как о нем говорит Марк. Но, мне представляется, что гимн шестидесятников подразумевал большие, сильные цели, Марк и сам это говорит: Страсть подразумевает сверхцель. Но формально это - не обязательно, и вполне может быть страсть без такой цели. А новая повестка в трендах большие цели содержит: предотвратить глобальное потепление, обеспечить социальную справедливость и более равномерное распределение богатства, но получается, что они остаются некоторым фоном для сбалансированного течения жизни, поводом поныть - их нельзя поставить как цель. А это - важный вопрос, если больших целей нет, то страсть и напряжение жизни действительно теряет смысл, ну или превращается в потворствование собственным сиюминутным капризам, что точно не полезно.

А если говорить в терминах спиральной динамики, то зафиксированная картина соответствует общественному сознанию зеленого уровня, как он сформировался на Западе в третью волну зеленого, в 1960-х: темы экологии, внимания к чувствам, лозунг "любовь, а не война" - возникли именно тогда, но тогда их придерживались отдельные люди, и их надо было придерживаться умеренно, а теперь они стали явлением массовым. Спиральная динамика зафиксировала происходящее в общественном сознании, именно оно - источник уровней. А логику изменения общественного сознания можно посмотреть, например, у Валлерстайна в "После либерализма". В своей статье Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании я провожу сопоставление логики развития, как она описана у Валлерстайна, со Спиральной динамикой.

Отмечу, что это - не тот действующий зеленый уровень, о котором говорит Марк Розин в книге "Восхождение по спирали", а тот, для которого совместное действие и взаимное внимание - главное, а результат деятельности - не слишком важен. Поэтому Марк для компаний он не конструктивен, и Марк его пропустил, объявив зеленым вариант желтого, а у Фредерика Лалу этот уровень показан хорошо. Я анализировал это в рецензии на книгу Марка.

Внимание к собственным чувствам в массовом масштабе, естественно, привело к перегибам, породило такое явление, как люди-снежинки (snowflake generation). Почувствовав силу, они травят профессоров, которые недостаточно проявляют внимания к их тонким чувствам, Естественно, игнорируя при этом чувства самих профессоров. Во многом это сохранение инфантилизма, детского взгляда на мир у взрослых людей. Об этом явлении можно почитать любопытную статью Таты Олейник и другую ее статью, про книгу описывающую эту культуру как закономерный этап развития социума. Но это - крайние пределы, образ. который рисует Марк - более оптимистичен.

Важно, что это - результат воспитания и распространения такого отношения, сначала такая нетерпимость была вовсе не со стороны студентов, навязывание такой толерантности и других отношений шло в более старших слоях. Кен Уилбер столкнулся с этом в жизни и разбирает явление в книге Бумерит и других.

И вот здесь мы как раз подходим к рассмотрению причин изменения мировоззрения. При этом оно перестает быть целостным, отмечу, что в анализе ценностей Марка отражены ценности не всех, из перечисленных им же в начале выступления известных трендов. С моей точки зрения, тут произошло следующее: протестный и инициативный характер движения опасен для общественно-политической жизни, поэтому его решили, с одной стороны, поднять на флаг обязательности, а с другой - приглушить, убрав большие цели у человека и воспитав, по сути, взрослый инфантилизм. Застойные последствия такого подхода были показаны Зиновьевым в Глобальном человейнике.

Но это - искусственный, управляемый путь. А через него прорастает естественный, созидательный и сфокусированный на инициативе желтый уровень. У Валлерстайна в книге этого нет, потому что на момент описания проявлений еще не было, а в более позднем сборнике «Does Capitalism Have a Future» (2013) он фиксирует это в общественно-политической жизни.

Что касается развития компаний, то там конструктивные варианты желтого зафиксированы Фредериком Лалу, который собрал из них идеальный образ компаний будущего. И внимание к индивидуальности отдельного человека, его чувствам в этом образе присутствует, Лалу посвящает ему достаточно много материалов в своей книге.

Но это - мое восприятие. Я не исключаю, что моя призма Спиральной динамике искажает картину. Поэтому и постарался в первой части дать конспект Марка без комментариев и оценок, а вынес их отдельно.


[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 14:31, 6 ноября 2023 • нет комментариев
Источник — «https://mtsepkov.org/index.php?title=Блог:Максима_Цепкова/2023-11-06:_ПИР-2023_-_развитие_продолжается&oldid=7716»