2022-09-17: ПИР-2022: От VUCA-мира к BANI, далее SHIVA

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск
Короткая ссылка: PIR-2022

В начале сентября каждый год проходит Фестиваль ПИР — большая встреча тренеров, коучей, консультантов, HR и бизнеса, на которой можно хорошо увидеть тренды и ситуацию не только в сообществе помогающих профессий, но и в бизнесе — она хорошо отражается на сообществе. А еще на фестивале активный нетворкинг, атмосфера и культурная программа. Поэтому, попав на него в 2016, я продолжаю ездить и выступать каждый год. И, как обычно, делюсь впечатлениями. 

Пост на FB репост в группе Спиральная динамика

Содержание

Общие впечатления

Основное впечатление первого дня: докладов, требующих обдумывания, включения в свою картину мира, больше, чем в прошлые ПИРы. На мой взгляд, это хорошо, это свидетельствует о разнообразии и развитии, а не только о высоком темпе изменений мира. И хорошо, что организаторы эти доклады нашли. При этом, наряду с различными ситуационными реакциями на изменения, идет развитие известных техник, в частности, методов самоуправления в организациях — идет активное переосмысление теории на основе новой практики. И это тоже интересно, но требует обдумывания, чтобы быть на волне изменений.

Изменчивость мира: от VUCA к BANI и далее

Говорят, концепцию VUCA-мира придумали американские военные, оправдываясь за ход операции в Ираке. Сейчас потенциал аббревиатуры по нагнетанию ужаса оказался исчерпанным, вот и потребовалась новая — BANI, ее придумал Джамаис Кашио в 2016.

VUCA BANI
Изменчивый (Volatility) Хрупкий (Brittle)
Неопределенный (uncertainty) Тревожный (Anxious)
Сложный (complexity) Нелинейный (Nonlinear)
Неоднозначный (ambiguity) Непостижимый (Incomprehensible)

Изменчивый мир стал хрупким, он полон черных лебедей и джокеров.

Но дело не только в нагнетаемом ужасе. С 2008 года, когда после кризиса VUCA стала широко распространена в инфо-поле, было порождено множество методик, которые должны позволить организациям жить в этом мире. Их продавали, а они не работали. Но не признавать же, что фигню продавали. Правильнее сказать, что продавали правильные вещи, только мир в очередной раз изменился.

И этот процесс продолжается, футурологи и консультанты специализируются на нагнетании ужаса. Хрупкий мир треснул и стал расщепленным, в 2022 появился манифест SHIVA-мира, и тут акроним был специально подобран чтобы показать — Шива-разрушитель с демонами вышел в мир. Расшифровка:

  • Split — Расщепленный
  • Horrible — Ужасный
  • Inconceivable — Невообразимый
  • Vicious — Беспощадный
  • Arising — Возрождающийся

А у Сергей Дерябина появилась концепция TACI-мира, тоже описывающая, что прежний мир разрушился и мы живем среди обломков.

  • Turbulent — турбулентный
  • Accidental — случайный
  • Chaotic — хаотичный
  • Inimical — враждебный

Подробности можно посмотреть в его статье, а про все три аббревиатуры — эту статью Марка Розина.

Но люди ждут не только описаний, насколько ужасным стал мир, но и рекомендаций по действиям в нем. И эти рекомендации очень часто делают на основе прошлых рецептов, лишь слегка их изменив. И эти старые рецепты вполне могут выдавать те же самые люди, которые только что громко говорят о принципиальных изменениях, отменивших старое. Так было с VUCA-миром, я это хорошо вижу по ИТ-менеджменту, где PMI-институт после успеха Agile-методов лет десять пытался их включить в классический подход, но тезис о тщательном планировании и компетентной команде неизменно сохранялся. Да и сейчас многие тренеры представляют собственное прочтение Agile-методов, в котором просто по-новому именуют знакомое, но обещают хорошую гибкость. И на конференции это тоже проявлялось в ряде выступлений. Например, заявив что в BANI-мире предсказение стало невозможным совсем, продолжают говорить о планировании как надежном средстве ведения деятельности. Или продолжают в качестве прогноза будущих российских трендов использовать европейские предсказания, к тому же сделанные до событий этой весны. И это не всегда происходит сознательно, вопрос в том, насколько твое сознание открыто новому. Часто восприятие происходит через призму знакомых представлений и люди искренне не видят нового. К консультантам и тренерам это тоже относится.

При этом реально не такой уж мир не предсказуемый. То есть конкретные события — да, происходят внезапно, но в целом они — в рамках трендов и возможных сценариев, известных довольно давно. И способы работы в этом мире тоже есть, просто не те, которые работали в условиях стабильности. Работает классическое авторитарное лидерство, хотя оно и не модно. Работает децентрализованное сетевое самоуправление, которое уже не является экспериментом и лет семь точно широко представлено в инфопространстве. Об этом было и в докладах на ПИР.

Геополитика

Геополитические изменения — неотменяемый фон текущих событий, однако, говорили о них аккуратно и неявно. А говорить было кому — на конференции были активные политики и представители власти, политические коучи и модераторы совещаний в госструктурах. Если кратко это подытожить, то можно зафиксировать следующие тезисы.

  • Про будущее развитие мира есть несколько хорошо проработанных альтернативных сценариев, они опубликованы и известны принимающим решение лицам, и при любом анализе их надо учитывать. И часть этих сценариев предполагает фиксацию развития в концепции золотого миллиарда и всех остальных жителей с существенной диверсификацией, при этом некоторые из этих авторов, участвующих в политическом принятии решений, жестко говорят, что России и ряду других стран в развившейся части — не место.
  • По всем сценариям в 2030—2050 году предстоит кризис с кардинальной перестройкой общества, вплоть до новых темных веков длительностью несколько десятилетий. В этих условиях спровоцировать такой кризис в удобный момент раньше этого срока в интересах победы конкретного сценария — рациональное поведение для тех субъектов, которые за этим стоят. В том числе в ситуации, когда события пошли иначе и сценарий не реализуется — на него же сделана ставка. Было предсказано исчерпание нефти и газа как источников энергии, а они не кончаются — можно спровоцировать при удобном случаем. И другие субъекты при реакции на события должны учитывать возможность того, что происходит не естественное развитие, а такая провокация. Разбираться, так ли это на самом деле — некогда. Это касается не только событий этой весны и лета, но и логике развития Ковида.
  • Россия через кризисные явления проходит относительно успешно с точки зрения настроения тех, кто принимает решение и действует — растерянность и депрессия, которые фиксировались в марте, к маю-июню начали уходить, об этом есть объективный мониторинг.
  • В условиях кризиса точно не работают методы регулярного управления. Требуется либо переход к методам авторитарного управления, либо к методам децентрализованного сетевого самоуправления. При этом срабатывают оба сценария, однозначного перехода к авторитарному управлению — нет.

Наверное, это все. Остальное — в конспекте конкретных докладов.

Самоуправление в организациях

Самоуправление в организациях — развивается. Потому что, как отмечалось выше, оно является одним из способов преодоления кризиса. Особенно, если нет харизматичного лидера — а они вымываются при регулярном менеджменте. В терминах спиральной динамике — синий, оранжевый и зеленый не работают, либо откатываемся в красный, либо идем в желтый. И это не обязательно конкретные методы бирюзовых организаций, холакратии или социократии. Их знают, а строить могут разное, в том числе гибридное управление.

Есть общее согласие, что организации невозможно построить только на любви, нужен баланс между любовью с одной стороны, и силой и властью с другой.

И есть интересное замечание от Сергея Бехтерева на вопрос про самоуправление в Китае. Китайские организации активно переходят на самоуправление, Социократию 3.0, их более 2000 в сообществе. Им сложно начать говорить, но им научились объяснять самоуправление через даосизм, и это сняло барьеры. Это по словам Джеймса Пирста (James Priest), автора создателя социократии. Сергей сам планировал съездить и посмотреть, но ковид планы нарушил, а Китай до сих пор границы не открыл. Я от себя отмечу, что объяснение через даосизм наверняка вызвало и обратный ход включения в социократию его опыта некотором виде. Социократия активно развивается, регулярно делая доклады в разных аудиториях я смотрю — что нового появилось в руководстве, и темп изменений — значителен.

Как я отмечал, происходит переосмысление теории обратным ходом от практики. Здесь надо отметить, что появилось две интерпретации Спиральной динамики: у Сергея Бехтерева и у Марка Розина.

Сергей достаточно детально проработал логику перехода по уровням через противоречия для организаций. У Грейвза и Кована логика перехода была описана с фокусом на личном уровне, а не на организациях. При этом общая конструкция соответствует тому, что есть у Лалу, со слабым зеленым уровнем из-за дорогого консенсуса и других причин, но в деталях описания уровней близки спиральной динамике, а не Лалу. Отдельно надо отметить описание четырех контуров управления, соответствующих разным уровням. В самоуправляемой организации все они должны присутствовать, в соответствии с принципом, что каждый уровень включает в себя предыдущие, расширяя их.

А вот Марк отказался от слабого зеленого уровня, вернувшись, таким образом, к концепции исходной книги Бека и Кована. Потому что понятно, что для развития организаций обязательный переход через слабый уровень — не нужен. Однако, детали описания зеленого уровня у Розина соответствуют описанию teal-уровня у Лалу и других авторов. Отметим, что идея слабого зеленого = не только Лалу, это зафиксировал Уилбер и сам Бек, сближая Спиральную динамику с интегральным подходом.

Что важно, авторы обоих интерпретаций не настаивают на своей правоте и не стремятся быть носителями истины. Наоборот, идет обсуждение теоретических взглядов и их практических оснований и уверенность, что теория все расставит на свои места. Важно, что эту разницу надо знать и учитывать, когда ты знакомишься с теорией, потому что Розин описал свой концепт в недавно вышедшей книге, и у Сергея книга тоже выходит.

Говоря о самоуправлении хочу отметить еще несколько тезисов, которые был сформулированы на круглом столе по работе сложностью. Я там был участником, поэтому конспекта в материалах нет.

  • Вроде согласились, что идет увеличение сложности структур организаций, а не нарастание хаоса с упрощением. Обсуждали конкретные примеры, сочли аргументы весомыми. А нарастание хаоса фиксируют только при взгляде через привычные паттерны, не видя в новых конструкциях их реализации. Хотя тут я могу преувеличивать общее согласие со своей позицией.
  • Явно сформулировали, что в самоуправляемых организациях отсутствует деление на систему управления и систему исполнения. Акты управления и исполнения — есть, но и то и другие делает один и тот же субъект. Примерно как вы принимаете решение пообедать через час, или пообедать с Васей, а потом — идете и обедаете. Казалось бы, очевидно — в описании социократии, холакратии или других методов самоуправления никаких управляющих структур нет. Но мы их привычным образом ищем. Этим, кстати, отличается представление об организации как организме от представления о механизме. В человеке нет системы управления, эти решения основаны на разных биохимических реакциях, которые идут в разных органах и тканях, и мозг — только одна из них.
  • Самоуправляемая организация самостоятельно ставит цели, у нее нет заказчика. И это не умозрительно, это знают, например, все, кто занимается развитие территорий — у проектов территориального развития есть много интересантов, есть спонсоры. Но заказчика, который формулирует целевой образ — нет. Есть критерии, которые отсекают неподходящие образы, и они у разных интересантов свои.
  • Вроде как согласились, что нет проблемы в принципиальной неспособности большинства людей к самостоятельному принятию решений и креативной деятельности. Есть проблема в нынешней системе образования, которая в индустриальном обществе специально была сконструирована, чтобы эти способности исчезали, и об этом есть исследования и в России и в Штатах, проблема глобальна. Вдолгую эта проблема будет решаться, так как есть спрос на совсем другой результат образования и воспитания.
  • Нежелание людей принимать ответственность и решения надо решать в моменте, когда начинаешь переход самоуправление. Методы решения — есть, они дают уверенный результат.

И еще я хочу здесь отметить концепт Филиппа Гузенюка «режим гения». Это когда не ты делаешь свою работу, а работа делается через тебя. Многим творческим людям — поэтам, писателям, композиторам — это известно, но так бывает не только у них, но и у менеджеров. И в совей работе ИТ-шника я тоже такой режим знаю. В режиме гения создаешь проекты-блокбастеры, от которых — драйв.

Любовь и самоопределение

В докладах все больше начинает звучать тема любви и других чувств, как части построения организаций. О чувствах говорят прямо, а не пользуются обобщенными концептами типа эмоционального интеллекта. И это — веяние времени.

Еще одна тема — поддержка сотрудников, как на траектории развития, так и, что особенно важно, в непредвиденных кризисных ситуациях. Такие системы становятся частью дизайна организаций.

А еще активно говорят о самоопределении сотрудников. В том числе в корпорациях. Отмечают, что если пять лет назад темы самоопределения считали сомнительными и не интересными, теперь такие тренинги — востребованы. Думаю, тут еще сказались события этой весны, показавшие важность опоры на собственные силы.

Я на ПИР тоже делал доклад о самоопределении Осознанное развитие: создаем образ будущего и идем к нему. Записи доклада не будет. Слайды доклада похожи на те, что я [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|рассказывал весной на AnalystDays], его видео опубликовано, и буду рассказывать на Saint Teamlead. Однако на ПИР рассказе я раскрывал методологическую часть компоновки презентации для тех, у кого стоит задача обучения самоопределению: почему конкретные темы для этого важны. Сравнивая с другими докладами по самоопределению, я хочу отметить ряд моментов

  • Фокус на создании образа будущего и проверки, что он будет вдохновляющий, даст драйв и энергию, а не просто путь к созданному образу по плану.
  • Множество масштабов и временных горизонтов. Проблемы восприятия событий нынешней весны для многих в том, что у них не было обоснованных образов будущего уровня страны и человечества, люди склонны ограничиваться уровнем себя и команды, даже на уровень компании выходят не всегда.
  • Работу с внутренним миром и решение внутренних конфликтов через работу с множеством аватаров-субличностей.
  • Концепцию внутренней и внешней сцены.
  • Построение партнерских отношений между тобой и компанией. Схемы позволяют об этом думать даже если компания продолжает относится к людям как к материалу.

Есть еще раз аспектов. К сожалению, при этом получается очень много материалов, изложение — обзорно, со ссылками на конкретные методики. Как сказал один из слушателей «доклад демонстрирует спектр твоего не знания, которое стоит устранять». Но, с другой стороны, схемы — рабочие, и они были включены в доклад, потому как без них многие кейсы по самоопределению решить не получалось.

О конкретных докладах

На этом я закончил с общими выводами и перехожу к заметкам по конкретным докладам — это конспект с моими комментариями. Это точно нельзя считать репрезентативным изложением, так как на ПИР было 15 треков, и я, естественным образом, мог быть только на одном из них. При этом достаточно много слотов, на которых одновременно выступали сильные докладчики, проблема выбора была острой.

В разделе я выделяю доклады про государство и бизнес в целом, в которых, в том числе, приведены результаты разных исследований, про самоуправление и эволюцию организаций и все остальное — на них я ходил не так много. Хочу отдельно отметить доклад Марка Кукушкина про новые организации, оба доклада Марка Розина, доклады Аркадия Цукера, Филиппа Гузенюка, Алексея Нечаева и Владимира Ситникова.

К сожалению, на этом ПИРе я совсем не попал на секцию Правительства Москвы, за которой следил несколько последних ПИРов — они пересекались по времени с другими докладами.

Про государство и бизнесе в целом

Алексей Улановский. Реакция бизнеса на события весны

Улановский — профессор бизнес-практики Сколково, они весной проводили исследования бизнеса и сейчас повторяют. В целом, результаты понятны. И показывают парадоксы современного времени.

  • Сильно сократился горизонт планирования и продолжительность проектов, он видит здесь парадокс с известной теорией, что успешные лидеры мыслят на стратегическом горизонте. Я тут парадокса не вижу, просто исследование проведено в старой парадигме, которая считает планирование необходимой составной частью деятельности. А в новой практике они разделяются: ты делаешь длинное целеполагание, а планы — короткие, но продвигающие в направлении цели. Изменение, в общем, началось давно, но этой весной затронуло крупные корпорации, которые продолжали жить по-старому. Осталось, чтобы теоретики тоже его осознали.
  • Переход к BANI-миру. Однако, в историческом масштабе это не уникальное явление, в 1917 в России было тоже самое.
  • Реакция руководителей — тоже понятна: подумать про стратегию; подумать про деньги; честный разговор с командой. Тут особо выделяется последний пункт, этого раньше было редкостью, решения принимали узким кругом.
  • Успешные лидеры в нестабильных средах обладают двумя противоположными качетсвами. С одной стороны, mental toughness, ментальная стойкость, а с другой mental adaptive. Toughness — термин из спорта, способность выдерживать боль.
  • Изменился образ руководителя. Если до 2020 лидер-герой, командный стиль, жесткая иерархия, требование послушания, харизма, контроль, то сейчас коллаборация, группы в сети, сбор данных, альтернативные версии действий. Я отмечу, что на фронтире развития изменение произошло давно, а сейчас, по-видимому, стало массовым.

Сергей Мясоедов (проректор РАНХиГС). Российское бизнес-образование

То, происходит — беспрецедентно. Хотя ему напоминает ситуацию 1991. Мир стал Не-предугадываемый. Не только в политике, но и в экономике и образовании. Меняется ценностная система. Меняются цивилизационные мировоззрения. Варданян на прошлогоднем Гайдаровском форуме сказал, что многие посылы мы должны рассматривать с сомнениями. В частности — 4-летнее высшее образование: загоняем в туннель, через 4 года вылетают в мир, где нет их профессии.

Но при этом новая ситуация дает возможности, потенциально перспективы есть, но над их реализацией надо работать, нельзя взять чьи-то готовые программы, что было распространено раньше, свое надо делать.

  • На момент, когда геополитическая и геоэкономическая ситуация перевернулась — у нас 15 бизнес-школ мирового уровня, из них 3 головные (РАНХиГС, Сколково, СПб) получили 2 короны из трех, и много лучших программ вошли в топ-100. Были частью сообщества. И оно продолжается, просто перенесли в Дубай.
  • Ассоциации прекратили новые аккредитации, но существующие — сохранили. И сейчас есть шанс на международное партнерство потому, что есть международное призвание. И установить партнерство с дружественными странами — Индия, Китай, Латинская Америка, Африка. И сделать опору на такие горизонтальные связи. А еще сохранить контакты с недружественными. И еще есть гигантское поле разных развивающихся стран, и туда с MBA в лоб не войдешь, надо делать программы.
  • А внутренний шанс — помочь компаниям успешно занять ниши, из которых ушли иностранцы. Это слияния и поглощений, все они рисковые, а надо сделать успешно. А еще — не только софт, но и хард: логистические цепочки, склады, управление операциями, формулы, lean.

Но вообще год — не простой. Снова идут политические кляузы. Потому что он - американист по образованию. И Amnesty International проявляется.

Алексей Нечаев. Войти во власть

Алексей Нечаев — основатель Фаберлик, а затем — эко-движения, образовательная программа Капитаны во многих ВУЗах, благотворительный фонд. А сейчас — партия Новые люди, которая в прошлом году вошла в Госдуму. При этом новая партия появилась в Госдуме впервые с 2003 года, так что это — очень круто. А начинал он в 1980-е: Крапивин, Мишин, Мариничева — гуманитарные технологии воспитания, и этот опыт использован при создании образовательных программ.

У Алексея был пленарный доклад, а потом — интерактивный слот общения. При этом Алексей зафиксировал, что делится своими мнениями, не претендует на истину — для этого в нашей стране есть другие люди. И, что важно, не просто зафиксировал это как тезис, это было видно в обсуждениях с участниками, среди которых были не согласные с его позицией. Дальше — тезисный конспект.

Глобальный контекст. Идет трансформация мира с 1960-х, закончилась индустриальная эпоха. Эпоха капитализма заканчивается.

  • Сверхиндустриальная эпоха. 200 рабочих 20 тыс единиц продукции, сейчас 400 рабочих делают 20 млн продукции.
  • Информационное общество. Контроль через информацию, bigdata — не через капитал.
  • Настоящая свобода — не в том, что ты часть машины. Надо быть живым. Доля живого в России — мала. Я начальник — ты развивайся.

О партии. Новые люди — не только молодые. Но это не те, кто живут прошлым, отмечают юбилеи великой победы или дома Романовых, а живущие настоящим и строящие будущее. Они не отказываются от пенсии или 10к матерям, но они не в детской позиции, а сами обеспечивают свою жизнь. И был призыв обращаться, если хочешь в этом поучаствовать.

В Думе. Оказалось, что можно сделать больше, чем ожидалось, несмотря на маленькую фракцию. В Госдуме много живых. Хотя не все высказываются, бывает, подходят к нему с предложениями «скажи то-то, это же правильно», и на «давай вместе скажем» отвечают «нет, лучше ты один». Почему так — сложный ответ, есть разные ситуации, и он понимает причины, просто это не очень интересно обсуждать.

С законодательными инициативами к нему можно. Но надо понимать, что реального разделения властей в России никогда не было.

Раньше политик — тот, кто может наехать на президента, а потом — в Лондон или в тюрьму. А сейчас есть осознание, что политика — это соучастие во власти. Для того, чтобы делать масштабные действия, которые без этого невозможны.

Про Фаберлик — он остался владельцем, но по закону ушел. Жена — председатель совета директоров. Работали в 40 странах, были в топ-100, сейчас это потеряют, потому что 25 стран ушли — Европа, Штаты.

Про жену. Жена — партнер, партнеры обратки не предъявляют. Есть концепт, что жена — пассив. А для него жена — актив.

Кризис — новые возможности для немногих. 90-е 15 % поднялись. 2008 — там 10 % поднялись. Кризис — не слишком полезный. Но они стремятся использовать возможности. Сейчас запускают программу малотоннажной химии. потому что 40 из 70 ингредиентов не производят, ввозили. Программа с Минпромторгом 320 млн, окупаемость 20 лет.

Его концепт бизнеса — интересно и дешево. Таких немного, основные сегменты — дешево и плохо или интересно и дорого.

Компании учат конкуренции. Когда узнал что на политическом рынке всего 20 партий из них 4 в госдуме — карта поперла. Умеют конкурировать. Политики разучились жить в конкурентном мире. Партию построили во многом выпускники программы капитаны. Вожди, не лидеры — которые без денег, за которыми идут.

Саму программу Капитанов создавали экспериментально. На первом наборе понимали 15 % процентов программы, на втором уже 30 % Обкатывали программу на обучении. Программа сейчас развивается, взяли ядро программы и делают легкий модуль на 5-6 месяцев. Конечно, это меньше, чем за 4-летний курс, но много компетенций можно дать.

Модуль — ведешь группу. Потому ведешь тех, кто ведет группу. Видимая часть тренинга — базовые предпринимательские компетенции — придумать марку, товар, услугу. У тех, кто начинал в 90-х проблемы начать продавать не было. В Плешке придумали — товар и идут продают — в метель, в мороз. А в Вышке — разработали, нарисовали, презентовали, и все, не продают. Сейчас люди не привыкли ничего делать. Детдомовцам запрещено мыть посуду и готовить — скажешь, что эксплуатируешь. Школьники приходят к Капитанам — правда будем делать продукты, а не просто презентации? Группу ведет трекер и ментор. Трекер ведет группу, социальная динамика, а ментор — дает материал.

Примерно 10 % кто пошли — сами хотят вести. Потихоньку это растет. И пока другим объяснял — сам понял. Хотят масштабировать до 100 тысяч выпускников в год. Для людей — бесплатно, благотворительному фонду — стоит денег.

Учат предпринимательству. При этом внутри коммунарский коммуникационный движок (кто не в курсе смотри вики). Он думает, что предпринимательство — базовая компетенция, даже если люди не будут открывать свой бизнес. Это видно по Капитанам. Только 30 % только делают, остальные в госкорпорациях, где-то еще, но у них есть мотор инициативы, и это меняет характер работы. И они набирают организационный масштаб, работая где-то. Потому что быстро можно открыть только малый бизнес.

Как пример изменений — воркшопы по защите проекта. На первых людям главное — сказать свою идею, а на замечания они уходят в защиту. А потихоньку учатся нормальным воркшопам — не только выступить, а слушать советы и самим слушать других и советовать. Рефлексия участников не сильная, но динамика — большая. И они видят, как проекты становятся более зрелым.

И тут был открытый вопрос: может быть, ключевая идея — не предпринимательство? А, например, критическое мышление, за 5-6 месяцев лучше его поставить? Но существенных альтернатив порождено не было, только дополнения.

Они не скрывают, что партийный проект. Но так, чтобы была ценность партии — не слишком. Идея проекта в том, чтобы улучшить образование России. На него выделяется 4 трлн.рублей, рынок поделен. Все понимают, что качество — не очень, но еще столько — денег нет. И они искали способ сделать образование за 100 млн рублей.

Был вопрос, стоит ли обучать предпринимательству массово, если таких всего 5 из 100. Ответ: это — заблуждение. Проблема в способе опросов. Потому что люди считают, что предприниматель, бизнесмен и коммерсант — разные профессии, а иметь свое дело — это вообще другое. Они проводили исследования с вопросом «если бы вы начинали, то какую профессию выбрали», и большой список с множественным выбором не только с предпринимательскими профессиями. И видно, что большинство ставят одну галочку, хотят быть кем-то одними из перечисленного, пересечений мало. А если все объединить, то получается примерно 62 % А следующий вопрос — про профессию детей, там тоже 60 % выбирают предпринимательские профессии. Но вот следующий вопрос — а вы что-то сделали, чтобы туда двигаться, и большинство не двигаются, только 15 % сделали шаг, получается четверть из тех, кто хочет. Это мало, но виден большой потенциал.

Интересный тезис про осознанный выбор. Это неправильно, надо делать неосознанный выбор. Как заниматься любовью — всем собой, а не чем-то одним. Когда делали движение Рассвет, из которого выросли толкиеннисты и многие другие, то было видно, что осознанных быстро убивали, или они оставались крестьянами. Мир меняют авантюристы, Жанна д’Арк. Аналитики потом объяснят, как они изменили, при чем неверно: он сам видел описания, как Фаберлик развивался по мнению разных аналитиков.

Он был домашний хилый мальчик, что-то дремало, попал в отряд и из него вожака сделали полгода. И меняется поведение в социуме, пробуждение форсированной вещи. В коммунарской методике каждый отряд — по-новому. И это помогло дальше, с продуктами тоже самое. Это лучше раньше дать.

Россия — топ 8-9 стран по развитости дошкольников. После началки — уже в 20, после ВУЗов — на 70. То есть система образования последовательно гробит живое в людях. 3 курс — самый мрак. Дети понимают, что уже попали: родители, бюджет, место. Ничему не научили за 2 года. И они подхватывают, сейчас тиражируют программу по ВУЗам.

Был интересный тезис про школу. Он считает, что школу можно сократить до 2 лет. Весь курс школьный химии можно пройти за 9 дней, правда на 4-, и он видел конкретную методику. Но дальше возникает вопрос от руководства страны? Если все в 14 лет все выучатся — что с ними делать? Поэтому сейчас их пакуют в школе. И в ВУЗе тоже. Я замечу, что слышал от руководства одного из ВУЗов: главная задача — просто занять молодых людей.

Отмечу, что это — естественно, мы получили это в наследство от индустриальной эпохи, когда была задача сделать из человека часть механизма, и я знаю аналогичные исследования по Штатам и другим странам. Например, «Marshmallow Peter Skillman» (зефирный эксперимент) — там интересные результаты, русское описание, например, здесь https://manage-it.livejournal.com/64382.html

Схема: Сегодня — Завтра — Послезавтра. И переход в Завтра — через образ Послезавтра. Если работаешь из этого будущего — то по-другому живешь.

Они держат несколько мнений Послезавтра.

  • Есть будущее Аузана — циклический капитализм.
  • Есть Переслегин — кризис Капитализма, темные века — как после античности, но короткие на 30 лет.
  • Есть сценарий Гуриева — все нормально, мир живет, а Россия — плохой ученик, надо выгнать.

Элиты — Контрэлиты — Антиэлиты.

Племя Россия. Сообщество сообществ. Есть запрос — сделать сообщество людей, которые держат державу. В 90-х нас разрезали, связность надо снова строить.

От участников была ссылка на опыт Бразилии — там качественно меняли систему образование, дети учили детей. Есть методика, причем в масштабах страны.

Про содержание программы. Учат всех карате — чтобы было стойкость тела, раньше еще военная подготовка (от спецназа, диверсионная и контрдиверсионная) была, она еще больше дает, командный голос, только практика дорогая, сейчас убрали. Женщинам тоже надо, с первой мировой женщина из объекта стала субъектом, воином, их тоже убивают — и карате нужно. Помимо предпринимательского блока. А еще инновационный придумывательный блок — командный, все делают вместе, распределенное мышление. ВШЭ мастерски делает конкурентную среду, а они делают коллективную. И для власти надо, чтобы было все вместе. Программу капитанов принесли в Плешку и еще 15 ВУЗов, и лайт-вариант — на много ВУЗов. И много КСПшных практик — песни, обнимашки.

Противоречие можно или нельзя говорить — диалектическое. Говорить можно все. Другое дело, что одни соображения распространяют массово, а другие — нет. Но! дальше будут последствия, если ты против СВО — их не допускают на выборы так или иначе, и дальше к этому надо можно по-разному относиться. Поэтому акт мышления — политический, надо принимать последствия.

Якутский БРИГ 1989. Демократические коммунисты. Консерваторы подмяли чекистов, те — бандитов, и разгромили демократов. С 2011 года несколько игр, и во всех трех — Украина уходила под Польшу и под британским протекторатом. И потом 2014 год… В игре очень часто видишь изнанку и движки.

Владимир Соловьев. Трансформация госуправления. Человек в центре!

Это не тот Владимир Соловьев, который политический комментатор, а основатель и управляющий партнер every.co. Он модерирует заседания Госсовета и хорошо погружен в практику госуправления и развития государства.

Тут важен {{red|disclaimer}: я конспектировал с голоса и при этом интерпретировал. Поэтому запросто мог менять смыслы.

История. Работал в бизнесе, потом ушел в консалтинг — давно, в 90е. Обучение волонтеров для Олимпиады. 30 тыс. Потерял много денег — жесткий контракт с неясным финансированием. Думал, не будет работать с государством. Но работает. Несырьевой экспорт, потом нацпроекты. Сейчас модерирует президиум Госсовета. Это очень крутая вещь — возможность губернаторам собраться вместе обсудить, на второй день поругаться с правительством, на третий — президенту доложить.

Руководители ставят цели, красивые карты. Только через год график — меньше скорость, отставание. И так далее, на второй год разрыв увеличивается, хотя темп может и возрасти. И над каждым менеджером что-то есть. И дальше хотят опускать цели — а вместо этого дают больше срока в лучшем случае. Но! Треть проблемы — нечеткие цели, а менеджмент считает что всем все ясно. Стратегию — рассказали, Результаты на год — знают. Выписывают на карточках 3 важных результата 15 человек — получают 20 разных целей. Хотя не 45.

Фраза: если мы сфокусированы на реализации стратегии, эффективности, лидерстве, то быстрее достигнем результата. Правильнее переставить: если мы сфокусированы на достижении результата, то будем лучше в реализации стратегии, эффективности, лидерстве.

Владимир Путин до Ковида поставил 9 надцелей, из них — нацпроекты. Нацпроекты — как торпедные катера, которые должны вести цели. Недорого, 10 % бюджета. Задумка крутая, но не получилось. Потому что когда эсминец без оружия, то торпедный катер не решает. А эсминец — старый.

Из тех целей сейчас осталась продолжительность жизни, остальное — переформулировали. Но это — изменение средства, а не целеполагания. 21.06.2020 — указ о нацпроектах. 5 блоков.

  • Возможность самореализации и развитии талантов.
  • Безопасная среда и экология
  • Эффективный труд
  • Цифровая трансформация

Это написали, и тут выходит новое правительство. Мишустин — мегацифровой, наша налоговая — лучшая и цифровая в мире. Начинает оценивать то, что есть. А там 82 разных стратегий, в каждом ведомстве. И он начинает собирать, потому что больше 5 целей ты не держишь. Ключевые параметры: Миссия, Видение, Стратегия, Культура. И делали серию сессий — чтобы у Правительства это было.

Президент сформулировал. Миссия — не мегапроекты строим, а работаем на благо конкретного человека. И Мишустин говорит: не КПИ. Я подойду к 100 человекам на улице, спрошу «лучше стало?» — и посмотрю ответы. А видение: правительство высокого доверия. Чтобы люди сказали «доверяем тем, кто нами управляет». И это — реально сохраняется. Хотя сигнал сверху-вниз проходит сложно. Через три уровня вниз думают, что наверху сумасшедшие в лучше случае, а в худшем — воры.

Ценности, 4 штуки. Мишустин хотел 8-9, Греф — три. Сошлись на 4.

  • Действовать открыто и честно
  • Быть командой
  • Работать на результат
  • Исключить формальности

Понятно, что исключить формальности — сложно. Но ценность — есть. Мишустин: «Вы все ускоряете выдачу справок. Подумайте лучше как без справок обойтись.»

Ценности и миссия продвигаются вниз, пока — добрым словом, на уровене губернаторов начинает работать. Когда дойдет до муниципалитетов, будет хорошо.

Модель Run — Change — Disrupt. Disrupt — прорывы. Нужен прорыв — на новый Run. 5 боевых направлений

  • Новая высокотехнологичная экономика
  • Агрессивное развитие инфраструктуры
  • Новый общественный договор
  • Клиентоориентированное государство — думали написать ориентированность на человека, но там попахивает СССР, не нашли как лучше.
  • Национальная инновационная система

42 инициативы по 6 блокам: социальная сфера, стройка, экология, цифровая трансформация, … Это опубликовано в официальных документах, интересно — можно смотреть.

Вы должны начать с клиента и вернуться к технологиям, а не наоборот.

  • Клиентоориентированность — услуги для потребителя, выявлять потребности, и ему станет прекрасно.
  • Клиентоцентричность: главное — успех клиента, продукты — вместе.

Ромашка Сбера: у человека потребность купить квартиру, и дальше раскручиваем.

На слайде мем клиентоцентричности — картинка, когда родителям кажется для ребенка все красиво, а тот видит жопы игрушек Руководители 80 % думают, что обеспечивают клиентский опыт. А клиенты — только про 8 %. И с государством примерно так же. Но они будут менять, и это будет меняться в масштабах государства.

Сергей Макшанов. Стратегия: вызовы 21 века

Я хочу отметить, что в целом оно правильно, но многое сделано на европейском материале, при чем сформированном в прошлом. И потому актуальность этого в текущей ситуации — неясна. Понятно, что длинные тренды никуда не делись, но местами их приземляют на текущий момент. А вообще с длинными трендами такая штука: исследователи регулярно их анализируют и публикуют, и они каждый раз сильно обновляются, хотя уверенно объявляются долгодействующими.

Сергей — АРБ ПРО, Институт тренинга.

Проблемы. Логистические схемы — финансовая логистика и самая разная.

Джамаис Кашиа от VUCA к BANI

  • От: Изменчивость, Неопределенность, Слоность, Неоднозначность
  • К: Хрупкий (джокеры), Тревожный, Нелинейный, Непостижимый.

Непостижимый: кластеризация только из обработки данных, теоретически не объясняется. Фейк в онлайн — преобладает. Ты знаешь, что на самом деле все не так, но вопрос — а как?

Длинные тренды — те, что до 2025 и дольше.

  • Рост значимости свободного тренда
  • Рост продолжительности жизни ЗОЖ
  • Доминирование женщин в принятии решений
  • Рост значимости дизайна и эмоционального отклика
  • Непрерывное образование

Тренды рынка образования

  • цифровые платформы
  • социальное и эмоциональное обучение
  • системы управление обучением и онлайн

Дефициты: анализ данных (43 %), ИТ, моб и веб-дизайн (26 %), исполнительное руководство (25 %), управление персоналом и талантами (23 %), дизайн продукта и услуги, управление продажами и маркетинг (22 %).

Сколько времени вырастить главврача поликлиники. Долго. Не только профессия врача — он еще под ответственностью.

Гидропонное выращивание кормов… Тоже долго.

Он альпийскую горку строил 12 лет — там 7 слоев.

Настоящее — вещь зыбкое. Если есть цели — буду дышать. Жить чтобы не сдохли — не очень перспективно.

Модуль учить хотеть хотеть. Надо меню знать и часть сделать самостоятельно.

10 потребительских товаров — евромонитор.

Длинные тренды

  • проектная работа, частичная занятость, удаленная работа — а как делать дружный и сплоченный коллектив?
  • развитие предложение на f1-1
  • создание и развитие бизнеса как экосистемы, сети сетей
  • управление через ценности

Есть российские компании, которые купили глобалов. И думают, что с этим делать. Базис конкурентоспособности — система управления. Главное в стратегии — внедрение. А это — команда. У нас страна оборотней: бухгалтера назвали финдиром, а сисадмина — digital-директором

Картина с деревом. Самый большой объект — космос, окружающая среда, и он не виден. Потом — корни, они не видны, но ими надо заниматься. Они обеспечивают всякие ветви-листья.

Ценности на 3 основаниях: клиенты, сотрудники и партнеры должны выигрывать. Компании реактивные — они могут быть. Например, быть 2 или 5 месте в рынке. Она может быть. Но осознанно.

Бизнес-идея — Что собираемся построить, и Базовый концепт реализации.

Смена ведущих трендов.

2011 — осознание неизбежности высокого уровня неопределенности. Потому резервирование ресурсов: деньги, сырье, информации, время.
2013 — гендерная симметрия в управленческой команде
2013 — опция управления рисками. Уйти от неприемлемых рисков. Выявить природу, разделить на три группы.
  • Северсталь заточился на Евросоюз, потерял сбыт
Джокеры 2022-23
  • глобальный кризис
  • серийная смена правительств ЕС
  • диссоциация ЕС
  • …

Стратегическая мотивация.

  • рост расходов на персонал — автоматизация
  • дефицит дельных людей на ключевых рабочих местах — там не построишь…

Я тут замечу, что когда выписывают этот тренд, то почему-то думают, что менеджеры — в ключевых. Опыт ИТ показывает, что нет.

Ключевые люди уходят, когда их перестает устраивать будущее в компании. Как надежнее этого избежать?

  • Плохой способ — скрывать будущее. Хотя его активно применяют.
  • Две линейки: от стажа и от профессионального статуса.
  • А еще — ежегодный общий проект, объединяющий топов и стариков.

Денис Конанчук. Корпоративное образование: взгляд в будущее

Денис возглавляет Центр корпоративных программ в Сколково. И ни постоянно мониторят, что происходит с корпорациями. Обычно — ежегодно, но в периоды резких изменений — чаще, в этом году сделали в феврале, потом в мае, сейчас еще раз делают.

Кризис Ковида — кризис среднего менеджмента. Увольняли, переводили на удаленку — а не у всех там место есть. Надо было организовывать распределенную работу команды. У топов было относительно нормально, у них большие дома. А трансформация была небольшая, как мы теперь понимаем. Хотя тогда ее оценивали как что-то очень большое.

В образовании форма контекста тоже изменилась незначительно

  • уплотнение контента — чтобы удержать внимание на удаленке
  • красивая картинка
  • интерактивный поминутный сценарий

Хотя до конца онлайн до уровня очного образования не дотянули.

У меня тут есть замечание: в онлайне надо принципиально менять структуру образования, разделяя слушание и нтерактив. Вовлекающий интерактив, используемый для мотивации делать гораздо сложнее. Но не решаемых сложностей, думаю, нет, во всяком случае у Школы Левенчука получилось эффективно перевести в онлайн системный фитнес, хотя казалось что без возможности тренеру ткнуть пальцев в конкретную мышцу в момент упражнения это невозможно.

Весна 2022 — кризис топов. Самые несчастные: логистика, финансы, стратегия. Они впервые попали в ситуацию, когда модели разрушились. И видно, что пожарными мерами ситуацию не изменишь, может только отложишь. И непонятно что тут делать.

Результаты опроса в мае.

Состояние.

  • Кризис 4-8 %
  • Режим экономии 18-30 %
  • Стабильность 7-15 %
  • Рост-развитие 15-22 %
  • Адаптация-трансформация 30-40 % — это реактивное реагирование

На чем сфокусированы руководители. 2020 и 2022

  • 2020 — топ в цифровой трансформации (69), дальше операционная эффективность (не в плане порезать, а оптимизировать на полях) 50, перестройка продуктового портфеля (27, цифровые решения)
  • 2022 — операционная эффективность (58), цифровая трансформация ушла (34) все сделали, пересмотр продуктового портфеля (17), резкий рост пересмотр стратегии и бизнес-модели 33, было 16 — ковид думали просто ускорит тренды, а тут нет

Компетенции

  • управление изменениями — ощущение, что это становится базовым, а не периодическим процессом
  • лидерство
  • операционная эффективность
  • цифровая трансформация
  • управление персоналом
  • …

Ничего нового

По софтскилл

  • в топе командная эффективность и критическое мышление потом достижение целей и готовность к риску, ментальная гибкость, осознанность и управление собой, цифровая грамотность, коммуникация, планирование работы, развитие отношений
  • Критическое мышление впервые вышло на 2 место, оно не было в топе. А это — разобраться, что было.
  • Осознанность — о ней начали говорить, 5 лет назад было ругательным словом. Ковид вывел.

Форматы

  • Стратегические сессии — но содержание другое, раньше был когнитивный хардкор с рациональным продумыванием, а сейчас это задача всем сесть и нормально поговорить, синхронизировать понимание и выработать правила
  • образовательные программы — начали требовать обоснование бизнес-эффекта, переход из затратной статьи в инвестиционную
  • индивидуальный коучинг и менторство
  • встречи с экспертами и мастер-классы

Дальше корпоративные конференции и форумы, тимбилдинги и т. п.

По лидерам, вопросы о содержании

  • новая экономическая география — работа с новыми цепочками логистики и финансов, новые рынки сбыта для экспорта, устойчивые партнерства. Но это не в формате образование, это решение штабов, полузакрытая повестка.
  • операционная и технологическая устойчивость — восстановление технологического стека, особенно ERP, а через пару лет сервера, технологические трансферы и реверс-инжиниринг (при переносе технологий), перестройка процессов для экономии (ресурсы, время) и тут надо, философии бережливости
  • клиентоцентричные решения
  • лидерство в гибких форматах

Разное образование в зависимости от ситуации: выживание, устойчивая ситуация, развитие. Запросы — разные.

Форматы: групповой коучинг и мастер-майнды, разговор с экспертом, обмен практиками, стратегические дискуссии

Люди не справляются с когнитивной нагрузкой — еще в ковид. Выстраивание energy flow, управление состоянием человека чтобы он в ресурсном состоянии занимался дизайн-задачами, а рефлексию делал в спокойном состоянии.

Пока — измерение. Модули 90 минут и оценивают динамику. И смотрят, что добавляет энергию, что забирает, и дальше будут пытаться с этим работать.

Обучение другими специалистами, из других отраслей, из непохожих. Раньше было НЕ так, хотели из той же отрасли, а лучше — из аналогичной компании. Начинают искать шире, есть понимание, что аналогичные — с теми же проблемами

Ситников Алексей. Современные социальные технологии 2022

Мир меняется сильно и непредсказуемо, и у Алексея было очень много таких неожиданных явлений, которые проявились и требуют осмысления от лиц, принимающих решения в мире. Эти явления есть во всем мире, разные, и к ним не были готовы. Единой картины нет, но сами явления — интересны, и их я дальше фиксирую в конспекте.

Уровень тревожности повышается. ВОЗ объявила, что психические болезни выходят на первое место. При этом в 2022 выросли риски потери социальных прав за неосторожные высказывания. Во всем мире, просто в разных странах по разным поводам.

Человек хочет узнать что будет — и идет не к тренерам и коучам, а к астрологам.

VUCA — придумали военные, чтобы объяснить неудачу буре в пустыне. Потом придумали BANI. А сейчас два новых ужастика

  • SHIVA: split (расщепленный уже не собрать) horrible inconceivable vicious arising
  • TACI: turbulent accidental chaotic inimical (Кашио)

Европейцы гордятся, что вышли на зеленый уровень по Спиральной динамике. Когда сделали ЕС, объединив государства, позволив свободно перемещаться и так далее, отказавшись от части государственного суверенитета.

Считая себя зеленым, они считают Россию только красным. Так что санкции — давно мечтали, Крым и СВО — повод. И сейчас это проявляется жестко, формально и неформально. Правила по визам. Жесткий досмотр. Кое-где для визы надо подтвердить на камеру, что ты против СВО. А потом к тебе еще неформально подойдут люди из их органов, как во времена СССР.

А Среднюю Азию и Африку они считают пурпурными — племена, жузы в Казахстане.

Я отмечу, что мы имеем тут высокомерный нетерпимый к иным зеленый во всей красе — тот, который Уилбер описал как Бумерит, столкнувшись на практике с гонениями в университетах за сомненние или не безусловную поддержку правильных зеленых идеалов.

Но в том, что культуры различаются сильно — есть основания. Сравнение устава армии Израиля и России. Там если взяли в плен и пытают, ты обязан рассказать, жизнь важнее тайн. Но! накажут начальника, который допустил, что взяли в плен и что знал лишнее.

Миром плавят смыслы. Есть книга Харари о том, что скоро человеческий мир разделится на homo sapience и homo deus — у которых доступ к трансплантации, современной медицине и почти бессмертия, тот самый золотой миллиард. Римский клуб в 1972 — успокоил что всем всего хватит. А потом появился Харари и его homo deus и мнение изменилось. В 2019 Харари делал пленарный доклад на Давоском форуме. В книге тезис, что есть страны, которых нельзя пускать в новый мир, чтобы они не заразили старым мышлением, и Россия — на первом месте в списке. Эти страницы книги на русский не переведены, надо смотреть в оригинале.

Современные дети, вероятно, будут жить больше 100 лет. Специализация будет лет на 10, потом надо менять специальность. И город. И с большой вероятностью — новая семья. Как сейчас топы меняют. Впрочем в Швеции это уже есть. В Финляндии эксперимент: пособие = зарплата — налоги, 800 евро. И он сидит дома. А куда пойдут его дети? Они же не видел, как родители работают.

В Южной Корее на 1000 человек — 5 браков. В Европе фертильность 1.2 на женщину, а воспроизводство требует 2.2.

Немцы обнаружили, что лагерь беженцев обвешан объявлениями «ищем прислугу-немку». В Европе — много девушек из Украины, потому что мужчин не выпускают. Они демпингуют цены на уборку, они ловят мужчин. А будут отбирать мужей. К этому Европа готова не была.

Матриархат, возможно, был до каменного века — собирательство. С появлением орудий труда оказалось, что мужчинам проще работать орудиями — и переключение лидерства. У женщин в несколько раз больше мозолистое тело — связь между полушариями. Другие эмоции, способность контролировать много объектов — а это лучше думать о последствиях, мужчины более прямолинейны в достижении цели.

Это востребовано и все больше женщин в смысловых сферах в западных странах. И это работает. Если в парламенте на 5 % больше женщин — вероятность конфликта меньше в 5 раз. Если женщина принимала участие в переговорах по договору, то вероятность его соблюдения в несколько раз больше.

В Англии 71 gender. И дурацкий норматив по гормонам чтобы можно было участвовать в женских соревнованиях — по нему любой тюрок может объявить себя женщиной, у тюрок такой состав крови, норматив по другой расе делали.

В заключении была часть про Академию социальных технологий, которая сейчас занимается сертификацией тренеров и других помогающих профессий. Началось это год или два назад, на ПИРе говорили. Это не стремление взять власть через сертификаты, это самозащита сообщества от стремления государства всех посчитать самим и навести лицензирование.

Социальные технологии для нового мира

  • технологии психологической устойчивости, самопомощи, помощи другим
  • технологии принятия решений в ситуациях неопределенности
  • технологии креативности и мгновенной пересборки планов, продуктов, команд
  • технологии энергии, пополнения и поддержания психического и физического ресурса
  • технологии качественной обработки информации, анализа и критического мышления
  • технологии управления конфликтами, построения диалога и объединения людей

Про самоуправление и новые организации

Филипп Гузенюк. Антихрупкий лидер: 10 практик директора по счастью в мире BANI

У Филиппа вот уже много лет на ПИР большая секция по счастью в деятельности. В этом году она была посвящена работе Директоров по счастью. Я был только на одном его докладе. И он там рассказывал интересный концепт «режима гения» — это когда не ты делаешь свою работу, а работа делается через тебя. Многим творческим людям — поэтам, писателям, композиторам — это известно, но так бывает не только у них, но и у менеджеров. И в совей работе ИТ-шника я тоже такой режим знаю. В режиме гения создаешь проекты-блокбастеры, от которых — драйв.

Кто такой Директор по счастью? Это тот, кто исповедует принцип маленького принца «проснулся утром — убери свою планету». Чтобы компания прогревалась, чтобы люди не ходили на работу от слова раб, а по-другому. В истории работа — задолбаться чтобы выжить, увольнение — страшно, потому что можно не найти работу. По данным Гэлап 80 % не любят работу, а 17 % ее ненавидят. Приезжаем в Google Сингапура — и там выгоняют «иди домой», потому что иначе они работают очень много, и в какой-то момент у них работа превращается просто в работу, у нее уходит кое-что. Это кое-что возникает на пробежке, на обеде — когда ты расслаблены, есть пространство вне текучки. Директор по счастью помогает найти это кое-что.

У них база технологий — 170 техник собрано.

Вопрос — как объясняете, что финансово нужно иметь директора по счастью. Ответ — как-то объясняем, по-разному, коллеги скажут, как-то в X5 объяснили. Сейчас поедут в Сплат, будет стратсессия и конференция. У людей болит: работа на характере на износ, выжигаем себя и команду. Самые сильные люди — на грани. От топов Росатома — тоже такой запрос идет. Не только из бирюзовых организаций, где явно — увлеченность. И если ты даешь ответ на этот запрос — они покупают, не взирая на сомнение в методике.

Роль директора по счастью — переключать режимы работы. Злой пахарь, Унылое говно (вечная усталость) — это не те режимы. Интересный режим — в режиме гения. В эпоху Возрождения гений — это человек. А в античности — гений — дух, который через тебя сделал картину или скульптуру, как муза писала стихи через поэта. Не ты сделал, а через тебя сделали. Проект сделался через тебя.

Не взрослей, это ловушка. Сказать Я-гениальный — важно.

Как разбираться с музой? Встаю утром, пишу текст. И когда получается хреново — говоришь музе «когда выйдет посредственная книга — я свою часть работы сделала». А еще, у одного спортсмена: «Мне всегда везло. А зачем вы тренируетесь? А чем больше тренируешься — тем больше везет.»

Тезис. Режим гения — просто возврат в норму.

Счастье — безмятежная фоновая радость. А не кратковременная эйфория. Я тут отмечу, что это — серотониновое счастье, и частично окситоциновое а есть и другие (по Хелен Фишер). Важно, что мы не курим вещества, мы синтезируем дурь естественным способом.

У тебя внутри есть проект-блокбастер. Который выводит тебя на новый уровень. Ты этого не можешь не делать. Но если не делаешь, давишь — то это боль. И надо помочь людям не томить проекты внутри.

Баланс миссии и целостности. Миссия — то, через тебя хочет случиться. А целостность — это про душу, семью. Нужен баланс.

Как создавать проекты-блокбастеры. Инструменты.

  • Опора на смыслы. Замещаешь ими токсичные мемы. Например, если HR называют поток резюме «говнопоток». Нужен рефрейминг — рог изобилия, расколдовывание токсичных аспектов работы
  • Визуальные дисплеи для динамичной ясности. Горизонты: 2 недели, до квартала, полгода-год.
  • Экстремальное Парето 5 на 95, не 20. Келлер и Папазан «Начни с главного». Не достигательское, а стратежное.
  • Практика Ма — пауза в Кабуки. Освоить виды пауз, в дне, в месяце, в годе.
  • 1/1 на 100 %: отстроить ритм и формат антикризисных и развивающих личных встреч. Ключевых. Эрик Шмидт написал про Кэмпбелла. Коуч на триллион долларов.
  • Генеративное слушание. Отто Шармер (это Теория U). Как слушать, что получается энергия, быстрое доверие, инсайты. Есть видео.
  • От провала к прорыву — превращение поражений в источнике мотивации. Если мы проиграли и нас это беспокоит — значит нам не пофигу. Вопрос — чему мы привержены, когда переживаем за поражение. И дальше можно идти.
  • От достигателя к катализатору. Снимаем давление и повышаем вовлеченность. LDF тест про зрелость лидера. Не Спиральной динамике, но в эту сторону. Отпускать достигательские фреймы и переходить. Семь трансформаций лидерства.
  • От плохого стресса к хорошему. Избегать три примитивных и активировать три высших. Как избегать выгорания.
  • От баланса к синергии. Вместо поиска времени на семью, отрывая от работы — делать синергию между работой и семьей. Рассказывая сказку ребенку, зашивать сюжеты прошедшего дня и планы на месяц.

В телеграм есть канал «В режиме гения», там выкладывают материалы.

Риман Дмитрий. Экосистемное лидерство или как удобрять командное поле

Поиск пути управления компанией, который был по душе. Когда был наемным менеджером — не получилось. Как консультант — тоже искал: agile, бирюза. И несколько лет назад нашел то, что ему интересно. Экосистемное лидерство. Рассказ и с точки зрения компаний, и с точки зрения людей.

Совещание или стратсессия. Есть структура, по которой хотим идти. А есть путь, по которому сообщество как организм хочет идти. Он часто не виден. И это — не сумма отдельных людей. Есть истории, когда из хороших людей получается токсичное сообщество.

Экосистемное лидерство — когда лидер может задвинуть свое эго и послужить живому организму. И от этого вовсе не обязательно каждому будет хорошо: служишь целому — команде, сообществу. История. В команде был «человек нет». Это раздражало, и он думал как изменить — начал смотреть, что именно в этом нет говорит система, половина замечаний оказались с аргументами. Этот подход в каждом человеке слушать голос системы.

Роли экосистемного лидера.

  • Садовник. Создание живого пространства, в котором люди захотят проявляться, а клиенты захотят приходить.
    • Павел Лукша — умеет. Готовим программу, он сам — может написать. Но его задача — чтобы сами сделали. Делаем шаг на встрече и он ждет — взойдет или нет. Что проявится в общем поле. И для этого нужно НЕ терпение, если ждешь сжав зубы — не проявится. Доверие. Ты посадил зерна и реально ждешь.
    • Ему реально сложно бывает, запустили процесс стратегирования — и не идет. Что делать, пушить? Или сделать шаг назад, задать вопрос — а почему так идет.
    • Делали проект в компании, в том числе бухгалтерские услуги. И звонит руководитель направления «мне тут сотрудница сказала, что Риман сказал на сессии „не хотите — не делайте“ — что делаешь»
    • Не путать доверие и доверчивость, понимать границы, в которых можно открывать. Был проект — собственник создал совет директоров из 5 человек, отошел, они потеряли контакт с собственником, переругались между собой и развалили.
  • Эволюционаая цель. Хранитель смыслов и хранитель целей. Экосистемный лидер помогает услышать и сформировать эволюционную цель, и следовать ей. Часто называют миссией, но это заезжено. И надо НЕ придумать, а услышать, это важно. Есть компания, клиенты, город — как служит компания этим системам.
    • Леруа открывает магазин в Череповце. И вопрос: как вы хотите, чтобы Леруа служил городу. И сформулировали — хотим, чтобы магазин был зеленым оазисом в сером городе.
    • Эволюционную цель нельзя достичь, к ней можно все время идти. Зачем иду к водопаду? Чтобы полюбоваться крастоой. И можно-нужно любоваться по дороге, достичь — нельзя.
  • Служит системе, следует за ее энергией, точечно направляет. Он не задает направление, а ловит волну. Чувствует, куда идет энергия компании, способствует движению, но при этом периодически направляет в нужное русло.
    • Стратегическая сессия, сонастройка, на 30 минут. И тут директор говорит 15 минут — что делать. Есть опасность, что будет полдня. Включил чуйку, она сказала — пусть идет как идет, это было сложно — довериться потоку и отпустить. Стартовый круг был 4 часа, некоторые со слезами, команда не виделась 8 месяцев — и без этого не были бы обсуждены бизнес-вопросы так, как получилось. То есть надо чувствовать, что случилось.
    • На онлайн-вебинаре человек уснул при включенной камере. Он сказал группе «это доверие группе», через 10 минут он выключил камеру. Пошло обсуждение — искренний диалог, потом включается камера, он говорит — почувствовал себя как в детстве. когда родители в соседней комнате говорят, а я засыпаю…
    • Это — важное свойство экосистемное лидерство.
    • Сессия с компанией — два собственника, один- активный, другой системный. И активный отошел на 4 месяца, потому что почувствовал, что нужно системное управление, а второй — зажимается в его присутствии.
    • А направлять — когда экосистемный лидер чувствует большую волну, ее может никто не чувствовать, а никто другой не чувствует.
    • Живые города — Лев Гордон в 2020 предложил делать месяц, каждый день тематический форум, команда отказалась, Лев сказал: ок, делайте те несколько дней, это будет частью большого форума, остальные дни я сделаю с другими партнерами. Через неделю команда включилась.
    • Мини-упражнение — не двигать локтями, а двигаться за своим локтем, который ведущий.
  • Слышит голоса системы. Видит в сотрудниках не только личности, но и голоса системы. Тем самым ощущает целостности и интегрирует разности.
    • Пример — директор производства не пускает к себе, говорит «а вот это — не скажу, а это — моя компетенция». И это означает, что изменения в производстве должны быть очень выверены.
    • И история про «человек-нет» — он начал спрашивать «почему» и в половине случаев — было развернутое обоснование, с рисками.
    • Делойт — Предприниматель, Интегратор, еще кто-то — и Страж «у нас не получится, давайте просчитаем риски».
    • Голос-нет проверяет риски и приверженность.
    • Книжка «В потоке против решения». проблема не просит решения, она просит быть услышанной. Лидер не бежит решать проблему, он дает ей место.
  • Видит людей за ролями. Умеет слышать сердцем и говорить искренне. Принимает не только функциональные моменты, но и человеческие. И важно самому быть человечным и искренним.
    • Была история, когда собственник вел в направлении бирюзовой компании, было сопротивление, и в какой-то момент он показал и сказал команде по-человечески — для меня это важно, я много сил вкладываю — и отношения изменились.
    • Вторая история — стратегическая сессия, руководитель со стратегией, команда не принимает. Что чувствуешь? Ответ — я вообще не уверен в этой стратегии, я тут новый. Так скажи это людям. Сказал. Отношение изменилось, стратегию приняли.
  • Задает культурный код системы и является его хранителем. Экосистемный лидер формирует ценности и принципы самим собой, своим поведением и способствует пропитыванию ими всей компанией. Он сам являет ценности.
  • Лидер держит внутреннее состояние и раздает его на команду «раздает WiFi».
    • Проснулся утром в неверном состоянии — сначала приведи его в порядок.

Делай то, что дзинькает с теми, кого хочется обнять.

Бехтерев Сергей. Бехтерева Виктория. Спиральная динамика для лидера: как пройти путь от авторитарного менеджмента к самоуправлению

Сергей подробно рассказывал свою интерпретацию спиральной динамики с переходов между уровнями для организаций. У Бека и Кована фокус в описании уровней на личностном развитии, так что это — расширение теории и дополнение ее новой практикой. Как у Фредерика Лалу, который тоже создавал свою уровневую систему для организаций, используя Спиральную динамику и другие источники, но у Сергея версия ближе именно к Спиральной динамике, а не системе Лалу. Дополнена описанием темной стороны уровня. А также описанием четырех контуров управления, которые должны быть в каждой самоуправляемой компании в соответствии с принципом, что каждый уровень включает в себя предыдущий, расширяя его. Развитие по уровням представлена на наглядной схеме пирамидки, при этом прохождение всех уровней последовательно — не обязательно, можно выйти в самоуправление, а потом достраивать уровни сверху.

Мне кажется очень важным, что теория развивается, обогащаясь текущей практикой, это можно сказать далеко не обо всех теориях. Дальше — конспект выступления.

Лидер задает культуру задает организацию. Задача матрицы сбить героя с пути. Герой познает игру, чтобы придти к целостности. В организации часто один отдел радуется неудаче другого. Задача консультантов — сделать организацию целостной, а органы — сотрудничающие.

50 принципов Спиральной динамике — их интерпретация.

  • Закон выбранных и навязанных правил игры: или ты играешь в свою игру, или в чужую. В большинстве играют в чужую игру. Задача — сделать свои правила, твое-кратия.
    • До 6 уровня смысл ищется, а на 7 — создается.
  • Мир как эксперимент. Если ты не знаешь условий эксперимента, то подчиняешься условиям.
    • Выйти за рамки эксперимента.
  • …

Картина мира — система норм и ценностей. Пирамидка — идеальная конструкция создаваемая людьми, которая потом живет своей жизнью и форматирует людей.

4 контура организации

  • Синий контур ответственности, должностные инструкции.
  • Если синий контур слабый или не справляется — управляют в ручном режиме. Красный контур. На темной стороне красного он ненавидит синий и уничтожает.
  • Оранжевый — управления целями, стратегиями, проектами
  • Зеленый — управление смыслами, которых все объединяет.

Слабые стороны

  • Фиолетовый: цели не достигаются, ценности на соблюдаются, регламенты не работают, сотрудники не инициативны, но все — хорошие.
  • Красный: перепихивание ответственности, борьба за тех, кто главный, приоритет личных целей, неэффективные коммуникации и скрытие информации разделяй и властвуй
  • Синий: бюрократия, правила из риска — как бы не случилось
  • Оранжевый: устали из бессмысленной и бесконечной гонки за деньгами.

Организация будущего — когда все 4 контура сильные и сбалансированные. Хотя само по себе этого не достаточно — новый уровень больше, чем объединение предыдущих, и об этом далее.

Каждый созидает и получает смысл, открывает источник внутренней энергии, творит и реализует себя через роли, понимает ценность, которую его роль несет в общий успех… Лидер закрывает зоны безответственности. Сам берет и делает. Повышает эффективность процессов. Драйвит стратегические проекты, реализует их. Стремится достигать цели, реагирует на отклонения и соблюдение от правил. Следует идеологии организации. И лидерство делает каждый, у каждого есть возможность, это не выделенные роли в организации!

Основа идеологии — истории о поступках, которые выполняются исходя из ценностей. Дальше вопрос: сколько действуют, так, как в этих историях, и сколько имеют потенциал. И что мешает людям так действовать. Очень часто это самоограничение, не знали что так можно было.

Одновременно Индивидуальность и Командность. Живой синий контур — изменяющийся. Круги. Пример — Ростелеком ИТ-блок, 6 тыс. человек, резко снизилась текучка ИТ, особенно топов. Другие известны — Oil Energy, Точка, что-то еще.

Распределенная система вместо иерархии.

В слабой празднуют 23.02, 08.03, Новый год, ДР Директора. В сильной празднуют победы. Что празднуете вы?

Бежевый: выживание. Гигиенические нормы. Поделить помещение с переходом на удаленку, когда всем нужен интернет и комп. В компании — нужна зарплата в достаточном количестве и другая гигиена. Если бежевый уровень провален, то тяжело, и он без жалости. После февраля это у многих в России и в мире. Темная сторона — не эффективно размножаться.

Фиолетовый: забота о других. И сейчас сильно тянут в сообщества. Темная сторона: появляются паразиты, невозможность принять значимые решения — все тянут в свое. Светлая: сам погибай, товарища выручай. На темной: моя хата с краю.

В фиолетовой за человека отвечает руководитель, родитель, президент. А если он что не так сделал — это его бес попутал, и Сергей показывал реальные объяснительные, где так и написано.

Красный уровень: воля, свобода, энергия для принятия решений. Темная сторона — подавление, иерархичность, лидер — узкое место, эгоцентричность. Светлая: сделай или сдохни. Те, кто внизу — спящие люди, я был дураком. Темная: самодурство наказания и тотальное согласование, приводит к ручному менеджменту. Умри НО сделай. С бюджетом и придурок может, а ты давай так. Поиск виновного — любимая игра красного уровня.

Синий уровень — игра в правила, появляется разница между ошибкой и нарушением. На красном — найти виновного, наказать, и оставить как есть. А тут — улучшить правила. Темная сторона — бюрократия, надо убрать все риски — а значит всю жизнь. Кейс — посчитали, что на согласование инвестиций на 100тр потрачено зарплаты 3 млн рублей.

Оранжевый — игра в успех. Светлая эффективность, постоянное улучшения и достижения шли, высокий уровень энергии, гибкость и адаптивность. Синий регламентами ограждает от ошибок, а оранжевый — фокусирует долгосрочными целями. И лично тоже успех. Agile, управление стратегиями. Креативная опора ЛЭП, чтобы засветить компанию, личные феррари. Темная сторона — выгорание, бег за морковкой, гордыня.

Зеленый — игра в смысл. Служение обществу, людям. Но пока дорожка — не доминанта. На зеленом уровне — скрытое духовное Эго, и люди за него еще соревнуются. Темная сторона — толерантность, консенсус, фанатизм, сектантство.

Желтый — игра в игру, интеграция предыдущих уровней. Нет деления «я хороший — они плохие». Не просто эмпатия зеленого, ты понимаешь, что жизнь — игра, одновременно игрок и зритель. Как лидер понимаешь, что организация болеет моими болезнями. Поток радость целостность любовь бесстрашие — безусловны и постоянны. Мы делим на хорошее и плохое. Все правила — условны, я могу создавать свои правила. Могу создавать организацию, которую хочу, даже если другие говорят, что я — дурак. Ты выходишь из матрицы. Все люди — добрые, нет злых людей.

Когда ты забудешь о собственном Я,
Счастье с любовью настигнут тебя.

Наташа Брагина. Интегральная команда как главный ресурс бизнеса. Как создать? Как опираться на суперсилу каждого участника?

Секция: Новый менеджмент. 5 навыков и инструментов лидера в мире BANI. Это newMBA — master of business agility.

Что знать: Фасилитация, Спиральная динамика, Ролевая модель.

4 контура управления:

  • Идеология (смыслы и отношения) — зеленый
  • Стратегия (цели и инновации) — оранжевый
  • Система (зоны ответственности)
  • Тактика (задачи, приоритеты, оперативные пустоты)

5 навыков

  • выстраивать работу команды в условиях неопределенности, гибко и быстро реагируя на изменения
  • создавать живую орг.структуру
  • создавать и развивать интегральные команды
  • развивать фасилитацию
  • принимать решения через консент

Культура игры (потока, творчества, синтеза)

Интегральная команда использует различия участников как преимущество

  • опирается на суперсилу каждого
  • умеет перекрывать слабые области
  • действует быстро, опирается на мудрость группы
  • умеет мыслить и быстро принимать наилучшие решения (в консент возражение — подарок, этот навык надо ставить)
  • работает на основе обратной связи
  • самообучается

Что дает

  • гибкость
  • скорость принятия решений
  • инновационность
  • эффективность
  • неравнодушие и вовлеченность = энергия
  • скорость изменений
  • фокус на результат, минимум потери энергии

В проектах

  • помогаем увидеть доминанты и сильные стороны
  • изменить отношение к тому, кто мыслит иначе, видеть в этом усиление
  • создать правила коммуникации, чтобы не терять энегию
  • соотнести команду с рынком
  • …

Люди описывают свои зоны ответственности. Руководитель «они такую ерунду написали…» — но ведь они про себя написали, и так мыслят и принимают решения. И надо принять такую картинку, она такова. И даже если притворная — это тоже факт. И надо разворачивать. Дальше учат опираться.

  • Смотрят на доминанту команды. Соотносят ее с рынком — надо быть адекватным рынку. Провал фиолетового может быть критичен, если организация дает заботу, а провал красного — если на этом рынке действуют силовыми методами. Получается разрыв и план изменений для его преодоления.
  • Дальше люди дают обещания команде — что они готовы сделать. И рождается общее командное обещание.

Важно

  • изменение отношения к тому, что мы видим мир по-разному
  • научить базовым навыкам эффективных коммуникаций
  • Переход на экологичный способ коммуникации. Так чтобы не заносило на темные стороны. Например, стоп-слова.
  • без перехода на общие смыслы и выравнивание по целям — не работает
  • переход на равноценное партнерство: есть люди в разных ролях (и они естественно разные), у каждого своя мудрость.

В орг.структуру: ролевая модель (динамическая), встречи 1-1, обратная связь.

Не рисуйте пирамидку из спирали — потому что провалы, и не хуже-лучше

Виктор Осмолков. Самоуправление в компаниях — два кейса

Виктор рассказывал про два кейса перехода на самоуправление, которые о прошел как владелец: Новосибирская вышивальная фабрика и частная школа.

Лидер говорит «завтра самоуправление» — и тут видит несчастные лица, им не нужна свобода. И с этого момента начинается путь.

Подбор. Интервью по компетенциям, групповое собеседование, любимое дело, сотрудничество, ищем разных.

На входе вопрос: расскажи, что бы делал, если бы не было проблем с деньгами. Люди мечтают. А потом вопрос: а что сюда пришел, зачем. Часть отсеиваются. Отсев от проекта зависит, но в социальные проекты — точно только тех, кто горит.

Приходит дизайнер, работал в банке. А теперь два года шьет. Как оказался — оказывается, сидел, дали 4, выпустили досрочно. История — попал, хотел заработать на ипотеку. И решил взять, вроде видно, что хороший, и уговорил ребят попробовать. С самоуправлением важно, что команде нельзя навязать человека, надо уговорить. Успешно вошел. Правда, потом ушел в свой бизнес. И многие из команд уходят в свой бизнес, становятся партнерами.

Обратная связь: оценка 360, регулярные встречи 1-1, ретро. Была встреча с вопросом «скажи, что во мне тебя бесит». Не очень хорошо. Но много ценного подняли. Опрос по профессиональному профилю — как часто проявляют конкретный навык. По одному из них в обратной связи человек получил «никогда» — и до слез, но потом приняла, пошла общаться с коллегами, исправлять.

Компания и команда дышат: есть периоды в тонусе, а иногда надо отдохнуть. Вдох-выдох.

Роль-должность сложно. Круг — учет. Главбух нарисовала 20 ролей в круге — кто пойдет работать. Но полагает, что это — ее дело, ее ответственность. Если так удобнее — пусть под это формирует команду. Может быть большое совмещение, и если его удобно обсуждать в такой мелкой нарезке — нормально.

Обучение. Команды надо учить. Обязательно

  • Ненасильственное общение (Розенберг) — как жить экологично
  • Давать обратную связь
  • Фасилитации — сначала классической, но не научили холакратической.

По опыту, не доработали по обучению

  • обучение Спиральной динамике
  • обучение холакратии
  • не провели примерку самоуправления
  • не спросили команду, надо ли им

Это про фабрику, по Школе — другая история. Там деньги важны, но не главное, драйвит идея. Альтернативная школа. Там внедрение происходит постепенно, команда берет то, что может. Предлагает практики. А тактические встречи называются планеркой. Люди принимают то, что удобно, а что неудобно — не используют.

Проверь себя.

  • я получаю удовольствие от того, что делаю
  • а те, кто рядом?
  • я знаю зачем это делаю
  • чем сияют мои коллеги
  • готов ли обнять тех, кто рядом
  • радуюсь ли началу недели

по фин.результату фабрики. Продажи растут, а прибыль уменьшается — косты увеличивается. но у них задача не прибыль, а жить и работать рядом со счастливыми взрослыми людьми. И люди хотят приходить из корпоратов. Сотрудник пришел в продажи, с 300 на 150, а через полтора года как пришел — у них вдвое увеличили продажи. Сейчас прибыль растет.

Валера Разгуляев. Профессионалы Антихрупкости в современных компаниях

У Валеры в докладе, как обычно, много практики построения компании. И в том, что он рассказывает — очень много конкретных случаев. Понятно, что они не переносятся механически, зато сильно расширяют то, о чем думаешь. А общие решения — не всегда благо, часто они — прокрустово ложе, и об этом тоже было в докладе.

Антихрупкость началась с книжки Талеба. Антихрупкость. У них есть формат книжного клуба, где обсуждают не просто что прочел в книге, а что бы из этой книжки применить. Им показалось, что они хрупкие, потому что в одном регионе, в Москве. В Москве много регулирования, например, магазин не может иметь один вход. Или вдруг решат закрыть на первых этажах жилых зданий. И они попробовали открыть в ближайших областных центрах, в 6 — и оказалось, что в хороших лучше, чем в среднем по Москве. И сейчас экспансия на весь европейский регион. Книжка вошла в систему управления как один из важных элементов.

Универсальное хорошо?

  • В теории — да. Позволяет понять рассматриваемый объект как систему универсальных частей.
  • На практике — нет. Гораздо проще найти хорошее частное решение, чем неплохое универсальное. Модели всегда отличаются от реальности.

с собаками — запретили, потом разрешили до 35 см + поводыри.

Предсказание — ложь. Главное — это понимать. Предсказывать — полезно, но вообще совпадение с прогнозом — удача, нельзя этого ожидать.

Есть идеология планирования: хорошо запланировать, потом хорошо выполнить. Но оба шага не получается. Планировать полезно для оценки ресурсов, и чтобы договориться. Но если результата нет — было плохое планирование, план нереалистичен.

Наказание за не исполнение — вредно. Чем жестче наказание, тем план более занижен. Это естественная реакция живого организма. А любая организация живая. И выше плана не будут пытаться прыгнуть. Знает людей, которые специально стараются не выполнить сильно больше.

Если вы будете только бороться с плохим — вы не увидите хорошему.

Коллинз. Как гибнут великие компании. Основная причина — гордыня. Важнее не то, что делают успешные, а наблюдать, что привело к гибели не успешных.

Стратегия штанги (Талеб). 80 % ресурсов под гарантированные 15 % доходности. А оставшиеся 15 % — в рисковые 85 %. Но! не балансировать, все 100 % под 30 % доходности. Они так в онлайн вкладывали. Всегда смотреть на эти влохения, как потенциальные потери.

Агентская проблема. Важно, чтобы успех сотрудника был успехом компании и наоборот, чтобы не было варианта, что личный успех, а компания в жопе. Шкура на кону. Эти те 15 % в методе штанги, которые ты теряешь. Шкура на кону решает агентскую проблему. Увеличивает доверие между агентом и принципалом. Доверие снижает затраты на 40 % и ускоряет на 60 %. Это его цифры, по сравнению проектов Вкусвилл и аналогичных в отрасли. Стивен Кови приходит к аналогичным цифрам по материалу Штатов.

Оцени риск повторением. Представь, что рискованная ситуация повторится — вы выиграете или проиграете. Многократная игра в русскую рулетку закончится фатально.

И многое зависит от масштаба, числа экспериментов. Открытие магазинов. Есть места хорошие, дешевые, но без правоустанавливающих документов. Идти ли туда? Если это ваш первый магазин — точно нет. А если большая компания, десятки в месяц — то из какого-то выгонят. В одном из 10 выгонят, а 9 окупят, потому как дешевые места.

Что лучше неуязвимости?

  • Неуязвимая как скала, не влияют внешние изменения, внутри все четко и жестко определено
  • Антихрупкая — растет как дерево, живая, меняется, улучшается от небольших внешних изменений.

Хрупкость целого и частей.

  • Если хрупкие элементы — будет хрупкая система. Если сотрудников нельзя увольнять — фирма загнется.
  • Выбирать целое или части? Целое больше суммы своих частей. И потому важнее.

Те, кто жертвует собой ради целого — герой, Талеб их так и называет. Те, кто получает барыши за то, что другие становятся хрупкими — хрупкоделы.

Но! Целое важно вместе со мной, когда ты собой жертвуешь — целое теряет.

Опасайся сциентизма. И любого образа, слишком похожего на идеальный.

Новые проекты. Выделяют 100тр (сейчас — 150тр) на новые проекты. Приходит инженер и просит, даже если не делал — надо дать. В пределах 15 % рисковых вложений. Может не взлететь. Все новое — с ошибками, если нет ошибок — нового нет.

Проект — микрики, взлетело, их уже 533 и более 1 млрд выручки.

И после этого проекта — отменили препятствия по пуску проектов. Они позвали аудит, который выписал проблемы внутри для новых проектов. Включая комиссию, которая решала по проекту: дать или нет денег — барьером оказалось. Надо не давить педаль газа (больше новых проектов), а снять с ручника (ограничений).

Твои коллеги боятся изменений? Алгоритм снятия страхов.

1. Ради чего вы хотите это сделать?
2. Накидаем список страхов — что будет на дороге. Люди накидывают, много. Проявленные страхи снимают боязнь.
3. Что можно сделать предварительно, чтобы события пошли по-другому.
4. Представим, что все равно что-то случится — что мы потеряем и что сделаем? Оказывается часто можно откатить назад.

Это снимает много страхов и дает много энергии.

Важно, что страхи накидывают скептики, а не авторы идеи, у них взгляд замылен.

Они выделили систему управления ВкусВилл в отдельную компанию «Бьенд Тейлор» (beyond-taylor) из Вкусвилл. Два года назад. Которая по запросу систему управления в других компаниях.

Есть онлайн-курс по бирюзовому управлению tealcourse.ru Курсы были бесплатные на курсере — выпилил в феврале.

Про отбор. Если вы себя вспомните, то на разных местах работы вы работали по-разному. И задача компании — правильно проявиться. Но отбор есть, половина не проходят собеседование, потом обучение — половина проходит, и первый месяц — тоже не проходят половина. В итоге 1 из 10 проходит. И при этом несмотря на такой отсев, срок работы больше года (двух?) — это для ритейла много.

Культура — через повседневное поведение. Новый человек спрашивает — что делать со вздувшейся сметаной. И услышав вместо привычного «проколи и путь стоит» ответ «сними партию и позвони про это в другие магазины» — учитывает это дальше. Если по инциденту звонит управляющий розницей, и услышав в трубке шум и узнав, что там покупатель ждет, говорит «обслужи и перезвони в свободное время», то это учит правильному отношению к покупателю.

Нет плана, нет скрипта улыбаться: будьте искренними, покупатель это любит больше, чем «не можем помочь» с улыбкой.

Про опыт. Если сверх спустили правило, пусть даже самое продуманное — другое отношение, ответственность: я просто сделал по правилам. У них приемку делают по-разному, опытом — делятся, но каждый магазин сам решает как делать.

Обещания. Концепт взяли у Монинг Стар. Взгляд от результата. Не лезут в процессы, и это снимает кучу лишней работы, имитации. Выяснили лишнее. И выяснили провалы — что покупатели ждут, а ответственных за это нет.

А еще это классный протокол: «Что тебе нужно, чтобы пообещать это». А еще если обещание требует что-то, за что отвечает кто-то главный — тогда к нему приходят и спрашивают: или отдай ответственность или сам возьми обещания. Идеально отдать, но бывает и берет обещание.

А еще решают проблемы между сотрудниками, когда каждый классно работает, а виноваты смежники. Они как консультанты приходят и говорят «не говори гадости про других, только про свои боли от этой проблемы». Это тяжело. Но это гасит эмоции, она не мешает общаться по делу. И дальше начинают спрашивать в терминах результата — что смежник должен оставить. И часто исполнитель в принципе не готов это давать, а этот — ждет. И дальше сшивают разрыв переговорами.

Розин Марк. Стратегия осьминога. Как сделать организацию гибкой и быстрой

К сожалению, этот доклад у меня получилось услышать только с середины. Но я все равно услышал достаточно много важного. Марк говорил об их исследованиях по успешному лидерству, успешному преодолению кризиса, в том числе — на материалах республик Донбасса после событий 2014, но не только на них. Опыт показал, что обычный менеджмент — точно не работает. Нужен либо откат к авторитарному лидеру, который ведет организацию и добивается успеха, либо выход в сетевую структуру, когда каждый проявляет инициативу, а между ними — только координация. В обоих случаях старые правила отменяются. При выходе в сетевую организацию создают новые правила координации, и их все время пересматривают.

В терминах Спиральной Динамики получается, что кризис отменяет синюю культуру правил и оранжевую культуру успеха. Культура успеха отменяется, потому что перестают действовать принятые критерии успеха, ты сам себя ценишь, а еще культура успеха предполагает исполнительную часть, действующую по правилам, а это невозможно. И идет либо откат к красной культуре силы, либо выход в зеленую культуру возможности.

То есть либо первое лицо замыкает решение на себя, работая в ручном режиме без правил. Сейчас во многих закупках так, по правилам ничего не закупишь. Либо можно отдать ответственность командам, тоже отменив правила и обеспечив координацию.

Тут надо отметить, что Марк переинтерпретировал модель Спиральной динамики, в прошлой интерпретации с зеленым уровнем у него была ассоциирована культура согласия. А новое содержание зеленого уровня, которое Марк связывает с культурой возможности, с точки зрения модели, больше соответствует желтому уровню, соответствующему teal-уровню Фредерика Лалу, бирюзовым организациям — там много личной инициативы и нет общего согласия, консенсуса, только координация. С другой стороны, такое понимание зеленого уровня в чем-то возвращает нас к тому, как он описан в Бека и Кована в их книге. Потому, под влиянием Уилбера и Лалу такое понимание было скорректировано и в книге Спиральная динамика на практике в части статей это проявлено. Но понятно, что с точки зрения развития организаций идти через слабый уровень — не интересно. Вот Марк и пропустил слабый зеленый.

Итак, дилемма нынешнего времени: либо влезешь вверх до сетевой организации, либо упадешь в красную культуру. И поскольку кризис сделали всемирным, то это касается не только России.

Если мы говорим про откат к авторитарному лидерству, то эффективным лидерам в эпоху перемен присущи следующие качества.

  • самоотверженный — жертвуют своими интересами
  • дисциплинированный сверхответственный — берут ответственность за надсистему несколькими уровнями выше
  • живет по уставу быстро обучаемый — постоянно учится в бою
  • действует, а не думает — изобретательный, кулибины
  • мобилизующий
  • человечный — хорошо относятся к людям, много говорящий и не по делу

И это близко к русская модель управления по Прохорову.

А если идет выход в сетевую организацию, то те, кто берет управление все должны проявлять эти качества в значительной мере.

Характерный пример — гонка Скотт — Амундсен к Южному полюсу. Скотт — сам был лидером, много креатива, изобретал транспорт. Амундсен — коллективные решения, голосование, вера в опыт других и опыт народов (собаки, сани). Даты выхода Скотт принял единолично, Амундсен — голосованием. Обе команды достигли, Амундсен вернулся, Скотт погиб. Он разрушает миф, что культура возможностей хорошо работает только в спокойном мире, она хорошо работает и в экстремальных ситуациях

Лидер сетевой организации должен быть вовлекающий, самостоятельным и зрелым, чтобы соорганизовывать инициативных людей.

И в заключении была предложена метафора для культуры возможности. Это Осьминог: высокий интеллект, нет хребта, каждое щупальце действует самостоятельно (распределенное управление, одно охотится а другое строит жилище), три сердца, мимикрия… Ну а аналогом культуры силы при этом будет акула.

Марк Кукушкин. Организации будущего

Марк собрал в своем докладе все, что известно про образ организаций будущего.

Организация всегда состоит из трех вещей: Цель, самоорганизация и структура

Тоффлер считал, что организация будущего — адхократия, от ad-hoc — по случаю.

Техника форсайта. Rapid foresight? который знают многие — только одна из методик. Три слоя: значимые внешние события (внешний слой); действия и решения в моей зоне (личный слой); возникающие тренды. Так ты вытаскиваешь зарождающиеся тренды. С трендами потом работаешь в сценарной логике на временных горизонтах.

Поэтому форсайт не просто показывает тренды, он создает и синхронизует представления о ставках на них у участников, получаются сценарии, в которые участники вкладываются. Подобно самосбывающимся пророчествам. И в этом сила.

Техника сценарных осей. Пример осей для будущего образования: международность — изоляция, огосударствление — свободный рынок. Каждый сегмент получал название региона, например Северная Корея (изоляция + государство). Разбирая вариант, понимаешь, что даже в этом случае можно жить. Но в других лучше — и начинаешь работать на предпочтительные. А если по каким-то сегментам решил, что нельзя, то ставишь маркеры, чтобы уйти в принципиальные альтернативы.

Прогнозы: 10 млрд к 2057, 82 года продолжительность рожденных сейчас, 20 часов рабочая неделя в 2100 и так далее. Столетний форсайт — Павел Лукша, длинные истории, в прошлом году на ПИРе. Человек долгоживущий, подключенный, больше досуга, устремленный, вездесущий. И так далее.

Я Павла слушал, но, с моей точки зрения, не получилось у них построить образ будущего, только испугать, там много рисков в районе 2030—2050. У Переслегина тоже много рисков конфликта за доминирование. И в других сценариях будущего тоже. И тут возникает вопрос: может Ковид и СВО — это сдвиг кризиса 2050 года влево субъектами, сделавшими ставки на определенные сценарии, чтобы повысить вероятность его осуществления?

Эскизы организации будущего

  • Организации как место жизни, идентичность, доверие и творчество. Перестают доверять институтам власти.
  • Организации как интегрированные со средой, размытие границ, организации-сообщества.
  • Организации: амбиции преобразования самого человека и изменения среды, эволюция технологий и качества жизни человека как драйвер организационной эволюции.
    • Организации как носители культуры, которые связаны с организаций, свои люди. Можно жить в офисе. Присваивание человека.
    • Я: не думаю, что такой тренд общезначимый. Но тренд есть
    • Реальный тренд для организаций, которые вовлекают — увеличение рабочего времени.
  • Сохранение vs решение сущностных организационных противоречий
    • Считается, что есть раз сущностных противоречий. Например, закон департаментизации. Или противоречие труда и капитала. Это — в классике. А сейчас — оно решается, например, через организации принадлежащей себе. И так далее. Прецеденты есть.

Часть 2. Будущее из настоящего

Дерсин — проблемы лучших компаний. Много, на слайде выписаны. Проблемы — а когда думаешь, постоянные выборы, умение менять характер коммуникации в организации.

Ромашка Грефа: Клиент — базовая потребность — жизненная ситуация — потребности — сервисы. И пытаются так же сделать управление сотрудниками. Ромашку — постоянно пересобираем.

Employee Journey Map — от контакта до того, когда выпускник.

  • Давайте уехавших из нашего города считать выпускниками. Не предателями. Так же и ВУЗы. Если девочка из Урюпинска кончила Питерский художественный ВУЗ — город может предоставить возможность выставки, и она сделает, потому что это сейчас, в Питере не будет.

Есть модели работы с потерями: Кюблер-Росс (Отрицание — Гнев — Торг — Депрессия — Принятие), Василюк (Шок и оцепенение — Поиск — Фаза острого горя — Остаточных толчков и реорганизации — Завершение). Сопровождение сотрудника становится делом организации. Сами не справляются — есть статистика, в том числе по самоубийствам. ИТшник вышел в окно, потому что с ним 2 недели никто не разговаривал, вообще.

Организации будущего

  • точно выход за рамки эффективности.
  • максимизация человеческого и социального капиталов
  • поддержка, сопровождение в трудных ситуациях и в целом пути сотрудника
  • организация будущего живет в трех временах: гордиться прошлым, быть гедонистичным в настоящем, верить в позитивное будущее

Часть 3. Корпоративная антропология. Это альтернатива Марка форсайтному и другими рациональным подходам. Когда мы типируем организацию, ее культуру — мы не ловим индивидуальность. Антропология дает другой язык — смысловой и метафорический. Корни — Культурная антропология, которые умели исследовать с чистого листа. Можно увидать паттерны, рабочие модели. Умение увидеть реальную структуру.

Руководство по Социократии 3.0 — попытка сделать открытый набор разных микротехнологий. Которые собираются в уникальную конструкцию.

В 1985 Чжан Жуйминь вновь назначенный убыточного завода холодильников раббил 76 дефектных холодильников. Холодильник стоил как 2 годовых зарплаты, люди плакали. Начался Путь Haier к качеству.

Живой — это как? Увидеть живого человека, клиента, сотрудника; путь проб, ошибок и экспериментов; и так далее…

Практики живых. В том числе длинный цикл подбора как умение выбрать своих; смыслы; уникальный клиентский опыт; самоорганизация и т. д.

Sekem. Чудо в пустыне. В каждом — божественный свет, как его извлечь.

  • Начинаем со своего круга, каждое утро.
  • Экономика любви. Любой твой продукт по QR-коду позволяет увидеть всю историю — кто создавал.

Хотя лично я бы по этим роликам в презентации сказал, что там похоже на тоталитаризм счастливой любви…

Арнольд ван Геннеп. Обряды перехода — всегда три стадии: отделение, автономное действие, включение. Мальчики ушли — сделали — вернулись мужчинами.

Обливание водой + благотворительность + вызов. Вирусная акция вместо приказов «всем сделать».

В культуре реанимируется понятие племени. Совсем не в смысле исторического традициционного племени — сейчас ты входишь во многие, рефлексируешь, объединяешься в племя для общего дела. Открытая структура, в отличие от традиционного племени.

Сильные племена — те, которые умеют разрешать противоречие.

Сила + Власть и Любовь — разные гормоны, и разные стороны, для сильного племени точно недостаточно одного, надо совместно.

Значит ли, что открытые системы функционируют при королях и гуру? Есть много примеров, когда системы разваливались или застывали при уходе лидера. FAVI — полный откат при уходе вдохновителя-руководителя. И в любой организации в моменте такие люди есть. И вопрос передачи этих качеств, коллективного и сменяющегося лидерства вдолгую с сохранением живой организации. Пока срок живых организаций слишком невелик, чтобы на этот вопрос был уверенный ответ.

Организации будущего

  • Люди — племенные существа и продолжат жить в племенах.
  • Необходима и Сила и Любовь
  • Будущие организации — сильные племена. Многообразие, внутренние процедуры решения конфликтов
  • Корпоративные антропологии — как инструмент исследования социального. Но есть и другие, например, гештальт-подход
  • Важно исследовать человека и практики живых организаций. Но интереснее их творить.

Важная практика бизнесов «ходить в гости друг к другу». Они сделали ресурс, где можно регистрироваться — площадка openyouroffice.ru У Тренинг-Бутик были разговоры с Спич Непряхина, и с другими — дает очень сильный эффект.

Другие доклады

Аркадий Цукер. 5 вызовов современному мышлению: куда переходить, что переозначивать и как справляться?

Аркадий рассказывал про пять видов мышления, которые являются ответом на современные вызовы, и которым они обучают. Мышление — это способ обработки информации.

Тренды

  • Смена ведущих ценностей бизнеса.
    • Сейчас пропадает институт частной собственности. Весь бизнес был основан на том, что все, что ты заработал останется твоим. Любая революция начинается с этого — Великая Французская, Россия 1917 и другие. И это происходит сейчас.
    • Изменения ценностей происходят не однократно, а регулярно и многократно — черные лебеди или джокеры. Мир непредсказуемости.
    • Недостаток информации для принятия решений. Не мир в ситуации неопределенности, это у нас. Наша голова была устроена так, чтобы в прежнем состоянии мира ориентирвоаться в нем. А сейчас — не может.
    • Когда мы говорим, что проблема — не в мире, а в моих способах восприятия — с этим можно работать. А не печалиться и пить.
  • Новая компетентность: умение начинать с нуля в новых условиях.
    • После очередного черного лебедя. Можешь собрать снова.
  • Экспертность команд становится новой формой капитализации.
    • Я замечу, что тут вопрос про термин экспертность — черные лебеди разрушают экспертность в обычном смысле.

Ключевые вопросы наших клиентов.

  • HR:
    • война за сотрудников,
    • одинаково мыслить и говорить с командой на одном языке,
    • быстрый ввод, замена и адаптация
    • выжимать из обучения максимум
    • формирование общей системы ценностей
    • переход от давления к поддержке
    • продуктивная работа с конфликтами
  • Стратегический менеджмент
    • По сути, любое решение становится стратегической ставкой, тактика отменена
    • Понимать, что не работает и избавиться — даже если родное
    • Интеграция новых направлений, чтобы не было «опять хрень принесли» — и надо быстро, без консультантов и плана
    • выползание из текучки, из подвигов суеты
    • инновационность: как создавать новое, ведь все придумано, новизны нет
    • создание новых правил игры на рынке — как Джобс
    • гибкость — как удержать целое при значительных изменениях ситуации
  • Управление ресурсами.
    • Велбинг (well-being), поддерживать уровень энергии
    • Повышение эффективности сотрудников и своей собственной
    • Одиночество менеджеров, ощущение «я всех тяну»
    • …

Где искать ответы

  • Менеджмент в неопределенности. В 60-е отрефлексировано на опыте мировых войн
  • Soft skills — компетенции
  • А мышление?

Рефлексируешь ли ты свое восприятие мира? Если нет, то у тебя искажение восприятия: ты видишь мир искаженно, но думаешь, что это объективно.

Кризис отнимает, и ты не видишь возможности. online как невозможность работы из офиса.

Новое мышление: 5 вызовов и 5 переходов.

  • От глухой обороны своих шаблонов, установок и убеждений к управлению собственной картине мира.
  • От структурного мышления к системному.
    • Потому что известная тебе структура — рушится.
    • Работа с живыми гибкими целостностями. Конфликт модели и реальности, конфликт субъекта (системы) и среды и так далее.
  • Переход от линейного управления к сценарному.
    • В линейном — поставил задачу, контролируешь достижение, адаптируешь и корректируешь. Перепланирование — исключение.
    • Сейчас надо держать много сценариев, с вариантами.
    • И шанс-менеджмент, ожидание событий. И ловля возможностей на малых шансах, на эксперимент
  • От творчества внутри мировоззренческой системы, своих шаблонов к умению выходить за пределы, в креативное мышление
  • От эксплуатации успехов прошлого к коллекционированию новых видов успешностей, рефлексивное мышление.

Университет мышления. Школа лидерского мышления (персональное) и Школа бизнес-мышления (для команд)

Обучение на моделях, потому что инструменты мышления ты не видишь на собственных кейсах — ты решаешь кейс.

Дисциплины — для каждого из вызовов

  • Критическое мышление. Создание своего героя
  • Системное мышление. Создание мира героев, контролируемое создание бизнес-реальности целедостижение через работу с препятствиями
  • Стратегическое мышление. Воспитание героя, создание гибкой дорожной карты
  • Креативное мышление. Внутренний креативный коллайдер, создание мира и ландшафта игры, out box
  • Рефлексивной мышление. Оформление опыта, интеллектуальное обогащение и позитивное отношение. Осознанный выбор треков мышления для планирования, анализа и принятия решений.

В презентации была матрица, как эти курсы закрывают отдельные вопросы.

Вячеслав Московский. Соборность — как основа корпоративной культуры будущего

Вячеслав рассказывал про концепт Соборности как альтернативы обычному авторитарному или иерархическому управлению. Этот стиль опирается на русский менталитет, который является синтезом западного и восточного, и потому его часто не видят как отдельный. Замечу, что в западных терминах спиральной динамики это во многом про зеленый уровень, который тоже восстанавливает многие исторические традиции, синтезируется на основе прошлого. Однако, тут важно не вешать ярлыки, а смотреть содержание — ведь традиции сильно различаются. Но вот то, что это современный синтез, а не просто восстановление того, что было раньше — это точно.

Сайт moskovsky.pro. C 2000 — психология, и начинал в центре подготовки космонавтов, с теми, кто запускал Белку и Стрелку и другими топами, задающими философские вопросы.

Соборность — альтернатива, антагонист обычной авторитарному или иерархическому управлению. Или соборная, или авторитарная корпорация.

  • Западная ложь: говорим одно, по оглашению другое
  • Восточная ложь: моя хата с краю
  • Южная ложь: много энергии и мало дела
  • Северная ложь: холодный взгляд голубых глаз и выстрел в голову. Если драка неизбежна — бей первым.

Мы учим по учебникам, где терминология — не наша. Все эти понятия придумывают люди с иным менталитетом. Он жил и работал в Штатах, учился в Великобритании. И есть непереводимое. Булгаков не смог перевести Руслана и Людмилу на английский «клетка осталась, а птичка улетела».

Ракитянский. Менталитет — это инаковость, то есть непохожесть между народами, разница в мышлении, волеизъявлении, вере и поведении. Он разный потому, что есть догмы, которые передаются детям от родителей, от другого окружения и вшиваются.

Анализ выделяет: исламский, иудейский, англо-американский, британский и китайский менталитеты. По русскому менталитету исследований нет, в чем основа и есть ли он. Русские брали с Запада и Востока, трансформировали и делали свое. Не обязательно брали лучшее. Дзюдо — японское искусство, но лучшие — в России.

Танк Тигр. Непробиваемый, дорогой. Но русские сделали ружье Драгунова, дешевое, и три ружья не оставляли танку шансов — зайти с трех сторон и стрелять.

Русский — отношенческая штука, образ мыслей и действий. Светлый, честный — это по-русски. Плохо — это не по-русски.

Исламский менталитет. Если знаешь — нет проблемы понять почему Казахстан или Эмираты ведут себя так. Нет удивления

Русский — многонациональный, вбирающий в себя разное.

Тютчев.

Единство — возвестил оракул наших дней,
Быть может спаяно железом лишь и кровью,
Но мы попробуем спаять его любовью
И там увидим что прочней.

Хомяков. Соборность — это цельная внутренняя полнота, множество, собранное силой любви в свободное органическое единство. Соборное управление — совместное равноправие управление, одинаковый статус при разных социальных стратах и статусах. Родители не занимают позицию сверху, а дружескую или наставническую.

Соборность — для всех. Но мы все разные, это — нормально. Человек, который не смог ничего создать — не может управлять. Например вече — за столом сидели те, кто создал семью, если терял — отсаживали, не смог удержать. Сбор — ради чего? И чем отличается от партсобрания.

Отличается духовность. Не путать с православием. Соборность на Руси была до него, и православие взяло и удержало. Возврат понятия из прошлого, реанимация — в нынешних словарях этого нет. И на английский не переводится, community — не то. Соборность: Уважение, Доверие, любовь. Часто про ценности говорят когда нет ни уважения не доверия.

Уважение — это Право человека отличаться. Инаковость — мы принимаем это право. Хотя оно не означает доверия автоматом.

  • Доверие — добровольное принятие интересов другого как своих собственных.
  • Любовь — активная заинтересованность в развитии другого.

Итальянский кейс. Ребенок убежал из дома, мама «мы камеры поставим», папа: «и решетки на окна» — сделаем тюрьму.

Концепция британского менталитета: разделяй, стравливай и властвуй. У нас Концепция «Соединяй, дружи и здравствуй.» Нам нечего делить, изобилие.

Соборность в корпоративном устройстве не является

  • автократией
  • демократией
  • единением ради извлечения прибыли
  • единением по признакам избранности (члены партии, классовое равенство)

Соборность — единение на основе духовной общности. Как общих ценностей, принципов и целей.

Духовность — степень принятия высших образцов человеческой культуры, моральных и нравственных принципов и общечеловеческих духовных ценностей.

Скарлетт когда началась война переживала, что отменят балы, а у нас переживают, что есть будет нечего.

Бердяев о соборности. Целостное сочетание свободы и единства многих людей на основе их общей любви к одним и тем же абсолютным ценностям. И либо мы все вместе идем дальше, либо каждый погибнет по-отдельности. Механизмы выключения носителей отдельного менталитета из глобального мира — есть. И Россию пытаются выключить. После того, как не очень получилось переделать на западный лад.

Как придти вдолгую?

  • Семья, Корпорация, Страна.
  • Соборное устройство и взаимодействие между поколениями (наставляемый и наставник). В том числе в компаниях.
  • Личное активное ответственное участие и трансляция высоких общечеловеческих ценностей.

В российском бизнесе нет семейных ценностей — потому что бизнес молод. Семьи были тогда и сегодня, но связь у большого количества семей разорвана. Это надо восстанавливать.

Книга «черные буйволы бизнеса». Почему западные тренеры никогда не научит, как строить корпорацию на самом деле. Им не нужны конкуренты. И эта отношенческая история воспитывалась давно.

Как придти быстрее

  • Калибровка своих ценностей и целей в синхронизации с ценностями и целями семьи/корпорации/страны
  • Научиться любить себя, а затем окружающих.
    • Если у тебя нет здоровья — ты не можешь его дать.
  • Масштабировать свои цели и ценности черед вовлечение единомышленников в семье, корпорации, обществе

Соединяй, ЛЮБИ, дружи и здравствуй.

Водохлебова Вероника, Юдина Ольга. Нейротехнологии как точка опоры помогающих профессий

Спикеры — из Академии Территория инноваций, обучают коучей. Работают в партнерстве с компанией Нейромир, которая дает оборудование, снимающее сигналы с мозга и софт. Оборудование — гибкий обруч, снимающий сигнал с мозга, подключается к компьютеру и дальше идет интерпретация сигналов.

Технологии заходят к нам. И нельзя отстраиваться от этого. Я от себя отмечу, что еще пять лет назад, в 2017, слушал доклад на ProfsoUX как с помощью нейроинтерфейса снимали сигналы с человека, который работал с сайтом для оценки его Usability и UX — потому что если человек это сам записывает, то восприятие искажается. Так что да, технологии стучатся.

Коучинговая сессия при прямой обратной связи — где идет работа. Не просто слуховой и зрительный анализ, а включаются другие зоны мозга. В России развивается. Супервизия коучей и т. п. ROI на коучей. Процесс нейрофизиологии был в оборонке и реабилитации, а теперь — везде. Гаджеты фиксации нейросостояния. Устройство стоит 59900 с сухими электродами, есть лучше. И еще направление — оцифровка работы коуча — чтобы ИИ мог легкие коучинговые сессии проводить. Человек не исключается, но оборудование надо использовать.

У Вероники образование психолога, и там обучали работы мозга. БОС-тренинги (биологическая обратная связь) по управлению стрессом. Выготский, Анохин — основ у них очень много. В Японии контролируют внимание детей через гаджеты на уроках.

Сейчас нейропрофилирование за 1.5 минуты дает то же, что глубокий многофакторный психологический опросник. Основано на нейроключи в себе. Не словесные вербальные функции, а именно какие-то символы. Исследования трех российских ученых в основе. Академик Сергей Малых интегрирует исследования. Я, кстати, выиграл бесплатное исследование на докладе, прошел, вот Результаты нейропрофилирования - Максим Цепков. Получить такой подробный текст за 1.5 минуты - интересно.

По тренингам есть исследования эффективности использования гаджетов. Ковид дает снижение внимания, восстанавливается 2 года. Тренинг его наращивает. Память от Ковида тоже падает, но внимание больше страдает.

Бизнес-вызовы

  • Нейробезопасность — фиксация ситуации на входе, противопоказания, сертификация оборудования и т. п.
  • Создание системы работы с клиентом с использованием новых гаджетов — это сейчас идет.
    • Тут особенно состояние на входе, снятие стресса для работоспособности
    • Нейропрофайлинг — для построения эффективных команд, по совместимости.
    • Кросскультурные различия — западные тесты не адаптированы.
  • Коучинг заменяют ИИ -
  • Запрос государства на докузатальную базу эффективности коучинга

О’Коннор Коучинг мозга.

Просмотр фильма — видно как мозг сонастраивается на фильм. Создаются новые связи.

Коучинг: расслабить и сконцентрировать внимание. Нейротехнологии

  • КПД по количественной оценке ЭЭГ
  • Стрессоустойчивость, включая внутреннюю раздражительность и тревожность — ресурсность по этому показателю
  • Внимание и память — меряют по зонам
  • Психоэмоциональное состояние — волевая сфера и эмоциональная устойчивость (у руководителей высокие показатели)

Применение

  • Диагностика готовности к коучингу.
  • Измерение эффективности коучингового процесса
  • Тренировка эффективности ресурсного состояния клиента.

И это уже реально 3 года работает. Можно не мерить, а через самооценку — но там вопрос самообмана. Как с температурой — можно догадываться, а можно померить.

Показатели: Стрессоустойчивость, Память, Внимание, Дисциплина, Эмоции.

Франс Йохансон: всегда ищи возможность изменить правила игры, не зацикливайся на экспертизе, переосмысляй роль опыта и экспертизы, используй разнообразие и включенность для инноваций. Сейчас нейротехнологии заходят. Как 10 лет назад коучинг.

Горка Бартоломе (Gorka Bartolome) написал диссертацию про нейробиологию и нейропсихологию как основу коучинга, приедет и будет проводить тренинг.

Розин Марк. Модель чистого листа: в какие ловушки нас загоняют управленческие теории и как этого избежать

Модель моделей. Управленческие теории как психотехнический миф.

У Марка вышла книга Восхождение по спирали. Это — результат 10-летия работы трансформации организаций по модели спиральной динамике. А в докладе он разоблачает ее и другие управленческие модели. Предлагая жить без них, с чистого листа. Материал — новый, рассказывает второй раз.

Вначале было слово, а потом появились модели. Пациентам, которые проходят психоанализ, начинают сниться психоаналитические сны. До этого сны были другие. Обобщая — все психологические теории — психотехнический миф. Эффект наблюдателя. Мы не можем уверенно сказать, была ли травма, до того, как анализ вытащил ее на свет, потому что мы меняем человека в ходе анализа.

Хотторновский эксперимент. Начало 20 века, 1930-е. Психологи пошли в цех, где собирали реле и начали проводить эксперименты по повышению производительности. Меняли время смены, меняли систему оплаты. Результат: все влияет, и все в плюс, что не делаешь. Нашли только одну вещь, которая уменьшала — когда снижали освещенность. Оказалось эксперимент невозможно поставить. Потому что реально причина — уделение внимания работницам.

Это хорошая новость для консультантов. Не очень важно, что делать с организацией, важно делать нечто, но с вниманием.

На воротах Гарварда по латыни написано Истина. Но каждый профессор считает долгом сообщить, что истины нет, это все нарративы и м другие мифы. Он тоже самое говорит про управленческие теории. Все исследования — иллюстрации, не выдерживают критериям научности. Это мифы.

Каждая теория имеет не только силу, но и загоняет клиента в определенные ловушки. Есть 4 типа, и дальше — классификация.

  1. Двухполюсные модели. Обличает текущее состояние организации или человека. Есть идеал и ужасное текущее состояние, и надо идти к идеалу. Обличительный пафос текущего.
    • Плюсы: простота, энергия обличения, притягательность идеала (регулярное управление, самоуправление)
    • Минусы: отталкивает консерваторов (революция), провоцирует строительство потемкинских деревень (год строили, но идеал невозможен — поэтому делают симулякр)
  2. Многофакторные модели. Как 7 факторов эффективных людей. Они реалистичнее двухфакторных, но нет столь яркого посыла, идеала. Научной доказательности — нет.
  3. Эволюционные модели. Рисует эволюционный путь организации или человека, предлагает найти точку текущего состояния и сделать один шаг в развитии.
    • Не говорим, что компания в начале пути, она на некоторой стадии, и то что дошли — было полезно и важно.
    • Не будем делать революцию, сделаем один шаг. И снимается проблема недостижимости идеала. Но он остается притягательным.
    • Плюсы: привычное понимание мира (привыкли повышать уровень, развиваться); признаем плюсы текущего состояния; предлагаем реалистичную цель в зоне развития
    • Минусы: сложнее для восприятия (когнитивная сложность, определи состояние, пойми доступный шаг вместо сейчас ужас, там — идеал); навязывает идею, что организации надо меняться (а не совершенствовать что есть); навязывает последовательность этапов развития (мы навязываем лестницу — а это миф); игнорирует внешнюю среду (они все изменения выводят из внутренних потребностей развития).
    • Клиенты часто преобразуют эволюционную модель в двухполюсную.
  4. Ситуационные модели. Описывает факторы, при которых полезно то или иное состояние, и есть набор состояний. Может объяснить, что меняться не обязательно, достаточно подточить. Нет хороших и плохих состояний организации.
    • Финкельштейн переделал Спиральную динамику в ситуационную модель. Есть уровни стабильности рынка, и уровни мастерства — из них требуемая культура.
    • Плюсы: учитываем внешнюю среду; позволяет высчитать ситуационное состояние
    • Минусы: примиряет с минусами, оправдывает отсутствие развития.

А дальше Марк делает ситуационную модель моделей — когда что надо использовать

  • Координата-1: потребность в романтическом идеале + низкая когнитивная сложность против потребности в научном подходе + высокая когнитивная сложность. Эти дихотомии настолько совпадают, что их можно считать одной осью.
  • Координата-2: текущее состояние — неприемлемо и нужна революция, или приемлемо и нужна эволюция.
  • Положение по квадрантам: революция для романтиков — двухполюсная, революция для умных — многофакторная, эволюция для романтиков — эволюционная, эволюция для умных — ситуационная.

Но, с другой стороны, эту схему можно пересобрать в двухполюсную модель моделей. Дело в том, что все эти модели за счет типологизации теряют уникальность клиента, а это — плохо. Это как если бы вместо уникального портрета человека мы предъявляли один из стандартных. В 1990е он ездил в HR International и учился делать executive assesment. Там клиническое интервью — и уникальное описание, которое не использует никакие модели. Есть схема интервью и анализа его — но дальше пишешь уникальное описание. Типологии — уничижают.

Финкельштейн сделал это же самое, но в цифре. Метод deep, культурный портрет. Результаты исследований размещают в матрице, там кластеризация, размещение уникально. Когда начали красить кластеры в цвета спиральной динамики — но это неправильно. И идея — мы рисуем портрет организации и обсуждаем уникальность. И теорий никаких нет. Об этом не говорим с клиентами. А вместо этого рисуем вместе с клиентом портрет идеала.

  • Плюсы. Самое точное попадание — не нужно натягивать многообразную реальность.
  • Минусы. Не позволяет сравнивать организации между собой. Сильная зависимость от уровня консультанта или менеджера, который проводит воздействие.

Так получается двухполюсная модель моделей. Модель чистого листа — идеал.

Я начал с полемической мыли: модели не отражают реальность, а формируют реальность. Завершает тоже полемической мыслью: самый мощный способ — отказаться от моделей и работать и личным уникальным портретом организации, формируя ее уникальное, не сводимое ни к какой модели будущее.

Реплика с места: гештальт-подход и антропология много лет об этом говорят.

Диагностика — как зеркало. Уникальное лицо организации. Это дает некоторый инсайт.

Бакман. Есть роман про писателя, которому надоело писать романы. И он решил платно писать словами портреты клиентов — тот 4 часа в течении месяца проводил с романистом, и потом делал уникальный рассказ для клиента, который менял жизнь.

Пример. ВШЭ, работали с факультетом компьютерных наук. Сделали качественное исследование культуры (и deep). Цель — концепция развития, включая модель взаимодействия со студентами, модель жизни профессоров. И описанный уникальный портрет переломил представления, о том, что не надо меняться, что все хорошо. Они узнали себя на портрете, и они спроектировали другую, партнерского типа взаимодействие со студентами.

Вопрос — не становишься ли ты заложником одного консультанта, который рисовал портрет? Ведь у другого будет принципиально другой. Ответ — история про лечение шизофрении через скульптурный портрет. Месяц. Потом идет изменение. То есть да, становишься.

Я от себя добавлю, что ты становишься заложником не только консультанта, но и смыслового поля, значений тех слов, которые сформулировали в коммуникации. И становишься заложником тех когнитивных искажений, которые консультант несет. Когнда работаем через типологии, то можно увидеть и проверить, каким фрагментом типологии, например, набором уровней спиральной динамики или управленческих стилей по Адизесу владеет сам консультант, и сделать поправку на это, взаимодействуя с ним. Про стили Адизеса доказано, что всеми владеть нельзя. А если коммуникация идет вокруг уникального текста — это невозможно. при этом, если у консультанта и клиента любимые поля смыслов или стили управления совпадают, то у них не только общее поле понимания, но и общие слепые пятна, что может быть критично. При работе через типологии это — видно, и можно позвать другого, сильного там, где общая слабость, а когда работаешь через текст — нет.

Нестик Тимофей. Гипотезы будущих продуктов и проектов

С 1970-х в англоязычных и испаноязычных источниках маркеры роста тревожно-депрессивной симптоматики. После 2020 — рост, более 30 % в России, США, Европе и многих других странах. Психоэмоциональное состояние в России — удивляемся что живучи. Каждый второй руководитель с симптомами депрессии, и есть тревожность и т. п. В марте включили стратегии совладания, уменьшилось отрицание ситуации.

Тревога + чувство утраты контроля. Вера в конспирологию, снижение критичного мышления, вера в фейки, недооценка вероятности угрозы. Как следствие — авторитарные установки, приверженность традиционным ценностям, ценностям своей группы, поляризация и противопоставление мы-они. Страны, подверженные эпидемиологии — более жесткие в поляризации.

Санкции. В нашей стране они воспринимались с антиэлитных установок, и приводили к росту критического отношения к власти. Но вот когда они стали столь жесткими, что можно интерпретировать как войну, они, наоборот, начали вызывать сплочение вокруг государства. Сплочение вокруг флага — видно, резкий рост доверия к государству.

Но санкции — часто недооценивают с точки зрения долгосрочного влияния. При этом поддерживают простые решения, как свойственно коллективному сознанию.

Резко уменьшается социальный оптимизм. При этом социальный оптимизм связан не только с позитивным образом будущего, но и с возможностью влиять на него. Вера, что мы вместе можем изменить ситуацию в лучшее вносит наибольший вклад в социальный оптимизм.

Ключ сохранения психологического оптимизма

  • Образ будущего, который рисует руководство
  • Взаимная эмоциональная поддержка

При этом для эмоциональной поддержки — нужна обсуждать актуальное, чтобы не переживали молча в одиночку.

Дальше нужно показывать гибкое научение и гибкости ролевой структуры м укрепление групповой жизнестойкости. Тревога усиливает шаблонность мышления, это проблема, когда нужны нестандартные решения.

Язык метафор. Картинки: Витязь на распутье, Бурлаки, Переход Суворова через Альпы, Охотники на привале, Последний день Помпеи. Что близко к описанию ситуации в России? Мнения — разные. Но лично мне ничего из этих образов не близко, разве что Переход Суворова, но в нем слишком много военной темы. По моим ощущениям главный фокус сейчас — на созидательной деятельности. А что она требует борьбы и защиты — это побочная, хотя и важная составляющая.

Эксперимент. Две задачи: вести мышь к сыру или спасти от совы. Первый дает больше креативности в решениях.

От тревожности и проблем спасает

  • саморефлексия
  • признание уникальности
  • избирательные изменения

HR — стратегический партнер — модель Ульриха. Наша миссия — сохранение сложности образа мира. Важно удерживать фокус на позитивном прошлом. Ностальгия — спасительна. Она усиливает стойкость. Но и усиливает популизм. Ретроспектива должна не только поддерживать образ позитивного прошлого, но и разбирать ошибки, чтобы не повторять. Не превращать прошлое в догму. Это надо сочетать.

Ключ — не только индивидуальое социальное состояние, но и коллективное. Мы будем долго лишены знания про ситуации в отраслях и странах по публичным каналам, не будет объективности — надо уметь работать с диаспорой. Экспертов больше нет, доверие подорвано информационными войнами. Инструменты социального научения, дать доступ к тем, кто может рассказать. Правда, отмечу парадокс: к кому доступ? Ведь экспертов нет, только что сказано. Создать иллюзию экспертов? Но это — ловушка.

Журавлева Наталья. Unlearning или от чего нужно отучиться, чтобы учиться новому

У меня сложное отношение к этому докладу. Потому что основной пафос — в том, что чтобы научиться чему-то новому, надо сначала отучиться от привычного. Но это — очевидно. Например, чтобы научиться инициативно работать на результат, надо сначала разучиться выполнять инструкции, и любой хороший тренинг включает деструктивную часть старого. При этом деструктивная часть может сработать без конструктивной, и аккуратного исполнителя вы потеряете, а инициативного сотрудника — не получите. Вон, в 90-е людей массово разучили верить в плановую экономику — а скольких научили действовать в рыночной?

Но есть период, когда про старое уже то точно известно, что оно не работает, а вот новое еще не придумано, надо экспериментировать. Возможно, речь идет именно о таких периодах. И не использовать привычное, когда альтернативы нет — действительно сложно. Однако, это уже я домысливаю, в докладе эта мысль не звучала, и не было перечня вредных привычек сегодняшнего дня. для которых замены еще не придумали. Была апелляция к известным шаблонам, например, Голдсмиту, который зафиксировал 20 «вредных привычек» — шаблонов, которые позволяют подняться на одну ступеньку, а потом мешают идти дальше. В общем, это — совмещение предыдущего тезиса о замещении с какой-либо типологией развития, которая дает наполнение конкретикой.

Еще было показано, как эксперты скептически оценивают идеи инноваций, обосновывая, что не взлетит. В общем, то это известно, все эти квалификационные комиссии экспертов — препятствие инновациям. При этом в самом ролике был нюанс: каждая из идей содержала изюминку, которую эксперты при скептической оценке проектов вообще не упоминали. И либо они не умеют читать, что им представляют, либо эту изюминку сознательно или бессознательно от них скрыли. Так что для меня ролик — не аргумент.

Еще в докладе был рассказ про Школу 21 Сбера, где за два года учат программиста высокого уровня и платформу Сберкласс. Там очень непривычная школа: без учителей, за два года подготовка программиста высокого уровня. И на входе у учащихся — шок, потому что система — непривычная, надо отучиться ожидать педагога, который даст тебе знания. Нет программы, нет расписания. Но это преодолевается, и обучение идет в высоком темпе. Проект — интересный, важно чтобы при тиражировании сошлась экономика, потому что понятно, что на опытный поток смогли привлечь хороших практиков-наставников — но их не ак много.

Рекомендованная литература

  • Адам Грант. Подумайте еще раз (Think Again) — думать как ученый, через проверку гипотез
  • Галеф. Мышление разведчика. Составляешь карту реальности, готов к любой информации.
  • Edutoria. Много бесплатного. Курс Учись учиться. Спецпроект Муза — современная хореография и другие курсы от топов мира искусства

Катерина Рабей. Моделирование мышления для оптимальных решений

Любопытное действо. Работа со следующим тактом своего развития. При этом вместо того, чтобы идти по жесткому алгоритму, на каждом этапе подключается элемент случайности — через бросание кубика или, в данном случае, просто через задумывание числа, потому что интерпретация заранее неизвестна. Это не гадание, а просто взглянуть на проблему с непривычной стороны, потому что анализ редко исчерпывающий, а кубик с большой вероятностью направит его в непривычную сторону, хотя бы на части шагов. Такой эксперимент игры.

  • На первом шаге работаем с мотивацией. Выпадает одно из четырех: внутренняя мотивация, внешняя, обе или запрос недоформулирован, тогда его надо переформулировать и заново пройти шаг. И надо подумать про мотивацию.
  • Второй такт — на какой стадии вы находитесь сейчас: осознание, озарение, действия и так далее.
  • Третий — Понимание ресурсов. У меня выпало саморазвитие: подумать, что надо развить в себе, чтобы пойти дальше
  • Четвертый — Понимание ограничений. Тут у меня был Эмоциональный разрыв, недооценка влияния эмоций, своих или чужих. Надо подумать каких именно?

НЕ все ответы очевидны, и тогда есть еще одна опция — вытянуть ассоциативную карту и проинтерпретировать, что выпало. Это не гадание — важна не карта, а ассоциация, которая к тебе приходит.

В общем, интересный опыт.

Корюкова Анастасия и Корюков Олег. Авторская модель развития личности, команды, организации «Восхождение на гору Призвания»

В докладе — метафорическая модель, которая позволяет работать с достижением цели черз метафору восхождения на гору. Хорошая метафор и работающая модель. Особенно в ситуации, когда цель примерно понятна — а таких много.

Олег — бывший священник, но уже несколько лет без пастырского служения, образовательный проект. Анастасия — в консалтинге. Инструменту — два года. Работает вне контекста с любыми группами и командами.

Метафоры развития организации могут быть разными.

  • Прайд больших кошек, расширяющий пространство
  • Бизнес-школа как цирк: звери, клоуны, жонглеры. Зрители.
  • Картинка: росток сквозь асфальт.
  • Вместе несут бревна на ЖД до Владивостока с азартом.

Метафора: вовлекает эмоционально, способствует пониманию и всем заходит. И вне национальна.

Их метафора — подъем на гору. Из отношения як этому.

  • Уклонисты. Умный в гору не пойдет. Там много слоев — есть кто ситуативно просел, нет энергии.
  • Туристы. Они пошли в гору своей жизни, поднялись определенного уровня, и остановились — им достаточно. Сотрудники, которые во-время приходят и уходят, делают что требуют, не больше и не меньше. Есть потенциал, но до вершины не доходят.
  • Альпинисты. Покоряют вершины, не останавливаются.

Альпинист — лидер перемен, Турист — лидер устойчивости.

Человек может быть турист в одном, альпинист — в другом и уклонист в третьем.

Вопросы, на которые последовательно отвечают.

  1. Кто я
  2. Где мы
  3. Какая гора моя. Предназначение, Видение, Целевая аудитории. Компании и Команды. И они различаются.
  4. Какой у меня рюкзак
  5. Что мешает, какой хлам. CheckUp тела команды.
  6. Какова дорожная карта (стратегия) восхождения. Важные вопросы, тактические шаги, стратегические шаги, первые шаги. Важно, чтобы сама команда отвечала, а не получала от кого-то готовые ответы.
  7. Как мы движемся — регулярная ретроспектива

Каждый шаг в презентации расписан через вопросы. Пересборка Кто я и Где мы — очень важна, а ее часто пропускают. И вообще, на большинство вопросов нет времени в организациях, методика их связывает, совмещает ответы на вопросы.

Ответы на «Кто я» и «Куда я иду» — однозначно связанные, второе следует из первого. А ответ на первый вопрос дает пирамида идентичности — переработанная пирамида Дилтса. Социальный (культура) — Телесный — Профессиональный — Ценностный — Миссия — Идентичность (метафора команды, именно здесь изменение пирамиды).

Я тут хочу заметить, что когда мы говорим о личном развитии, то вопрос целеполагания вовсе не так очевиден, так же как вопрос идентичности. И, более того, фиксацию текущей ситуации следует делать после целеполагания, а не до — чтобы высветить именно аспекты, важные для того будущего, которое ты хочешь.

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 11:49, 17 сентября 2022 • нет комментариев
Источник — «https://mtsepkov.org/index.php?title=Блог:Максима_Цепкова/2022-09-17:_ПИР-2022:_От_VUCA-мира_к_BANI,_далее_SHIVA&oldid=7136»