2019-09-22: ПИР: развитие идет своим чередом...

Короткая ссылка: PIR-2019

Ссылки сюда (3) →

Пост на FB

О других конференциях

В этом году я четвертый раз был на Феcтивале Практики и Развитие, и еще в этом году впервые был на ПИР Сибирь и ПИР в Казахстане (он вообще первый). И я хочу сказать, что московский ПИР развивается, становится все масштабнее, и в этом году собрал 1500 участников, и неизбежно утратил часть той камерности, которая была несколько лет назад. За ней надо ехать в Сибирь, там масштаб меньше (пока?) и взаимодействие сильнее и многоплановее. А в Казахстане - своя атмосфера, не похожая на Россию. Но рост ПИР - естественный процесс, я думаю, он будет продолжаться, и организаторы найдут возможность его поддержать, а не искусственно ограничивать.

Если посмотреть мои отчеты (О конференциях, искать ПИР), то для меня ПИР с самого начала стал индикатором изменений не только в тренерском сообществе, но и в бизнесе в целом, потому что сообщество тренеров и консультантов является хорошим зеркалом. И я с удовлетворением наблюдал, как тренд нового менеджмента, включая бирюзовые организации, социократию, постепенно усиливается, и даже в прошлом году зафиксировал, что с ним началось формирование неоправданных ожиданий. В этом году могу отметить, что пик hype прошел мягко, и ямы разочарований не наступило, а идет планомерное развитие. На ПИР очень сильный кейс рассказывал Дмитрий Зацепин, владелец и директор компании в химпроме о том, как он увидел в самоуправлении способ развивать компанию и освободить себя от операционной текучки, избежав при этом рисков передачи управления наемным менеджерам, которые поведут компанию неясным путем в своих интересах. И перевел управление на социократию, а теперь готовит юридическое оформление передачи в собственность сотрудникам. Что интересно, у них, как и в Самарской Бизнес-гарант (смотри мой отчет ПИР-2017) возникла неоднородная структура управления разными подразделениями, но это была их внутренняя логика развития, а не предопределенная карта. Дальше в отчете будут подробности.

А Анатолий Баляев с Мариной Демченко объявили об открытии в России Center for Human Emergence на сессии с удаленным участием создателей аналогичных центров в Лондоне и Голландии. И это - развитие интеграции России в мировое сообщество, где она совсем не является аутсайдером. И был ряд других выступлений в прагматичном залоге развития движения и осознанного использования инструментов, без излишних восторгов, но и без агрессивного скепсиса. Все это уже вошло в жизнь, используется и развивается. Бехтеревы вели секцию самоправления, Евгений Пустошкин - интегральную секцию, Филипп Гузенюк - секцию счастья Human2Human, Лина Стрыгина (и не только она) говорила о лидерской осознанности, из Живых городов весь ПИР был и несколько раз выступал Дмитрий Пономарев, приезжал Лев Гордон и Анвар Кадыров, и многие другие. И все это параллельно, 22 трека выступлений и мастер-классов, в том числе - по близким темам, так что я был на очень малой части.

Мой доклад был про развитие менеджмента Agile в компаниях разной культуры: возможности и настройка. Он был дальнейшим развитием серии предыдущих докладов, и в нем достаточно глубоко показывалось именно разнообразие вариантов использования Agile в компаниях разной культуры, которым он может принести различную пользу.

И, говоря об изменениях общества я хочу сказать про очень интересный инсайт, источником которого послужил пленар третьего дня, посвященный живым компаниям, с контрастным выступлением которым Интересным инсайтом третьего дня для меня стало Михаила Трутнева из WSM Group и Натальи Ямщиковой из СИБУР. Про СИБУР все знают, а вот WSM Group - небольшая российская компания, разрабатывающая софт для Ultimate Guitar - это топ-компания в мире, работающая на музыкантов со сверхзадачей довести их число в мире до 1 млрд при 400 млн сейчас, из которых 300 млн - уже пользователи. В выступлении Михаила был ролик, показывающий компанию изнутри и хорошо проявляющий корпоративную культуру, тем более что он изначально не предназначался для публичного показа. И там видно, что это - молодежная свободная хипстерская IT-компания, но при это - работающая на результат и его достигающая. СИБУР на их фоне смотрится как очень консервативный и традиционный, несмотря на то, что по корпоративным меркам - он очень гибкий, живой и быстро развивающийся, ни разу не застывший. Так вот, я сопоставил этот контраст культуры с тем, что я вижу в ходе развития крупных IT-компаний, включая IT-отделы корпораций, которые за последние 10 лет очень сильно разморозились. И понял, что 3-5 лет все действующие компании и организации, включая не только корпорации, но и гос.управление будет состоять из команд с культурой близкой к тому, что видно в ролике WSM Group. Естественно, останутся и более привычные, но они обречены не действовать, а умирать без притока молодых сотрудников. И это будет очень прикольное и интересное будущее. СИБУР, кстати, все это понимает, и вопросы развития активно ставит, хотя культуру, подобную Ultimate Guitar как целевую рамку, естественно, не держит. Пока.

Кстати, о пленарах. Пленары - не просто прекрасны, они представляют важные и глобальные темы, и организаторы ПИРа зовут туда выступить замечательных людей, способных эти темы достойно представить. И отсутствие альтернативы в этот слот - это праильно, это побуждает людей выйти за рамки своей темы деятельности и взглянуть на развитие в мировом масштабе. А это - очень важно для позиционирования себя в изменяющемся мире. Так что за моя большая благодарность за пленары и выступавшим и организаторам, которые их сделали.

Метафора ПИР-2019 - Алиса в стране чудес. Оригинал Владимира Соловьева

А еще ПИР побуждает посмотреть на себя совсем другим образом - за счет вечерних театральных выступлений и кинопоказов, дискотек, вечернего общения и песен в лобби-баре, которые затягиваются до 2-3 ночи. И это тоже прекрасно, хотя и требует определенной энергии. Ну, заодно ты и узнаешь ресурсность собственного состояния, это тоже неплохо :) И можешь его подтянуть на многих активностях, направленных на тело, в программе заплывы, бег, хождение по канату, йога, смехотерапия и еще много разного. И на ПИР не покидает ощущение праздника, рамочной темой этого была Алиса в стране чудес с прекрасным удивлением "Все чудесатее и чудесатее" и лозунгом "Пусть чудеса случаются"! И эту атмосферу создают не только аниматоры, но и все участники. И это - замечательно!

Ну а дальше - заметки с докладов, которые я публиковал в ходе ПИРа. Понятно, что они представляют только малую часть, и не про все услышанное я писал. Но неожиданно для меня самого многие заметки содержат очень много букв...

P.S. Гульнур Исабекова очень хорошо приветствовала мой отчет, и это очень приятно (пост на FB): "Ура! Максим Цепков написал о ПиРе. Очень структурно и ясно. Видя Максима, быстро печатающего что-то на очередном мастер-классе, я уже заранее предвкушала это удовольствие - читать отчёт, вспоминать и сопоставлять свои впечатления. Тем, кто был - вспоминайте, те, кто не поехал - читайте и завидуйте))) Максим, спасибо!"

Пленар первого дня

Пост на FB Виталий Сундаков. Инструкция по эксплуатации судьбы: Выбирай цели большие и масштабные, потому что в большую труднее промахнуться. А времени требуется одинаково.

А в целом пленар первого дня - выступление тех, кто в жизни ставил разные цели и шел своим путем. Наталья Авсеенко - она сфокусирована в своем пути на дайвинге - обычный, потом free diving - развитие возможностей организма вплоть до погружения обнаженной под лед в воду -2.

А Виталий Сундаков, хотя формально есть рамочная тема путешествий, реально очень широкий спектр деятельностей - журналистика, тренинги "контрольная для Рембо" и очень много разнообразного. Но при этом этот извилистый путь - внутренне логичен, он ведет к цели.

Вопрос: какой страх вам помог? Виталий Сундаков: я специалист по страхам, есть шкала, большой спектр с детства: высоты, глубины, хулиганов, красивых женщин... Но страх - советчик, что не хватает квалификации. НЕ лезь или набери квалификацию. И он был монтажником-высотником, дайвером, рукопашные бои.

Пост на FB Следующий такт пленара #festpir - резкий переход к бизнесу. Вениамин Кизеев Группа компаний WIN Corp из Томска. В рассказе - история развития компании. Первый такт - центр новых штук для бизнеса, задача - попасть в Fortune 500 к 2023 и ставка на молодежь и международные командировки. Делали сообщества предпринимателей, многие до сих пор живут и благодарны, потому что предприниматели по жизни - одиноки. Но идея, что сообщества принесут деньги не оправдалась, потому что истинные предприниматели живут в вечном дефиците денег на свои замыслы. С молодежью тоже не сложилось, оказалось, что они открывает проекты, а потом они находят девушку и строят семью, или находят предназначение и уезжают жить на Гоа. А проект - остается. В результате сейчас работают только с опытными, которые понимают цель жизни. А еще - постоянная погоня за ростом, споры на слабо. А потом следующий такт - пересобрались. Цель - не fortune 500, а продукт, полезный 500 млн человек. И баланс: работа и удовольствие.

И скорректировали методы. Поняли, что надо идти в места, где есть деньги, из Томска - Москва, далее Штаты, "рыбачим, где есть рыба", но вот куда приносить рыбу - вопрос другой. Сфокусировались на сложных проектах, из тех, что делали 2 года и освоили дофига бюджета, а теперь надо сделать хорошо за остаток бюджета. Они именно этим занимаются, при чем часто под чужим брендом. Остров 10-22 в Москве. Они делают их лучше другим. 15 полноценных суток в воздухе за год, и вся команда в перелете - потому что топовых людей надо приглашать самим. В Россию затащили 32 всемирный конгресс IPMA в Санкт-Петербург. И сфокусированы на новых технологиях - deep tech. А раньше думали, что инновации - не их путь.

В общем, команда идет своим путем, растет каждый год в несколько раз (было от 2 до 10). В конце были ценности: Честность, Обменоспособность (дружить, доверять, договариваться), Проактивность, Оптимальность (необходимое и достаточное количество ресурсов), Амбициозность (в разы), Экологичность, Стремление к совершенству. про честность был спор: искренность или честность. Он был за искренность, но теперь понимает, что честность - важнее. Потому что предприниматели ведь искренне верят в успех. И важно, чтобы партнеры честно сказали, что ошибаешься.

Григорий Крамской. Живая стратегия

Пост на FB Григорий Крамской. Живая стратегия. Это не заметки по ходу доклада, а рефлексия и мысли по поводу, потому что тема выработки жизненной стратегии актуальна, перекликается с моим практикумом по самоопределению, который оказался востребованным. И уже в процессе выступления пошли мысли, которые я сейчас додумываю и записываю.

Рассказ разворачивает создание стратегии. Четыре этапа: самоидентификация, самоопределение, целеполагание, и самоорганизация (в достижении цели). Для меня тут интересен этап самоидентификации как оснований для дальнейшего самоопределения. Правда, он подробно не раскрывался, Григорий рассказывал его про него два предыдущих года, а я не слушал, надо будет почитать. Но для меня это осознанное представление о самом себе, соотнесенное с реальностью, с тобой как материалом. Где выделены различные аспекты - глубинные ценности, наносное социальное и так далее. Важно, что без таких знаний про себя нарисованный образ будущего может оказаться поперек твоей природы, и будет недостижим: ты сдохнешь или остановишься в зависимости от силы воли. И реально я об этом никогда всерьез не думал как о необходимой части выработки жизненной стратегии. Хотя, как я сейчас понял, операционный ответ у меня есть, возник летом при обсуждении счастья на работе: там мы сформулировали, что человеку нужно найти типологию, которая бы отделяла ту деятельность, от которой драйв и счастье, от той, в которой такого драйва нет и проверять свои образы будущего и предлагаемые работы по этой типологии. Это и получается самоидентификация :) Понятно, что мы - многообразны, одной типологией тут не обойдешься, надо углубляться и смотреть детали. Но с типологии стоит начать. Но надо будет подумать, как с учетом этого доработать мой практикум.

А далее в докладе Григорий подробно разбирал самоопределение: люди твоей жизни, продукт твоей жизни, выборы и результаты. В принципе - то, чему учат маркетологов при создании продукта. Правда, к собственной жизни они применяют это редко. А зря.

Про людей = схема трех кругов: (а) кровные - которые будут в твоей жизни несмотря ни на что; (б) ближний круг, которому прощаешь непрофессионализм и косяки за то, какие они замечательные личности; (в) люди-функции, которых ценишь именно за профессионализм, а личность которых важна тебе не слишком. И на эту схему у меня сразу сработала спиральная динамика: кровные люди - фиолетовый, ближний круг - герои-союзники красного, а люди-функции - те, кто увязался в попутчики, и ты им что-нибудь поручил, но они, конечно, ни разу не герои. Но дальше вопрос в том, как эта схема изменяется на следующих уровнях, ведь понятия переосмысливаются. Понятно, что на оранжевом кровное ядро сужается до самого себя, а разницу между ближним кругом и и людьми-функциями превращается в разницу между людьми-аккумуляторами, которых подзаряжаешь и людьми-батарейками, которых экологично утилизируешь после использования. Деление на аккумуляторы и батарейки тоже было в докладе. И про осознанный выбор некоторых компаний не относиться к людям как к батарейкам, а делать целостные компании. По спиральной динамике это - про желтый уровень. А вот на зеленом все кто присоединиться к вашим ценностям включаются в кровный круг, вы их терпите независимо от.

Про продукт - он приносит наслаждение и тебе и аудитории. Без диссонанса. Диссонанс возникает, если тебя прет от создания, но продукт не нужен, или не прет, хотя продукт нужен. А еще: когда спрос у тех, кто за твоими кругами, когда тебя тошнит от потребителя.

И последнее - про ваш выбор. Даже если вы решили, что жизнь сложилась без вашего участия - это тоже ваш выбор. А по-хорошему, ВЫ должны быть творцами своего вкуса жизни. Многие оправдывают дисбалансы тем, что "так даже лучше", и это самообман. И вы в любом случае несете ответственность за свою текущую жизнь, потому что она - результат ваших выборов, тех или иных. И каждый раз при трудностях, неясностях и обновлении стоит возвращаться к самоидентификации.

ну и в заключении я хочу отметить, что презентация сделана очень классно. Слайды пополам, половина содержания, а вторая - изображение на тему - хороший баланс. Вряд ли я переделаю по этому поводу свои, но смотреть такие - очень классно.

Михаил Кожаринов. Метрики развития сообществ

Пост на FB Михаил Кожаринов. Метрики развития сообществ. Очень интересный для меня доклад про уровни зрелости сообществ, разложенные по 4 координатам - культурной, организационной, типам кооперации и экономической. Движение не обязательно равномерно по всем, но продвижение по одним помогает двигаться по другим. Если кратко, то сообщества начинаются с объединения вокруг общей темы. Генезис может быть разный: (а) группы друг друга нашли, (б) почкование, (в) транслят - привезли откуда-то и воспроизвели (сделали свое сообщество/мероприятие), (г) вокруг событий (устраняли затопление или помощь) и так далее, а кооперацию поддерживают люди-коннекторы или хабы. Дальше в культурной составляющей формируются мифологемы - гипотезы про устройство мира объясняющие сообщество (например: люди делятся по архетипам, формирующим их поведение), и мемы - простой лозунг, призванный объяснять мифологемы новым людям, заражать их. На следующем уровне возникают собственный культурные практики, основанные на мифологемах: рефлексия у психотерапевтов и методологов принципиально различается, и истории о героях, которые эти практики сформировали. Организационно зрелое сообщество должно иметь несколько очагов, связанных слабыми связями и инициирующих важные события жизни сообщества, и способных объединять компетенции для проведения деятельности, передавать ресурсы, например, привлеченных волонтеров и так далее. И обеспечивать деятельность экономически, сообщества - область социального предпринимательства. Уровень зрелости сообщества определяет их субъектность - устойчивость и способность к деятельности - изменению мира.

Мне все это интересно, потому что в IT я наблюдаю за развитием многих сообществ, в частности, Piter United, и построение идет эмпирически. А у автора есть понимание процесса, подкрепленное практикой (на сообществах толкинистов и не только их). И, думаю, это будет интересно организаторам. У Михаила есть книга Очерки неформальной социотехники (я быстро нашел здесь https://www.litmir.me/br/?b=133062), но она старая, и опубликована свежая двухчасовая лекция на эту тему https://youtu.be/hIr5KPd3DX4

Марина Цетлин. Нейрофизиология коучинга

Пост на FB Marina Tsetlin. Практики развития в целом и коучинг в частности глазами психофизиолога: что, почему и как меняется в нашей нервной системе. Очень интересный для меня рассказ о развитии мозга и его устройстве. Как начала Марина, придя в коучинг из нейрофизиологии она была удивлена, что представления о работе мозга у многих тренеров отражают состояние науки полвека назад. Что впрочем, не мешает ни их клиентам получать удовлетворение от коучинга, ни коучам профессионально развиваться. Тем не менее, то что делает коуч, получая долговременный результат - это изменяет мозг через обучение, и потому неплохо бы представлять как оно устроено. А мне эта тема интересна потому, что в IT про нейрофизиологию активно рассказывает Анна Обухова, но тема звучит не только в ее докладах. Где-то - с опорой на представления о структуре и механизмах мозга, где-то - через метафоры. И тут важно отделять представления, которые дают верное, пусть упрощенное понимание механизмов от метафор, за которыми ничего не лежит или лежат устаревшие теории.

Что существенного я узнал. Нервные клетки формируются еще до рождения человека, и потом новых не появляется. Но основа структуры мозга - не клетки, а синапсы связи между ними, которые реально сложные, один нейрон может быть связан с 10 тыс.нейронов. Периоды интенсивного развития связей зависят от зон мозга, в зрительной зоне процесс завершается к двум годам, а в других зонах идет до подросткового возраста. Затем создание новых связей тоже происходит, но требует уже гораздо больших усилий. Есть два механизма связей нейронов - быстрый электрический (0.2 мс) и боле медленный химический (0.5-4 мс). Электрический синхронизирует работу мозга, а химический служит собственно для мышления за счет того, что при химическом протекании процесса возможно вмешательство других нейронов. И временные навыки возникают как раз за счет вот такого вмешательства. А вот если процесс повторяется, сигнал идет одними и теми же путями, то происходит перестройка архитектуры - развитие дополнительных синапсов для хорошего проведения сигнала или миелирование по устойчивым путям. При этом в ранний период интенсивного развития перестройка структуры идет другим образом: тогда сначала формируется очень избыточная сеть синапсов, а потом ненужные отмирают, и это делает процесс обучения более эффективным.

Только неслучайное событие есть аргумент за смену архитектуры сети. Признаки: повторяемость, чувствительность последствий (она обучаемая), опыт. Что делать с отсроченной пользой там, где нет осязаемого результата, например, при перестройке привычек? Повторяемость, поддержка - эмоции и обратная связь и Знание - что происходит внутри, пока ничего не видно снаружи. И любое сложное обучение - оно про это.

Все практики развития с точки зрения работы с мозгом устроены одинаково и нацелены на интеграцию себя с миром.

• Поддержка мотивации изменяться
• Активация спящих нейросетей - мы же умели учиться, умели регулировать поведение и обучаться новому
• Осознание возможности менять себя и свою жизнь. И опыт таких изменений.
• Отработка навыков, перестройка мышления, расширение восприятия, расширение спектра способов регуляции.

Специфика коучинга.

• Используется сознание. Сознание - очень дорогой, медленный и элитный способ обработки информации. Поэтому оно слабо используется. Коучинг - он про это.
• Интеграция настоящего с будущим для реализации выбранного будущего
• Интеграция восприятия, эмоций, ощущений, действий и исполнительных функций для решения истинных задач.

В докладе был интересный тезис про скорость принятия решений и действий. Она - высокая и вполне измеримая, это скорость реакции на опасности, которые вдруг проявились для ребенка или другого, за кем вы наблюдаете. И эта скорость достижима для всех решений. Поэтому когда говорят "не могу принять решение" - значит мозг реально занимается чем-то другим, например, поиском нужной информации или мотивации, а вовсе не принятием решений.

После доклада мы с Мариной обсудили детальнее, как происходит обучение, закрепление навыков. Идея в том, что первоначально некоторый сигнал шел от входа (всяких органов чувств) к действию на выходе по сложному разветвленному пути за счет сложных нейронных связей, с вмешательством других нейронов в процесс передачи. Постепенно, в ходе неоднократного прохождения сигнала значение вмешательства нейронов падает и закрепляется основной путь. Хотя какое-то внешнее влияние все равно сохраняется, мы можем осознанно вмешаться в исполнении привычки.

При обсуждении еще поговорили про рептильный мозг - тема сейчас часто всплывает. И тут для меня было новым, что по последним исследованиям независимо от уровня привычности или автоматизма действий кора головного мозга участвует в принятии решений, в частности именно она ответственна за фокусировку внимания, а это требуется для любых действий. Идея, что автоматические действия человек выполняет без коры, на рептильном мозге - отголосок теории слоевого развития мозга (Марина называла автора), которая полагала, что мозг развивается по слоям в соответствии с эволюцией, и кора вступает в действие только в подростковом возрасте. Функциональное МРТ эту теорию не подтвердило, кора вступает в действие значительно раньше. Более того, ФМРТ показало, что в мозгу есть активность "по умолчанию", проявляющаяся когда он "не думает", и она иногда даже больше, чем при решении конкретных задач. Любопытно...

Дмитрий Зацепин. Как построить самоуправление и передавать компанию сотрудникам - от владельца и основателя

Пост на FB Дмитрий Зацепин. Очень вдохновляющий рассказ "Как построить самоуправляемую компанию и зачем передавать её в собственность сотрудникам". Реальная компания химического производства, OIL Energy. Компании 9 лет, стоимость 45-50 млн$

Почему отдал? На старте рулил всем. Компания росла, дальше ключевые вещи начинают делать люди, он делился ("и тебе 5%"), понял, что на всех по 5% не хватит. И надо что-то делать. Компания как дочь. Но если ты хочешь внуков - ведь надо выдавать замуж.

И нашел способ, как именно отдать управление, потому что просто передать рабочим - не получится, у них нет нужных софтскилл, например, умения договариваться.

Таймлайн.

• Июль 2017 - миссия и ценности.
• Февраль 18 - первые тренинги по горизонтальному лидерству.
• Май 18 - планы передачи сотрудникам, модель управления S3 (социократия 3.0). Много людей из компании ушло
• Октябрь 18 - в компании один уровень иерархии. Решения принимаются на СПК (совет представителей компании/кругов - эксперименты)
• Сентябрь 19 - разделение на самоуправляемые и самоорганизующиеся команды. Круг стюардов
• Цель апрель 2020 - 90% компании принадлежит себе. Отложено, потому что заходят резидентами в особую экономическую зону Екатеринбурга Титановая долина - реорганизацию отложили.

Переходный период - жесткий. Компанию начало колбасить, топы уходили, сотрудники тоже. Ушли профи менеджмента. Они пришли из вертикальных структур, и в них они и ушли. Когда отпустили на самоуправление - многое в исполнительных подразделениях, например, на складе, провалилось, до этого было чисто и аккуратно, а появились беспорядок. Но что интересно, сами сотрудники поняли "нужен менеджер", и вернули обычную самоорганизация, когда людям ставят профессиональные задачи, и они достигают результата. При этом у них регулярные зарплаты и премии, но дивидендов нет.

Дальше был краткий обзор принципов социократии: прозрачность, равноценность, ответственность, эмпиризм (проверка идей), эффективность, постоянное развитие (регулярные рефлексии), консент.

И подходы к решениям и деятельности:

• Достаточно хорошо на данный момент и достаточно безопасно чтобы попробовать - пробуем
• Искусное участие. является ли мое поведение лучшим вкладом, который я могу внести для сотрудничества - и задавать всегда
• Решение НЕ или-или, а и то и другое и больше.

Структура компании - peach org, персиковая организация, была конкретная схема: внешние круги - те кто работает с рынком, бизнес-сегменты (и деньги все их): сухое смешивание, M1 (шары), жидкое смешивание, перепродажи; внутри - поддерживающие круги: R&D, M4, ВВК, Бух, ФЮК, СКЛОГб ТОиР; в центре совет представителей кругов (СПК). У него как у генерального директора и владельца - право вето на решения (потому что перед законом за компанию отвечает он), но он ни разу не воспользовался. В СПК сначала выбирали представителей кругов. На второй такт вообще отправили стажеров, они не заняты операционкой. Поэтому просто представителей компании сделали. А теперь возвращаются представительство кругов.

По экономике: в 2018 выручка не росла при росте ФОТ на 30% и прибыль +0, а в 2019 году выручка выросла в 1.5 раза, а ФОТ сократился на 20%. Зарплата - рыночная, об это много копий сломали - пришлось снижать зарплаты. Потому что в нефтянке зарплаты 500-700тр, но это рабство и болезни. У них разрыв минимум-максимум 5 раз, минимум 40тр, максимум 200тр получается. Минимум для некоторых регионов выше рынка, но в целом рынок.

Будет юридическое оформление. Государству очень неудобно, когда большая группа чем-то владеет. Сейчас работают 3 юрлица, собственник - он. Будет: фонд основателей, у них 10%, 9 у него, и по 0.5 у других. Остальные 90% идет в НКО, и там председатель только утверждающий и совет, избирается собранием фонда, и общее собрание фонда. Совет - 7-9 человек, основатели могу войти, но должны выполнять обязанности, плюс до 3 внешние консультантов. Способ выборов: у кого больше откликается, потом возражение на кандидатуры, не демократия.

Распределение прибыли в этом году (модель измениться)

• 10% фонд основателей
• 10% благотворительность
• не более 20 на дивиденды: 10% поровну, 10% делятся в зарабатывающих кругах, по их прибыли.
• не более 40% инвестиции в существующий бизнес
• не менее 20% в новые бизнесы. И это будет отдельная компания, принадлежащая тому же фонду.

И в конце - зачем компании принадлежать себе - ответ собственника.

• Реальная свобода.
• За 10 лет он на себя не более, чем 10% потратил - так они остались
• Компания управляется не менеджерами, а сотрудниками
• Компания обрекается на вечность

Денис Витман. Корпоративная культура Норникель

Пост на FB Денис Витман. Проект развития корпоративной культуры Норникель. Очень добротный рассказ о проекте изменения корпоративной культуры, инсталляции корпоративных ценностей в Норникеле - 35 предприятий, 80 тысяч человек.

Ценности: Сотрудничество, Эффективность, Надежность, Ответственность, Развитие профессионализма и Личный пример руководителя. Собирали по интервью 2000 человек, потом еще на предприятиях с руководителями, кластеризация. Дальше - белая книга, где каждая ценность раскрыта историями и примерами. Чтобы руководители прочитали - вице-президентам отдали на рецензию, и потом интервью с каждым из них и выступления - и они реально прочли и подготовились. И у тех, кто был "за" ценности появился аргумент: они доставали белую книгу и говорили "так живем". Дальше инфофон - плакаты, комиксы, их обновление, чтобы не примелькались.

А потом - обучение, сначала 100 групп провели сами на предприятиях, создали методичку. И начали обучать тех сотрудников, кто хотел стать тренером, уже 75 обучили, 2 дня тренинга по обучению, потом новичок проводит тренинг в паре с тренером, потом наоборот, тренер на поддержке и обратной связи, дальше три тренинга сопровождают дистанционно, ну и потом наблюдают. А дальше - обучение наверху, 100 часов. И это - не обучение ценностям, это тренинги по повышению управленческих навыков, в которые ценности включены. Например, по коммуникациям - но в коммуникациях надо показать сотрудничество, эффективность и надежность - внутри тренинга по на целеполагание и принятие решений, ответственность в постановка задач.

Следующий такт - трассировка между KPI и ценностями, и проекты, работающие на ценности через повышение KPI. И там реально много инициатив, и только те, у которых можно посчитать эффект (про надежность часто нет прямого эффекта) дали 200 млн за год и окупили программу с избытком. В рассказе было много разных историй о соответствии ценностей и поведения и о тех сигналах, которые дают сотрудникам конкретные управленческие решения. И о том, как ценности входили в жизнь.

Victoria Deryugina. Как учится взрослый

Пост на FB Victoria Deryugina. Как учится взрослый - проектирование программ. Различие взрослого и ребенка. У ребенка от мозга есть разрешение на эксперименты и любопытство. А у взрослого мозг включает когнитивное сопротивление обучению. Неявно. "Мне тяжело учиться, это в университет легко было не спать по ночам, а сейчас-то 29". Но при этом способность учиться - она сохраняется.

Дальше был рассказ про модель SSDL Gerald Grow, которая выделяет 4 стадии, которые проходит обучающийся и комплиментарные им позиции преподавателя и модели коммуникации.

• Зависимый (dependent) - неизвестная область, обучаемый не понимает, что в ней можно и что делать, часто впадает в детскую позицию ученика или клиента, и нуждается в авторитетном Эксперте, который обеспечит безопасность, инструктирует, дает немедленную обратную связь. Взаимодействие - учебный контракт, важны инструкции и форматы решений. Но при этом контакт - на равных, не давать уйти в детскую позицию.
• Заинтересованный (interested) - именно здесь мозг понимает, что его сейчас будут учить и выдает когнитивное сопротивление, и нужен Мотиватор, который поможет прожить эту зону. Взаимодействие - субъектная позиция
• Вовлеченный (invloved) - здесь уже стадия сопротивления пройдена и обучаемый вовлечен в процесс. И ему нужен не эксперт, а фасилитатор, который помогает коллаборации, выступает на равных. Взаимодействие - практика, не обязательно совсем практика, теоретик или топ в голове концепты покрутит, нужна возможность. И тут важно не нарушить экспертностью преподавателя освоение учеником.
• Самоуправляемый (self-directed) - обучаемый узнает достаточно, чтобы самому переводить свои вопросы в траектории обучения, а преподаватель - Делегатор: помогает экспертностью, советчик, ментор, помогает строить образовательные стратегии. Кооперация - сопроектирование, есть трехфазная модель Змеева в книге "Основы Андрагогики".

Люди модель не знают, очень часто преподаватель-эксперт не умеет преодолевать когнитивное сопротивление и срывается: как так, взрослый человек, а ведет себя как ребенок, опаздывает, пропускает занятия, назначает деловые встречи именно на это время. И потому обучение срывается, люди не получают желаемого. Преодоление когнитивного сопротивления должно быть заложено в проектирование курса, и у инструктора должны быть фишки для их преодоления. Например, есть техники, чтобы у человека получился "быстрый успех" и мозг на это выдал ресурс, и надо закончить каким-то праздником. Или наоборот, могут проблематизировать ошибки, как не надо делать. Разным участникам нужны разные методы. Поэтому если тренер владеет одним - то ему подходят определенные ученики. Реально надо обучить больше способов объяснить почему не получается - индивидуальный способ. Она видела тех, кто это умеет.

Как отличить непонимание от сопротивления? На этой стадии сопротивление может мешать понимать, поэтому все равно. Более того, для взрослого в недолгом контакте - мы не опознаем, как человек выстраивает понимание, все разные. Надо отстрелить сопротивление, остальное сделает сам.

Когнитивное сопротивление есть всегда, но в коротких форматах на несколько часов оно преодолевается энергетикой инструктора. А начиная от 2-дневных - надо закладывать в программу обучения. Знание ученика о сопротивлении и опыт обучения - помогают преодолеть, поэтому они рассказывают о модели во введении в программе. И учителей тоже готовят. При этом у учителей редко есть скилы для всех четырех стадий, эксперты и мотиваторы могут быть разные люди.

Очень интересно и спасибо за доклад. И думаю, многим моим читателям, которые ведут тренинги в IT будет полезно!

Пленар третьего дня - Ultimate Guitar vs СИБУР

Пост на FB Третий день #festpir - на пленаре была тема живых организаций с кейсами WSM Group Mikhail Trutnev и СИБУР Наталья Ямщикова. Компании сильно разные. WSM Group - небольшая российская компания, разрабатывающая софт для Ultimate Guitar - топ в мире, работающая на музыкантов со сверхзадачей довести их число в мире до 1 млрд, при 400 млн сейчас, из которых 300 млн - их клиенты, и WSM Group тоже нацелена на эту задачу. Молодая, с креативной хипстерской культурой движухи, в современном варианте, когда деньги признаны необходимой частью и потому у них есть команды про деньги и команды про продукты и пользователей, работающие вместе в единой компании. А СИБУР - всем известен, большая корпорация в нефтехимии. И вот когда они подряд рассказывали о своих компаниях, то видно, что там очень похожие фокусы на автономность и инициативность человека, на интерес людей к тому делу, которое они делают, на гордость своей миссией. И это - неожиданно.

Тему пленара Наталья продолжила на выступлении, рассказывая об истории корпоративного университета и будущий такт развития. У них сейчас предстоит перестройка, на которой принципиальном меняются задачи. Потому что предыдущие этапы шли в логике строительства сильных корпораций - такт объединения вокруг общих ценностей, такт работы с производством, вывода его в лидеры, включая тему безопасности и, позднее, экологии, чтобы сделать нефтянку экологичным производством, и дальше - такт клиентоориентированности с выходом корпорации на международные рынки. А теперь у них стоит задача включения в корпорацию молодежи, поколений Y и Z с другими ценностями, при том, что лет 15 они должны будут совместно работать с более старшими товарищами, и при том, что ожидаемого старшим поколением пиетета к старшим у них не наблюдается. И это еще надо делать на удаленных площадках, например, в Тобольске, где они построили и сейчас запускают новый завод, входящий в топ-3 в мире, а для этого надо там не только собрать, но и долго удерживать очень высококвалифицированную команду - а значит создать там - в Тобольске - современную инфраструктуру для жизни, и это в условиях глобальной мобильности сотрудников. А еще надо активно разворачивать стартапы для инновативных продуктов. Да и позиции операторов на заводах становятся очень емкими в смысле использования современных ИТ-технологий, включая большие данные и их аналитику. Новые задачи понимаются очень хорошо, но вот когда говорят о решении, фокус больше на методы предыдущего этапа - системный подход, мотивация и другие. Впрочем, необходимость новых методов понимают, и понимают, кто "Корпоративный университет 4.0" не потому, что знают, как готовить людей для цифрового мира, а потому, что им придется решать эти задачи, они сформулированы, и верят, что так или иначе они их решат. И идет активный поиск, в конце выступления был такт обращения к слушателям за идеями, и серьезное обсуждение.

С моей точки зрения, помимо вызовов высокой скорости изменения VUCA-мира и генерации инноваций стоит вопрос создания культурного разнообразия на уже созданном фундаменте общей культуры. Но при этом так, чтобы это разнообразие сотрудничало на общую результативность, желательно с эффектом синергии. Они понимают, что у них есть недостаток diversity, но пока отдельно не ставят такой задачи. А она будет сложная, потому что частично придется отказаться от того единства, которое было ценностью. Но я очень рад, что послушал выступление и окунулся в развитие СИБУР - это часть позитивного развития страны...

Григорий Финкельштейн. Профили компетентности

Пост на FB Очень интересный доклад вчера был у Григорий Финкельштейн из ЭКОПСИ. Были представлены профили распространенности и ценности поведенческих качеств сотрудников. Методика исследований такова. Формируется long list поведенческих индикаторов для компании - из их моделей компетенций, оценок, интервью и своего длинного листа примерно из 180 компетенций, обычно список около 80. Дальше эту анкеты раздают руководителем, и каждый должен, во-первых, поделить своих подчиненных три равные части: средние, лучше средних, хуже средних, а во-вторых, заполнить на каждого анкету. В результате для каждого признака мы получаем точку в координатах распространенность (у какого процента сотрудников есть) и поощряемость (как процент этого качества у хороших и плохих сотрудников). И это именно поощряемость, а не эффективность, потому что руководители оценивают сотрудников субъективно. Получается 4 квадранта: драйв (есть и нужно); дефицит (нужно, а нет); есть, но можно обойтись; нет и не нужно.

Потом - кластерный анализ по анкетам, который выделил 9 четких кластеров: Надежность, Организованность, Стремление к совершенству, Приверженность, Командность, Клиентоориентированность, Принятие решений, Эффективная коммуникация, Управленческое мастерство, в каждом еще 2-6 пунктов, раскрывающих содержание. Инструмент называется DEEP - Data Enabled Employee Profile, и всего у них с 2016 года 80 тысяч анкет.

Результаты следующие.

• Фактические поощряемое поведение не соответствует моделям компетенций ни в одной организации: поощряемое отсутствует в модели, а присутствующее - не поощряется. Потому что в компетенции пишут "что прилично", а не ""
• Командность, Клиентоориентированность, Эффективные коммуникации никому не нужны, их не поощряют. Правда, эффективные коммуникации способствуют карьерному росту (может, потому и не поощряются). Из управленческого мастерства нужно управление исполнением и мотивация, регулярный менеджмент, управление изменениями, развитие персонала и управление командой - не нужно. Из организованности нужно планирование, а четкое целеполагание, адаптивность и стремление к порядку не нужно.
• Востребована и есть Надежность, Стремление к совершенству (это про достижения саморазвитие) нужно, но в дефиците и Принятие решений. Ну и лояльность.
• Результат слабо зависит от отрасли: металлургия, ретейл и другие примерно одинаковы, несколько меняется организованность. И большинство предприятий дают одинаковую картину.

Увидев этот результат, они проверяли еще ряд гипотез.

• В продажах, где были измеримые результаты результативности, руководители все равно оценивают больше по поведению, чем по результатам, они смотрели.
• Подход к оценке у эффективных и не эффективных руководителей совпадают.
• Коллеги оценивают примерно так же, как руководители, если залог "с кем будешь делать проект".

В целом - понятный срез современного корпоратива, отражающий логику его формирования в России. Что радует: командность, эффективные коммуникации и клиентоориентированность - достаточно распространены. И (гипотеза) в нынешних условиях именно такие люди дают существенный вклад в результативность, не взирая на отрицательное поощрение. С появлением альтернативных предложений люди начнут уходить туда, где это поощряют, и дальше рынок персонала будет менять поведение компаний.

Подробнее результаты можно посмотреть в вебинаре - Григорий говорил, что опубликовано

Пленар четвертого дня. Тренды в обучении

Пост на FB Четвертый день #festpir - пленар про глобальные тренды в обучении. Выступали Екатерины Водопьян, Владимир Соловьев, Андрей Станченко и Марк Кукушкин.

• Екатерина Водопьян. Первые пять - про ИТ. Персонализация, ИИ, Аналитика в обучении, Сотворчество, Микрообучение, Учебные платформы, Мобильные приложения. И только на 9-10 месте - глубокое консультирование бизнеса по вопросам обучения, представление о ценности обучения, и так далее. По голосованию в зале ИТ-составляющей почти никто не занимается. И тут спикер делает вывод, что они займут вот эту нишу про результативность обучения и глубокое консультирование. И это ошибка, потому что для того, чтобы оценивать ценность обучения надо хорошо разбираться в ИТ-части. Потому что результативность - она же будет не на уровне бла-бла, а на основе глубокой аналитики. А глубокое консультирование потребует разбираться и конструировать образовательные схемы, в которых существенную роль занимает ИИ, выступая как партнер педагога и партнер сотрудника (и это - разные ИИ). И так далее.
• Дальше на пленаре было подробное изложение трендов, снятых на международных конференциях и из компаний в силиконовой долине. Из моего ИТ-опыта я могу сказать, что тренды в российском сообществе не просто известны - они действуют, нет отставания. А бизнес интенсивно тянется за ИТ, и в мире и у нас, и в этом смысле я вижу, что изменения идут к лучшему.
• Next Generation Skills. Топ: Thinking, Self Undefstanding, Emphaty, Ethics - как приоритеты в корпоративном мире.
• Для интересующихся - все презентации выложены на телеграм-канале NRG_online, который ведет Андрей Станченко, и там много других интересных материалов с международной конференции ATD

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 12:49, 22 сентября 2019 • нет комментариев