2022-12-09: Восхождение по спирали Марка Розина - переосмысление Спиральной динамики
Прочитал книгу Марка Розина «Восхождение по спирали» и хочу порекомендовать ее всем. В книге — интерпретация Марком Спиральной динамики применительно к культурам организаций, основанная на его опыте. В книге теория обильно подкреплена историями из опыта, но вместе с тем соблюдается строгость и точность рассказа. Отмечу, что именно Марку принадлежит применение Спиральной динамики для организаций и описание культур Принадлежности, Силы, Правил, Успеха. Это было сделано задолго до выхода книги Фредерика Лалу, который также активно опирался на Спиральную динамику при построении своей классификации организаций.
Дальше я фиксирую те моменты книги, которые представляются мне важными, развивают модель Спиральной динамики. Это — не конспект книги, в книге много материала и ее стоит читать.
Пост на FB
Содержание
Интерпретация уровней Спиральной динамики
Если говорить о содержании, то интерпретация Марка отличается от варианта Фредерика Лалу. Марк более последовательно следует тому описанию уровней, которые были в книге Дона Бека и Криса Кована. Лалу несколько по-другому ставит акценты, описывая организации янтарного и оранжевого уровней, который соответствует культурам Правил и Успеха, я это отмечал еще в своем контексте книги Лалу). Но это — незначительные отличия. А вот для следующих уровней отличия принципиальны.
Лалу фиксирует слабость культуры зеленого уровня для организаций. И я тут с Лалу совершенно согласен, исходя из опыта развития ИТ-менеджмента: зеленый уровень основан на консенсусе при принятии решений, а консенсус на большом масштабе требует большого количества времени и сил, что приводит к параличу деятельности. Однако, в книге Бека и Кована «Спиральная динамика» зеленый уровень — сильный. Хотя в более поздней книге «Спиральная динамика на практике» говорят про слабость зеленого уровня, и это же есть в книгах Уилбера, описанный им Бумерит как раз относится к зеленому уровню.
Марк в более ранних статьях также описывал культуру зеленого уровня как культуру Согласия, основанную на консенсусе, похоже на описания Лалу. Однако, в новой книге он поменял интерпретацию и говорит о культуре Возможностей ориентированной на реализацию субъектами своих инициатив. Это хорошо, но есть следующее внутреннее противоречие. Дело в том, что с каждым уровнем идет переключение дихотомии Я — Мы, или по Марку Драйв — Координация, и в культуре Возможностей должно быть больше Координации, и меньше Драйва, чем в предшествующей культуре Успеха. А этого из описания культур не видно.
На мой взгляд, описанная Марком культура Возможностей хорошо соответствует той самой идеальной бирюзовой (teal) организации, которую Лалу сконструировал в своем исследовании из фрагментов разных организаций. А Марк помещает этот идеальный образ на следующий уровень за культурой Возможностей, так и называя «Бирюза».
Вообще то, что у Спиральной динамики много интерпретаций, основанных на практическом опыте — хорошо. Это показывает, что система на застыла, а развивается, следует за развитием мира. Так всегда будет на фронтире развития, а по мере того, как практика старших уровней будет более распространенной, и сами интерпретации будет меняться, сближаться в тех областях, которые достаточно определились. Ведь источником уровней является общественное развитие. Правда есть сложность: тем, кто всерьез хотят разобраться, приходится учитывать эти различия и понимать, на какую из классификаций опирается конкретный автор в своих текстах.
Что касается меня, то я пока буду использовать собственную интерпретацию, основанную на анализе развития Agile-методов и менеджмента в ИТ в целом, а также на сопоставлении Спиральной динамики с историей развития общественно-политического сознания в книге Валлерстайна «После либерализма». В ней за слабой культурой Согласия зеленого уровня, основанной на консенсусе следует сильная желтая культура Творчества, основанная на Консенте и похожая на бирюзовые (teal) организации Фредерика Лалу и культуру Возможностей Марка, и формирующаяся за ней бирюзовая культура Развития, элементы которой, на мой взгляд, уже можно наблюдать и которая ждет своего Фредерика Лалу. При этом я не буду менять название культуры Творчества на Возможности для того, чтобы различия можно было технологично обсуждать.
Дихотомия развития Драйв — Командность
Марк не только описывает культуры разных уровней, он еще детально разбирает логику развития культуры организации с переходом между уровнями.
Дихотомия Я — Мы для организаций выражается как Индивидуализм — Командность, которая так же означает Драйв — Координацию: Индивидуализм проявляется в виде Драйва, энергии от индивидуальной деятельности, а Командность — как наличие принятых механизмов Координации, которые блокируют индивидуальное движение, позволяя действовать исключительно совместно. Для организации в целом можно также говорить про маятник Децентрализация (автономность подразделений) — Централизация. При этом с подъемом по уровням размах колебаний сокращается, поэтому хорошая визуальная иллюстрация — не спираль, а маятник, длинна которого уменьшается. Правда, в отличие от физического маятника, частота колебаний не уменьшается, на переход к следующему уровню нужно примерно одинаковое время, которое для больших организаций составляет 5-7 лет.
Подобно описанию развития по уровням индивидуума Беком и Кованом через накопление противоречий и их преодоление на новом уровне, Марк описывает развитие организаций, так же через накопление противоречий, которые становятся тормозом и дают импульс развития, решаемый на следующем уровне. Это описано через историю развития вымышленной организации, имеющей реальные прототипы, и иллюстрировано другими примерами.
О переходе к культуре правил
От чего необходимо предостеречь читателя — это от абсолютизации описанного в примерах перехода как единственного способа. В книге есть много примеров, пути перехода — различны. Более того, Марк описывает общие методики осуществления перехода с разными вариантами и критериями выбора подходящих. Просто это — дальше, в последующих главах, а пример — один и конкретный, и больше запоминается.
Например, там описан очень жесткий переход из культуры Силы в в культуру Правил через правила штрафов и других репрессий. Наверное, это было уместно для конкретной ситуации, и можно выделить класс ситуаций, когда именно такой переход следует применять. Но есть и другие кейсы, когда культура правил прорастала через правила для наведения хаоса, который происходил из-за недостатка личного управляющего внимания руководителей в развивающейся организации. Ведь переход из культуры Силы в культуру Правил — неизбежная часть развития организации по Адизесу. И эта задача стоит перед любой компанией на определенном этапе. Поэтому важно понимать, что правила не должны быть про штрафы.
И в целом примеры в книге относятся к миру больших корпораций. А спиральная динамика актуальна и для развития небольших организаций или стартапов, у которых большой рост — в будущем и было бы интересно, если бы такие примеры тоже были. Но, увы, нельзя объять необъятное.
Отмечу, что Scrum очень хорошо дает light-версию правил, уместных в небольшой компании и упорядочивающих работу. А вот при внедрении в большой бюрократической организации Scrum воспринимается не как правила, а наоборот, как избавление от большого количества регламентов, освобождение. И в рамках Agile-трансформации его часто применяют именно для разморозки бюрократической структуры. Это, кстати, хороший пример, как один и тот же инструмент в разных контекстах может обеспечивать достижение разных целей.
Рост автономности с подъемом по спирали
Важным вкладом в развитие теории является выявление Марком характеристики, которая увеличивается по мере подъема по уровням и, таким образом, может описывать уровень развития независимо от уровня. Это автономность, свобода сотрудника от контроля со стороны руководства или организации в целом.
- В культуре Принадлежности свободы нет, ты должен постоянно подчиняться обычаю.
- В культуре Силы период автономности определяет босс и он редко отпускает сотрудника надолго, контроль поручений частый, практически ежедневный.
- В культуре Правил начинают работать регулярные процедуры и организация начинает жить в едином ритме месячной отчетности.
- В культуре Успеха ритм определяют цели и оценка достижения, которые обычно ставятся на год и превращаются в аттестации и бонусы.
- А в культуре Возможности пространство инициативы открывается полностью, потому что цели и задачи люди определяют самостоятельно и должны лишь координировать свою деятельность с другими.
Мне кажется, это очень интересный тезис. Хотя и требует дальнейшей проработки. В частности, процедуры регулярной обратной связи, включая оценку достижения целей, в культуре Возможностей сохраняются. И постановка целей часто идет в рамках некоторого регулярного процесса, так как цели надо согласовывать. Но это естественно, так как каждый уровень сохраняет инструменты предыдущего, просто ограничивает их применение — регулярная отчетность, придуманная в культуре Правил тоже сохраняется и в культуре Успеха и далее, просто используется не для оценки сотрудника, а для мониторинга операционной деятельности.
Змея организации на спирали
Организация не переходит на следующий уровень вся целиком одновременно. Организации неоднородны, в разных подразделениях — своя культура и в целом получается змея, которая ползет вверх, например, фронтир находится в некоторой точке на пути к следующему уровню, тело — на основном уровне, а хвост — опускается на предыдущий. Наверное, для больших организаций хвост может быть очень длинным. Фронтир организации — не обязательно ее топы или владельцы. Обычно возглавляют трансформацию именно они, и для успеха трансформации всей организации важно их участие, но начало в случае островной трансформации может касаться отдельных подразделений. Руководители которых при успехе могут быть повышены и получить в управление большую область, вплоть до организации в целом.
Змея организации может ползти по спирали не только вверх, но и вниз. Инструменты решения внутренних противоречий или внешних вызовов могут искать в арсенале прошлого, отказываясь при этом от имеющихся в компании механизмов текущего уровня. Я тут хочу отметить, что логика развитие спиральной динамики — диалектическая, то есть каждый следующий уровень есть синтез текущего и предыдущего. Поэтому обращение к инструментам прошлого уровня — естественно. Однако, вместо синтеза может быть полный переход на применение этих инструментов вместо используемых сейчас. Думаю, было бы интересно тут провести детальный анализ именно диалектики развития для организаций, подобно тому, как я его проводил для личного развития в статье Диалектика развития уровней Спиральной динамики, но это будет не здесь.
Источник развития — внутри или снаружи?
Важный вопрос — где источник развития компании, внутри нее или снаружи? Бек и Кован в книге Спиральная динамика исходят из внешнего источника развития, говоря, что любая организация склонна фиксировать текущие процессы, а рынки развиваются и возникает разрыв, преодоление которого и требует развития. И приводят соответствующую схему.
Марк в первых главах наоборот, говорит про внутренний источник, например, противоречия в компании, которые требуют развития. Конечно, в конце первой главы «Типология организаций» есть раздел «Типология и ее применение» со сводной таблицей корпоративных культур, в которой есть две колонки об этом:
- какие потребности сотрудника удовлетворяет конкретная культура — значит именно таких людей она будет привлекать на рынке персонала
- в каких внешних условиях рынка, на который она поставляет свой продукт, компания эффективна
Однако, описывая развитие по спирали во второй главе и далее, Марк фокусируется именно на внутреннем источнике эволюции. Воля первого лица или владельца — это ведь тоже внутренний источник.
На самом деле, различие кажущееся, если углубляться в примеры. Ведь эта воля первого лица основана на том, что он видит какие-то препятствия между текущими возможностями компании и тем, что ей требуется делать для успеха во внешнем мире. Это — во-первых. А во-вторых, уже ближе к середине книге Марк говорит, что помимо описанной эволюционной логики развития есть еще адаптационная, когда развитие как раз обусловлено необходимостью адаптации к внешнему миру.
Адаптация к изменениям внешней среды вовсе не всегда требует развития, есть ситуации, когда адаптация осуществляется за счет возврата на предыдущие уровни. Яркий пример — адаптация металлургических предприятий Донбасса к условиям начала военных действий в 2014—2015 годах — возврат к культуре Силы от достаточно зрелой культуры Успеха. При этом я хочу отметить, что в сентябре Марк выступал на ПИР с докладом «Стратегия Осьминога» (мой конспект), где рассказывал про это исследование шире: помимо возврата к культуре Силы были кейсы, когда шел переход к децентрализованному управлению в культуре Возможностей. То есть однозначного ответа про правильное направление перехода — нет, это вопрос субъективных волевых решений.
И есть еще третья логика — персонально-идейная, когда драйвером трансформации являются личные идеи первого лица.
Явное различие этих трех логик развития: эволюционной, адаптационной и персональная-идейной логики, на мой взгляд, также является важным вкладом Марка в теорию.
И в любом случае, нет цели в непременном развитии по спирали, это — лишь средство. Хотя эволюционная логика говорит, что процесс развития объективно решает противоречия, которые не менее объективно возникают, реально противоречия возникают только благодаря движению, в том числе — чрезмерному совершенствованию механизмов конкретного уровня более, чем требуется. В условиях стабильного окружения можно сохранять стабильность устройства компании. Другое дело, что человечество в целом движется от индустриального общества к цифровому миру, и спиральная динамика — одна из немногих моделей, которые описывают социальные изменения на этом переходе. То есть на горизонте 20-30 лет изменения неизбежны. Но в моменте компания вполне может находиться в стабильном сегменте, для которого текущая система управления адекватна.
Пять способов трансформации
Марк описывает пять способов сделать трансформацию компании. Эти способы не относятся именно к трансформации по модели Спиральной динамики, их можно применять для любых изменений. Три из них известные: жесткие административный реинжиниринг; мягкая сила присоединения и ведения; островной подход с расширением отдельных островов в архипелаг и далее на всю организацию. Четвертый способ — блеф, когда инициатор сначала выдвигает запредельные требования, а потом ведет расторговку, обеспечивая очередной шаг. И пятый — сотрудничество. Стратегии подробно рассмотрены в главе 6.
О личном развитии
Заключительная глава книги посвящена личному развитию. Каждому уровню спиральной динамики соответствует своя картина мира, которая постепенно усложняется, и ребенок в своем развитии последовательно их проходит до культуры Правил в школе. Но дальше, в подростковом возрасте — точка бифуркации, так как современная школа как система не учит культуре Успеха, а на смену относительному интересу при освоении простых правил в начальной школе приходит осознание их бюрократической бессмысленности. Если повезло с родителями или конкретными учителями или тренерами, то они могут повести в культуру успеха. Или может быть подростковый бунт в культуру Силы. Или стабилизация в культуре Правил.
Так или иначе, говорит Марк, к 16-18 у человека формируется стабильная конструкция ценностей и далее, в 20-30 он не развивается, а ищет подходящую среду для жизни. При успехе он дальше в ней будет жить до конца жизни, а если найти не получится, то будет различные кризисы. Развитие системы ценностей после этого возраста происходит редко, только в случае серьезных личностных кризисов, которые инициируют переосмысление картины мира. Марк в качестве причины указывает на столкновение со смертью в жесткой форме. По моему опыту, не менее радикально влияют существенные социально-экономические потрясения, сопровождающиеся кризисом идеологии, как это было в период разрушения СССР, и как для многих происходит сейчас с разрушением модели глобального мира. В любом случае, это — не тот путь, на который ступаешь добровольно.
Однако, это не означает, что возможность развития закрыта. Но и непременно развиваться, поднимаясь по уровням — задачи нет. Что нужно — это представлять свой текущий уровень и уровень своей компании, а также ее движение. Если компания решила развиваться и вам кажется это правильным — то можно присоединиться и идти вместе. А если вы не хотите — то стоит подумать о смене компании. Конечно, как я отмечал выше, общество в целом идет на старшие уровни, но оно будет туда идти еще лет 20-30, и, в любом случае, в нем будут сохраняться островки разной культуры, как сохраняются сейчас, так что можно выбирать. Просто лучше это делать сознательно, понимая ситуацию. И Марк дает конкретные рекомендации, достаточно подробно рассматривая разные ситуации.
Манифесты культур
В заключении книги приведены Марк дал манифесты каждой из культур с говорящими названиями:
- Фиолетовые заветы
- Гимн красных командиров
- Синие скрижали
- Оранжевый манифест
- Бирюзовая проповедь
В них краткое изложение ценностных конструктов, хорошо передающее их дух. Это — очень интересные документы. Посмотрите, соотнесите с ними ваши представления об уровнях.
[ Хронологический вид ]Комментарии
Войдите, чтобы комментировать.