Следом за Saint Highload в конце июня прошел Saint Teamlead. Она была чуть менее многолюдна, чем Highload, и собрала примерно 1700 участников, если я правильно помню. Онтико начал проводить эти конференции парами, и следующая пара будет в ноябре в Москве. Это удобно для тех, кому актуальны обе конференции, а таких много. Потому что и для разработчиков и для тимлидов актуальны и технологии и софтскилл. Кстати, московский Teamlead будет включать треки KnowledgeConf по управлению знаниями и TechLead - эти конференции не взлетели как отдельные, несмотря на актуальность тем, потому что аудитории потенциальных участников сильно пересекаются, а побывать на большом количестве конференций могут себе позволить далеко не все.

Теперь вернемся к конференции в Питере. Я хочу отметить вдохновляющий доклад Алексея Обровца про лидерство. Как сказали из зала в вопросах "вы - Данко, который зажигает", и это - правда. Конечно, для части аудитории это звучит как сказка, неуместная к практическому применению в реальном мире. На это я могу сказать, что каждый сам выбирает мир, в котором живет, через призму собственного восприятия, и лично в моем мире доклад уместен, и сказкой не является. Еще я хочу отметить доклад Анны Обуховой, посвященный отдыху как деятельности, после которой появляется ресурс для работы, а также Алексея Пименова, Евгения Идзиковского, Татьяны Гавриловой, Миры Петрунько, Олега Федоткина и Алексея Власова.

Отличительной особенностью было большое количество докладов по психологии, в том числе от профессионалов. При этом в докладах были очень простые техники и относительно известные модели. Что, думаю, адекватно уровню основной части аудитории. Вряд ли ситуация принципиально изменится, потому что аудитория конференции непрерывно обновляется, лишь малая часть участвует в каждой конференции, полагая, что получили достаточный импульс развития, чтобы вернуться только через два-три года. В теории такой базовый ликбез нужен в программах обучения, включая школьные, а на практике этого нет.

Отмечу что книжное знание это не слишком заменяет. Например, книга Канемана "Думай медленно, решай быстро" с моделью быстрого и медленного мышления известна достаточно широко, но вот практического понимания, что значит лишь редкое включение медленного энергоемкого мышления и как с этим эффективно жить и действовать от ее прочтения не возникает, требуется приземление теории на практический материал - что и обеспечивают такие доклады и воркшопы, как были на конференции. А еще отмечу, что широкая известность вовсе не означает, что книгу читали все. Впрочем, читать - не обязательно, достаточно понимать соответствующие концепты. При этом, поскольку вся работа ИТ-шника - применение мышления, то такое знание я бы полагал частью базовой подготовки, hard skill, а вовсе не полезным дополнением. Сопоставимым с пониманием user story или общей организацией различных интерфейсов или базовым знанием применяемых современных языков разработки или современной организацией процесса разработки. Понятно, что тут у многих тоже поверхностные представления в том смысле, что знают только применяемый в конкретном проекте варианты, а концептуально разбираются не всегда, но все-таки представление глубже, чем про устройство мышления и личности человека. Но ситуация меняется, и доклады на Teamlead - явный индикатор. У меня, кстати, есть концептуальная сборка на эту тему, и, надеюсь, я на ее основе сделаю доклад на московской Teamlead.

Ну а теперь - заметки с докладов. Они - в том порядке, в котором я доклады слушал.

Содержание

Богдан Гаркушин. Эволюция управления в зависимости от размера команды и масштаба проекта

Интересный доклад про управления командами от 2 до 40 человек. Про большие он тоже говорил, но сослался, что нет опыта руководства, только наблюдение. А вот на начальном этапе - интересная эволюция того, как меняется управление по мере роста команды. Про привязку решений к конкретному числу людей можно поспорить, ко пункты - важны.

При этом на всех этапах основная задача руководителя - заниматься стратегией. Процессы - важно, чтобы не все стало процессами, заняв все время. У него - одна встреча с лидами про точки эффективности. Если точку можно решить в существующем - решаем. Если нет - новый процесс.

Инструменты:

Про встречи отмечу, что это как раз про влияние мессенджеры, которые принципиально изменили коммуникацию. Фреймворки под это пока методологически не пересобраны, это делают практики в своей работе.

Про удаленку. Для некоторых команда - семья, работа в офисе - способ получить общение. Надо кому-то удаленка - хорошо, кому-то - нет, учитывайте это, не ориентируйтесь только на себя.

Дополнение. Во время доклада лично мне стало видно, как постепенно проявляется деление на основное производство, техноструктуру и стратегический апекс по Минцбергу (Структура в кулаке). И это - интересная штука.

Алексей Пименов. Работа с узкими звеньями процессов и ресурсами непостоянной доступности

Работа с узкими звеньями - Теория ограничений Голдратта, 40 лет назад книга Цель. Алгоритм:

  1. найти узкое звено,
  2. поставить его на 100% загрузку,
  3. подчинить весь поток ему
  4. устранить узкое звено.

Узкое звено - ресурс ограниченной мощности. Только один в каждый момент в системе. Его нельзя устранить, будет перемещаться. И по каждому шагу есть нюансы.

Для начала про метрики. Скорость работы: это пропускная способность или время производства? Они относительно независимы. Чаще всего хотят сократить время, хотя формально "скорость" - это про пропускную способность. Узкое звено ограничивает пропускная способность - количество элементов, покидающих систему. При этом далеко не всегда оно использовано на максимум. А время производства, если не работать с узкими звеньями, будет постоянно расти, будет копиться незавершенная работа.

Про то, как найти узкое звено регулярно слышит одну и ту же хрень: это место, где скопилось больше всего работы. Это НЕ так, вполне может быть, что скопилось там, где много людей. А тут работа скапливается ПЕРЕД ним. Но тоже не факт. Реально в статике, посмотрев на визуализацию увидеть узкое звено. Надо посмотреть в динамике.

Для динамики используем накопительную диаграмму потока. Набор срезов доски на каждый день. И там есть зона, которая постоянно расширяется. И если там - буфер, то именно там накопление ПЕРЕД узким звеном. Но если мы смотрим на такой график, то таких зон роста может быть МНОГО. В этом случае определяющим пропускную способность является последний - перед которым в буфере постоянно растет количество элементов. Могут разгребать, но дальше растет.

Обеспечить узкое звено 100% загрузкой: оно должно работать на узкоспециализированную работу, которой занимаются только они. У него могут быть сопутствующие задачи. Например, у тестировщика - написание тестовых сценариев, их прогон, разворачивание сред... И если узкое звено - в написании тестовых сценариев, то остальное - отдаем.

Подчинить производственные процесс узкому звену. Как? Например, через ограничение запуска в работу. Есть WIP-лимиты. И лимит должен быть такой, чтобы у узкого звена должна быть работа. WIP-лимиты пропускную способность НЕ увеличивают, но могут уменьшить. Они работают на время производства. На узкое звено тоже надо ставить WIP-лимит - чтобы ограничить количество переключений, утомляемость и т.п. Надо ли ставить WIP-лимит после узкого звена? Ресурсов там хватает, но вот задержки могут возникать - и WIP-лимит фокусирует на завершении работы, а не на запуске.

Расшить узкое звено. Наем людей, расширение мощностей, автоматизация... Как только расшили в одном месте - оно перемещается. Можно гонять так, что либо упретесь в заказчику (но это незагруженная команда разработки), либо в рынок, которые не готов хранить. Поэтому не надо расшивать полностью, им надо управлять.

Где лучше иметь узкое звено? Большой процесс discovery-delivery? в середине красная линия, где фича идет в реализацию. Если есть процесс исследований, 100 гипотез, производство может быть 10 фич. Отбрасывание 90%. И узкое звено держать в discovery - не эффективно. Можно держать в начале производства или в конце. Если оно в начале - управлять процессом легко, только надо договориться с продуктом. Если в конце - управлять сложнее. А по экономике: в реализации тоже есть отказ от идей, и шанс, что отвалится после первого этапа производства выше, чем в конце. И экономически его наоборот, выгоднее поставить в конце. Нужен баланс.

Ресурс непостоянной доступности. Например, архитектор, который приходит рандомно или по пятницам и делает ревью. Или казначей, который раз в месяц согласует бюджет, или сервис, используемый разделяемо. Он приходит и разгребает. Если фичу подготовил в понедельник, а ревью в пятницу - лежит неделю, а в пятницу - быстро. Время производства увеличивается, но оно не столь страшно.

Ресурс неподходящей доступности может быть узким звеном, а может и НЕ быть. Вопрос - разгребает ли он накопленные задачи. Если он - узкое звено, надо расшивать. Но даже если он - не узкое звено, рекомендуется несколько эвристик.

Должны ли люди знать, что они - узкое звено? Зависит от зрелости команды. Если вы не хотите, чтобы беспокоились - можете не говорить, но если команда зрелая, и вовлечена в работу на цели, то лучше рассказать и пусть они сами ищут решения.

При применение. Узкое звено влияет на две метрики. Если они не важны, а важно качество - то узкое звено не при чем. Про переключение хаотичного процесса с перегрузками. Это умирание. Не надо так работать, надо разбираться.

Андрей Смирнов. Как нейросети могут помочь руководителю

У меня это уже третий доклад про использование ChatGPT за последнее время, в тех было про использование аналитиками, в конце поста будут ссылки. А Андрей рассказывал из позиции руководителя управления в X5tech, и это руководитель достаточно высокого уровня. Оказывается, там очень много можно использовать. Собственно, в одной из компаний есть инструмент ассистирования руководителю: минимизировать трудозатраты, убрать рутину: суммаризация писем, автопланирование встреч, автопротоколирование, авторешения - вплоть до увольнения по метрикам. Все это практически можно возложить на нейронку.

Начинал он с попытки использовать ChatGPT чтобы единообразным образом поменять много должностных инструкций. Оно не получилось, вручную поправить быстрее, но зато заметил: можно попросить сделать инструкцию с нуля, и получается черновик, который отредактировать.

Получается рутинная генерация креатива. И он пошел копать. Сразу замечание: работать на русском - невероятная мука, DeepL для перевода. Что можно сделать?

Суммируя все это. Если у вас нет ассистента, то ChatGPT может быть помощником, коллегой-компаньоном. На каждый вопрос нейросеть порождает много ответов, и вам выдает случайный - полезно варьировать вопросы.

Еще идея. А если записывать one2one, расшифровывать и сохранять чтобы смотреть год за годом. И интересно порождать summary встреч.

Правда все это долго и муторно. Но есть guide, как из голоса генерить текст в notion. B еще есть несколько шоткатов.

Есть минусы.

Согласования. Хотел бы делегировать, особенно в отпуске, но не может. Проблема: нельзя скормить в ChatGPT всю почту. Но можно развернуть какую-то LLM локально. Например llama.cpp - локальный ChatGPT. Откуда брать модели - есть ссылки. А ответы в письма можно отправлять автоматически.

Пригождается и в жизни тоже.

Взгляд в будущее.

Ответы на вопросы

И, как обещал, несколько ссылок по теме: доклад Юры Куприянова, статья Юры Куприянова на хабре, статья Сергея Гевлича, пост Анатолия Левенчука и прикольный опыт Леонида Каганова (надо раскрыть ссылку "умилиться").

Руслан Остропольский. Тимлид как психолог

Основная идея доклада - все люди разные, тимлиду надо это понимать и уметь подстраиваться под людей, а для этого надо быть психологом. И это противоречит подходу через стили руководства Адизеса или ситуационного лидерства (поддерживающий, директивный, делегирование, коучинговый), которые предполагают единообразный отношение к команде.

Что разные - понятно, один на "как дела" стабильно отвечает "все хорошо", другой "все плохо", а третий рассказывает два часа. Как же понимать людей? Про это было четыре пункта.

Слушать - записывать, что услышал. Карточка сотрудника:

По мере накопления надо делать резюме. Дальше - много примеров конкретных карточек.

Поведение. 6 принципов

Как формируется ответственность

Понять реальную мотивацию.

Интерес помимо работы.

Я тут отмечу, что все - правильно. Но получается, что с каждым человеком надо разбираться персонально. Как, собственно делают психологи при индивидуальной работе. Но есть инструменты технологичного разбора, например, разные типологии. Про них в докладе ничего не было. И, на мой взгляд, это неправильно. Это как с написанием кода: код, который ты пишешь - уникален, но эффективно писать с помощью шаблонов, и шаблонам стоит учить в самом начале обучения, а не потом. Или я ошибаюсь?

Алексей Обровец. Три кита истинного лидера: эмпатия, рефлексия и инициатива

Очень вдохновляющий доклад, как сказали в вопросах "вы - Данко, который зажигает". Речь шла о том, что если хочешь команду мечты - становись лидером мечты. И тут важно, что тимлид - не просто профессия, это большая жизнь, которую живешь в дома и в профессии. Людям нужно лидерство, люди хотят идти за чем-то важным, за кем-то интересным. И это то, чем каждый из нас должен стать, чтобы вдохновлять. Лидер - проводник, за которым хочется идти. Я хочу быть таким. Получается ли - можно сказать оглядываясь назад, если оглядываясь - никого не вижу или вижу недовольные лица - надо что-то менять.

Чтобы стать лидером - нет лайфхака. Лайфхак - получить результат быстрее, а в жизни - надо просто жить. Да, надо проявлять инициативу, эмпатию, рефлексию. Все умеют. Но дальше надо просто быть, а не казаться. Как со спикерами: есть инструменты, чтобы не волноваться. Их можно применить. Но все равно, надо выйти на сцену и быть.

Из мира индивидуальности западной психологии в мир работы с людьми, которые меня окружают. И сейчас на те, кто на прошлом шаге давали образования, возможно, пришли вместе со мной строить команду. Говорят что есть великие люди, которые сделают сами - но реально рядом с ними кто-то стоял, они не в вакууме. Если вчера коллеги, заказчики, руководители - инструмент достижения цели, то сейчас это люди, рядом с которыми могу быть счастлив, и которые могут быть счастливы.

Эмпатия - не доброе лицо, и не "ура, мы вместе, я соскучился", в том, что я, как лидер, понимаю что нужно людям вокруг, чтобы они были счастливы. Иногда - долить воду в кофемашину. Нужно знать, когда у многодетных коллег дни рождения детей. И у кого идет ремонт, и он живет с тещей. Интересоваться, как происходит у людей, а не просто, чтобы перформили. На следующем шаге - знаю, что прокачать, кому не хватает компа, а кому - пары книг, которые прочел я, а не по аннотации. В итоге эмпатия дает прозрачность коммуникаций. Не только я интересуюсь людьми, они интересуются друг другом, и мной тоже, и новый человек приходит в команду - проникается.

Много задач - норма, вопрос - в какой атмосфере мы работаем, какую выстраиваем для оппонентов и врагов. Болельщик Спартака и Зенита могут работать за столами. Когда интересуемся, то деврел знает, что архитектора нельзя отвлекать.

После митапа подошел человек "слушай, ты так говоришь, как будто я обязан их полюбить, а они старше, многодетные, другая культура - не хочу". Лидер не обязан любить, не обязан в полную силу вовлекаться, но знать - да, нужно. И это - первый шаг. Интересоваться, не когда хочешь получить, а чтобы вместе жить и работать. И если прихожу на жесткие переговоры - то ты знаешь, что нужно миру от меня и что нужно мне.

Рефлексия. Становится популярно. Инструментов - дофига. Но вообще - это способность время от времени останавливаться и думать про свою жизнь - хочу ли я продолжать эту жизнь, или стоит что-то переделать. Контролировать мышление, оценивать обосновывать, логичность поступков. Что легко, что тяжело, что в себе исправить. Человек, который умнее может дать неожиданный ответ. Ретро жизни. Какими я хочу, чтобы выросли дети. И какими я хочу, чтобы были коллеги. Про коллег многое можно поменять - настроение и многое другое.

Рефлексия - избавляет от невозможности делать выбор - потому что уже подумал. Про профессиональную жизнь, про личную жизнь. И если подерусь с девопсом - будет запланированная драка. Рефлексия: личностная, коммуникативная, интеллектуальная (прокручивание в голове сценариев). Подростка часто надо оставить в покое - гормоны бушуют. И коллегу тоже надо оставить в покое - эмоции, другие факторы. Рефлексия - свобода разговаривать: получать обратную связь, задавать любые вопросы, спокойно относиться к чужим слабостям - потому что знаю свои. Не сотрудники, не коллеги, а Люди, и они хотят на работу.

Инициатива - шило в одном месте. Который никогда не сидит, который все попробовал м уже рассказывает про то, что вы только узнали. Шило, любознательность и еще - особая форма ответственности. Хочу пить большими глотками, терпеть не могу будущее, в котором все знаю, но никому не нужен. И чтобы там не оказаться - учусь кайфовать. И если человек хочет писать код - не вытаскивайте на митапы. А есть те, кто накопил много знаний, а его не берут на митапы, потому что куча текучки - освободите. Если отправляем человека учиться - чтобы его не отвлекали во время учебы.

Нужно ли меня выпинывать из зоны комфорта, чтобы расти, или я выхожу сам? Этот вопрос задаешь, это меняется со временем. В новой сфере первое время может быть тяжело, потому что много информации. Но в любой сфере есть кайф от результата - потом. Серфер - много раз падает, захлебывается. А потом впервые едет на доске с небольшой скорости. И так же ты впервые выходишь с инициативой, сам и тебе легко, оно получается.

До тех пор, пока центр жизни - я, я буду ничтожен. А вот когда мир людей, а ты - часть - энергия бесконечна. Когда приходишь домой после многих дней без выходных, и ты счастлив, потому что сделал. Друзья и коллеги - синонимы, потому что это люди, с которыми делю свой кайф.

Это все дает особую образованность: есть данные, их проанализировал, знаю когда говорить, когда молчать, когда делать, когда думать, когда ждать. Пока жизнь не любит - значит не прочитал доку. Потому что следование доке делает тебя счастливым. Никто не Стив Джобс. Мы простые люди. Но если мы будем пить жизнь большими глотками - жизнь будет норм.

Вопрос: надо ли нанимать психолога, чтобы разбираться с ошибками. Ответ: я ненавижу современную психологию, потому что она эгоцентрична. Если психолог реально поможет строить команды - да. Но вообще надо идти самому. История семьи: в 22 года женился на женщине своей мечты, и они сделали семью, и это было тяжело, и был год, когда думал, может остановиться, и психологи говорили "не мучьте друг друга" - их нафиг, он шел за помощью.

В тяжелый момент жизни: рефлексия, планирование: кто такой, что могу, кого могу позвать на помощь. Верующие - других верующих, математики - баттл решения задач, фанаты природы - палатки, топоры и поехали.

Про смирение: есть моменты, когда надо проявить инициативу заткнуться, всех выслушать. А второй повод - есть цели команды, и если эго мешает - надо его заткнуть. Наша цель - не сделать меня великим, а поработать так, чтобы сделать проект, работа через мы.

Страдание не дает останавливать - при учебы неизбежны падения. Удовольствие - тоже не центр, команда идет и достигает, и ты - на своем месте.

Как не выгорать? Ответ: выгорание чаще всего от того, что тебя впинывали. Выгорают те, кого заставляли работы или дома фигня. Надо идти самому. Это тяжело. Но там не будет выгорания.

Олег Федоткин. Как руководителю внедрять изменения, чтобы двигать команду вперед и ускорять работу

Доклад начался с примеров резкого внедрения инноваций "с первого числа", сверху TopDown, которые часто проваливаются. И рассказ про Теорию диффузии инноваций, которая позволяет придти к успеху. Придумал Evetett Rogers, идея в том, чтобы разделить на пять групп вовлечения: инноваторы (3), ранние последователи (13), раннее большинство (34), позднее большинство (34), лаггарды (16). Если рассмотреть IDE, то инноваторы сидят на beta, ранние последователи (адоптеры) видят инновации как средство достижения успеха и обновляются сразу после релиза, раннее большинство узнает из новостей и обновляется около месяца, позднее большинство узнает от коллег и обновляется за 3-4 месяца, а лаггарды сидят на старом до последнего, пока могут. И надо последовательно захватывать эти группы, а не внедрять сразу для всех. Тогда инновация действует в отдельных командах, отдельные сотрудники разделяют и поддерживают, есть обратная связь.

У этих групп - разная логика принятия решений об инновации. Предположим, есть новый фреймворк вместо Ruby of Rails. Инноваторам надо придти, показать что есть, и там должно быть что-то новое, чего нет у остальных. Ранним адоптерам - что обновилась стабильная версия, и неплохо, если фреймворк в инфополе представляют как новый шаг. Чтобы привлечь раннее большинство, надо прокатиться на пару конференций, выпустить статьи и позиционировать как возможную замену. А позднее большинство пойдет, когда фреймворк уже его активно используют, и люди боятся отстать от поезда. Лаггардов тащить не надо, придут сами когда-нибудь. Инноваторам и ранним адоптерам важнее суть иннвации, а для большинства работает представление, а не суть, и надо по-другому представлять.

Если рассмотреть более системно, то есть атрибуты инновации.

Разным сегментам важны разные атрибуты.

В докладе был ряд примеров внедрения инноваций - до того как Олег узнал об этой системе, в подходе op-Down с разными вариациями, и уже после этого, про успешное внедрение системы тестирования производительности на базе k6.

Подход применим почти всегда, но надо учитывать, что он медленный. Так что если у вас жесткие сроки, например, от безопасников, то тут надо директивно.

Мира Петрунько из Аурига. Работа с китайскими партнерами: культурные особенности

Доклад - эмпирика кросскультурного общения с китайскими коллегами. Там многое по-другому, и сначала вызывает возмущение. В презентации- много текстов и объяснений, если тема интересует - есть смысл ее выкачать и читать, презентации скоро будут опубликованы. В начале - сравнительная таблица Запад - Китай, которую я разворачиваю в текст и привожу в сокращении.

guanxi - связь между людьми на основе доверия, в ходе которой оказывают услуги друг другу и помощь не в ущерб другим, тем более государству. Принадлежность к определенной группе и большая зависимость, родственные связи, отношения с множеством людей. Имеет значение не только количество рекомендаций, но и многообразие. Отличается от системы социального капитала или даже блата - потому что мы рассуждаем в категорий индивидуальных целей.

Посредник - принципиально важная роль. Надо его найти, и важно, чтобы посредником был китаец или кто-то долго живущий, кто чувствует людей на уровне мимики и другой эмпирики. Посредник лучше, если знает китайский. Если вы на встрече с несколькими китайцами, они могут перейти с английского на китайский и разговаривать о чем угодно, и хорошо, если посредник его знает, но не афиширует.

Встречи и позиционирование коллег

Китайцы для облегчения могут менять имена на английские, они могут быть созвучны их настоящим именам, и иногда бизнес-имя присваивается не человеку, а должности. Безопаснее обращаться к партнеру по бизнес-имени. Обращаться на китайском - только если уверены, что правильно произносите. А там будет плохо, там 4 тона. Не поленитесь десяток раз переспросить правильно ли вы произносите. Китаец будет слышать неправильно, но он не будет поправлять - это не принято, потому что тот, кого поправляют - теряет лицо, и кто поправляет - тоже теряет лицо, но вычитать баллы из кармы отношений они будут.

Ужин - неотъемлемая часть оффлайн-коммуникации. Отказ - оскорбление. Заказывают - на всех, любят спаивать, надо быть готовым много постов. Во второй половине начинают курить, и предложение сигареты - признак доверия, а если сигарету бросили - это переход "на ты".

На первых встречах не принято делать подарки, даже формальные. Желательно на ужин позвать партнера-европейца, знающего китаец, но не афишировать. Если китайская сторона пригласила на ужин, то можно незаметно, без явного предложения, его оплатить. Не соглашаться на массаж, специальный массаж, караоке - это с женщинами. А это - уголовно наказуемо.

Переговоры

Вопрос: если рядовой сотрудник саботирует - это он карьеру строит, как индусы? Ответ: нет, чаще всего сценарий согласован руководителем, это способ передоговориться.

Когда китайцы видят, что делаешь им шаг навстречу - то они это оценивают.

Что делать, если не совпадают уровни делегаций? В две стороны: неожиданно приехал высокий босс, или принимает клерк. Ответ: по ситуации, но явно это осознанно, могут "подержать в предбаннике", либо наоборот, показать что интерес ушел.

Вопрос: а как всякие раскачки соотносится с сохранением лица? Ответ: есть фактор кто кому нужнее. А еще сценарий провокации: вызвать реакцию, а потом наказать. Создать ситуацию, которая в рамках, вызвать эмоциональную реакцию - чтобы лицо потеряли вы. Но вообще детально пояснить, что вкладывается в понятие "потерять лицо", и что полагается допустимым, а что - нет - не просто.

Из комментариев у меня в блоге.

Artemiy. Господи, какая жесть! Как же мил этот "западный" стиль общения с минимумом дистанции власти. Так создавать вещи проще и быстрее и креативности больше. Не могу представить ситуации, в которой это может быть эффективно. Коллективизм - ещё быть может. Но слишком многое из этого списка утягивает создание реальной ценности вниз. Многое объясняет, в общем.
Nikita Axenov. Я по прошлой профессии - пилот гражданской авиации. Во всем мире начиная с 50-70х годов XX наблюдается тенденция, когда технический фактор Авиационных Событий (инцидентов .. катастроф) начинает сильно уступать по частоте человеческому фактору этих же АС. В восточных странах, особенно в Китае, на сколько мне известно из того, что нам рассказывали на занятиях, % катастроф, причиной которых стал человеческий фактор, еще выше, чем в среднем по западным авиакомпаниям. В качестве вероятного объяснения предлагается версия о жесткой иерархической культуре. Дело в том что 2 пилота (Командир Воздушного Судна и Второй Пилот) в кабине как раз нужны для того, чтобы уменьшить вероятность человеческого фактора. Они оба! имеют достаточную квалификацию, чтобы выполнить полет по предстоящему маршруту, отличия только в том, что КВС как правило (но далеко не всегда) более опытный, а также несет 90% ответственности на себе, но и последнее слово также часто является за ним. А вдвоем они в кабине как раз для того, чтобы следить за действиями друг друга. Если посмотрите на checklist‘ы Воздушных Судов, то всегда! увидите закономерность: любое потенциально опасное действие одного, требует процедуры CROSSCHECK от другого. А в Китае что? :) а в Китае не принято, чтобы ВП перечил КВС, даже если КВС не прав ???>?
Nikita Axenov. Есть культуры классные для жизни, а есть — классные для бизнес результата. К культуре предлагается относиться как к любому инструменту: выбирай в зависимости от задач. Восточная культура точно не «плохая», а закрывать глаза на особенности инструмента, то же, что закрыть глаза на объем топливного бака, когда тебе нужно пролететь 10000 км
Nikita Axenov. Вот. А как думаете, в каких условиях это может быть продуктивно? Хотя в целом ответ понятен - где нужно быстро принимать решения квалифицированным лицом, а исполнители обладают низкой квалификацией и должны максимально быстро исполнить. Как армия или некоторые производства
mtsepkov. Китай создал крутое производство и создает крутые инновации, Huawei тому пример и он не один. Так что восточная культура - хорошая, она просто другая, чем западная. Я тут согласен с Никитой. А про способ принятия решений - Белбин в своих исследованиях специально сравнивал два стиля руководства командой: Шейпером, который единолично принимает решения и Координатором, который учитывает мнения других. Там были предпринимательские решения в условиях неопределенности. Команды с Шейпером выигрывали за счет скорости и проигрывали за счет ошибок руководителя, которых не исправляли, и статистически нельзя сказать, что один стиль руководства эффективнее другого. Хотя по тексту видно, что Белбин очень надеялся, что демократия покажет преимущество.

Евгений Идзиковский. Прикладная осознанность

Рассказ о том, как в цепочку быстрых реакций вставить осознанную оценку ситуации. При том, что осознанность не должна быть включена постоянно, на это не хватит ресурсов, и возможности - нельзя быть таким медленным все время. Но вот если есть проблемные ситуации, то их надо анализировать, понимать где в них баг и дальше - что с этим багом делать.

Лучшая метафора для осознанности - диспетчер задач. И там много процессов, на слайде пример: Хочу спать, Мысли о еде, Воспоминания о бывшей, Украли велосипед из детства, Работа, Ипотека, Птица за окном, навязчивая песенка. И хотелось бы этим управлять, что-то выключать, что-то включать.

Проблемные ситуации.

Все задачи - не переходе от мыслей к действию. Есть модель: Сигнал -> Эмоции и Мысли (2 квадратика) -> Поведение. Задача психики - обработать входящие сигналы и превратить в действия. Животные - не мыслят - так как мыслим мы - не образуют текстовые конструкции. Кошка не мыслит "вот хозяин пришел". Идет сигнал, классифицирует, ставит тэг - чувство, потом выбирает стандартную реакцию по паре (категория, чувство) и реагирует. Реакции не прошиты, формируется обучением. Психика умеет обучаться в режиме реального времени. И отклики - они стандартные. Страх, Вина, Интерес, Обида - как отклик на стандартные ситуации.

Мы думаем, что "возникла опасная ситуация - я испугался". Реально происходит наоборот: мы не боимся, потому что столкнулись с опасностью. Наоборот, мы столкнулись с ситуацией, проанализировали, повесили ярлык "страх" - и узнали, что ситуация опасная. А потом идет рационализация. Например, есть друг, который боится маленьких собак. Вы идете с ним по улице, увидели, он испугался, вы спрашиваете "Почему?" - он по разному рационально отвечает, все вроде правильно, но не цепляет. Аналогично с обидами - мы обиделись не потому что кто-то нам нанес обиду, а потому, что ситуация была классифицирована как обидная. "Да, они не хотели обидеть, но мне обидно" - потому что на ситуацию повесили ярлык чувства.

Какие проблемы? Психика ошиблась и повесила неверное чувство. Или выдала неверную мысль. Человеку закрадывается мысль "я - еж" и куча доказательств - черная одежда, люблю мясо и т.п., но ежом не станешь. А вот если мысль "я некомпетентен" - вполне можно поверить в рационализацию.

Это механизм на дикую природу. Если из пещеры может быть медведь, не надо проверять, надо убегать. Если увидел еду - ешь, а то другие съедят. Его нельзя изменить, но на него можно влиять. Автомобиль, по трассе, лампочка "проверить двигатель". Если не знаешь про автомобиле - то быстро в сервис, мало ли что. Мастер открывает капот, смотрит, говорит "с двигателем все прекрасно, только проводок коротит, тут поменять не могу". И вы едете дальше, лампочка горит, но вы спокойны. Так и с психикой. Когда вы поймали психику на ошибке категоризации, то чувство не пропадет, но влияние на выбор поведения - ослабнет, можно выбрать другое.

Вторая ситуация: чувство - верное, но неверное поведение. Например, вас хвалят, а вы вместо "спасибо" говорите "да нет, я ничего не сделал". Это проще, надо найти альтернативу, и дальше сознательно так пробовать, постепенно будет автомат.

Итак. Если что-то пошло не так, то

И идет медленная схема: сигнал - эмоциональная категоризация - осмысление - принятие решения - реакция - поведение.

Проблемы:

Татьяна Гаврилова. Ошибки визуального мышления: диагноз или точка роста?

Визуальное мышление - способность ясно концептуально выражать свои знания, это не про картины, которые рисуют художники. И это был замечательный доклад, как делать визуальные представления, схемы, делать их ясными. Фокус был на mind map и концептуальные карты, но было много других диаграмм. И в большом количестве были примеры диаграмм с ошибками, которые Татьяна комментировала. Понятно, что примеры без картинки пересказывать бесполезно, так что дальше - записанные тезисы, и они не дадут впечатление о полном содержании доклада. А еще в презентации много содержательных слайдов, которые Татьяна не рассказывала, ее можно использовать как справочник. Например, типы диаграмм для разных видов знаний.

Два режима работы мозга: сфокусированный - когда сосредотачиваешься на задаче, фрагменте и Рассеянный - о том, чтобы увидеть картину в целом, не углубляться.

Рисование - способ нарисовать картину в целом. Рисование - способ сжатия информации. Легко рисовать очевидное. Но вот есть неявные знания tacit knowledge - их рисовать и прояснять сложнее. Картинка не заменяет язык, она является подставкой, помощью, палочкой для языка.

Картинки - чтобы пояснять неоднозначность. Концептуальная карта - разметка предложения. Правда, не все понимают. На встрече с теми, кто слушал курс: "Применяете визуальные модели? - Да. - А что так невесело? - Да пришлось двоих уволить, дураками оказались." Я тут отмечу, что есть такая компетенция - разметка текста, когда ты читаешь текст и превращаешь его в структуру: выделяешь понятия, присваиваешь им типы, различаешь характер взаимоотношений между объектами, не путаешь типы и экземпляры и так далее. И у одних людей она есть, а другие воспринимают тексты просто как нарратив, историю, последовательность слов. Концептуальная карта - она проявляет эту разметку, и помогает обсуждать с другими.

Любая карта, даже плохая - лучше, чем отсутствие. Она все равно показывает, что вы имели ввиду.

Важно не только что нарисовали, но и что и как написали: число слов, размер шрифта, цвета, образы.

Разбиение понятие - равновеликое, одна гранулярность. Тут прокалываются. 7+-2 уровней. А теперь оперативная память стала работать хуже, 5+-2. Концептуальный баланс: один тип отношений, глубина ветвей одинакова, картинка - симметрична.

Ошибки. 1 рода, серьезные: семантические, смысловые - вы неверно или неполно видете область, к которой рисуете карту, и системные - вы плохо структурируете область. Ошибки 2 рода синтаксические и эргономические - это погрешности, они ухудшают восприятие.

Строить можно сверху-вниз, от классификации, или снизу-вверх - от перечня объектов.

Глубина понимания

Принцип хорошего гештальта. Закон прегнантности Макс Вертгеймер. Организация любой структуры должна быть так хороша, как только можно. Законы близости, сходства, включения.

Почему знания - диаграмма Ишикавы. Это вывернутая интеллект-карта. Тоже иерархична. Как-знания - блок схемы. Деревья решений - подумать какие есть варианты.

Скрайбинг - красиво оформлено, каждый фрагмент сделан нормально, но в целом - не структурировано. 8 типов интеллекта. Картинки позволяют использовать лингвистический и визуальный.

Разное восприятие в разных культурах. Она читала лекции в Катаре, преподавала китайским студентам. У арабов - европейское мышление. А вот у китайцев из-за иероглифического мышления все сложно, она не понимает их карты.

Разница мужчин и женщин. У мужчин - выше поленезависимость, выделить главное из шума. А у женщин - лучше детализация. Мужчины стремятся к новому, женщины - лучше сохраняют старое, умеют с ними работать.

В mindmap лучше избегать связей, это взгляд сверху. А вот для тонкостей - концептуальные карты, там сложнее.

Когда учить детей? Неоднозначно. С одной стороны, чем раньше - тем лучше, в Финляндии с 3 класса учат рисовать карты, например, после прогулки в лес. Но это не значит, что они сильны в решении задач. Это именно инструмент, он полезен, но сам по себе он способности мышления не поднимает.

Когнитивные искажения - они проявляются на mind-картах? Ответ - карта позволяет проявить их для других.

Не проявляется ли крен везде рисовать карты? Ответ - mind map точно не надо там, где показываешь время, в них статика. И это инструмент думать. Вреда не видит, а крен - есть.

Физики чуть не подрались, когда делали mind map оптики. Хотя казалось бы устоявшаяся структура.

Про цвета - есть тест Люшера. Но главное - не делать пестрой, три цвета максимум.

Анна Обухова. Соберись, тряпка! - как правильно отдыхать

Как всегда превосходный доклад. На этот раз темой доклада Анны был отдых - как действовать, чтобы всегда быть в состоянии с хорошей энергией. Есть принцип у головы: чтобы напрячь голову, ее нужно расслабить. И отдых - ключевой инструмент эффективности. Способы отдохнуть очень разные: чтение, время на природе, побыть одному, музыка, не делать вообще ничего, и так далее.

Обычно думают, что отдых - мы делаем что-то, чтобы накопить энергию на действие. Это заблуждение, потому что энергию нельзя накопить. На клеточном уровне энергия - это отделение фосфатной группы из АТФ. Молекула - тяжелая, чтобы прожить день надо 40 кг молекул, это невозможно. Реально внутри клетки идет цикл примерно раз в минуту потребления энергии и восстановления. Этот цикл может иметь положительный или отрицательный баланс, и проблема именно в нем. Как правило, днем цикл работает с дефицитом, мы устаем, а ночью - с профицитом. Но если внутри дня обеспечить восстановление - то мы просто не устаем.

Психическая энергия, которая выделяется на задачу устроена по-другому. Электрические и химические сигналы, когда переводим внимание. Хотим съесть печеньку - дофаминовое предвкушение. На печеньку - получилось, а на отчет - нет. Отчет делаем по остаточному принципу. И дофамин тоже нельзя накопить.

Поэтому меняем формулировку. Отдых - процесс, после которого получится делать следующие действия. И тут вопрос - сколько мы можем энергию направлять на действия, и потом восстанавливать.

Как можно измерить энергию? Вегетативная нервная система включает две части. Симпатическая - режим выживания, бежит тигр - блокируем энергию, чтобы выживать. Парасимпатическая - расслабление и восстановление. Даже в нормальном состоянии они работают, вдох - симпатическая, выдох - парасимпатическая. И длинный выдох дает восстановление. Приложение Welltory смотрит соотношение этих двух систем по сердцебиению. Если вдох-выдох большая вариабельность - энергия есть. В стрессе все бьется ровно и коротко - нет отдыха. Изменения быстрые, стресс до 80% за полминуты можно запросто получить, прочитав новость. Выпил чуть больше - и мозг занят перевариванием алкоголя. И мозг уже ничего не может.

Есть энергия, и есть стресс, который сокращает, и вопрос баланса. Если стресса много, а организм слабый - то надо восстанавливаться. Если человек имеет меньше энергии, чем нужно для процесса - будет стресс, паника, дефицит, выгорание стресса - и она ломается. Если энергии много, а процесс требует очень мало - то получается скука, много неистраченной энергии. А вот если баланс энергии и процесса - то тогда энергонедифицитный цикл. Отдых - процесс чуть меньше, вызов - наоборот, несколько больше и мы знаем, что восстановим.

Уровни отдыха

  1. восполнение физиологических дефицитов
  2. снижение перенапряжения системы
  3. выделение энергии на действие
  4. повышение устойчивости системы.

Уровень-1. АТФ. Три группы, первая-вторая-третья, все оторвались, энергии нет, аденозин выходит из клетки и тормозит. Руки свинцом, голова мутная, организм говорит "не пережги меня". И одна из худших вещей - пить кофе. Кофе - не бодрит, кофеин садится на рецепторы аденозина и мы чувствуем усталость. То есть нам надо бы накопить энергию, а там анестезия на рецепторы. Отсрочка, которая делает хуже.

Восстановление - лежим плоско, тюлений отдых, восстановление АТФ. Полежать в ванне. Но там туча сенсорных процессов - вода горячая, холодная, а я не утону, и так далее. То есть ничего не делаете, а в голове прокручивается - и вы нифига не отдыхаете.

Три физиологических дефицита.

Уровень 2 - снизить перенапряжение

Энергия на новое в 9 раз больше, чем на привычное. Привычное - два импульса, опознать ситуацию, и в конце - вознаграждение за привычку и новая оценка ситуации, а в середине префронтальная кора не работает.

Максимальное потребление из органов - префронтальная кора, глаза, сердце и почки. Через полчаса активной работы префронтальной коры организм говорит: стоп, давай попроще. Привычные действия, в том числе сложные - они снижают напряженность процесса.

Надо чтобы префронтальная кора не работала в процессе, и при этом мозг не захватили мысли про разное, там не крутилось.

Успокоить стрессовую систему. Чтобы организм разрешил пойти в действие. Два состояния: мне интересно и мне страшно. Мне страшно - кора отрубается миндалиной со-товарищами. Они чувствительны к адреналину и кортизолу. Адреналин - действует около 5 минут, кортизол - распад около 1.5 часов. Пришел email 200мс организм напрягается, вырабатывает - и там 1.5 часа последействие. И если там 400 писем - то фигня.

Отдыхать надо ДО ТОГО, как устал. Два времени обеденного перерыва. Если обед рано - то к концу дня уставали меньше. А те, кто успел сильно устать - не успевал восстанавливаться.

Нужно ли отдыхать, если много энергии? Отдых будет, но специфический - переключение деятельности. Не надо отменять деятельность чтобы восстановиться.

Уровень-3. Выделение энергии на действие. Дофамин - предвкушение будущего, чтобы туда идти.

Легкие приятные занятия - сериал, съесть тортик, соцсети, компьютерные игры - большое количество дофамина, много кайфа. При этом в щели между нейронами - слишком много вещества, и организм убирает рецепторы. Когда рецепторов много - мы восприимчивы к малым подкреплениям, а когда их мало - нужно очень много возбуждения. И действия слишком приятные - блокируют выделение энергии на сложные задачи.

Надо понимать, на что организм выделяет энергию. У всех по-разному. Какие сериалы смотрите, какие игры играете, что делаете в социальных сетях. И мы можем понять, на что организм выдает энергию. И дальше дать это в продуктивной действии.

Доминанта. Влюбились, хотим писать, крутится мысль и так далее. Мозг дает деятельность на доминанту. И если мы связываем задачу с этим - то проще выделить. Что вам интересно в задаче, или вокруг. Где можно налажать, как можно делегировать - сопутствующие точки интереса.

Уровень-4. Будущего нет. Нам надо построить его образ внутри головы, удержать и двигаться. Берем кубики из прошлого, в гипокампе из памяти берем. И это не выглядит как отдых, но дает энергию.

Вспомните мелкую неудачу (долго парковались) и кратко опишите, что получилось и что следует. И делают из пессимистического описания - так всегда, или из оптимистического - случайная неудача. В первом - стыд и вину, это навсегда, при оптимистичном - все временно.

Сколько нужно отдыхать? статистика: мужчины 6:08 в день, женщины 5:29 в день - значительная часть жизни, кроме сна.

В презентации по каждому уровню - списки практик, в конце сводная таблицы - практики отдыха по осям стресс - энергия.

Владислав Тушканов. Как организовать совместное обучение в кросс-функциональной команде?

Владислав - тимлид в ML-команде Лаборатории Касперского, в ней много разных ролей - лингвист, ML-инженер, MLops, спец по статистике и так далее. Запрос команды был именно на совместное обучение, которое бы не просто дало новые знания, а повысило общение в команде, понимание проектов друг друга, отчасти было тимбилдингом и так далее. Было несколько неудачных кейсов, когда запуск такого обучения провалился: онлайн-курс, книжный клуб, участие в семинаре, который вела соседняя команда. Провалы по разным причинам, в докладе рассмотрено. А один кейс - удачный. В удачном случае они смогли поставить цель и найти контент, которая объединит всех. Цель - дать общий язык для обсуждения своих проектов всеми специалистами, и для этого - пройти курс ML Deep Learning. Формат - перевернутый класс, каждый на неделе смотрит лекцию в удобное время, а потом - семинар, на котором сначала один из сотрудников подробно рассказывает прослушанное в преломлении к практическому применению в проектах: где моно применить, или почему точно не применять, а потом остальные по 5 минут высказываются о том же самом. И в таком виде формат взлетел. По оценкам - материал средненький, а вот семинары - понравились. Так что хотят повторения. Ингредиенты успеха: целеполагание - зачем им, вовлеченность и мотивация, формат, администрирование, релевантность, планирование, ритм. И стоит их оценивать, когда вы организуете такую штуку.

Алексей Власов из Notamedia. Если я — не решение, значит я — проблема

Принципы эффективного лидерства. В докладе - рассказ про модель лидерства, которую описали Дэвид Рук и Вильям Торберт. В ней выделено семь логик мышления лидера:

Это я записывал определения с голоса, на слайдах есть подробнее про каждого из них, с достоинствами и недостатками. Для каждого типа был пример - персонаж из Голивуда. Презентации скоро будут, смотрите.

Очень мало лидеров задумываются о том, какова их логика, понимают плюсы и минусы и задумываются об изменении. Между тем, трансформировать лидерскую модель можно. Работа через психологию, используются следующие концепции.

Как заставить тень работать на трансформацию? Есть три шага.

Лидерская трансформация включает два шага:

Теория говорит, что переходы идут последовательно в описанном порядке.

И было два конкретных кейса трансформации из личного опыта: Элина из менеджера проекта - дипломата в директора дивизиона - достиженца за полтора года и Павел: из разработчика-эксперта в 2018 к техническому директору дивизиона - алхимику в 2020-2022.

От себя хочу заметить, что работа Торберта наряду с другими легла в теорию интегрального лидерства Кук-Гройтер. Можно почитать описания типов в статье Рука и Торберта, сопоставить с тем, что у Алексея. При этом в статье фокус на поведении лидера, а в докладе на слайдах еще приведены плюсы и минусы для организации. И в заключении замечу, что считается, что интегральное лидерство аналогично спиральной динамике, однако, детальное рассмотрение показывает существенную разницу, есть статья с сопоставлением.