Вслед за Highload был TeamleadConf. Там же, в Крокусе, но несколько скромнее, 2000 участников, а не 3000 как на Highload, и поменьше стендов, от этого площадка казалась очень свободной. Но это - по контрасту, а так - столь же интересное общение множество интересных докладов. И, я надеюсь, в сентябре в Питере тоже будет великолепно.

В этот раз к TeamleadConf присоединился KnowledgeConf, конференция по управлению знаниями. Понятно, что оно нужно не только тимлидам. Но конференция - новая, первый раз была в 2019, а потом наступил ковид. В 2020 ее провели online, а в в этот раз решили объединить с Teamlead, потому что делать автономную конференцию - дорого, а перспективы собрать участников - неясны. Управление знаниями - проблемная область, потому как, с одной стороны, оно всем нужно и всем им по факту занимаются - когда сохраняют знания о проектах, онбордят сотрудников, передают знания от уходящих, налаживают обмен опытом, а, с другой стороны, это делают в рамках основной деятельности и обычно без выделенных позиций специалистов, наряду с прочим. И потому для потенциального участника конференция проигрывает по сравнению с профильными. А ведь управление знаниями - довольно старая дисциплина, в ней есть свои практики и методы, которые позволяют существенно ускорить решение всех этих задач, сделать их более уверенными.

Всего на конференции было 8 треков, из них два трека мастер-классов, которые не записывали и не транслировали - потому что там был практическая работа в группах, и шесть треков обычных докладов. И теперь кратко о тех, на которых я был. Их не так много, так как часть слотов я общался в кулуарах, а не слушал доклады. Наверняка пропустил много интересного. Но это можно послушать в записи, а общение - не восстановимо.

Содержание

Мой доклад

Я сам выступал, мой доклад Почему проектный подход не работает в IT вызвал очень большой интерес, полный зал и целый слот цифровых кулуаров. И это при том, что он стоял в 10 утра во второй день, когда далеко не все доехали до площадки. Как следует из названия, в докладе я разбирал, почему именно проектный подход, как он сформулирован в PMBOK, не работает в ИТ. Он не гарантирует успеха ИТ-проектов, хотя именно это представляют как ценность методологии: пусть она тяжелая, но если будете ей следовать - успех гарантирован. И именно на этих основаниях был включен в стандарты и нормативку. Но дело в том, что разработчики проектного подхода заложили в него ограничения, которые не выполняются в большинстве ИТ-проектов, особенно в современных - поэтому гарантии отсутствуют. При этом стоимость реализации метода много выше, чем у Agile-методов или гибридных вариантов. Для меня это - не новая тема, она звучала во многих докладах, но занимала там лишь несколько слайдов, а тут я ее разбирал подробно, чтобы лишить проектный подход ложного ореола. Этот ореол одних разработчиков заставляет страдать, что они не могут сделать проекты по-настоящему. А других - пробовать его реализовать, особенно когда это поддержано нормативно, тратя бесполезные усилия в стремление к невозможному результату, а после провала снижает самооценку.

Алексей Обровец. Питательная среда для качественной коммуникации

Очень интересное ощущение на докладе: Алексей говорит известные вещи, старые цитаты, и, казалось бы, можно уйти на что-то более интересное, а не уходишь, потому что все это нанизывается в волшебный узор смысла.

Проводил тренинг по софтскиллам для команды международной олимпиады. На любой вопрос один ответ "давай про код поговорим". Но задал вопрос: вы будете получать оферы - какой руководитель моей мечты. Пошли конструктивные описания, сотскиллы. И: запишите. Потому что вы станете через год тимлидами и пойдете дальше - и ваш путь - стать такими руководителями для новичков.

Кризис роста: способность договариваться и управления ожиданиями. Дурная атмосфера - не баг и не фича, это часто просто отсутствие внимание к этим вопросам. HR-бренд номер один - те, кто отдает много хороших специалистов, потому что внутри что-то не так.

Базовый инструмент: Вдох - Улыбка - Инвестиция

Это режим инвестиций - потому что формирование вектора на будущее. Сделали баг на проде, и от него уже большие потери. Задача разговора - не раскатать виноватого, а понять, что компании делать для исправления ситуации.

У многих нет личной жизни, есть много работы - и это неправильно.

Деперсонификация коммуникации: переход с личности на ценность. Мы не ставим диагнозы человеку "какой дебил написал этот код".

Не надо быть милыми с теми, кто плохо работает. Вопрос - какая атмосфера. Человек, который принес гипотезу и данные не должен бояться, если гипотеза не подтвердилась.

Каким тоном читаете письма руководства. И каким тоном читает руководство ваши письма. Как читаете письма любимых, когда расстроены. Прием: дисклеймер в начале письма "читай, представляя, что я пишу с улыбкой", и дальше текст "ты сделал такой косяк, подумай, как это исправить, потому что мне совсем не хочется "

Конфета Москвичка: шоколад, карамель и вообще непонятно что. И вот это непонятно что - суть конфеты. Но чтобы добраться - надо через внешние оболочки пройти.

Взяли гениального программиста, который начинает всех унижать "вы все тут..." - а он говорит о том, что им не хватает данных, и отвечать надо на другой языке. И через некоторое время таких разговоров - учится.

Вспомните школу "а ты не подумал, что есть другое решение", "это что, домашняя работа" - а мы часто тоже так разговариваем.

Важно иметь противоположную культуру от главного конкурента. Коллега ушел к конкуренту и начал осмысливать. "В целом тоже самое, только не слышно смеха в коридоров, в 19 всех выгоняют - но зарплата вдвое больше. Но там честно сказали на входе "мы просто зарабатываем деньги" - я это знал, был готов. А вот если ожидания одни, а это вскрывается потом - то нечестно". А дальше - осознанно выбираешь что тебе нужно, зарплата против атмосферы.

Налаживание коммуникация и атмосферы - не помимо работы, это и есть работа. What's on your wall should be in the hall. Если на стене "мы друзья", а по факту "мы конкуренты" - получается отвратительное одиночество. В жизни, не только на работе - это распространяется. Тимлид - роль, как мама или папа.

Формирование культуры.

Николай Волынкин. Ландшафт коммуникаций

Как и у Алексея Обровца, доклад про коммуникации, но совершенно другой. Есть проблема недостатка знаний, который мешает работе, но часто лежит в подразумеваемых областях, например в культуре. Прямо спрашивать не принято, люди восстанавливают инфу из разговоров на кухне, домысливают. И получаются потери.

С этим лучше работать системно и Николай дает инструмент. Матрица 4*4, по строкам - виды знаний: Продукт, Процессы и инструменты, Бизнес и деньги, Культура и принципы; по столбцам - круги людей: Мы, сотрудники компании, Новые сотрудники, Кандидаты, Рынок труда. В ячейках - светофор про достаточность знаний и их содержание. И там, где есть недостаток - надо строить коммуникации. Достаточность знаний - если люди хорошо справляются со своими задачами - значит достаточно, а проявляются проблемы из-за отсутствия знаний - то недостаточно.

Задачи:

И было множество конкретных примеров, проблем и их решений.

Люди стремятся заполнить все ячейки. Новичок хочет понять культуру компании, и кандидат тоже. Но прямые вопросы часто не работают, или их не принято задавать

Ландшафт коммуникаций надо проектировать. В этой матрице. Там кроме светофора - содержание, достаточные знания джуна и сеньора, новичка и кандидата - разные. Но они нужны. И там где недостаточно - надо делать канал коммуникаций.

Новички и Культура. Для вчерашних студентов отношение к работе как к учебе: задачи воспринимаются как упражнения, к которым есть заданные ответы, которые не скажут - надо найти и получить оценку. И потому они стараются найти ответ самому - работает плохо, но они не спрашивают - ведь глупо спрашивать ответ в учебной задаче. И ему надо объяснять, чем реальные задачи отличаются от учебных, и какой вопрос.

Что интересно про культуру? За что поощряем, как относимся к ошибкам. Конкретно.

Такие вопросы часто не задают.

Рассказ сотрудникам про бизнес. Бывает, что тимлид видит, что сотрудники тревожатся что с бизнесом и не пора ли обновлять резюме. Тимлид тоже не знает, но часто знает, кто может ответить - и надо организовать коммуникацию.

Нельзя вытащить ситуацию за счет одного человека, суперзвезды. Как нельзя нанять суперзвезду, чтобы написал весь код. Принцип девопса: если что-то делать тяжело и больно, надо просто делать чаще. Например, если релизиться больше - делайте их чаще. Так же и с коммуникациями. Надо признать важность. Контент собираем в воронку, процесс налажен, все понемногу умеют - тогда появляются звезды.

Алексей Пименов. Рабочий процесс как процесс накопления знаний

Интересный доклад. Начался с того, что работа умственного труда, с которым работает ИТ и которая начинает превалировать в других областях, принципиально отличается от материального производства, который хорошо представляется сборочной линией, на которой последовательно передаются материальные результаты. Но при этом результат доклада - линеаризация процесса, которая в некотором смысле сводит задачу управления к предыдущей, знакомой. И это надо осмыслить.

Итак конспект. Менеджмент как наука стартовал с Тейлора "Научная организация труда". 20 век машиностроения. Куча инструментов управления и куча сводов знаний, все цепляются друг за друга. И тут 21 век. Сюрприз. Все инструменты менеджмента надо адаптировать к изменившейся ситуации. Менеджмент 20 века - для материального производства. Непрерывная сборочная линия - Pipeline. Переносим это решение в ИТ. И получаем водопад - в теории. А на практике граф состояний в jira - гораздо сложнее, с циклами, да еще с пометками "Все". И вот таким запутанным графом вы пытаетесь управлять.

Раньше весь менеджмент рассчитан на миллионный тираж. Сейчас каждое изделие - уникально. Каждая фича уникальна: ее в вашем продукте не было, максимум вы могли сделать аналогичные в других продуктах. Коллаборативная работа в командах. Большое количество движений назад - петли. Меняется суть работы.

Отраслей, где превалирует умственный труд и такие продукты - очень много и все больше.

Принципиальная идея: посмотреть на процесс не как производственную (сборочную) линию, а как процесс накопления знаний. Координаты: % реализации против объема накопленных знаний. Но есть тонкости.

То есть Системный Аналитик накапливает знания, и там можно поставить точку - когда достаточно для старта следующей фазы. Разработчик тоже накапливает знания. И в какой-то момент передает тестировщику. Активности меняют друг друга - но не прекращают, а вытесняют, меняется интенсивность накопления знаний. И в результате мы можем сделать доски. Параллельные работы, когда в некоторый момент запускают разработку и тесткейсы, тоже можно рисовать, просто примеров не было. Процесс становится линейным, и поэтому нельзя двигать стикеры назад. Фарш невозможно провернуть назад и мясо из котлет не восстановишь. Если в 7 классе вы обнаружили провал в материале третьего, вы не идете в третий класс, а берете учебник и разбираетесь. В результате человек не привязан к колонке на доске, человек живет на доске целиком. И бежит в самую правую колонку, где он нужен.

Это продолжение и приквел прошлогоднего доклада в Питере про доски.

Татьяна Гаврилова. Моя твоя непонимай: когнитивные аспекты обмена знаниями в мире online

Доклад был о проблемах понимания и психологических особенностях этого процесса. Основное содержание - когнитивные стили, которые описывают индивидуальные особенности человека. И в начале доклада был призыв примерить материалы на себя. Я очень уважаю Татьяну за глубокие доклады, и выбрал ее в условиях жесткой конкуренции - одновременно был Дорофеев и Фабриченко. Ну ничего, посмотрю в записи.

А теперь - про содержание доклада. Когда кто-то говорит "Я из Баварии", то у него - город, где он работает, а у другого может всплыть картина гор и природы. И дальше они воспринимают из совершенно разных контекстов. Задуматься о том, о чем мы говорим. Рефлексивность. Она полезна, но далеко не у всех присутствует.

Когнитивная психология (cognitive sciencies, во множественном числе) изучает это, и центральным является понятие когнитивного стиля, который понимается как позиционирование на некоторой шкале. 10 таких шкал, касающихся преимущественно структурированию знаний, извлечение структур из потока информации, были рассмотрены в докладе. И стоит задуматься над своим позиционированием и над развитием соответствующих способностей.

В публикациях есть тезис о том, что вы не сможете изменить свой когнитивный стиль, но в ответах на вопросы Татьяна сказала, что это она утрирует, и что есть примеры обучение, просто у одних это как бы из коробки, а у других - требует отдельной работы. И я тут с ней согласен, и, более того, по каким-то аналогичным характеристикам, таким как любознательность ребенка известно, что они просто фиксируются воспитанием родителей в раннем возрасте как типовые способы поведения, это получается почти случайный процесс, так как социального предпочтения нет, а потом меняются трудно. Но это вовсе не значит, что они врожденные. Вообще тезисы о неизменности характеристик личности восходят к работам Юнга и других основоположниках психологии, то есть к временам, когда о реальной работе мозга и его развитии просто не знали.

Но до рассказа о когнитивных стилях надо было обрисовать ландшафт и современные изменения.

Но пока ничего страшного не случилось.

Проблемы понимания есть объективные: удаленность, отсутствие обратной связи, размытость и уплывание контекста. А есть субъективные: разница образования и культуры, отсутствие раппорта (доверия), ведь знания извлекаются из тех, с кем установлено доверие. В цифровом режиме раппорт, установка доверия существенно нарушена. И это надо сознательно компенсировать. И в конце различие когнитивных стилей.

Основной источник - Марина Холодная. Шкалы.

Важно чувствовать когнитивный стиль говорящего и подстраиваться.

А дальше были интересные слайды про разные аспекты понимания. Многие тянут на отдельный доклад. Но даже обозначение - полезно, презентацию стоит поразглядывать.

Слайд про гендерные различия речевого поведения. На нем много конкретики, а на следующем слайде были ссылки. Эти отличия есть объективно, и реплика, что "женщина может сколько угодно говорить мужу что купить - он не слышит" вызвала общий смех аудитории. Что интересно из этого списка - женщинам по совокупности легче общаться и установить контакт в мире онлайн.

Словари компании. Их много: для новичков, для сотрудников. Их лучше не мешать. Но! Есть общий код - тот, на котором говорят в коридоре и на кухне. И нельзя, чтобы задавали программисты, тогда это будет жаргон, который не поймут не новички ни клиенты.

Слайд про типологии многозначности. Это - отдельный доклад.

Выходить из проблем понимания можно за счет визуальных картинок. Картинка показывает связь отдельных слов. Например mindmap "чем занимаюсь". Чтобы рисовать - надо учиться. В инете куча примеров неправильных карт, а с правильными - беда, не смогла найти хороших примеров. От цветов и типографики, до типологической однородности объектов. И надо понимать, что многозадачность снизила число удерживаемых объектов: 7+2 поменялось на 5+2. Слайд с когнитивными аспектами дизайна бизнес-диаграмм - из гештальт-психологии. Однако, даже плохая картинка лучше, чем слова.

Но тут я хочу сказать, что есть альтернативный путь: учить людей качественно структурировать нарратив, создавать в мозгу "машинку типов". Она - более общая, чем рисование картинок. Этим занимается Пион Медведева в Школе Левенчука на курсах Онтологики. Она по опыту преподавания говорит о том, что на входе машинка типов есть у 20% абитуриентов - и это при достаточно продвинутой социальной группе, которая идет к Левенчуку учиться. Но они это как компетенцию ставят. И в любом случае, пока такое образование не стало массовым - картинки помогают.

А в в конце был очень добрый слайд о том, что 2% думают; 3% думают, что думают; 95% скорее умрут, чем будут думать.

Григорий Петров. Прогреваем кэш мозга: что дает разработчикам власть над кодом и как ее (не) потерять

Интересный доклад с мостиком между базовыми нейрофизиологическими механизмами сознания и конкретной задачей понимания кода. Дальше - конспект.

Что такое сознание? Современная нейрофизиология не знает. Есть интересные теории и гипотезы.

Художник рисует мазками и может отойти на шаг назад, окинуть картину целиком. Разработчик пишет код мазками - но он не может отойти на шаг назад, посмотреть код 1к строк целиком. Software complexity problem. Максимум 5 когов - и при этом тысячи строк кода. Как?

Есть нюансы. Эксперимент с кубиком: просыпаемся, бросаем, через 24 часа пробуем вспомнить - и скорее всего получится. Как мы забываем, что было 5 минут назад, но запоминаем это? Коги затухают не мгновенно. И есть маркеры эмоций и новизны, которые позволяют каким-то штукам из рабочей памяти задержаться. И это механизм осознавания больше, чем 5 штук по 5 секунд. Но много кубиков вы не запомните.

А еще мозг - большая машина обобщения, от затылочных к фронтальным. Объединение групп когов. лапы-усы-хвост -> кошка, и активация вместе. Переход из рабочей-кратковременной памяти в долговременную. Нейрончики, которые активируются вместе - идет формирование динамики. Формируется несколько месяцев. Но если сильно напугать - то за 1 раз, хотя как это работает - не знают.

Осознание кода - через активацию когов. Код - на заголовок и тело функции, например. Откуда коги берутся? Синтаксис языка, фреймворки, библиотеки, идиомы, идентификаторы. Динамики внимания складываются в новые конструкции - личные, у него в голове. И получаются что опознаются шаблоны, например, шаблон стека или асинхронного вызова описывает половину экрана. Только 5 когов, но они могут быть сложной формы, и они тянут кучу всего. И это - отличие опытного разработчика от новичка.

Если есть стандарт профессии, то есть общий язык. В ИТ нет науки как писать код. Computer Science - не об этом, там численные методы. Я тут не согласен, парадигмы (ООП, функциональное программирование, SQL) - часть competer science. Но это не так важно, потому что мультипарадигмальные языки не освоены, с микросервисной моделью с активными сервисами тоже беда, науки про эффективный код действительно нет.

Возникают странные законы типа Закона Конвея. Странно. Но не очень странно, если думаем когами самостоятельно. Нет хороших деталек - он возьмет другие детальки.

Аналогия. Не все коги затухают за 5 секунд. Они активируются, пытаются перейти в кратковременные и долговременную память. Эмоциональные маркеры, состояние потока. Активированные коги - это живой кэш.

Предсказательная сила теорий

Теории проверяются предсказательной силой.

Практика. Как быстро разобраться в коде.

Мозг - материален. Есть законы, если изучить - можно взять.

Надо понимать устройство этих механизмов и учитывать их при организации работы.

У меня про доклад есть такой комментарий: (а) все это изложено ИТ-языком и (б) пропущено сразу несколько уровней, общие механизмы сразу приземлены на конкретную деятельность по работе с кодом. Но (б) относительно типично для книг психологов, там тоже очень конкретные примеры по общим утверждениям, все трактуемо. А (а) - это ориентация на аудиторию, и это следует учитывать, если вы - не-айтишник. Вообще Григорий реально довольно глубоко разбирается в современной нейрофизиологии и представлениях об устройстве сознания. В том числе в том, насколько там все зыбко, в том смысле, что есть много гипотез и не так много подтверждений. Потому что основные психологические теории сформировались до того, как научились видеть картину работы мозга в динамике нейрофизиологическими методами, и их никто не озаботился переработать с учетом новых данных.

Анастасия Артамонова. Отцы и дети в ИТ: часики-то тикают

Доклад был о возрастных периодах и кризисах, связанных с переосмыслением своей жизни. Если снисходительно отнестись к жесткой привязки кризисов к возрасту и об обязательном прохождении кризиса, о которых говорила Анастасия, то он вполне актуален. Потому что многие люди действительно проходят через переосмысление своей модели мира и своего места в нем, и это часто связано с кризисами.

Есть два возрастных периода: 18-30 и 30-45.

В обоих важно справедливое вознаграждение за труд. НО в первом идет накопление разного опыта, важна свобода выбора и чтобы тебя воспринимали всерьез. А после 30 уже из опыта выбирают то, что больше нравится, нужна свобода возможностей и признание твоей экспертности и опыта, а не тебя как человека.

Кризисы.

В кризисы идут конфликты ценностей, причины - навязывание ценностей или пренебрежительное отношение к вашим ценностям

Решение кризиса:

Как обнаружить

Что делать:

Обнаружить в команде - там тоже бывает. Одному 25, а другому 30.

Что делать в команде

Конфликт - в себе, в других, в команде. В других - не прямая ответственность.

30-45: позиция эксперта и учителя для молодых - подкрепление экспертности, а молодежь получает опыт, который хочет. Решаем задачи друг за счет друга.

Итого. Кризисы случаются со всеми. Задачи одного возраста решаются за счет другого. Ответственность тимлида - команда. Начните с порядка в своей голове.

Сандра Урядова из НН. Что остается важным при управлении знаниями на масштабе нескольких компаний

HeadHunter делает совместные проекты со многими компаниями. И в этих условиях управление знаниями сталкивается с гораздо большим разнообразием смыслов. Если одни работают по Scrum, а другие по Kanban, то у них много различий в неявных полаганиях о рабочем процессе, которые могут вылезти. Но погружаться в чужой процесс для понимание этого контекста - нет времени, максимум ограничиваются выстраиванием синхронизации взаимодействия. И с этим надо работать. Что важно: знания - не документация. Ее надо взять и понять, и понимание может быть разным. Поэтому мы управляем пониманием.

Разница между компаниями: стиль привычного языка; манера общения; контекст компании - одни про вакансии, другие про оценки работодателей, обе про рынок труда, но сильно по-разному; культура - одни мыслят пятилетками, другие спринтами.

На большом масштабе нет времени синхронизировать понимание. Нужно какое-то информационное поле. В котором будет рождаться новое разделяемое знание. Разработка не так поняла продукта - и неделя лишней работы в другую сторону. Падение темпа, стресс.

Более сложная работа строится поверх здоровой базы. То, что прокатывало на ручном приводе на малом масштабе вылезает на большом. Прорехи в процессах разъезжаются под большой нагрузкой. Если ничего не делать - потребуется очень много ручного привода, а его нет.

Понимание - самое ценное. Расхождение - критично, оно ведет к трудозатратам и ломает мотивацию. Планомерная работа - убеждаться, что все все поняли одинаково. Проясняем простым языком. Что интересно: они не ведут словари. Это устные договоренности, которые всеми пользуются, когда пишут документы. Потому что это соглашение про использование слов.

1. Алгоритм старта.

2. Создание поля понимания

3. Поддержание поля понимания

Пример живой документации - живой роадмап из миро. Вполне себе диаграмма Ганта без сроков, но с зависимостями, с цветовыми маркерами участвующих команд.

Инструменты

Отношения с людьми

Как понять, что все хорошо работает