6911
правок
Изменения
Новая страница: «{{Conf-Ref}} Так сложилось, что 9-10 ноября судьба забросила меня на [https://techweek.moscow/ '''TechWeek''']. Это -…»
{{Conf-Ref}}
Так сложилось, что 9-10 ноября судьба забросила меня на [https://techweek.moscow/ '''TechWeek''']. Это - гибрид конференции и выставки, много стендов производителей софта и смежных областей, на которых идет реальная работа с потенциальными клиентами и можно посмотреть всякие новинки, а параллельно идут выступления в 11 потоков по разным темам. Получается встреча ИТ-отрасли с теми, кто ее использует, передача информации о современном ИТ, рассчитанное, вообще говоря, на широкий круг участников, многие из которых слабо знакомы с современным ИТ, и уровень докладов соответствует уровню аудитории. Выступление входит в пакеты участия в конференции наряду со стендами, но, думаю, с выступающими организаторы ведут работу, так что доклады не рекламные, а достаточно содержательные. Думаю, есть и приглашенные докладчики. Впрочем, во внутреннюю кухню подготовки я не заглядывал. Видно лишь, что фокус - на активном привлечении участников, при этом программу можно получить лишь по запросу менеджеру, записей выступлений нет, и в публичном пространстве от выставки остаются фото и отзывы. Но участников - много, кто-то участвует много лет, доклады и стенды смотрят с интересом, наверное, участие для них окупается, несмотря на высокую стоимость. Хотя я лично предпочту профессиональные конференции.
Вообще про аудиторию у меня был [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4580138742043044 пост на FB] с небольшим обсуждением. Все-таки, аудитория #TechWeek сильно отстает от аудитории IT-конференций, на которых я обычно бываю. Вчера Станислав Недзелюк из Softline рассказывал про эмоциональный интеллект на базовом уровне - что эмоции человека правильно различать, есть классификации, надо понимать свои эмоции и других людей, и управлять, ими, и простые техники. С моей точки зрения, для IT-шников, не HR, эта тема уже очень старая и на таком уровне большей части известна. А тут для аудитория это было новое, и она слушала с интересом, тем более что Станислав хорошо рассказывал.
Или сегодня Дмитрий Чумов из Крок рассказывал про поколение Z - и только 20% аудитории знают про VUCA-мир. А вообще слушая рассказ Дмитрия я как-то вижу, что в этой теории поколений дофига придуманного. И стремление старшего поколение к регулярной работе, его трудолюбивость преувеличена. И стремление молодого поколения к вау-работе и спокойное отношение к деньгам тоже преувеличено. Я же помню газеты советского времени со статьями о том, каковы те, кто приходят на производство из школы или ПТУ - это очень близко к нынешним стенаниям про поколение Z. С другой стороны, более старшее поколение так или иначе прошло 90-е и нулевые, которые никак нельзя назвать спокойными. В общем, может быть, в Штатах поколения более однородны, но я тоже думаю, что это сильно зависит от социальных групп.
Анжелика Корнеева. А в чем отстает аудитория? Вы же сами пишете, что теории новые часто надуманы и рассказывают давно известное другими словами.
: Максим Цепков. Два примера я привел. Про EQ. Это на IT-конференциях аналитиков, agile и тимлидов, где я бываю, рассказывают уже лет пять, а то и десять, и на базовом уровне оно всем знакомо. И про VUCA-мир тоже знают, как и про VUCA-ответ на него (хотя про VUCA-ответ начали рассказывать позже, и сконструирован, на мой взгляд, примитивно, но это уже отдельный вопрос, так же как спекулятивность самого VUCA-пугала). То есть и то и другое не может быть существенной частью рассказа как известная вещь, иначе доклад сочтут тривиальным. А тут для аудитории это было новое, а вовсе не тривиальное. Это - чисто мое впечатление.
Я, как обычно, публиковал посты-заметки в facebook, и на их основе посте конференции вышла [https://bosfera.ru/bo/techweek-zametki небольшая статья] на портале банковского обозрения. Ну а в этом отчете - полный набор этих постов.
Для начала - [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4580185962038322 пост] про небольшой инсайт. Я понял, что '''дефицитный рынок персонала''', о которой много говорили на #TechWeek, '''и демографическая яма''', которая приведет, что через пару лет число людей в возрасте 20-39 лет сократиться на 25% - это же, '''по большому счету, хорошо для страны'''. Это значит, что объективно возникают условия для того, чтобы сократить неэффективный и ручной труд, автоматизировать его, резко поднять обучение тем креативным и творческим профессиям, включая IT, потребность в кадрах в которых только возрастает и так далее. '''Это - возможность'''. А всякие ужасы с массовым сокращением рабочих мест будут меньше. И все это позитивно. Типа, удача.
И еще [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576200362436882 пост] про неожиданный инсайт от Альфы: клиентам комфортно обслуживаться в коворкинге. Даже vip, переговорные простаивают. И не только в ритейле, а средний и мелкий бизнес. Это в рассказе про опыт их нового формата офиса. При этом там должна быть обстановка как в кафе или коворкинге, а не как в банке. При этом стоимость - не дороже старого. Клиенты в офисы - ходят, даже в пике ковида. В том числе пообщаться, они проводят мероприятия, и вообще предлагали клиентам встречаться в офисе.
Ну а теперь посты про доклады.
= Андрей Протопопов, CEO QIWI, API vs экосистемы =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576159492440969 Пост на FB] Андрей Протопопов, CEO QIWI, API vs экосистемы. Интересное размышление. С одной стороны есть мегатренд больших корпораций создать экосистемы, и каждая из них надеется сделать такую, в которую человек занырнет и никогда не выйдет. В общем-то, известная игра, которую начал Apple. Но есть и альтернативная игра, перспективная для тех, кто поменьше - слипаться в сетевые кооперации, которые могут быть весьма неожиданны. Например, Tinder и Lift - чтобы прямо из приложения Tinder можно было заказать такси тому, кого зовешь на свидание.
Если идти таким путем, то надо уметь выставлять API быстро, и проектировать свои сервисы именно таким образом. При этом даже если внутри у вас все на сервисах, выставить наружу - не нулевая работа. А еще надо придумать договорную юридическую схему и безопасность, и не только в договоренностях, а сделать под это api чтобы перебрасывать потребителей. И чтобы это можно было делать быстро, API должно быть заранее заточено под это. Оно должно быть дружелюбно и развиваемо. У них много разных партнерских программ, где они обеспечивают банковские услуги со специализированными компаниями - для геймеров, веб-мастеров, и других, и там особенности. И вот тут грань между дружелюбной кастомизацией стандартных сервисов и разработкой заказных продуктов для каждого клиента.
Практический совет тут - не ввязывайтесь в большие проекты, сделайте сначала пилот с каким-нибудь партнером, и пусть с небольшой выгодой. Вы почувствуете, насколько готовы. Что интересно, принцип api first перестает быть техническим, а становится бизнес-подходом. Делая новый сервис - можно просто сделать api и обкатать. Может быть и приложение не понадобиться, например, web-мастера, с которыми они взаимодействуют, массово выпускают и забирают предоплаченные карты через api, им это проще, чем в приложении.
А если вернуться на глобальный уровень, то поучается интересная картина, о которой я писал в начале. Есть глобальная конкуренция экосистем корпораций, и есть сетевая кооперация сетевых игроков по самым разным сервисам. Если обратиться к компьютерным аналогиям, то это - конкуренция между Microsoft .Net где все от одного производителя и Омф-миром с множеством разработчиков. Или более молодая история в мобилках - iOS против Андроид. Эти истории показывают, что однозначной победы ни у одного из способов нет, они сосуществуют.
P.S. из комментариев. Тут надо уточнить понятие экосистемы. У корпораций это просто: экосистема - место, где человек может проводить все свое время, или хотя бы все, кроме работы, и оставлять свои деньги только в ней.
= Игорь Кириченко из Naumen про цифровую трансформацию в России =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576261929097392 Пост на FB] Игорь Кириченко, Naumen рассказывал про цифровую трансформацию в России. И это неожиданно продолжило тему экосистем и кооперации, о которой говорил Андрей Протопопов из киви. В банковском секторе все делают экосистему. Но не у всех крупных банков есть из чего собирать экосистему. А надо. И вот Газпромбанк собирает экосистему из партнеров-кооперантов. Получается гибридная схема.
А еще экосистему нельзя собирать просто потому, что ты крупный. Ты - конкурируешь и потому у твоей экосистемы должно быть конкурентное преимущество, и не только в бренде, но и в своих технологиях. И это преимущество надо сохранить при образовании экосистемы. Была пара примеров: Сбер опирается на его преимущество в клиентском сервисе, а Газпромнефть - на Индустрию 4.0, как видят эксперты.
Собственно про цифровую трансформацию было два тезиса. О том, что есть три части:
* Оцифровка процессов
* Работа с клиентом, обычно в b2c - пересборка этой трубы, устранение препятствий на клиентском пути
* Трансформация в части изменения бизнес-моделей и новой автоматизации - сервисная и подписная модель
И фронтир - он как раз касается последней части.
А второй тезис - что в нынешнем дефиците ИТ-шников путь цифровой трансформации - low code. Этим способом сейчас можно делать очень многое: программирование роботов, чат-боты, управление задачами и тасками, управление бизнес-процессами, прототипирование. И делать быстро, проверять новые гипотезы. Только надо освоить технологию, научиться.
= Юлия Гайнуллина из Юнилевер. Цифровая фабрика =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576293252427593 Пост на FB] Юлия Гайнуллина из Юнилевер. Цифровая фабрика. Рассказ про повышение уровня цифровизации. До полных автоматов, но это не должно быть самоцелью, надо фокусироваться. В любом случае, современное производство состоит из большого количества линий с высокой автоматизацией. И дальше был рассказ с множеством примеров и делением на 5 уровней. Впрочем, с моей точки зрения, уровни - это просто альтернативные направления, они не обязательно следуют один над другим.
Начинается все с нулевого уровня - собрать все данные в одном месте. Это - база. Правда, когда соберете - может оказаться что данных по всей международной компании настолько много, что оно медленно. И из них надо уметь вырезать локально-нужный кусочек, например, по всем линиям и цехам одной фабрики.
А дальше инструменты
* Визуализация. Иногда ее достаточно. Например, у них в Питере были проблемы потерь при переключении линий розлива между продуктами, они визуализировали графики по цепочке - и инженеру оказалось этого достаточно, чтобы разобраться.
* Продвинутые инструменты решения проблем. Фабрика мороженного - перевешиваем продукт, нельзя меньше. 4-5% И это 100к евро только в России. Смарт-весы, датчики на фризах, цифровая модель - и сократили перевес.
* Машинное обучение, продвинутый контроль процессов. Точечно, а не тотально. Например - автоматический контроль правильности этикеток, если поклеили не то - надо отозвать.
* Связанная сеть цифровых двойников. Туда не надо бежать сразу - дорого (время и деньги) и не всегда оправдано. Но когда есть понимание где и зачем нужно - тогда да. Когда играет: ставим на фабрику дополнительную линию и хотим промоделировать с ней.
= Круглый стол по прорывным командам =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576318669091718 Пост на FB] Круглый стол по прорывным командам с участием топов, которые делали свои команды. И тут интересно. Ведет журналистка из РБК, и она транслирует внешние впечатления, в которых команда почти не видна за ярким лидером, а успех оценивается по вау-эффекту. А участники, не отрицая этого, рассказывают что за этим стоит. Измеримое продвижение к успеху. Команда, которую нельзя просто нанять. При подборе команды, при котором профессиональные компетенции важны, но не критичны, а важны другие штуки:
* запрос на миссию, когда участник лично заинтересован в достижении совместной цели
* запрос на автономию, делаешь сам, где надо - кооперируешься с коллегами без руководителя
* запрос на рост профессии
И это - важные механизмы, потому что в современных условиях прорыв - дело командное.
При этом тут интересные темы - когда ты уже стал лидером и бороться не с кем - как идти дальше. Что лучше: делать следующий успех той же командой, или собирать новую, и тут у людей разные мнения и разные истории, и это - объяснимо. Потому что ключевой вопрос - личное соучастие в цели - зависит от личных целей и жизненной стратегии.
И дальше тоже качали всякие темы и заблуждения. Например, про командную химию, и взаимное доверие, над которым точно надо работать, без него прорыва не будет. Но при этом надо помнить, что супер-команда - не гарантия прорыва. И надо разбираться в причинах, проблема с командой - наиболее простая, потому что она под контролем. А причины запросто могут быть снаружи - конкуренты, ИТ-системы, процессы... И их надо выявлять и работать, а еще надо уметь понять, что уперлись в стену и надо остановиться.
Тема команд из многих лидеров. В команде прорыва их часто много - она должна вести других. И в этом случае важна автономность для каждого из них, в которой они проявляют свое лидерство. И при этом важно, удерживать образ совместного, а не конкурентного движения к цели.
= Варвара Семенихина из Таймпад. Опыт построения бирюзовой организации =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576836582373260 Пост на FB] Semenihina Varvara из Таймпад. Опыт построения бирюзовой организации. Этот доклад дал неожиданное - новый принцип построения организации. Помимо традиционных делений по функциям и по бизнес-направлениям они применяют деление по метрикам. У организаций есть метрики, влияющие на результат, не всегда напрямую, например, привлечение лидов или удержание клиентов. Ответственность за метрики распределяется между командами и каждая придумывает мероприятия, направленные на улучшение своих метрик, при этом контролируя ущерб другим. У них 5 таких команд.
А в целом кейс - понятный. Таймпаду 12 лет, и два года назад он был в стабильном состоянии операционного бизнеса со слабым экстенсивным развитием: больше сейлов - больше продаж, и была понятна ограниченность этих возможностей. Татьяна пришла под инвестплан и бизнес-идею принципиального расширения аудитории: не предоставлять сервис организатором эвентов, а сделать платформу, с помощью которой креативные люди смогут легко создавать собственные события, находя конечных потребителей. Типа, как Яндекс-такси: на входе были таксопарки, где работали водители, а теперь водители индивидуалы сами ищут пассажиров. Так и тут: на входе люди, желающие чем-то поделиться, должны найти организаторов тематического события и вписаться, на разных условиях, а в новой концепции организаторы - не обязательны, ты можешь все сделать сам, а таймпад позволит это сделать легко.
Понятно, что такое кардинальное изменение, переход от операционного бизнеса к стартапу, требует принципиального изменения культуры. Инструментом стала концепция бирюзовых организаций - объединение вокруг общей цели, работа кроссфункциональными командами, ориентированными на конкретные метрики, вместо функциональных отделов, ставка на инициативу и самостоятельность. ПРи этом фокус изменений - на культуру. А организационно все формально осталось по-прежнему, есть функциональные отделы, их руководители отвечают за софтскилы. Но сотрудники реально работают именно в командах, а функциональный руководитель подключается только в вопросах найма и проблем производительности, оценивая именно хардскидд. Сотрудники выбирают команды, а команды выбирают сотрудников.
Такая история. Она пришла два года назад под 4-летний инвестплан и по экономике пока его выдерживают, не взирая на ковид. Конкретные цифры - не называли, но инвестор - удовлетворен. Инвестор - Солонин, он известен экспериментами в киви по бирюзовым организациям, но для него они - средства, а не цель. А компания за это время выросла от 34 до 104 человек.
Еще про ответственность и инициативу. Сотрудника нанимает команда, хотя харды проверяет функциональный руководитель. С ним проговаривают ответственность за проблемы, которые, как ожидается, он решит. А дальше ожидается, что после периода адаптации он сам обозначит проблемы, которые хотел бы решать. И тут еще интересен сам язык: отношение к работе как к решению проблем.
А увольнения - тоже есть. Тут классический вопрос ожидания против фактического результата, инициировать процесс может команда или проф.руководитель. А решения - совместные.
= Марк Саневич из BestDoctor. Принципиальное изменение подхода к здравоохранению =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576928005697451 Пост на FB] Марк Саневич из BestDoctor рассказывал о принципиальном изменении подхода к здравоохранению. Проблема в том, что медицина сейчас работает на показатели выздоровления пациентов, и тем более на показатели его здоровья. Только показатели качества оказания услуг. При этом пациент страхует здоровье, но взаимодействует с конкретной поликлиникой или больницей, в страховую компанию идут только результаты или статистика. Его клиентский путь, способ приема решений страховой компании неизвестен. А это - самое важное.
Они создали гибридную конструкцию: страховая компания и виртуальная суперполиклиника в телефоне, с которой пациент взаимодействует, и которая его направляет врачам, или предлагает варианты, из которых он выбирает. И вся информация о нем есть, виден его путь и проблемы, и можно индивидуализировать предложения, как это принято в современных персонализированных сервисах.
Про конкретные механизмы, как они будут повышать здоровье, Марк не рассказывал. Но это понятно: в современном мире все это начинается со сбора данных, и именно эту задачу они решают. И они надеяться за счет своего подхода подорвать сложившийся рынок здравоохранения, навязать альтернативную модель.
= Максим Антоненко про разные механики предложений =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4579256808797904 Пост на FB] Максим Антоненко. Рассказ про разные механики предложений. Есть механики, которые работают, и есть - которые не работают. Но их все равно внедряют. Почему? Потому что неправильно тестируют (а) по сравнению с теми, кому вообще не направляют, а не с альтернативными механиками, и (б) потенциальных клиентов задалбывают предложениями, и они вообще не приходят на сайт. В рассказе были детали по конкретным механикам. По их опыту - брошенная корзина работает, а брошенная категория - не работает. В рассылке по брошенной корзине - предложение бесплатной доставки + консультации по эксперименту. Корзина означает, что ему все-таки что-то понравилось. А просмотр - что не понравилось вообще. Предугадывание покупки - сложно, лучше и проще предложить best seller. А еще важен контент. А часто шлют скидка-скидка-скидка. Без содержания предложения. И без контента. Хороший пример - там 1/4 продающих рассылок, остальное - контент по сопутствующей теме. Рассылка - не реже раза в месяц, но не чаще 2-3 раз в неделю. Если интересный контент. И совет: начинайте - с базовых с сравнивайте механики между собой. А для рассылок - следите новые подписки против отписок, и контролируйте жалобы на спам - если их много (порог 0.8-1.4%), то провайдеры начинают принимать меры. Так что совет получателям - жалуйтесь на спам, оно работает.
= Мария Маслова из TalentTech про современную цифровизация HR =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4580056988717886 Пост на FB] Мария Маслова из TalentTech рассказывала про современную цифровизация HR. Не в смысле учета кадров и делопроизводства, а на современном уровне. Автоматический мониторинг вакансий на всех платформах. с текстовым поиском и отбором релевантных. Взаимодействие с кандидатом через искусственный интеллект, который звонит, посылает тестовые задания, напоминает о них. Деталей в чем именно там AI, а в чем - просто процедурное сопровождение - не очень понятно, но это, по-моему, не так важно - трекинг важнее. И адаптация нового сотрудника - тоже трекинг персональной траектории. В целом мы имеем поддержку конвейера найма. Современное обучение, которое умеет автоматически выстраивать объем курса с учетом различного входного уровня кандидатов - это актуально, если входной уровень сильно различается. Различные опросы, что интересно в электронной форме опрос вовлеченности в Утконосе дал гораздо вдвое большее участие и больше предложений: в бумажной форме люди боялись, что вычислят по почерку, а анонимности электронного поверили - они специально исследовали результат. И работа с целями. Вся информация сводится, с одной стороны, в профиль сотрудника, а с другой - в дашборды подразделений и компании в целом. В рассказе Мария говорила об их продукте, но, вообще говоря, это не столь важно, он может быть релевантным примером уровня автоматизации.
{{wl-publish: 2022-02-06 12:29:16 +0300 | MaksTsepkov }}
Так сложилось, что 9-10 ноября судьба забросила меня на [https://techweek.moscow/ '''TechWeek''']. Это - гибрид конференции и выставки, много стендов производителей софта и смежных областей, на которых идет реальная работа с потенциальными клиентами и можно посмотреть всякие новинки, а параллельно идут выступления в 11 потоков по разным темам. Получается встреча ИТ-отрасли с теми, кто ее использует, передача информации о современном ИТ, рассчитанное, вообще говоря, на широкий круг участников, многие из которых слабо знакомы с современным ИТ, и уровень докладов соответствует уровню аудитории. Выступление входит в пакеты участия в конференции наряду со стендами, но, думаю, с выступающими организаторы ведут работу, так что доклады не рекламные, а достаточно содержательные. Думаю, есть и приглашенные докладчики. Впрочем, во внутреннюю кухню подготовки я не заглядывал. Видно лишь, что фокус - на активном привлечении участников, при этом программу можно получить лишь по запросу менеджеру, записей выступлений нет, и в публичном пространстве от выставки остаются фото и отзывы. Но участников - много, кто-то участвует много лет, доклады и стенды смотрят с интересом, наверное, участие для них окупается, несмотря на высокую стоимость. Хотя я лично предпочту профессиональные конференции.
Вообще про аудиторию у меня был [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4580138742043044 пост на FB] с небольшим обсуждением. Все-таки, аудитория #TechWeek сильно отстает от аудитории IT-конференций, на которых я обычно бываю. Вчера Станислав Недзелюк из Softline рассказывал про эмоциональный интеллект на базовом уровне - что эмоции человека правильно различать, есть классификации, надо понимать свои эмоции и других людей, и управлять, ими, и простые техники. С моей точки зрения, для IT-шников, не HR, эта тема уже очень старая и на таком уровне большей части известна. А тут для аудитория это было новое, и она слушала с интересом, тем более что Станислав хорошо рассказывал.
Или сегодня Дмитрий Чумов из Крок рассказывал про поколение Z - и только 20% аудитории знают про VUCA-мир. А вообще слушая рассказ Дмитрия я как-то вижу, что в этой теории поколений дофига придуманного. И стремление старшего поколение к регулярной работе, его трудолюбивость преувеличена. И стремление молодого поколения к вау-работе и спокойное отношение к деньгам тоже преувеличено. Я же помню газеты советского времени со статьями о том, каковы те, кто приходят на производство из школы или ПТУ - это очень близко к нынешним стенаниям про поколение Z. С другой стороны, более старшее поколение так или иначе прошло 90-е и нулевые, которые никак нельзя назвать спокойными. В общем, может быть, в Штатах поколения более однородны, но я тоже думаю, что это сильно зависит от социальных групп.
Анжелика Корнеева. А в чем отстает аудитория? Вы же сами пишете, что теории новые часто надуманы и рассказывают давно известное другими словами.
: Максим Цепков. Два примера я привел. Про EQ. Это на IT-конференциях аналитиков, agile и тимлидов, где я бываю, рассказывают уже лет пять, а то и десять, и на базовом уровне оно всем знакомо. И про VUCA-мир тоже знают, как и про VUCA-ответ на него (хотя про VUCA-ответ начали рассказывать позже, и сконструирован, на мой взгляд, примитивно, но это уже отдельный вопрос, так же как спекулятивность самого VUCA-пугала). То есть и то и другое не может быть существенной частью рассказа как известная вещь, иначе доклад сочтут тривиальным. А тут для аудитории это было новое, а вовсе не тривиальное. Это - чисто мое впечатление.
Я, как обычно, публиковал посты-заметки в facebook, и на их основе посте конференции вышла [https://bosfera.ru/bo/techweek-zametki небольшая статья] на портале банковского обозрения. Ну а в этом отчете - полный набор этих постов.
Для начала - [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4580185962038322 пост] про небольшой инсайт. Я понял, что '''дефицитный рынок персонала''', о которой много говорили на #TechWeek, '''и демографическая яма''', которая приведет, что через пару лет число людей в возрасте 20-39 лет сократиться на 25% - это же, '''по большому счету, хорошо для страны'''. Это значит, что объективно возникают условия для того, чтобы сократить неэффективный и ручной труд, автоматизировать его, резко поднять обучение тем креативным и творческим профессиям, включая IT, потребность в кадрах в которых только возрастает и так далее. '''Это - возможность'''. А всякие ужасы с массовым сокращением рабочих мест будут меньше. И все это позитивно. Типа, удача.
И еще [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576200362436882 пост] про неожиданный инсайт от Альфы: клиентам комфортно обслуживаться в коворкинге. Даже vip, переговорные простаивают. И не только в ритейле, а средний и мелкий бизнес. Это в рассказе про опыт их нового формата офиса. При этом там должна быть обстановка как в кафе или коворкинге, а не как в банке. При этом стоимость - не дороже старого. Клиенты в офисы - ходят, даже в пике ковида. В том числе пообщаться, они проводят мероприятия, и вообще предлагали клиентам встречаться в офисе.
Ну а теперь посты про доклады.
= Андрей Протопопов, CEO QIWI, API vs экосистемы =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576159492440969 Пост на FB] Андрей Протопопов, CEO QIWI, API vs экосистемы. Интересное размышление. С одной стороны есть мегатренд больших корпораций создать экосистемы, и каждая из них надеется сделать такую, в которую человек занырнет и никогда не выйдет. В общем-то, известная игра, которую начал Apple. Но есть и альтернативная игра, перспективная для тех, кто поменьше - слипаться в сетевые кооперации, которые могут быть весьма неожиданны. Например, Tinder и Lift - чтобы прямо из приложения Tinder можно было заказать такси тому, кого зовешь на свидание.
Если идти таким путем, то надо уметь выставлять API быстро, и проектировать свои сервисы именно таким образом. При этом даже если внутри у вас все на сервисах, выставить наружу - не нулевая работа. А еще надо придумать договорную юридическую схему и безопасность, и не только в договоренностях, а сделать под это api чтобы перебрасывать потребителей. И чтобы это можно было делать быстро, API должно быть заранее заточено под это. Оно должно быть дружелюбно и развиваемо. У них много разных партнерских программ, где они обеспечивают банковские услуги со специализированными компаниями - для геймеров, веб-мастеров, и других, и там особенности. И вот тут грань между дружелюбной кастомизацией стандартных сервисов и разработкой заказных продуктов для каждого клиента.
Практический совет тут - не ввязывайтесь в большие проекты, сделайте сначала пилот с каким-нибудь партнером, и пусть с небольшой выгодой. Вы почувствуете, насколько готовы. Что интересно, принцип api first перестает быть техническим, а становится бизнес-подходом. Делая новый сервис - можно просто сделать api и обкатать. Может быть и приложение не понадобиться, например, web-мастера, с которыми они взаимодействуют, массово выпускают и забирают предоплаченные карты через api, им это проще, чем в приложении.
А если вернуться на глобальный уровень, то поучается интересная картина, о которой я писал в начале. Есть глобальная конкуренция экосистем корпораций, и есть сетевая кооперация сетевых игроков по самым разным сервисам. Если обратиться к компьютерным аналогиям, то это - конкуренция между Microsoft .Net где все от одного производителя и Омф-миром с множеством разработчиков. Или более молодая история в мобилках - iOS против Андроид. Эти истории показывают, что однозначной победы ни у одного из способов нет, они сосуществуют.
P.S. из комментариев. Тут надо уточнить понятие экосистемы. У корпораций это просто: экосистема - место, где человек может проводить все свое время, или хотя бы все, кроме работы, и оставлять свои деньги только в ней.
= Игорь Кириченко из Naumen про цифровую трансформацию в России =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576261929097392 Пост на FB] Игорь Кириченко, Naumen рассказывал про цифровую трансформацию в России. И это неожиданно продолжило тему экосистем и кооперации, о которой говорил Андрей Протопопов из киви. В банковском секторе все делают экосистему. Но не у всех крупных банков есть из чего собирать экосистему. А надо. И вот Газпромбанк собирает экосистему из партнеров-кооперантов. Получается гибридная схема.
А еще экосистему нельзя собирать просто потому, что ты крупный. Ты - конкурируешь и потому у твоей экосистемы должно быть конкурентное преимущество, и не только в бренде, но и в своих технологиях. И это преимущество надо сохранить при образовании экосистемы. Была пара примеров: Сбер опирается на его преимущество в клиентском сервисе, а Газпромнефть - на Индустрию 4.0, как видят эксперты.
Собственно про цифровую трансформацию было два тезиса. О том, что есть три части:
* Оцифровка процессов
* Работа с клиентом, обычно в b2c - пересборка этой трубы, устранение препятствий на клиентском пути
* Трансформация в части изменения бизнес-моделей и новой автоматизации - сервисная и подписная модель
И фронтир - он как раз касается последней части.
А второй тезис - что в нынешнем дефиците ИТ-шников путь цифровой трансформации - low code. Этим способом сейчас можно делать очень многое: программирование роботов, чат-боты, управление задачами и тасками, управление бизнес-процессами, прототипирование. И делать быстро, проверять новые гипотезы. Только надо освоить технологию, научиться.
= Юлия Гайнуллина из Юнилевер. Цифровая фабрика =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576293252427593 Пост на FB] Юлия Гайнуллина из Юнилевер. Цифровая фабрика. Рассказ про повышение уровня цифровизации. До полных автоматов, но это не должно быть самоцелью, надо фокусироваться. В любом случае, современное производство состоит из большого количества линий с высокой автоматизацией. И дальше был рассказ с множеством примеров и делением на 5 уровней. Впрочем, с моей точки зрения, уровни - это просто альтернативные направления, они не обязательно следуют один над другим.
Начинается все с нулевого уровня - собрать все данные в одном месте. Это - база. Правда, когда соберете - может оказаться что данных по всей международной компании настолько много, что оно медленно. И из них надо уметь вырезать локально-нужный кусочек, например, по всем линиям и цехам одной фабрики.
А дальше инструменты
* Визуализация. Иногда ее достаточно. Например, у них в Питере были проблемы потерь при переключении линий розлива между продуктами, они визуализировали графики по цепочке - и инженеру оказалось этого достаточно, чтобы разобраться.
* Продвинутые инструменты решения проблем. Фабрика мороженного - перевешиваем продукт, нельзя меньше. 4-5% И это 100к евро только в России. Смарт-весы, датчики на фризах, цифровая модель - и сократили перевес.
* Машинное обучение, продвинутый контроль процессов. Точечно, а не тотально. Например - автоматический контроль правильности этикеток, если поклеили не то - надо отозвать.
* Связанная сеть цифровых двойников. Туда не надо бежать сразу - дорого (время и деньги) и не всегда оправдано. Но когда есть понимание где и зачем нужно - тогда да. Когда играет: ставим на фабрику дополнительную линию и хотим промоделировать с ней.
= Круглый стол по прорывным командам =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576318669091718 Пост на FB] Круглый стол по прорывным командам с участием топов, которые делали свои команды. И тут интересно. Ведет журналистка из РБК, и она транслирует внешние впечатления, в которых команда почти не видна за ярким лидером, а успех оценивается по вау-эффекту. А участники, не отрицая этого, рассказывают что за этим стоит. Измеримое продвижение к успеху. Команда, которую нельзя просто нанять. При подборе команды, при котором профессиональные компетенции важны, но не критичны, а важны другие штуки:
* запрос на миссию, когда участник лично заинтересован в достижении совместной цели
* запрос на автономию, делаешь сам, где надо - кооперируешься с коллегами без руководителя
* запрос на рост профессии
И это - важные механизмы, потому что в современных условиях прорыв - дело командное.
При этом тут интересные темы - когда ты уже стал лидером и бороться не с кем - как идти дальше. Что лучше: делать следующий успех той же командой, или собирать новую, и тут у людей разные мнения и разные истории, и это - объяснимо. Потому что ключевой вопрос - личное соучастие в цели - зависит от личных целей и жизненной стратегии.
И дальше тоже качали всякие темы и заблуждения. Например, про командную химию, и взаимное доверие, над которым точно надо работать, без него прорыва не будет. Но при этом надо помнить, что супер-команда - не гарантия прорыва. И надо разбираться в причинах, проблема с командой - наиболее простая, потому что она под контролем. А причины запросто могут быть снаружи - конкуренты, ИТ-системы, процессы... И их надо выявлять и работать, а еще надо уметь понять, что уперлись в стену и надо остановиться.
Тема команд из многих лидеров. В команде прорыва их часто много - она должна вести других. И в этом случае важна автономность для каждого из них, в которой они проявляют свое лидерство. И при этом важно, удерживать образ совместного, а не конкурентного движения к цели.
= Варвара Семенихина из Таймпад. Опыт построения бирюзовой организации =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576836582373260 Пост на FB] Semenihina Varvara из Таймпад. Опыт построения бирюзовой организации. Этот доклад дал неожиданное - новый принцип построения организации. Помимо традиционных делений по функциям и по бизнес-направлениям они применяют деление по метрикам. У организаций есть метрики, влияющие на результат, не всегда напрямую, например, привлечение лидов или удержание клиентов. Ответственность за метрики распределяется между командами и каждая придумывает мероприятия, направленные на улучшение своих метрик, при этом контролируя ущерб другим. У них 5 таких команд.
А в целом кейс - понятный. Таймпаду 12 лет, и два года назад он был в стабильном состоянии операционного бизнеса со слабым экстенсивным развитием: больше сейлов - больше продаж, и была понятна ограниченность этих возможностей. Татьяна пришла под инвестплан и бизнес-идею принципиального расширения аудитории: не предоставлять сервис организатором эвентов, а сделать платформу, с помощью которой креативные люди смогут легко создавать собственные события, находя конечных потребителей. Типа, как Яндекс-такси: на входе были таксопарки, где работали водители, а теперь водители индивидуалы сами ищут пассажиров. Так и тут: на входе люди, желающие чем-то поделиться, должны найти организаторов тематического события и вписаться, на разных условиях, а в новой концепции организаторы - не обязательны, ты можешь все сделать сам, а таймпад позволит это сделать легко.
Понятно, что такое кардинальное изменение, переход от операционного бизнеса к стартапу, требует принципиального изменения культуры. Инструментом стала концепция бирюзовых организаций - объединение вокруг общей цели, работа кроссфункциональными командами, ориентированными на конкретные метрики, вместо функциональных отделов, ставка на инициативу и самостоятельность. ПРи этом фокус изменений - на культуру. А организационно все формально осталось по-прежнему, есть функциональные отделы, их руководители отвечают за софтскилы. Но сотрудники реально работают именно в командах, а функциональный руководитель подключается только в вопросах найма и проблем производительности, оценивая именно хардскидд. Сотрудники выбирают команды, а команды выбирают сотрудников.
Такая история. Она пришла два года назад под 4-летний инвестплан и по экономике пока его выдерживают, не взирая на ковид. Конкретные цифры - не называли, но инвестор - удовлетворен. Инвестор - Солонин, он известен экспериментами в киви по бирюзовым организациям, но для него они - средства, а не цель. А компания за это время выросла от 34 до 104 человек.
Еще про ответственность и инициативу. Сотрудника нанимает команда, хотя харды проверяет функциональный руководитель. С ним проговаривают ответственность за проблемы, которые, как ожидается, он решит. А дальше ожидается, что после периода адаптации он сам обозначит проблемы, которые хотел бы решать. И тут еще интересен сам язык: отношение к работе как к решению проблем.
А увольнения - тоже есть. Тут классический вопрос ожидания против фактического результата, инициировать процесс может команда или проф.руководитель. А решения - совместные.
= Марк Саневич из BestDoctor. Принципиальное изменение подхода к здравоохранению =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4576928005697451 Пост на FB] Марк Саневич из BestDoctor рассказывал о принципиальном изменении подхода к здравоохранению. Проблема в том, что медицина сейчас работает на показатели выздоровления пациентов, и тем более на показатели его здоровья. Только показатели качества оказания услуг. При этом пациент страхует здоровье, но взаимодействует с конкретной поликлиникой или больницей, в страховую компанию идут только результаты или статистика. Его клиентский путь, способ приема решений страховой компании неизвестен. А это - самое важное.
Они создали гибридную конструкцию: страховая компания и виртуальная суперполиклиника в телефоне, с которой пациент взаимодействует, и которая его направляет врачам, или предлагает варианты, из которых он выбирает. И вся информация о нем есть, виден его путь и проблемы, и можно индивидуализировать предложения, как это принято в современных персонализированных сервисах.
Про конкретные механизмы, как они будут повышать здоровье, Марк не рассказывал. Но это понятно: в современном мире все это начинается со сбора данных, и именно эту задачу они решают. И они надеяться за счет своего подхода подорвать сложившийся рынок здравоохранения, навязать альтернативную модель.
= Максим Антоненко про разные механики предложений =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4579256808797904 Пост на FB] Максим Антоненко. Рассказ про разные механики предложений. Есть механики, которые работают, и есть - которые не работают. Но их все равно внедряют. Почему? Потому что неправильно тестируют (а) по сравнению с теми, кому вообще не направляют, а не с альтернативными механиками, и (б) потенциальных клиентов задалбывают предложениями, и они вообще не приходят на сайт. В рассказе были детали по конкретным механикам. По их опыту - брошенная корзина работает, а брошенная категория - не работает. В рассылке по брошенной корзине - предложение бесплатной доставки + консультации по эксперименту. Корзина означает, что ему все-таки что-то понравилось. А просмотр - что не понравилось вообще. Предугадывание покупки - сложно, лучше и проще предложить best seller. А еще важен контент. А часто шлют скидка-скидка-скидка. Без содержания предложения. И без контента. Хороший пример - там 1/4 продающих рассылок, остальное - контент по сопутствующей теме. Рассылка - не реже раза в месяц, но не чаще 2-3 раз в неделю. Если интересный контент. И совет: начинайте - с базовых с сравнивайте механики между собой. А для рассылок - следите новые подписки против отписок, и контролируйте жалобы на спам - если их много (порог 0.8-1.4%), то провайдеры начинают принимать меры. Так что совет получателям - жалуйтесь на спам, оно работает.
= Мария Маслова из TalentTech про современную цифровизация HR =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/4580056988717886 Пост на FB] Мария Маслова из TalentTech рассказывала про современную цифровизация HR. Не в смысле учета кадров и делопроизводства, а на современном уровне. Автоматический мониторинг вакансий на всех платформах. с текстовым поиском и отбором релевантных. Взаимодействие с кандидатом через искусственный интеллект, который звонит, посылает тестовые задания, напоминает о них. Деталей в чем именно там AI, а в чем - просто процедурное сопровождение - не очень понятно, но это, по-моему, не так важно - трекинг важнее. И адаптация нового сотрудника - тоже трекинг персональной траектории. В целом мы имеем поддержку конвейера найма. Современное обучение, которое умеет автоматически выстраивать объем курса с учетом различного входного уровня кандидатов - это актуально, если входной уровень сильно различается. Различные опросы, что интересно в электронной форме опрос вовлеченности в Утконосе дал гораздо вдвое большее участие и больше предложений: в бумажной форме люди боялись, что вычислят по почерку, а анонимности электронного поверили - они специально исследовали результат. И работа с целями. Вся информация сводится, с одной стороны, в профиль сотрудника, а с другой - в дашборды подразделений и компании в целом. В рассказе Мария говорила об их продукте, но, вообще говоря, это не столь важно, он может быть релевантным примером уровня автоматизации.
{{wl-publish: 2022-02-06 12:29:16 +0300 | MaksTsepkov }}