CorporateTribeCover.jpg

Мне несколько раз рекомендовали книгу Браун и Крамер «Корпоративное племя», и, наконец, я до нее добрался и прочитал, делюсь впечатлениями. Для меня в книге много интересных деталей, но в целом нет ничего неожиданного. Потому что укладывается в более комплексную картину Спиральной динамики. Возможно, наличие рабочей комплексной картины тут играет негативную роль: ты все начинаешь воспринимать через ее призму, и если резких противоречий не наблюдается, то детали можно всегда отнести за счет различия в опыте. И, более того, какие-то важные аспекты ты по этой причине можешь отнести к второстепенным различиям. Дальше я изложу свое видение, и если у кого из читателей будет иная точка зрения — то буду рад обсуждению.

Содержание

О методе авторов

Хочу заметить, что отчасти такое восприятие спровоцировано самим построением книги: авторы не дают систематичного изложения от общей картины к частному, они высказывают общие тезисы достаточно высокого уровня, а потом иллюстрируют их одной-двумя частными историями. Может быть, это еще и последствия принятого в антропологии метода, который авторы раскрывают в начале книги. В нем есть первичные факты и наблюдения — «эмическая картина», обычно представляемая в виде историй, и есть «этический взгляд» — интерпретация эмической картины через соотнесение с общей моделью. Вообще говоря, если факты в модель не укладываются, то модель надо править. Но это — не принято или доступно лишь людям с большим научным авторитетом, и в книге этот этап отсутствует. И, с моей точки зрения, показано, как на этапе интерпретации достаточно легко истории укладываются в модель, которая им плохо соответствует.

Поясню это примером, который приведен в книге для иллюстрации метода — исследование социального взаимодействия в Pardus — некоторой online-игре, в которой есть социальное взаимодействие, люди организуют альянсы. Поведение персонажей соотносится с моделью кругов общения, а также с организацией иерархий, естественность которых проявляет данная игра. За счет краткости изложения, обусловленного форматом книги, это видно довольно четко. Впрочем, отчасти это надо проверять по источникам, на которые ссылаются авторы — может быть то, что мне кажется натяжками проявилось за счет сокращения. У меня к этому исследованию следующие вопросы.

Другой пример — история Лакшми и Мелиссы в середине книги. Вот фактура: американская семья Мелиссы много лет живет и работает в индии, Лакшми — ее подруга, и она попросила немедленно придти помочь с подготовкой сестры к свадьбе — возникли трудности, а Мелисса была занята, объяснила это, а потом отключила телефон — и отношения ожидаемо охладились. Объяснение в книге — через круги и ожидания от тех, кто входит в тот или иной круг, в Индии очень широкий круг близких друзей, которые почти родственники, и ожидания помощи, а в Штатах близкий круг узок, даже хорошие подруги — за ее пределами.

Так — можно, но у меня — альтернативное объяснение, которое состоит в разнице взаимных приоритетов деятельности: в Штатах бизнес — важнее, и ради карьеры часто жертвуют не только друзьями, но и родителями и родственниками, оставляя их в трудной ситуации. Не все, многое зависит от взаимоотношений, но это — часть нормы. И это — другая ветвь развития, структурирование социума по направлениям деятельности, которой в сельскохозяйственном обществе еще слаба, это сословное или кастовое общество: ты общаешься только в пределах своей касты, и там все одинаково, а отношения между кастами регламентированы и сведены к производственной необходимости.

Правда, объяснение через обусловленное культурами различное устройство кругов помогает взаимопониманию: мы просто разные, так исторически сложилось. А вот объяснение через различные приоритеты деятельности, хотя и вскрывает причины, тут же вызывает вопросы: «Как это для тебя бизнес важнее друзей?!» и в наоборот тоже. Обе модели предсказывают, какая лучше и в более широком диапазоне кейсов, и вообще удобнее для применения требует отдельного рассмотрения.

Корпоративное племя и Спиральная динамика

Теперь вернусь к общему впечатлению с точки зрения Спиральной динамики. Типовая корпоративная культура состоит из так или иначе сложенной мозаики красной энергии, синих регламентов и оранжевого предпринимательства. В зависимости от преобладающих на уровне топов цветов, или громче звучащих струн получается либо оранжевая культура успеха, в которой предприниматели со своими проектами управляют, а синие исполнительные механизмы их делают, или синяя бюрократия, в которой предпринимательская инициатива применяется лишь где положено, а так же под ковром в политических играх, или красная компания, следующая за харизматичным лидером. У меня об этом была подробная статья Классический менеджмент через призму Спиральной динамики.

В любом случае, фиолетовая струна оказывается провисшей, людям недостает человеческих взаимоотношений, ритуалов, общения. Ведь как только живой ритуал или живое общение подвергается синей регламентации — он становится мертвым. Многие наблюдали такое превращение, которое происходит при росте маленькой компании. А кое-где провисает и бежевая струна безопасности — бездушные регламенты, нацеленные на благо компании, безжалостны к людям, и подковерная политическая борьба там, где она дает выход подавленному предпринимательству тоже безжалостна. При этом разделение труда, при котором технологию работы определяют специальные люди — технологи, техноструктура в модели Минцберга из книги «Структура в кулаке», а также присущее синему и зеленому ровням стремление к единообразию приводит к подавлению субкультур даже там, где она обусловлена особенностями работы. Это хорошо видно на примерах по реформированию Нидерландской полиции в котором участвовала Даниэль. При этом ее туда позвали лишь столкнувшись с бешеным сопротивлением сотрудников новым регламентам и требованиям, вплоть до массовых возмущений и увольнений.

Упомянутый выше пример Мелиссы и Лакшми как раз хорошо укладывается в модель Спиральной динамики: Лакшми мыслит на фиолетовом уровне, большой круг своих людей, в котором взаимоотношения важнее работы, а у Мелиссы — американская оранжевая конструкция, в котором работа важнее. Разрушение крупных семей в процессе индустриализации и становления капитализма — эффект известный. И в разных обществах находится на разных стадиях. Но в книге вот этих аспектов нет.

Работа по восстановлению фиолетовой и бежевой струны безусловно необходима как подготовка к переходу на следующий, желтый уровень корпоративной культуры, который присущ компаниям в новом, цифровом мире — в то время как традиционные красный, синий и оранжевый характерны для компаний индустриального общества. При этом их нельзя механически привнести, необходим синтез и интеграция. И практическая работа антропологов, которые в силу своей профессиональной подготовки как раз являются специалистами по фиолетовой струне социальной организации, и, более того, наблюдали процессы интеграции племен в современное общество, который происходит в развивающихся странах — ценный и полезный. Так же как опыт понимания субкультур и создаваемых ими языков и ритуалов, фасилитации коммуникации и взаимодействия между представителями разных культур. И тут в книге много полезной фактуры.

А еще это восстановление младших струн включает не только налаживание безопасности, коммуникаций и взаимоотношений, но так же работу с тотемами и магическими ореолами и ритуалами. А это, с моей точки зрения, нарушает моральные аспекты. Конструирование тотема для изменений людей — манипуляция. При этом ты не считаешь тех, для кого это делаешь равными себе. Есть большая разница между помощью людям в формировании свои цели и идеалы, и предложением людям сконструированных тобой или кем-то другими правильных целей и идеалов, оформленными таким образом, чтобы люди это приняли. Когда ты помогаешь — ты не просто готов раскрыть механизмы, ты раскрываешь их. А когда манипулируешь — не слишком готов. А в работе с тотемами авторы пользуются теми приемами, которые антропологи увидели у различных племен, но сочетают их еще и с приемами эффективного воздействия на людей, выработанными современным обществом.

Конечно, они делают оговорку о том, что необходимо соблюдать этику, относиться к осторожностью и многие другие правильные оговорки. Но для меня это все не имеет особого значения, потому что мой основной тезис о том, что ты не считаешь тех, для кого делаешь тотем, равными себе — сохраняется. Может, я на них наговариваю, и это — просто проблема восприятия, а реально у них и в своей компании есть тотем и магические ритуалы, созданные для себя. Но вот этих аспектов в книге нет. А ощущение некоторого превосходства ученого, который для других делает более примитивную, зато доступную пониманию конструкцию я в тексте книги считываю.

Включение в арсенал тотемов и магии — не случайно. Целостной картины будущего у авторов нет. Более того, есть тезис о том, что «По правде говоря, наша человеческая природа подсказывает нам, как решить эти вечные проблемы; мы просто забыли, как справляться с ними в условиях офисов и переговорных», или в другом месте «Все вопросы, с которыми сталкивается та или иная группа, уже когда-то хотя бы один раз задавались, и на них находили ответы. Эти ответы, которые с давних времен получали люди по всему миру, могут многому нас научить. Люди создавали общества и работали сообща веками, при любых обстоятельствах. Решения проблем современной организационной культуры у нас давно есть. Мы просто забыли их». Иными словами «Вопросы вечны и все ответы известны, их лишь надо вспомнить» — это мышление как раз характерен для фиолетового сельскохозяйственного общества, живущего в вечном неизменном времени.

Отметим, что группировка вечных вопросы, которую авторы приводят в разделе «древние человеческие потребности» как раз соответствует бежевой и фиолетовой струнам: вопросы существования и выживания и вопросы кооперации — совместной работы и построения отношений. И это действительно база, эти уровни включаются во все остальные. Но они переосмысливаются по-своему, нет никаких «всеобщих допущений о языке, власти, близости, наказании и вознаграждении, принятии и исключении». Наоборот, на нынешнем этапе культурных изменений все эти допущения подвергаются сомнению.

В книге нет концепта эволюционных изменений, учитывающих естественные законы развития и опирающихся на него при направлении изменений. Модель изменений предлагается стандартная для индустриального общества, которое относится к построению социальных систем так же, как к построению механизмов: рисуем образ to be, делаем план перехода и двигаемся по этому плану. Просто предлагается учитывать при построении образа будущего и плана изменений культурно-социальные аспекты, а для этого на начальных фазах погрузиться в культуру организации и, понять ее текущее состояние и перевести в антропологическую модель — эмическая и этическая фаза преобразований.

Таким образом, в целом авторы работают в модели культуры, сформированной современным индустриальным обществом. Это естественно для их опыта и периода работы в больших корпоративных структурах, и безусловно востребовано. Более того, это — естественная рамка их работы как консультантов: их зовут для того, чтобы смягчить кризисы изменений, когда встречаются с сопротивлением и проблемы лежат в области культуры. При этом некоторый образ будущего уже сформирован теми, кто эти изменения спроектировал и не должен обсуждаться или подвергаться сомнению консультантами. Это явно видно из примеров с полицией, с которой работала Даниэль. Это же видно из истории с централизацией пожарных команд. Задача антропологам от руководства — объяснить, что все делают правильно, а не помочь найти решение. И вот при такой позиции опасность методик работы с тотемами и магическими ритуалами, на мой взгляд, особенно проявляется.

Отмечу, что на нынешнем этапе развития восстановления фиолетовой и бежевой струн, работы с корпоративной культурой внутри модели индустриального общества недостаточно. Переход к цифровому миру в ходе совершающейся промышленной революции положит конец индустриальному обществу, это хорошо показано еще Тоффлером в книге «Третья волна» в 80-е. Что интересно, авторы находятся внутри этого процесса, и потому в деятельности — понимают его логику, однако в объяснениях — апеллируют к старым моделям. Перефразируя известную фразу Черчилля о том, что «генералы готовятся к прошлой войне», можно сказать, что здесь «генералы ведут новую войну, новыми средствами — но сами же этого нового у себя не замечают, рассказывают об этом словами из старых войн». Это — парадоксально, но это — не единичный случай. Например, почти четыре года назад я очень остро почувствовал аналогичную ситуацию на днях пиара и написал об этом статью Пиар ищет свое место в изменяющемся мире.

Противоречия в базовых потребностях

Однако, несмотря на недостатки, в книге много полезного. Безусловного внимания заслуживают зафиксированные авторами противоречия между базовыми потребностями, которые являются основаниями для формирования культуры.

Вообще противоречия — основа и движущая сила любого развития. И типология противоречий, которую приводят авторы — полезна, как и любая типология. Она требует от исследователя не ограничиваться фразой «между ними есть противоречия», а классифицировать их, а для этого надо разобраться в сути. Главное — если в факты покажут в ситуации какое-то другое противоречие — не укладывать его в прокрустово ложе типологии.

Структурирование на пять типов отношений тоже полезно, их надо анализировать отдельно, так как они реально различаются

  1. в своей группе
  2. с лидерами и властью
  3. с постороними, клиентами и конкурентами
  4. со временем, пространством и космосом — здесь речь идет о картине мира, например, различном восприятии времени
  5. отношения с отношениями, представлениями об их правильной картине.

Мои заметки по ходу чтения

Дальше по каждому типу отношений — отдельные главы со своими историями, которые я не буду пересказывать. А затем — главы об организации изменений. Я не буду их пересказывать, а лишь зафиксирую ряд интересных для меня моментов. А за деталями — оправляю в книгу, в целом она достойна прочтения.

  1. Различие диффузных и ролевых отношений — это другая интерпретация противоречия между целостным включением в организацию и предписанным ролевым поведением.
  2. В целом градация по кругами и осознание их, которому уделяют много внимания, наверное полезно. Но главное — понимать, что возможна асимметрия, в том числе обусловленная различной смысловой нагрузкой на круги: ты относишься к человеку, как к другу, которому надо помогать, а он к тебе — как к знакомому, которого при случае можно и кинуть. И еще есть аспекты с различными приоритетами по разным векторам деятельности.
  3. Шутки как разрядка напряженности — полезны, да! Но это — опасный инструмент, потому что часто бывает, что эту разрядку делают за чей-то счет, идет переход от шуток к высмеиванию и травле. В этой области, несколько я знаю, есть исследования в психологии детей, там проблема предотвращения травли актуальна. У взрослых — тоже самое, только бывает еще жестче, потому что родителям не пожаловаться. А при этом устранение проблемы в детском возрасте до того уровня, когда дети с ней просто не сталкиваются, ограждаемые взрослыми, приводит к тому, что люди приходят неподготовленными к этим ситуациям. Предохранение — общий уровень безопасности, который в Нидерландах сильно выше, чем в России.
  4. При рассказе про модель тотема для культурных преобразований замечательная фраза «При некоторых культурных преобразования приходится переписывать всю историю организации» — Оруэлл в действии!
  5. Сильные долгоживущие племена, которые описываются в книге как целевой образ очень похожи на семейные компании Адизеса. Одна из сверхзадач, которые ставил перед собой Адизес, разрабатывая свои методы управления — научиться в современном динамичном мире создавать долгоживущие семейные компании.
  6. Мы заботимся о мире, работодатель заботится о нас. В книге — больница, про инженеров можно то же сказать
  7. В главе 8 есть сквозной пример про группу детей, которая копает в песочнице глубокую яму. С вопросами, которые эти дети якобы себе задают, и которые взяты из классического проектного управления — о критериях успеха, фазах проекта и так далее. Как модельный пример это поясняет мысль авторов. Но дело в том, что дети этих вопросов наверняка не задают, при этом у одних детей получаются глубокие ямы, крепости и замки, а у других — только ссоры в песочнице. И тут возникают вопросы — а действительно ли именно эти вопросы актуальны, если успешные проекты у детей без них обходятся. А лично для меня этот пример реально подрывает доверие к всему материалу, потому что он позиционирован не как модель, а как история, подобная другим, приводимым в книге.
  8. Есть хорошие примеры, когда внешние проблемы, для которых зовут консультантов, решаются через вскрытие и решение внутренних проблем компании, о которых на входе не говорят, и вообще в организации их обсуждать не принято — хотя все о них знают.
  9. Карнавал как разряда через временную отмену правил, пародии и шутки — это хорошо. Отмечу, однако, что в современных хороших организациях этого не требуется, потому что правила не сковывают. В IT таких уже много, но и в других отраслях есть.
  10. Глава про устаревший тотем — его образ хорошо соответствует переходу корпорации на закат и бюрократию по Адизесу и попытка найти и вернуть тотем как способ возвращения организации в здоровое состояние. Но из Адизеса известно, что типичен совсем другой сценарий — когда устаревший тотем объявляют священным и начинают охоту на ведьм — преследование тех, кто пытается внести реальные изменения и инициативу, объявляя это посягательством на порядок и идеалы — и закат организации ускоряется. Это необходимо помнить, применяя этот раздел.
  11. Раздел «Бездушные организации и мистификация насилия» рассказывает про бойни и фокусируется на теме насилия, в данном случае — насилия над животными. В то время как, на мой взгляд, гораздо более актуальная тема — это штукатурка реальности различными описанными в главе методами. Потому что таким образом создают приемлемый образ по самым разным вопросам. В том числе — когда в борьбе с насилием или по другим опросам переходят границы личных свобод. Советский опыт и опыт других тоталитарных режимов это хорошо показывает. И охота на ведьм, преследование тех, кто не согласен с идеологическими тезисами сейчас в Штатах показывает, что и в современном обществе тема актуальна. В корпоративной среде тоже есть всякие темы, о которых не принято говорить, или которые требуют представлять иначе, чем ситуация обстоит на самом деле, как для внешней репутации компании, так и внутри. И это — важнее открытого насилия. Потому что когда насилие или самодур-начальник или плохие условия работы, или какие-то еще факторы прозрачны для сотрудника в момент найма, то его дело — идти работать в конкретную компанию или выбрать другую. А вот когда это все заштукатурено и вскрывается потом — происходит печалька.
  12. В главе «Тотем сломался» дихотомия о том, что при реорганизации надо или всех безусловно сохранить ли всех уволить, на мой взгляд, ложная. Команда и компания в целом работают ради некоторой цели. Цель и характер работы меняются, меняются и сами люди, и то, что в какой-то момент развития оказывается, что дальше не по пути — это нормально. Важно, чтобы условия расставания были достаточно прозрачны с самого начала. При этом они могут быть более гуманны или менее гуманны, это не так важно, если они известны на входе. Призыв нормативно требовать высокую гуманность вплоть до пожизненной занятости и дохода, на мой взгляд, деструктивен. Хотя авторы фокусируются именно на этом. Хотя я понимаю, что многое зависит от рынка труда, и профицитный рынок труда сильно отличается от дефицитного. Дефицитный рынок, как в IT, сам по себе дает гарантии? вынуждает компании действовать гуманно. И это, на самом деле, единственный правильный путь, а вовсе не нормативное регулирование или стремление к всеобщему счастью.
  13. В этой же главе «Тотем сломался» коучи, консультанты и временные директора позиционированы как маги. И у меня это вызывает очень серьезные возражения — их работа, в отличие от работы мага, должна быть прозрачна, а таинственность и чудо, как правило, признак шарлатанства. Но метафора там раскрывается весьма подробно, интересно и забавно.
  14. Глава 12 «Преобразованию культуры». Явная фиксация переходного этапа или процесса, которое они фиксируют, говоря про изменения в три этапа — важно. Правда, в примерах, которые они приводят, всегда присутствуют мудрые гуру, которые проводят по этому этапу — что продолжает метафору консультанта-мага. А реально это далеко не всегда так, и будущее, которое будет построено часто отличается от первоначального образа — и к этому надо быть готовым. А еще на протяжении всего переходного периода компания или подразделение должны работать, то есть производить свой продукт. Остановка обычно недопустима. В примерах всего этого не показано. А в современном мире реорганизации и изменения еще идут постоянно, мы живем в вечном переходном этапе…
  15. Разделение операционной работы и проведения изменений и ответственности за них — очень правильно. У авторов за операционку отвечает вождь, а за изменения — шаман, и это неплохая метафора, которую я, наверное, возьму в свой набор инструментов, хотя она может быть плохо применима в конкретных условиях из-за коннотаций.

На этом я завершаю свой отзыв. повторю — в целом книга интересна и содержит много фактуры, но для меня материал хорошо укладывается в модель Спиральной динамики, принципиально новых инсайтов я не поймал.