Это рассказ про второй день. Рассказ про первый день здесь.

Второй день в Oil Energy начался с экскурсии на производство. Посмотрели пару производственных цехов и лабораторию. Непрерывное производство, каждый цех обслуживает смена из двух рабочих, задача которых - засыпка исходных смесей в соответствии с рецептурой под выпускаемую партию продукции, а потом - текущий контроль показателей процесса и подстройка по необходимости. Потому что влияет текущая влажность воздуха и другие изменяющиеся показатели, плюс само оборудование может требовать смены расходников и подстройки. Кроме рабочих на производстве - технолог и инженер-исследователь, которые ведет текущие сложные анализы и испытания образцов готовой продукции из каждой партии, а также экспериментируют, разрабатывают новую рецептуру. Производство у них уникальное и часть продукции в России делают только они, а в мире еще Штаты, Германия и Китай. При этом некоторые продукты они делают по уникальным рецептам собственной разработки. В их числе - задвижки из растворимых сплавов, это инновационная технология. Есть свой литейный цех, часть сплавов - тоже собственной разработки, но на другой площадке, этого мы не видели.

Ну а потом - продолжили знакомство с системой управления компании. Был короткий раунд ответов Дмитрия Зацепина на вопросы. И в нем прозвучал очень интересный и неожиданный, глубинный тезис о том, зачем ему все-таки не просто строить в компании самоуправление, а отдавать в собственность? Он отчасти отвечал на этот вопрос вчера, но сегодня это было сформулировано по-новому.

Мир развивается. 170 лет назад можно было владеть деревенькой, где 300 крестьян или плантацией с неграми, они работали, болели, могли умирать, но это было имущество, которое можно было свободно продать. Это было в норме. Сейчас деревенькой владеть нельзя, а компанией - можно. Хотя в чем разница? И там и там жизнь людей связана и они зарабатывают на жизнь. Хорошо, если дело происходит в отрасли и месте, где рынок труда свободный, и люди могут уйти из компании, если изменения от нового владельца не понравились. А если моногорода, и люди сильно привязаны? В общем, имеем явный перекос, в чем-то реликт рабовладения. Собственность коллектива на предприятие - не позволяет этого.

Началось это не вчера. В конце 19 века, после смерти Карла Цейса его компаньон передал компанию в совместное управление сотрудникам, государству и университету. Бош, Ролекс и Глобус тоже принадлежат сотрудникам, хотя юридически это оформлено по-разному. И Дмитрий решил последовать этим идеям. Подробности про концепцию steward ownership можно прочесть на сайте http://purpose-economy.org/, саму идею Дмитрий почерпнул у Армина Штоернагеля, я упоминал об этом во вчерашнем отчете. И она - отозвалось. Это - то изменения мира, об участии в котором он сможет с гордостью рассказать внукам.

Еще в вопросах были уточнения про премии. Я, в общем уже написал об этом во вчерашнем отчете. С развивающими кругами понятно - они зарабатывают деньги и могут забрать в виде дивидендов 20% прибыли. А вот поддерживающие круги - что, сотрудники развивающих кругов действительно выплачивают премии поддерживающим кругам, хотя могут взять эти деньги себе и поделить? Ответ - да, такие случаи были. Хотя деление премий - довольно свежий процесс проходил в компании всего два раза. До этого деньги держали в резерве на возможные последствия выездной налоговой проверки. Так что процесс - не устоялся, после второго раза в компании была рефлексия, выявили напряжения, поняли косяки и решили, что решили, что в следующий раз поправят. НЕ Дмитрий решил, а совместно, это - часть самоуправляющегося процесса.

И, как говорит Дмитрий, ошибаться - нормально, это принцип социократии - как только достаточно хорошо и безопасно для эксперимента - делаем. И знаем что можем ошибиться, потом поправим. Эта штука звучит рефреном в очень многих ответах.

Что касается остальной прибыли, то 10% идет основателям, не более 40% реинвестиция в текущие бизнесы и не менее 20 реинвестиция в новые бизнесы. Инвестициями занимается стратегический круг. Если говорить о будущем, то они идут к экосистеме бизнесов, разделению на отдельные, и там ориентировочно 50% остается внутри, а 40% идет в экосистему. Экосистема будет поддерживать бизнесы, в том числе и деньгами. Правда, как обычно деньги надо возвращать, а за кредиты - платить ограничением самостоятельности.

Позднее был еще один такт вопросов, я вынесу это сюда.

Вопрос о конфиденциальности информации. Финансовые показатели и многое другое у вас открыто для сотрудников - в этом нет проблемы? Ответ - есть принцип прозрачности: запишите все и откройте, если нет причин закрывать.

Да, юристы, бухгалтеры, безопасники часто возражают:

- Это может попасть конкурентам.
- И что?
- Ну, они могут использовать?
- Как?

Если покажут потенциальные риски и вред - то да, надо закрывать.

Для них конфиденциальны следующие вещи: формулы, чертежи, устройство линий, поставщики (есть уникальные). Это - закрыто с ограниченным доступом, остальное открыто, цены и клиенты - нет смысла, все знают. У других - по-другому может быть. Важна осознанность.

И про то, какой Дмитрий видит компанию или экосистему компаний в будущем для людей. Он видит ее как пространство личностного роста. Так, чтобы человек, на каком бы уровне спиральной динамики не находился на входе сначала сказал "Вау, как хорошо". Но потом - столкнулся с кризисом роста. И или вырос, или - ушел в понятную ему компанию. Это уже вопрос личного выбора.

Содержание

Социократия в действии - разбор встреч

Дальше было два такта, когда нам показывали смонтированные видеозаписи реальных встреч с комментариями. Монтаж позволяет убрать паузы и превратить 1.5 часа в 20-30 минут. И при этом есть возможность остановить встречу и прокомментировать методологически: вот это был действительно вопрос на понимание, а вот здесь сразу за вопросом последовало предложение по улучшению, которое фасилитатор пропустил, потому что на него группа откликнулась и приняла. А если бы такого принятия не было, то вопрос бы припарковали до соответствующего раунда.

Это такой интересный формат разбора, он отличается от наблюдения за живой встречей, где нельзя нажать паузу чтобы получить комментарий. С другой стороны, темп информации все-таки получается очень высоким, и еще идут постоянные переключения с методологической составляющей на содержание. Потому что само содержание встреч тоже было очень интересным. Было показано заседание СПК, где обсуждался перевод стратегии компании со старой формы документа в термины OKR. И коллегиальный обзор самого Димы Зацепина как члена круга.

Встреча СПК. Прием правил по OKR

До этого была встреча, на которой решили, что OKR в компании будет применяться, и что первым шагом должен быть перевод стратегии компании в форму OKR. Рабочая группа подготовила такое представление стратегии и СПК его обсуждал, чтобы принять. При этом предложения были отправлены заранее, с ними - познакомились, и это - важная часть процесса, обеспечивающая продуктивность встречи.

Какие были интересные моменты.

О фасилитации. Его роль очень важна, так как местами он принимает существенные решения о ходе встречи.

Вопрос: а кто контролирует, бывает ли, что не исполняется? Конечно, бывает. Если кто-то видит, что не исполняется, и болит - выносится напряжение. Но дальше - осмысленность продолжать исполнение правила. Тебе нужно для чего-то?

Еще интересная заметка. С OKR компанию познакомили в июне. И уже сейчас, в сентябре - принято решение об использовании, есть предложение для по Стратегии, есть планы по использованию в кругах. То есть очень высокая динамика изменений, и она - характерна для компании.

Коллегиальный обзор

Коллегиальный обзор проходит раз в месяц на испытательном сроке, потом - раз в 3 месяца. Его можно применять для людей и для команд. Кроме коллегиального обзора есть шаблон развивающей обратной связи, он - проще.

Каждый человек является инициатором своего коллегиального обзора. Он обязан проводить не реже раз в полгода. И он же его готовит, приглашает участников. Почему на сам обзор не может придти любой человек? Потому что это - не шоу. И когда больше 8 участников - работает плохо. Однако, любой, узнав про обзор заранее может не только написать комментарий к подготовленным материалам, но и высказать аргумент - почему он считает важным свое участие. И организатор это учитывает.

Конечно, он может предложить только друзей. Но по результатам обзора пишут план развития, и его уже надо утвердить консентом на том круге или кругах, от которых человек получил ответственность. И если приглашение на обзор оказалось не репрезентативным, то там ему выскажут. Кроме того, подготовленные к обзору материалы и его протокол публичны, как и проект плана и любой заинтересованный может написать комментарии, высказать мнение.

Обзор очень помогает встроиться в компанию - потому что тебе расскажут обо всех напряжениях и предложат меры по изменению. И ты это принимаешь, записываешь. Контроль за исполнением плана - не нужен. Конечно, люди могут забыть, ошибиться - тогда надо помочь и напомнить. Да, к такому подходу готовы не все. Но это не значит, что самоуправление невозможно, оно невозможно сейчас, и людям можно помогать расти. И в социократии для этого есть механизм круга помощников, как раз отличающийся тем, что основной член круга держит ответственность за домен, а остальные - лишь помогают ему, самоорганизация ограничена, например, только более понятной операционной частью, или часть решений возложена на координатора, а не принимается кругом, или как-то еще, в зависимости от ситуации.

А еще - самоуправление не может быть самостоятельной целью, это средство. Нет цели внедрить S3 убив хороший бизнес. Тут же была реплика от участников экскурсии про историю самого Дмитрия, которую он вчера рассказывал: у него же был хороший бизнес, а резкое внедрение социократии ввергло компанию в хаос. Дмитрий сказал, что бизнес был нормальный по показателям, но лично его - выматывал, и это было невозможно отменить в той конструкции. Поэтому он и пошел в изменения.

На видео был коллегиальный обзор Дмитрия Зацепина, как члена домена внедрения S3 и участника стратегического круга. Пришли люди из стратегического круга, из круга внедрения из мотивации. Видео в сокращении, 20 минут из 1:15. Но все такты показаны.

Кстати, на предыдущей онлайн-экскурсии было не видео, а живой обзор (по зум).

Тут надо отметить, что с таким видео формальная процедура обзора наполняется конкретным содержанием. И множеством всяких деталей.

Вопрос. Правильно ли, что на обзоре три роли сразу? Начинали по-отдельности, но - долго. Плюс если не успевает - то у всех, молодец - тоже у всех. А если по-разному, то это тоже интересно. И потому приглашают всех заказчиков сразу. К тому же, говорят не только про hard но и soft.

В план развития - берешь не все, обдуманно. Но если там чего-то нет, а это важно, то спрашивают аргумент, дают возражения. Желательно, чтобы резкие возражения против включения в план было на уже на коллегиальном обзоре. Но не обязательно. Повторные встречи по умолчанию не устраивают, это не эффективно, однако когда есть сильные возражения - то может быть рабочая встреча по ним.

Пожелания в плане надо превращать в actionable. И внизу плана развития - критерий успешности, например, "3 из 5 и обязательно пункт 2". Сроки следующей встречи тоже фиксируются в плане. 6 месяцев - это по умолчанию, а ситуация может быть разной.

Потом обозреваемый выносит план развития на ближайшую управленческую встречу в тот круг, который тебе делегировал ответственность. И он должен получить консент.

Тренинг

И в заключении был краткий, на 4 часа, тренинг по социократии. Понятно, что много не расскажешь. Но в тренинге было два базовых паттерна: драйвер и канвас делегирования.

Но в начале было важное замечание: социократия - технология, чтобы люди смогли сотрудничать и процветать вместе. А шаблоны - они как костыли, нужны когда что-то не работает. Они - помогают.

Например, достали длинные совещания. Какие есть техники, вы их слышали за пару дней.

И заключение. Будьте сами изменениями - чтобы изменения (внедрение S3) произошли, должен быть хотя бы один человек, кто сам меняется и транслирует.

Итак, драйвер. Драйвер - сердце социократии. И это - не текст, а процесс.

Тут была маленькая ремарка: "Простите, что написал длинное письмо. У меня не было времени сделать его коротким". Автор - Блез Паскаль. Так вот - тратьте время, делайте драйвер кратким. Потому что пишите вы один, а читать и понимать - многим.

А еще драйвер - не только от проблемы, а еще от возможности. На пляже "Еще бы сюда Пина-коладу!" - тоже драйвер, и это не потому, что без нее - несчастен.

Идем по процессы дальше.

Дальше была практическая работа - участники писали драйверы изменений, а тренеры и другие участники - высказывались, насколько они понятны и соответствуют критериям. Одна из основных ошибок, которую я услышал - драйвер формулируют как решение, а не как потребность или проблему. "Нет ответственного за это". А так - нельзя, это - заложенное решение. Проблема ведь не в том, что нет ответственного а в том, что что-то не делается или делается не качественно, и от этого - потери. Или потерь нет, просто не достигаются возможности, не получается обслужить поток клиентов.

Потом был второй такт практической работы - канвас делегирования, который предлагалось каждому заполнить по какой-нибудь собственной роли. Основная фишка - ты достаточно детально описываешь не что ты делаешь, а зачем, кому это нужно и каковы критерии того, что ты это делаешь хорошо. Достаточно детально, так что ответы "так надо" или "так принято" - не прокатывают.

Ну и в заключении была рефлексия и рассказ о планах по развитию сообщества, которое бы помогало становлению самоуправления. А я хочу отметить, что это была очень насыщенная и полезная пара дней, и поблагодарить Дмитрия Зацепина, Ивана Молчанова, Инну Лобцову, Елизавету и всех остальных организаторов экскурсии. А еще я благодарен всем участникам за содержательные обсуждения и создание прекрасной атмосферы. Думаю, мы еще не раз встретимся в разных сообществах и мероприятиях.