2020-10-24: экскурсия в Oil Energy - день первый

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск

Самоуправляемые компании - это очень интересно. Да еще в реальном производстве, нефтехимия. Поэтому когда Дмитрий Зацепин, владелец и директор компании Oil Energy позвал меня на экскурсию в компанию, то я откликнулся и поехал.

Диму я слышал год назад на ПИР-2019, он рассказывал о преобразованиях компании, которые шли уже три года. Там был рассказ из позиции владельца компании - зачем ему нужно самоуправление, почему он не пошел стандартным путем, как выбрали социократию и что это такое. И зачем ему как владельцу передавать компанию с оборотом в 1 млрд. рублей в собственность сотрудников. Подробный конспект есть в моем отчете ПИР-2019. Рассказ о механизмах самоуправления в докладе занимал не так много места, да и рассказ владельца - это одно, а заглянуть внутрь и послушать сотрудников - совсем другое. Хотя сам Дима тоже очень крут.

И сейчас по горячим следам фиксирую впечатления первого дня. Кстати, сразу отмечу, что в программе оказался интересный сюрприз. В программе было участие в еженедельной управленческой встрече компании в качестве зрителя, а в повестке дня сегодняшней встречи, помимо регулярного демо одного из производственных кругов было переизбрание вместо Димы нового генерального директора - Дима решил, что больше эту роль он исполнять не будет. И наблюдать это было очень интересно. Но обо всем по порядку.

Экскурсия началась с рассказа Димы о компании и о том, как и для чего он решил переходить к самоуправлению. Вернее, нет, экскурсия началась с взаимного представления участников, среди которых было много интересных людей из разных регионов. Включая компании, которые переходят на социократию или планируют это. Потом была сонастройка участников - практика, которой в социократии начинается любая встреча и которая, с одной стороны, позволяет переключиься на рабочие темы, а, с другой - позволяет каждому предупредить других о том, что сейчас происходит такого, что может повлиять на поведение на встрече, и это тоже важно. А уже потом был рассказ Димы.

Кстати, замечу, что по экскурсии было рассыпано много мелких практик социократии, таких как сонастройка, которые для них привычно вплетены в жизнь. Кроме сонастройки есть еще таймбоксинг - и не только совещаний, но и отдельных фаз обсуждения. При этом реально выделяются небольшие слоты, например, 3-4 минуты чтобы несколько человек обсудили и выдали единое решение. И одно дело, когда о таких штуках просто рассказывают, а совсем другое - когда видишь их в действии.

История компании и трансформации

Возвращаюсь к рассказу Димы. Компании Oil Energy - 10 лет, 1.26 млрд. рублей выручки, 82 сотрудника в 4 локациях. Производит всякое химические вещества для нефтяной отрасли, среди которых есть уникальные продукты.

Миссия - помогаем нефтегазовой отрасли меняться к лучшему. А чтобы изменить мир или его кусочек к лучшему, надо и самому меняться. Это важно. Если вы хотите, чтобы мир изменился сам - это не случится. А если действуете - он изменится. Поэтому, как говорит Дима, "надо самим быть изменениями".

Но это не значит, что надо меняться ради самих изменений. Все должно быть осмысленно. Если сейчас хорошо - наслаждайтесь моментом и кайфуйте. Когда плохо - начинайте менять.

Ценности компании - порядочность, доверие, ответственность и единство. Понятно, что за этими словами у разных людей стоят разные смыслы. Поэтому в компании есть живой кодекс, который пишут сами сотрудники, выкладывая и аргументируя интерпретации. А живой он потому, что регулярно обновляется. Скоро будет очередная сессия обновлений.

Например, сейчас в ценностях есть Клиент - компания действует ради его интересов. Дима хочет предложить Взаимность: мы действуем ради клиента, но не выгораем ради клиента, должно быть сотрудничество в обе стороны. Но это - его видение, войдет ли оно - зависит от откликов.

Начинал компанию Дима один в 2010, ему было 27. У него было три драйвера.

  • Купить хорошую квартиру в Москве. В декабре 2017 выполнил.
  • Делать лучше, чем другие в отрасли. Без откатов, чемоданов и непрофессионализме. Реально хотел по-другому. И это - выполнено. Их ТЗ копирует Газпромнефть и другие лидеры отрасли.
  • Создать место работы, откуда бы сам не уволился. До этого всегда были ситуации, когда "что за бред", и уходил. Выполнено частично - потому что все люди разные, и они меняются, у них появляются новые интересы и им может стать не по пути с компанией. Но это - совсем другая ситуация, чем уход из токсичной или некомфортной среды.

Вообще социократия учит осознанности, учит понимать драйверы своих действий. И в этом - ее сила для личностного роста.

Первые годы компания была маленькой, хотя и росла. В 2015 достигла 16 человек и полярда выручки, в 2016 - 35 и почти ярд. И тут он обнаружил, что уже не может держать всю компанию, не успевает общаться. Эффективность сильно падает. И Дмитрий стал строить классическую пирамиду. Переманивать топов из других компаний, чтобы расти дальше. И вот за 2017 рост по людям был в 2 раза, 71, а выручка упала, 0.9 млрд. А еще - понял, что бесперспективно. Началась политика, интриги менеджеров, борьба за власть. втягивание в гонка без конца - а зачем? Квартиру уже купил. Был выбор: продать или нанять топ-менеджера и передать ему управление. но топы - вот они есть, грызутся, дальше будет больше - не перспективно. А продать - предательство с кем начинали. Поэтому начал искать иной путь.

Нашел книгу Бернарда Ливехуда "Динамичное развитие предприятия". Он выделяет пионерскую фазу, на которой компанию держит лидер, затем фазу дифференциации или профессионализма, на которой нет клиента и каждый думает за свой отдел. А затем следуют фаза интеграции.

А еще на него сильно повлиял Армин Штоернагель (Armin Steuernagel) с идеей, что компания должна принадлежать сотрудникам, а не сторонним лицам. Есть ролик Армина на TedX об этом. И, что важно, это - не теоретическая идея. Первый бизнес Армин сделал в 16 лет, потом еще второй. И все они - именно в такой форме собственности. Вот выступление на TedX https://youtu.be/Z2Uy_ODDiZo

Идея следующая.

  • Компании не должны принадлежать сторонним людям, которые в ней не работают. Решения должна принадлежать тем, кто работает, и они принимают решение о выплате дивидендов.
  • Не компания для прибыли, а прибыль для компании. Прибыль помогает компании выполнять предназначение. Это как есть чтобы жить, а не жить чтобы есть.
  • И это важно оформить юридически. Компания выполняет миссию, а не капризы владельцев.

В общем нынешняя система, когда человек может диктовать другим людям, что им делать, даже на другом конце земли в другой стране просто потому, что купил через биржу компанию, где те работают - неправильная.

И Дмитрий понял, что надо идти туда. Собрал менеджеров. Рассказал им, они говорят "хорошо, но сотрудникам не рассказывай". Но видит, что они договориться не могут! Они приходят к нему как к арбитру. Производство воюет с бухгалтерией. Было много экспериментов и действий наощупь. А потом нашел социократию - на бизнес-завтраке у Сергея Бехтерева рассказывал Алексей Ильичев. И понял, то надо идти туда.

Социократия - это немного философии и 74 паттерна. Она построена на принципах, в отличие от холакратии, где принципов нет, а етсь жесткая конституция. Принципы показывают пути к цели, а главное - отсекают недопустимые. Ведь коммунизм - прекрасная цель, только шли к ней очень жестко, игнорируя гуманистические принципы, и проблема - в этом.

Принципы холакратии. Их можно прочитать в переводе, руководство по холакратии переведено и год назад и опубликовано в группе facebook «Социократия 3.0» для вычитки. Планировалось после этого придать переводу официальный статус, но на основном сайте оно пока не появилось. И все равно, я приведу тут в моей записи.

  • Прозрачность
  • Равноценность. И это - НЕ равенство - люди разные. Как только сказал "мы равны" - обесценил остальных. Но вот когда принимаем решение - спрашиваем у всех, на кого влияет.
  • Приглашать людей к принятию решений
  • Результативность. Не эффективность в варианте "сократить расходы, увечить продажи", а сфокусированность на движении к цели, вкладывать силы только в то, что приближает к ней. Не купить самое дешевое, а купить нужное и вовремя.
  • Ответственность - как accountability. Не responsibility, а за область в целом. Дмитрию рассказывали кейс, когда юристы одной крупной корпорации настолько обезопасили ее от всяких рисков, что никто не хочет подписывать контракты. А юрист должен думать не только о безопасности, но и способности компании заключать договора, нужные для бизнеса. А еще ответственность предполагает, что на тебе - часть ответственности за происходящее в компании в целом, независимо от области. Не проходить мимо того, что происходит не так, исправлять самому или обращать внимание ответственных.
  • Эмпиризм - постоянные эксперименты. Безопасные! И всегда фиксируем ожидаемые результаты ДО эксперимента
  • Постоянное развитие - из каждого эксперимента делаем вывод. Сравниваем результат с ожиданием
  • Консент. Революционное принятие решений.

Про консент надо сказать особо.

  • Есть классика: единоличное начальником. Оно не эффективно, у начальников перегрузка
  • Есть демократия, большинство. Но за историю большинство не было право, ошибается всегда, мудрость у меньшинства.
  • Предельная демократия - консенсус. Там вообще нет никакого движения из-за вето.
  • Поэтому новый способ. Идея: решение в самом сильном аргументе. И его принимает ответственный или круг ответстенных. Аргумент может быть у одного, у многих. Определение силы - есть процедура. Она учитывает возражения и возражения на возражения. При этом не надо принимать решения на всех. У любого сообщества есть право на решение, которое на них влияет. Но если оно влияет не только внутри сообщества - то надо позвать тех, на кого оно влияет.

И есть паттерны поведения.

  • Искусное участие - постоянная рефлексия - наилучшим ли образом я участвую в происходящем сейчас, не надо ли сделать больше или иначе?
  • Нет перфекционизму: достаточно хорошо в данный момент и безопасно, чтобы попробовать. Это слом мозга для многих, потому люди часто хотят тщательную проработку до начала действий. Тут есть история про название S3. Оно родилось на вокзале за 5 минут: один из авторов предложил, другому не понравилось, но сильных возражений он не нашел - и решение было принято.
  • Уход от линейного мышления. Не или-или. Объединение многих точек зрения и попытка синтеза. И чтобы можно было нормально развиваться.

Если вернуться к истории компании, то были следующие вехи.

  • 2017 - первый шаг миссия и ценности. И дальше много тренингов по горизонтальному лидерству. И это личностный рост через организацию
  • Апрель 2018 на корпоративе: S3 и принадлежать самой себе.
  • Октябрь 2018 Дима психует, что медленно и сносит всю иерархию, увольняет 2 директоров. Появляются выборные СПК вместо директоров. Отделы превратили в круги. И компания погрузилась в хаос через некоторое время. Реально.
  • В мае 2019 - новая орг.структура, не по отделам.
  • Август-октябрь 2019. Многие из производства и склада - поняли, что много провалов. И пришли с тем, что не готовы к полному самоуправлению Операционку они ведут сами, а вот прием-увольнение и орг.решения - за координаторами.
  • Октябрь 2019 - принятие живого кодекса.
  • Март 2020 - создание иммунной системы, это третья ветка власти, и это - уникальная конструкция, их изобретение.

По поводу юридической передачи в собственность компании год назад на ПИР Дима рассказывал, что она намечена на апрель 2020, раньше нельзя, так как идут важные тендеры, внутри них реорганизовываться рискованно. Но дальше две редакции устава зарубил минюст. Потому что там сложная юридическая схема, когда владельцем становится НКО - профсоюз сотрудников, а поскольку у компании несколько локаций, то получается что нужна всероссийская некоммерческая организация. На весну 2021 намечена третья попытка. Как зарегистрирует - он передаст в дар 90% тех ООО, которыми сейчас владеет. А пока компания живет по новым правилам, но юридически это оформлено решением владельца, который поэтому может сыграть назад. То есть нет гарантий на случай форс-мажоров.

По финансовым показателям: в 2018 прибыль-убыток около нуля, в пределах погрешности при обороте 1 млрд. И тогда они считали, что у них убыток 10 млн, и потому резко открыли зарплаты. И дали свободу сотрудникам экономить. И те этим воспользовались. В 2019 оборот подрос до 1.2 млрд из-за крупного тендера, это не заслуга коллективов. А вот ФОТ сократился - ушли самые дорогие топ-менеджеры. Но при этом средняя зарплата выросла. И прибыль стала 8% (если я правильно записал). А в 2020 выручка та же, а прибыль еще увеличилась. И кредитная нагрузка снизилась на 100 млн. Люди смотрят, реально нужны ли кредиты, или можно продать складские остатки.

И что важно для самого Дмитрия - он почувствовал, что компания - больше чем он, что она живет и развивается собственной жизнью, а он - лишь ее часть. Как он говорил, он 10 месяцев не был в Березовском, где основное производство и проходит экскурсия, а развитие - продолжается. Раньше это было невозможно. При этом Дмитрий сознательно минимизирует себя в компании. Кстати, это было очень хорошо видно на выборах нового ген.директора на практике.

Но быстрая реорганизация была тяжелой для сотрудников. Дмитрий показывал слайды динкамики увольнений. Пока компания была небольшой - практически не увольняли.

  • В 2016 был первый корпоратив дорогой на Кипре. Дорогой. И Дмитрий уволил всех, кто плохо работал и кому был не готов делать такой подарок. Сейчас жалеет только, что не выплатили компенсаций.
  • 2017. Началась дифференциация, компания перестала быть семейной - и начали уходить те, кто хотел семейную.
  • 2018 начали сносить иерархию - и тогда ушли 25 человек. Пополам - сами ушли, увольняли
  • 2019 - Самоуправление, еще 25 человек. Все ушли сами.
  • 2020 - 20 человек. Опять пополам 10 сами, 10 уволили.

Итого, из 84 человек. За 3 года трансформации (включая дифференциацию) ушло 68. Но из тех, кто 3 года перешагнул - всего 5: 3 ушли, 2 уволили. Его прогноз на 21 - уйдет 10 человек. Потому что те, кто не принял новое - уже ушли.

Что еще важно - начали увольнять сами сотрудники. Дмитрий последний раз увольнял в конце 2018. Когда команда увольняет сотрудников - это стресс и опыт. Тем более, что многие сотрудники не имеют софтскилов для экологичного увольнения. Поэтому сейчас создали иммунную систему, аналог судебной власти для этого.

Про увольнение было много конкретных кейсов, это больная тема. Они дают шансы. Но при этом есть понимание, что способный, но токсичный сотрудник хуже, чем два-три средних, которые работая совместно обычно закрывают его работу. И при этом еще будет резервирование по рискам.

Структура компании. СПК и стратегический круг

Структура компании. Март 2018 - 5 уровней иерархии на 80 человек. За реорганизацию ушло 11 менеджеров ушло из 23. Осталось лишь 3 руководителя в своих кругах. При этом в Казани Цементаж - семейные взаимоотношения. Не получилось перестроить бухгалтерию, она автономна в Иваново. И сейчас, возможно, они бухгалтерию вынесут на аутсорсинг. Но людей не уволят, а предложат другие роли. И производство, с рабочими не получилось сделать самоуправление как в FAVI. Надо очень сильно любить людей, чтобы так получилось.

Лидерство - ситуативно. Нельзя назначать начальниками, даже способных лидеров - они звездятся.

Структура компании в Социократии - из кругов. Круг - домен, область работы. Разовой или регулярной. Ответить на домен можно тремя способами, это типы полуавтономных команд: помогающая команда, круг, открытый домен.

Круги вписаны друг в друга - потому что кто-то кому-то что-то делегировал.

  • СПК (совет представителей кругов) делегировал часть стратегическому кругу и иммунной системе.
  • Стратегический круг создал остальные развивающие и поддерживающие круги. Развивающие - те, кто приносит деньги компании. Два из них, ПМП и Цементаж - создали производство. Производство создало лаборатории. И так далее.
  • У каждого круга - свой план развития. Он принимается консентом совместно с теми, кто создал круг, делегировав ответственность.

СПК состоит из представителей всех кругов, кроме стартапов. Стартапы автономны. Такое вече. Но при этом решения принимаются не большинством, а консентом.

Дальше были выступления разных сотрудников, они рассказывали детали эволюции компании. При этом история всем достпна - описания кругов достуна для всех в битриксе с историей, там же есть протоколы, правила, записи встреч.

Эволюция СПК.

  • Сначала назвалось Совет Представителей Компании. Появился 23.08.2018, когда снесли иерархию, включая совет директоров - создали такой управляющий орган. По сути из бывших руководителей.
    • Миссия СПК. мы служим компании, создавая импульс ее развития, формируя свободное пространство для самореализации каждого сотрудника, основываясь на ценности, во имя исполнения миссии компании.
    • Был кризис, потому что процедура принятия решений непрозрачная.
  • Создали СПК 2.0 - описали на 3 страницах процедуру принятия решений. На 3 встречах. Принимали консенсусом. И только если нет - консент. Прописали обязанности представителя: выражает ли он свое мнение или мнение круга. В результате полный цикл - 3 недели принятия. Это ОЧЕНЬ долго. А еще - кризис участия, оно было обязательное, а вопросы не на всех влияют. Поэтому посылали в СПК часто самых ненужных сотрудников из круга, был прецедент, когда послали стажера.
  • Летом 2019 сделали открытый домен СПК 3.0 с простой процедурой. В результате 1.5 недели на обычное решение и 3 дня экстренное (редко). И надо всего 6 представителей для кворума. Правда, они не всегда набирались.
  • СПК 4.0. Драйвер - делаем самоуправляемую компанию, ей нужны правила, которые позволяют командам делать меньше. СПК принимает правила.
    • Домен - закрытый, люди выбираются на срок и это - часть работы. Кризис неучастия решили. Но при этом часть вопросов перенесли из СПК на общую координационную встречу. Круг может не посылать представителя на СПК, но тогда он безусловно следует принятым решениям.

Отношение к правилам: их должно быть как можно меньше. Но они - рабочие. Недавно СПК отменил 35 правил из 70 - устарели.

Стратегический круг. Драйвер - стратегия.

  • Создание и закрытие доменов. Но вмешиваться в работу в доменах они не могут, только расформировать
  • Контроль расходов поддерживающих кругов (они не зарабатывают) - квартальные кошельки.
  • Инвестиционная и благотворительная прибыль
  • Планы развития зарабатывающих кругов, но здесь он только предлагает, не может обязать. У круга есть куратор из стратегического круга.

Стратегический круг приносит стратегию на СПК, работа с возражениями. И потом принимают. И каждый круг делает свою стратегию. Недавно перешли на OKR как способ формирования стратегии.

Кто именно входит в круг? Есть процедура назначения на роль. При этом в описании круга сформулированы предпочтительные навыки, и когда людей номинируют они используются как аргументы.

Иммунная система

Иммунная система - самая молодая, в начале года родилась. 27.01.2020 Драйвер Зацепина. Вызовы, которые могут негативно влиять, нужен отдельный орган для борьбы с ними. Сотрудники сами обращаются. Иммунная система может работать на упреждение. Экологично, не устраивать шоу. Потому что раньше решили уволить - на 40 человек ток-шоу первого канала, "пусть говорят". У людей нет компетенций работать с персоналом, и от этого - проблемы. Поэтому решили сделать команду профи, которые бы могли не токсично принимать решения

Как выборные шерифы. Она единственная может уволить, другие могут только попросить покинуть круг. У этого круга - внутренний клиент, они работают для сотрудников. 6 человек из разных подразделений, из них один - постоянный, отвечает за здоровую атмосферу и у него есть навыки экологичного взаимодействия с сотрудниками, он учит остальных. Но решения - совместные. От участников требуется решительность, эмоциональная устойчивость, ответственность, договороспособность. Работа в иммунной системе не вознаграждается.

Первый состав был трудности с выборами людей. Никто не хотел, локации отправляли кого не жалко. За три месяца было 6 кейсов о токсичном поведении коллег, одно личное обращение и один кейс пропажи сырья. Вторая итерация - желающих больше чем мест, были выборы. Сейчас ротация постепенная, каждые 3 месяца меняется один из членов круга, они выбираются на 1 год, кроме одного постоянного.

Схема работы. Коллега пишет драйвер - что довлеет и негативно влияет. Встреча иммунной системы - разбор драйвера. Сбор информации, предварительное обсуждение. Решение - что делать. Беседа с токсичным или что-то еще, по ситуации. По результатам интервью - решение. Основной вопрос - готов ли человек меняться, есть ли наставник, кто поручился, испытательный срок может быть. Решение публикуется в общем пространстве, и тут его важно правильно донести, а то получишь обратную связь "вы как старые начальники".

Бэклог иммунной системы закрыт. Это единственное исключение в компании, у остальных открыты. Потому что есть особые причины для закрытия. Может быть дело не в том, на кого, а наоборот в том, кто обратился.

И тут были реальные примеры, в том числе история, когда увольняли друзей. Мнения в круге разделились на "вроде хороший, дадим шанс" и "нет смысла, шансы уже давали, есть прецеденты". Но когда спросили тех кто был за шанс "а ты готов поручиться?" - то ни один не взял ответственность. И уволили.

Вообще идеально, когда проработанная проблема выносится на круг, в котором работает сотрудник, и уже круг принимает решение. Но если круг бездействует, то иммунная система это делает сама.

Если решено уволить, то после увольнения обязательно ретроспектива для сотрудников компании, куда может придти любой, услышать историю, задать вопросы.

Грейды

Эта система, которая еще в проработке. При этом темя тяжелая, на днях был СПК - предложение делали 3 месяца, поняли, что не готово, а для группы - оно уже родное.

Прошлым летом была принята система, что каждый сам может поднять зарплату - сформулировать напряжение и выкладывать аргументы, дальше собирается группа, принимает решение. Часть коллег активно воспользовались. Но есть и другие, которые считают, что сам человек выпячивать себя не должен, его должны заметить. Таких много, еще со школы - учитель ставит 5, а не сам. И таких много. Но при этом, когда они видят, что тем, кто пришел с презентацией - поднимают зарплату, то они чувствуют несправедливость. И были предложения прервать и отменить процедуру. Но вместо этого решили запустить другую - для скромных, когда можно номинировать на повышение зарплаты других. Зарплаты-то открыты.

А еще параллельно в апреле запустили идею грейдов. Но с ней проблема связана с тем, что компания работает в регионах с разным уровнем зарплаты. Рабочие в Березовске получают 45, вокруг - 25, и, казалось бы должно быть хорошо. Но они смотрят зарплаты в Москве и хотят 60. Грейды уравнивают людей разных регионов, разных типов бизнеса - рынки труда везде разные. Натянуть невозможно. Поэтмоу рабочее решение - грейды как пустографка, но вилки зарплат заполняют круги в локациях с учетом регионального рынка труда.

На рынке платят за три вещи.

  • Ответственность
  • Уникальность на рынке
  • И еще во многих - за культуру компании/выслугу лет/вписанность в компании

Они сведены к двум шкалам с весами.

  • Шкала лидерство: своя работа, своя область, домен
  • Уровень рынка труда и культуры компании: уникум, редкий кадр, 1 на миллион

При этом в компании есть разница минимальная - максимальная зарплата 5.5. На входе была 20 раз. Зацепин хочет довести до 5 в рамках мини-компаний. Минимальная установлена, но хочешь поднять максимум - подними минимальную. Но это касается только зарплат, на дивиденды, которые от прибыли - не влияет. Но на дивиденды круг сначала должен заработать. А поддерживающий круг их получает в благодарность от кругов развития.

И в заключении всей этой части про структуру компании был интересный тезис от Димы Зацепина. Достаточно ясно, что расказанная структура избыточна. Даже с учетом того, что компания в разных локациях. Это потому что Дима разрабатывает для управления большой системой, и это для него эксперимент. Он верит, что это можно на 1000 человек, и хочет следующий эксперимент. Будет искать, кто захочет попробовать, или будет сам создавать большую компанию.

Рабочая встреча - демо и выборы гендиректора

Встреча шла в очно-дистанционном формате - часть людей на удаленке индивидуально, другие - в переговорках в разных локациях. И мы как зрители.

После сонастройки - Демо М1, это подразделение потокового производства. Подразделения обычно проводят демо раз в месяц, но тут было сразу за два месяца.

  • Изменение структурных обязанностей в круге - кто-то вышел из операционки, кто-то подключился, в том числе из тех, кто работает в цехах.
  • Показатели - стандартные. Продажи - план-факт. Дебиторка - подросла, потмоу что перешли на работу с бюджетами, а там отсрочки. Просрочка не возрастает. Складские остатки. Profit-lost.
  • На обсуждении дебиторки отметили, что крайне нужен факторинг, которого ждут от поддерживающего круга. А на PL - что расходы на поддерживающие круги уменьшились и это радует.
  • Клиентские взаимоотношения - по клиентам. Раскрашенная табличка, плюсы-минусы. Сдвижки клиентских проектов как сдвиг продаж. Рекламации и тендеры.
  • Продукты - испытания конкретного продукта в промышленных забойных условиях. Интегральные показатели по текущему ассортименту. Направления исследований по разработке новых продуктов.

Выборы гендиректора для компаний Oil Energy и Oil Energy Production (две из группы) вместо Дмитрия Зацепина. Сразу был поставлен таймбокс на полчаса. Выборы шли по общей процедуре выбора на роль, она была на экране и фасилитатор вел по ней встречу. И это - очень интересно было наблюдать. Работа процедуры на практике.

  • Представление профиля.
    • Профиль - представление в госорганах, переговоры с ключевыми клиентами, представление на конференциях. Подписание всех официальных документов.
    • В требованиях - опыт работы, взаимодействие с госорганами и так далее. Вознаграждение 100тр за роль.
    • Ресурсы - право вето на решения, которые подвергают рисков личную ответственность директора.
    • Критерии оценки: имидж компании растет после встречи. Документ подписываются вовремя.
  • Номинанты. Процедура была заранее, и сейчас озвучивалось кто и кого выдвигает и какие аргументы. При этом есть те, кто сам себя выдвигает, это нормально.
  • 8 чел. голосующих. Кто выдвинут + Дмитрий Зацепин как миноритарий + еще кто-то на кого это назначение влияет. И от фасилитатора был вопрос - считает ли кто-то, что он должен присоединиться.
  • 30 секунд - каждый фиксирует своего кандидата. Дальше вопрос к каждому по кругу - озвучьте и обоснуйте своего кандидата. Можно голосовать за себя, и такие есть. А при высказывании аргументов звучит фокусировка на требованиях, например, что основной вызов будет - состыковать наше самоуправление и гос-реальность, а не представительство у клиентов, и ее - слышат, учитывают.
  • Такт сбора информации и взаимных вопросов. Включая дополнительные соображения, например, что ген.директору желательно жить в Москве по месту регистрации компании из-за подписания документов - что не исключает возможности для не-москвича, просто переехать надо будет.
  • Такт - кто хочет сменить кандидатов. Есть замены. Кто-то переоценил значимость, думал, что главное клиентские, а понял, что главное госорганы, и меняет. А кандидаты берут самоотвод. Отмечу, что здесь, как и в предыдущем такте, когда надо назвать кандидатов Дима пасует и пропускает - так можно. А вопросы он задавал.
  • Осталось 4 человека. Предложение к ним - найдите самый сильный аргумент, кто должен быть ген.директором. 4 минуты на переговоры. По результатам - еще 3 минуты. В обсуждении возникло предложение не поделить роль генерального двух компаний на разных людей. Его немного обсудили, но решили, что не своевременно.
  • По результатам названа одна кандидатура. Вопрос - есть ли возражения? Возражений нет - выбран.

Прозрачность, фин.мотивация, кошельки, управленческая отчетность

Следующий такт встречи - рассказ Дарьи Лобачевой как устроена работа с финансами. В каждом из развивающих кругов, которые получают выручку, есть отдельная роль, которая так и называется - ФЮР, финансово-юридическая роль, которая несет этот бэкграунд в их деятельности. А все ФЮР образуют финансово-юридический помогающий круг. ФЮР А проводит профессиональный анализ показателей, в том числе выявляет атипичные изменения, чтобы эта часть была учтена в операционном управлении кругов - они автономны и сами принимают решение, включая финансовые.

Распределение дивидендов в компании устроено так.

2019 - 20% дивиденды от чистой прибыли компании: 10 поровну, 10 - фонд особых достижений
2020 - 20% чистая прибыль развивающего круга. дивиденды от них. 3 поровну, 9 - фонд особых достижений, 8 - в круге
2021 - динамическое распределение, многофакторное. Включая грейды и обнимашки (благодарность коллег, которая будет влиять).

Остальная часть прибыли реинвестируется и посылается на благотворительность, этим занимается стратегический круг, а 10% идет владельцам.

У всех сотрудников компании есть доступ к зарплатам и 1С, они могут получить управленческую и финансовую отчетность. Но мало иметь доступн надо уметь ее получать и уметь читать. И это - одна из задач ФЮР. Помимо этого ФЮР публикует ленту отчетности для тех, кт не хочет получать сам, и отвечает на вопросы по отчетам. При этом в составе общей отчетности - оплачиваемые компанией расходы на такси, связь и другие.

Кстати, это публичность таких расходов - мощное средство контроля. Валера Разгуляев из Вкусвилл рассказывал, что когда они в компании объявили, что компания оплачивает такси сотрудникам, счета были самые разные. Они не стали вводить лимиты, а просто сделали информацию регулярно публикуемой. И ситуация нормализовалась.

Панель по опыту сотрудников

В заключении была панель, на котором семь сотрудников компании из разных кругов рассказывали о своем опыте трансформации компании. И о том, чем Oil Energy сейчас отличается от других компаний. Трое были удаленно из других локаций, а четверо - в зале. Это были личные истории, и это - интересно. Часть из них пришли из крупных корпоративных структур. И не все считают иерархию неправильным способом организации, переход в нынешнюю самоуправляемую структуру без иерархий прошел по-разному. Но есть и человек, который наоборот, пришел со значительным понижением зарплаты, его привлекло самоуправление в компании.

Дальше просто интересные детали.

  • Отмечали, что приобрели развитие, кругозор, компетенции управления. потмоу что управлять без иерархических рычагов - гораздо сложнее. Пояснять цель людям, к которой сами стремятся.
  • Во многих рассказах звучала самооценка и оценка взглядов по спиральной динамике, она - рабочий инструмент. В предыдущих частях тема спиральной динамики тоже звучала.
  • Иерархическая структура уже воспринимается как пережиток, тут была интересная история: Недавно ездил в командировку, запланирована встреча с гендиректором. Замы сидят и его ждут, он где-то задерживается - и 40 минут никто не может ему позвонить. Воспринимается как дикость.
  • Отношение к проблеме. Есть актуальная сложность при найме нового персонала - людям тяжело набирать более прокаченных, чем сами. HR в компании нет, команды сами набирают. И вот он думает - надо ли с этим что-то менять в компании, или надо дать прожить, потому что у себя они столкнулись, осознали и за год прошли. Может, так и надо.
  • В работе подкупает сознание, что ты - часть истории. Стоишь у истоков самоуправления в России.
  • Даже когда было сложно в период хаоса, возврата в вертикаль не хотелось - там все известно. И не драйвит.
  • Прием ответственности: тяжело что не потянешь. Но ныряешь и по потоку плывешь. Толкает внутренний вызов: смогу или нет.
  • Проблема ответственности - не все равномерно готовы. Кто-то берет больше и начинается хаос, перегорание, перерабатывают и не успевают. Другие берут поменьше, хотя сейчас все реже. А еще серые зоны, есть вещь в домене, которой никто не хочет заниматься.
  • Интересная реплика. В иерархии начальник - родитель, который формирует замкнутую среду. И это - виртуальный, иллюзорный мир. Триумфы и проблемы - не реальные, а начальник так решил. Самоуправление снимает этот кокон, есть реальные деньги, клиенты, производство. Что такое кассовый разрыв? Почему вкалывали, а денег нет? Клиент обанкротился...
  • Вопрос от участников: но не все же лидеры, как с этим быть? Ответ - трудно быть не лидером, когда вокруг все лидеры. Культура социократии - про это. А еще - люди разные, можно поговорить и помочь стать лидером, а можно драйвер вынести и явно предложить ответственность. И еще. Если не активен - твои интересы не будут учтены. Поэтому в твоих интересах быть лидером.

На этом я завершаю рассказ про первый день. Продолжение - второй день

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.