На этой неделе прошла первая конференция OKR Russia, на которой было много интересных кейсов применения Objectives and Key Results в крупных корпорациях и в IT. Многим кейсам - уже несколько лет, так что спикеры делились зрелым опытом, а не просто свежим внедрением системы, говорили о тех преимуществах, которые получили и о развитии. Как я отмечал в заключительном посте, в ряде докладов рассказывали, что OKR был не первой системой управления по целям, а пришел на смену зрелым системам предыдущего поколения, в том числе - сделанную на основе системы Тойоты. И в выступлении приводили основания - гибкость, соучастие команд в работе над целями и ряд других.
Кроме того, во многих выступлениях детально рассматривали совместную работу OKR и KPI, включая мотивацию по KPI. Если кратко, то KPI показывает операционную работу, например, выручку или маржинальность, и мотивация тоже идет от ее показателей. А через OKR ставят задачи изменений, которые поменяют операционку, например, выход на новые сегменты рынка, или снижение себестоимости. И за достижение целей прямых бонусов не предусмотрено, просто при успехе - они же улучшат операционные показатели, и это повлияет на вознаграждение.
Все в целом дает мне очень оптимистичное представление о развитии России и смежных стран. Что интересно - в регионах внедряют и развиваются больше, чем в Москве.
Отдельно хочу отметить два доклада: Анны Обуховой, которая рассказывала про нейрофизиологию постановки целей, и это знание дает важные акценты на то, какая именно цель должна быть и как работает ее связка с key results. И доклад Марии Белкиной из SEMrush, которая рассказывала про Spotify Rhythm - фреймворк, в котором вместо целей у нас ставки предпринимательских проектов с ограниченным риском. Его освоение может стать следующим тактом развития.
Конференция планировалась offline, в связи с последними событиями ушла в online и прошла очень насыщенно. Хотя, конечно, не хватало живого общения в кулуарах. Ну, что поделать. Но со спикерами можно было спокойно пообщаться, задать вопросы. Спасибо организаторам и надеюсь на продолжение!
Дальше, как обычно, конспекты докладов, которые я публиковал в ходе конференции. Хочу отметить, что здесь только половина докладов, и совсем не слушал подкасты. И думаю, что пропустил интересные доклады Иван Селеверстов и Сергей Рогачев (Sergey Rogachev) из ScrumTrek, и Дмитрий Кондрацков (Кондрацков Дмитрий) из Агророс и ряд других. Ну, буду слушать в записи...
Пост на FB Первый доклад Александр Стома. Мы не знали, что это OKR, мы просто достигали целей. Люди из традиционного корпоративного подхода с практикой длинного согласования проекта, который часто умирает не родившись, пришли к современным гибким подходам, когда можно поставить цель, поделить ответственность в команде, и делать, с регулярной коррекцией текущих планов и синхронизацией. Про сам метод было кратко, на уровне ликбеза, доклад был о том, как люди освоили гибкие подходы.
У них получилось сделать два амбициозных HRedu и BossSkill - в открытом формате, массово, бесплатно, без бюджета на продвижение. Целью они ставили массовое знакомство HR и руководителей с современными методами, а KR - не менее 100 участников вебинара (который превзошли) и высокий ретеншн. И Александр детально рассказывал про организацию. Оба проекта, правда была очень небольшая команда из 3 человек, с понятным разделением ответственности - маркетинг, спикеры, подготовка материалов. Но при этом синхронизация по цели и регулярные статусы с коррекцией планов создали атмосферу доверия и позволили двигаться к цели. Говорит, что на рынке эти мероприятия вызвали вау-эффект и вопрос зачем они это делают.
Пост на FB Roger Longden. Формирование культуры, в которой OKR обречены на успех. Основной тезис - культура должна давать право на ошибку, иначе OKR не работает. Иллюстрировано примером Фольксваген, у которого была сильная авторитарная культура. Поэтому когда поставили цель стать лучшей в мире и номер-1 в Америке. По пути достижения этой цели была допущена ошибка, тесты на вредные выбросы оказались фальсифицированными и когда это вскрылось - компания понесла большие убытки несмотря на то, что проблемы (вроде) были только на тестах. Мне лично кажется, что тут дело не только в праве на ошибку, но то, что проблема в культуре - я согласен. Как позитивный пример была культура Pixar, где право на ошибку- одна из составляющих процесса.
И дальше было подробное рассмотрение цепочки Value - Culture - Behaviour, обеспечивающее культуру, работающую на достижение цели. Где право на ошибку - одна из составляющих. Наряду с понятной необходимостью для лидеров служить примером, сотрудничеством и признанием успехов, там был нетривиальный момент о том, что команды должны на своем уровне и в своем контексте понимать, как проработать ценности, действовать в соответствии с ними.
Пост на FB Гузаль Акрамова и Зарнигор Ахмедова из SamAvto. Ломка стереотипов через OKR. Интересный доклад про внедрение OKR в автомобильной компании в Узбекистане, в котором достаточно детально разобрано изменение культуры. У компании цели были, но вопрос соотнесения отделов с глобальными целями компании - открытый. Узнали про OKR на открытом тренинге, заказали тренинг внутри компании, решили внедрить. Механизм OKR рассказан достаточно подробно. Что очень интересно - есть четкое разделение на Run и Change процессы, и OKR - он для Change, для изменений. А Run, производство заведено на KPI. Таким образом, влияние на KPI косвенное - сначала с помощью изменений меняешь процесс, а потом выросшая результативность процесса дает тебе вознаграждение по KPI. Но там сложно. При этом Run-цель по эффективности в условиях резкого падения рынка, как сейчас, превращается в Change-цель.
Что достигли.
Сложности внедрения.
Пост на FB Филипп Шубин, приложение Кошелек. 3 года с OKR: как Кошельку удалось повысить прозрачность приоритетов и процесс. В докладе подробно рассказан процесс постановки целей. Была ссылка на доклад Миро, которые используют W-подход, а они работают в M-подходе, начиная с уровня команды, а не руководства.
1. Опрос руководителей команд, который надо заполнить на брейншторме с командой. Собрать проблемы, посмотреть цели. У команд есть инструменты, чтобы видеть текущее состояние. Экономика, бизнес-план направления, пирамида метрик. Фреймворк может быть любым. Но он должен быть.
2. Стратегическая сессия. Очень важно цель и подготовка, иначе это пустое отвлечение людей. В подготовку - обязательно крупные изменения внешнего контекста. Плюс выделить проблемы, которые все команды согласны.
3. Когда в рамках стратсессии черновые OKR - возвращаемся с командами - обратная связь, что не учли. Полнедели. 4. 1-2 число презентуют на команду результаты предыдущего квартала и цели нового. Результаты предыдущего там, где значительно - руководители направлений. И объясняют логику принятия приоритетов новых OKR, это важно. 5. Команды, имея формулировки OKR - защищают внутри себя, защищают на продуктовом комитете для продуктов.
Дальше еженедельное обсуждение OKR, фиксация в slack.
В OKR - про изменения компании. То, что идет в процессах - оно в KPI и бонус из них. При этом не вся компания с бонусами, для части команд лучше подходит индексация зарплат.
OKR - делают все продуктовые команды. Но они не уверены, что будут использовать. Потому что был опыт, когда команды активно ставят эксперименты и проверку гипотез, это альтернативный подход и он может быть разумным для некоторых продуктов. Не-продуктовые команды не все могут сформулировать OKR, и мы не заставляем.
Метрики - много дискуссий о разумности публикации. Но годовую выручку в OKR поставили и публикуют метрики.
Работают Scrum и Kanban. А местами даже долгие, как waterfall в проектах сертификации. Команда сама выбирает. Общая синхронизация - включение в релизный поезд мобильного приложения.
Трекинг - таблицы в confluence с ручным управлением. Сейчас переходят в Power BI (то есть через 3 года после начала применения). То есть автомат - не слишком важен.
Пост на FB Андрей Васильев и Антон Зейбель, Главстрой. Как строители лечат 5 пороков команды с помощью OKR. Компания работает по России с 1995, рассказ был про московский дивизион, ему 2 года. Поляна строительство бизнес, комфорт и элит-класса. Цели были понятны: за 3 года увеличить портфель проекта до 8, увеличить скорость, сократить срок, маржинальность больше заложенного в бизнес, стоимость квадрат выше чем у конкурентов. Компания за 2 года выросла от 50 до 550 человек. Пришло 400 человек, которые не понимают друг друга, ситуация напоминала строительство вавилонской башни после смешения языков. Возникли проблемы команд: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам.
Решение - по классическому циклу: признать проблему, обновить процессы в классическом подходе к управлению, реанимировать систему Тойоты, внедрить ТРИЗ для решения конфликтов, и последнее - внедрение OKR для синхронизации по компании в целом. И по сути этот путь - о перестройке производства из традиционного подхода, унаследованного от прошлого, к современному.
Проблемы: много не сработавшихся команд, разрыв между площадками и бэк-офиса, старый подход - не соответствует рынку в Москве. То есть опыт строительства накоплен, но строят медленно по нынешним меркам, например, монолит целых 7-8 дней на этаж. Для начала - подняли свой опыт, запустили процесс улучшений тойоты, сделали 16 проектов, отработали процессы. Но разрыв между стройплощадкой и офисом - рос. Плохо выстроенные процессы дают конфликт между участниками. И для решения проблем они вспомнили и использовали ТРИЗ. Потому что он как раз про устранение противоречий, а конфликт - это и есть противоречие. И они применили ТРИЗ для процессов. Научились решать.
Конфликты сняли, но это между подразделениями. И теперь надо соотнести с общими целями компаниями. OKR как раз вытянул всю историю. Узнали на курсе британского профессора в школе Сколково, фамилия была, но я не успел записать. Две книги Джон Дор "Измеряю важное" и Филиппе Кастро "OKR для новичков". Внедрял ScrumTrek. Обучение, 8 пилотных проектов. Включение людей - добровольно-принудительно. Добровольцы найдутся, но будут пробелы экспертизы, надо будет закрывать. Еженедельные встречи, соревновательный контур. Но в какой-то момент команды стали топить друг друга. Но эмоции - хорошо, поэтому провели предустановочную стратсессию, выявили новые проблемы. Стратегическая сессия - 80 человек, проголосовать за проекты, задача - продать свой проект. Получилось 12 проектов, почти без пересечением по экспертам, из них 3 - по всей компании, остальные более локальны. Команда проекта - не более 7 человек. Еженедельные встречи по статусу. 3 цикла в году, учитывая, что цель ставят 3 недели, и надо учитывать массовые отпуска и праздники.
В целом - хорошая история перестройки компании в реальном бизнесе. Результат. За 2019 увеличили производительность на 28% Первый интернет-магазин по продаже недвижимости! 800 сделок через интернет-магазин. Текучесть всего 12% - это очень хорошее достижение.
Для молодежи OKR - очень вовлекает. Приходили в ВУЗы со своими проектами, и конкурс 4 человека на место работать на проектах.
В обсуждении поста был вопрос Inna Basova: ТРИЗ примерили для процессов - а есть по этой части примеры?
Мой ответ. В этой части детального разбора примеров не было, упоминалось пунктиром. Но вообще это достаточно известная вещь, есть ТРИЗ 2.0 или ТРИЗ для бизнеса - когда методы ТРИЗ применяют для социальных систем. Но я не знаю, пользовались ли авторы этими работами или самостоятельно применяли методы работы с противоречиями в ТРИЗ для конфликтов между отделами. Интересно, что методы ТРИЗ упоминались еще в другом докладе, Василия Лебедева. Там основа - теория ограничений Голдратта, но для формулировки прорывных решений наряду с другими использованы методы ТРИЗ, и там были конкретные примеры. Мой пост про этот доклад - https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2961380833918851
Пост на FB Anna Obukhova OKR и мозг - как ставить цели. Как обычно, офигенный доклад о нейрофизиологии постановки целей.
Три отдела.
95% решений - рептильном мозге и котике, если они не поддерживают, то человек НЕ может захотеть физически, сколь бы рациональны не были цели.
За это отвечает дофаминовая система. Крокодил захотел если предвкушает прирост власти или территории. И он вырабатывает дофамин. Он передается на миндалину, центр эмоций. Прежде всего негативных, в 3 раза. Проверяет, что все нормально для выживания и позитивного будущего - то тогда она идет дальше на неокортекс. А если миндалина этого не видит, в стрессе - то она просто дофамин не пустит дальше. Сейчас у многих миндалина в стрессе и страхе - блокирует энергию, и либо апатия, либо ситуативные резкие движения. Классический недостаток дофамина в префронтальной коре. Потом приходит в префронтальную кору, и дальше - запоминается. И мы помним, как нас хвалили, как у нас получалось - история успехов, и она как раз тоже может запускать всю систему предвкушений. Итого есть две пути. Мезолимбический через рептильный мозг и лимбическую систему, и мезокортиальный - неокортекс.
Надо
Дэвид Рок, Нейролидерство. SCARF-модель. Все модели зависят от выборки, а, главное, от личности исследований - люди прикидывают на себя. Поэтому они решили посмотреть мотиваторы через нейросканер, смотрят баланс центр страха и центр удовольствия. И там есть подтверждение тому, что начальную мотивацию дает именно крокодил.
Что дает реакцию топ-5: статус, определенность, автономность, принадлежность, справедливость. Когда мы получаем задачу его можно оценить по этим характеристикам. Микроменеджмент - очень демотивирует по этой модели, потому что плюс определенности не уравновешивает провал статуса и автономности.
OKR в целом.
Дает примерно +8.
Пост на FB Артур Нек. Эволюция целеполагания с помощью OKR - путь Reg.ru. История становления целеполагания и OKR в reg.ru В 2018 у компании появилась первая стратегическая цель. Все обрадовались, но полгода спустя никакого движения не было. Собственно, поэтому они и взяли OKR, который должен дать прогресс. В 2019 провели саммит - все удаленные съехались вместе, рассказали про OKR. Через месяц - саммит руководителей, где они финалили OKR на 2019. В сентябре возник кризис: сначала думали, что все будет легко, а оказалось что это не так. К осени некоторые даже поговаривали про отмену OKR. Но продолжили двигаться.
Что получили.
Логика перехода. Начинать с командных цели. То, что появилось после саммита руководителей. Были в уверенности, что через месяц-два все сделаем.
Дальше понимание, что стратегия от отдельных инициатив не сдвинется, надо искать варианты, от которых будут принципиальные изменения. Этап обнаружения слонов - многолетних проблем, которые все умеют обходить по стеночке. Именно слоны мешают достигать стратегических целей.
Вопрос менеджерам: может, вы не управляете подразделением, а просто надсмотрщик на галере? Или просто тушите пожары? А правильный подход - работа через метрики и риски.
Следующий этап - управление рисками. Это только начинается, поэтому без подробностей.
Что нужно для OKR
Обязательно надо развязывать OKR и KPI, потому что если человек связан KPI - то он будет рисковать. Ставьте в KPI выручку, ее не подкрутишь. А средство - больше продаж или больше средний чек - пусть выбирает сам человек.
Пост на FB Василий Лебедев. Нежелательные явления как фокусировка для OKR. Рассказ о том, как для определения целей применять инструменты теории ограничений: цели должны разрешать проблему за проблемой, поэтому ищем проблемы ищем в узких местах по Голдратту. Заодно решаем проблему изобретателя, ведь вовсе не обязательно самая сложная проблема дает наибольший эффект.
Что важно - применение метода было иллюстрировано практическим кейсом, который сам по себе является актуальным для многих. Классическая проблема для тех, кто хочет делать инновации: чтобы на пилоты выделяли деньги, надо показать классный результат. Но чтобы показать результат - нужны деньги. Как этот цикл разорвать.
Для начала - ищем проблемы.
А дальше надо формулировать эпичный проект. Цель для проблемы "не можем измерить результат проекта" в виде "мы можем сделать результаты проекта" - не вдохновляет, надо "измерения ведутся автоматически" или другой образ светлого будущего. Чтобы 50-70% реализации прорыва дало успех.
Дальше есть методики, как проблему превратить в эпичный проект для OKR из ТРИЗ и латерального мышления. Пусть есть проблема - нет видеокейсов.
Это уже получаются кандидатные прорывы, их надо доработать и перейти к OKR. Как эта цель на год может быть реализована по-квартально. Удаление кейсов - вместо видео-кейсов мы делаем другую форму и собираем отзывы. Или "мы есть кейс - любая инновация тестируется на собственной компании. И мы можем за первый квартал потестировать пару инновационных решений внутри. Или видео кейсы создают заказчики - учим какой-нибудь отдел.
Чтобы посмотреть будущее, в TOC есть дерево будущей реальности. Как компания начет жить, если будет тестировать все на себе.
Выводы
Литература - Уильям Детмер Теория ограничений Голдратта.
А в ответах на вопросы был очень сильный тезис про OKR. Это метод, который связывает межгалактическую миссию всеобщего счастья в светлом будущем с повседневной деятельностью человека в компании.
Пост на FB Алексей Морозов, Северсталь. Как металлурги управляют компанией с помощью OKR и KPI одновременно. Рассказ о непростом опыте внедрения OKR в крупной компании. 12 млн. тонн стали, вертикально интегрированы, от добычи руды, 6 тыс. клиентов. История СССР - командно-административный стиль, безопасность, работа по приказу. И это заложено поколениями, есть династии, у него отец работал. Это культурное наследие - очень большой якорь, который препятствует изменениям. До OKR работали на базовом lean, его внедряли-внедряли-внедряли, и не взлетело. Сейчас перешли на Agile и OKR. В результате изменений сейчас - самая рентабельная компания в мире в металлургии, выше 30% рентабельности.
Ценности.
Мир изменился. Бизнес-модели перестают работать. Скорость изменений выросла в разы. Им тоже надо быстро меняться, а их 50 тысяч.
Хотим стать компанией первого выбора.
И дальше был рассказ непростого пути, которым шли изменения в компании с уроками по пути. Руководители часто поднимают флаг, но культурное наследие не дает бежать быстро. Его приходится преодолевать, ломать. При этом у них почва не токсична, питательна. Но все равно, готовы к изменениям не все.
Начали изучать опыт, нашли практику OKR и решили попробовать. Разделили на топ-уровни. Чего хотим, как достигать, как измерять. Сверху-вниз начало распространять, с функциональных подразделений. Но их мало кто понял. Особенно когда посыл "внедрять", без объяснения причин берут под козырек. Чуть ли не сделали KPI на внедрение OKR - это был такой урок. Менеджеры привыкли планировать мероприятия - и взлетит. Не взлетало.
Вообще урок в том, что сколько не навязывай OKR - работают формально или коряво. Если подразделение не понимает, как достигнуть целей - возникает потребность. И у нее есть заказчик. И он приходит с запросом на OKR. Работает только в вытягивающей системе.
Начали собирать стратсессии. В презентации есть примеры - конкретных целей и результатов для них, это интересно. Извлеченные уроки.
При этом KPI остаются операционными целями. Поставка с первого раза, качество с первого раза - оно в KPI. OKR - путь к их изменению.
Портал - все сотрудники могут зайти, и все OKR видны. Если OKR начинают конфликтовать - это видно, подразделения встречаются, разбираются, договариваются. Демо-дни - что достигнуто, Ретро-дни - что смогли достичь и почему, а что - не получилось и почему.
Начали внедрять с 2018, сейчас начинается эффект. Культура меняется крайне медленно.
Пост на FB Мария Белкина из SEMrush. Опыт перехода с OKR на Spotify Rhythm. Это доклад о следующем возможном такте развития после OKR. SEMrush - это IT-разработка, у них давно была ставка на самоорганизующиеся Agile-команды, но этого оказалось недостаточно, появляются проблемы.
Как средство для исправления взяли OKR. Сотрудники начали задумываться куда они идут, повысилась информация, часть проблем решили. Но совместные проекты не взлетели, и долгострои остались. Так что было ощущение, что изменений недостаточно.
Анализ показал следующее. OKR задает два важных вопроса: чего хотим добиться и как будем измерять. Но они - надводная часть айсберга, а есть еще ряд важных вопросов, на которые надо отвечать, когда ты ставишь цели. И они искали как сделать, чтобы на эти вопросы можно было отвечать. Попался фреймворк Spotify Rhythm. Решили перейти на адаптирвоанный вариант в своем департаменте.
Идея - любая деятельность описывается как ставка. Почему ставка? Потому что начиная проект мы не знаем, будет ли успех, и вкладываясь в любую инициативу мы рискуем, то есть проект - ставка ресурсов компании. Наличие риска в ставке - очень важная концепция, мы снимаем ярмо достигаторства и можем экспериментировать.
Описание ставки - A4.
Особенности.
Ставка.
Не все надо переводить в ствки. Необходимые условия.
Бэклог ставок. Маркетинг и другая инфраструктура работает по приоритетам из бэклога. Ставка должна быть защищена перед руководством, есть приоритеты. Зависимых ставок нет, тот, кто составляет ставку - включает все департаменты.
Заключая я скажу, что механизм ставок - это переход компании к широкому предпринимательству и проверке гипотез. Делая ставку, ты формулируешь предпринимательский проект с ограниченным риском. И это - очень перспективная идея в наше быстро изменяющееся время.
В обсуждении поста был поднят очень важный вопрос, который не всегда отмечается явно: как инициируются проекты изменений.
Peter Perov Вот во всех последних супер интересных конспектах у меня возникает один вопрос: Каким образом запускали feedback analysis? Как приходили к решению, кто выступал спонсором, на что ориентировались и т.д.
Максим Цепков Фишка в том, что отдельный анализ - не запускается. В современных организациях есть постоянно работающая система оценки качества системы управления и принятия решений. И эта система фиксирует сбои и проблемы. И не менее постоянно идет процесс поиска подходов, которые эти проблемы могут решить. Как процесс постоянного улучшения через ретроспективы в Agile или процесс постоянных улучшений в Lean, или в других формах, в классическом менеджменте он тоже есть. Когда проблем становится много, то интенсифицируется работа по поиску решений, когда появляется новый перспективный кандидат - делают рабочую группу по пилоту. И все это - в рамках вот этого постоянного трека деятельности, за который есть ответственные люди.
В этом докладе Мария немного поделилась работой такой системы, я в конспекте суть зафиксировал. Северсталь тоже немного рассказывала в рамках этого доклада и еще у них был хороший доклад на AgileBusiness (мой конспект https://mtsepkov.org/AgileBusiness-2018). И там тоже понятно - руководство ставит бизнес-задачи, видно, что система управления не справляется, и думают, как ее изменить, и это - средство, а не самоцель. Банк Агророс (на этой конфе выступление было, но параллельно с другим, я не слушал, слушал год назад на AgileDays https://mtsepkov.org/AgileDays-2019) поставил задачу сделать работу в банке привлекательной для молодежи, почуствовал, что без этого будет очень плохо - и ее решал, внедряя Agile, а заодно - и другие проблемы управления.
Поиск тоже происходит понятно - гугл в помощь, видим кандидатные подходы, дальше прицельно смотрим опыт по литературе и публичным кейсам, общаемся с теми, кто внедрял, принимаем решение о пилоте с понятным скоупом и ожидаемыми результатами. Примерно так. Не знаю, насколько хорошо ответил, можно подробнее спрашивать.
Peter Perov Меня интересует именно "как создавать такую систему контроля". В который раз уже наблюдаю внедрение аджайла в процесс разработки, который очень быстро превращается в УГ из-за непонимания смысла процесса, раздутия менеджмент штата, увеличения репортинга и уменьшения ответственности. В докладах вижу "вот мы создали мифическую систему КК, и она определила показатели, где мы не правы". Я думаю "ок, хорошо, но каким образом создать такую систему, и как отделить ее от технологической сложности разработки порядка 5 - 10 000 человеко лет.
Максим Цепков Тут главное, чтобы компания видела в agile-методах средство достижения бизнес-целей. А для этого компания должна быть изначально заряжена на их достижение и оценивать, двигается она к ним или нет, какие проблемы. Эта система есть в регулярном менеджменте (в разных вариантах). Правда, она может быть на достаточно длинных временных горизонтах, например, в годовом цикле, но это должно быть. При длинном цикле он, правда, может успеть превратиться в УГ, прежде чем его выкинут, ну, что поделать.
Понятно, что такая система есть не во всех компаниях, это хорошо написано у того же Адизеса: она создается не сразу, а по мере роста компании, когда надо из Go-go перейти в юность и построить правила, а на нисходящей ветви при переходе в аристократизм она перестает измерять реальное развитие. Но на восходящем развитии меряют по-другому. А если Agile внедряют в попытки оздоровить загнивающую организацию то те, кто это делает действительно должны сами мониторить процесс, иначе там прорастает имитация. Но в тех компаниях, о которых шла речь, с этой системой обратной связи все хорошо, она просто есть :)
Пост на FB Владимир Астахов и Екатерина Чуева, Торэкс. Как после разработки стратегии не забыть ее реализовать: опыт крупной дверной компании. Торэкс - завод стальных дверей. 3 завода, 2000 человек. Реализация по всему земному шару, не только Россия.
Что интересно, до OKR в компании была другая система работы с целями, из системы Тойота. Они поставили этот процесс после экономического кризиса 2014 года. Для любого проекта есть описание на формате А3, Миссия - Цели - Стратегия - Практика. Лидер проекта ее заполняет, и приходит на координационный комитет и он уходит в работу, мониторится. На слайдах был пример, там еще матрицы взаимного влияния, корреляции цель против стратегии и другие. После завершения - оценка успеха координационным комитетом, решение о тиражировании или закрытии. Они еще сделали А3-Т - автоматизация на 1С. Но в целом это - жесткий водопад с мероприятиями, диаграммой Ганта и так далее.
Преимущества А3 - краткий формат, он делает проект обозримым. Но много минусов.
НЕ смотря на эти минусы, управление стратегии давало им хорошие результаты - 18% рынка, узнаваемый бренд.
Но в 2018 год - резкий рост компании, и кризис экономики, пошло снижение. У них было лучше, чем в среднем по отрасли - но они понимают, что надо становиться более гибкими. И компания начинает внедрять Agile. Команды разработки новых продуктов - по Scrum, и это реально работает, увеличение TTM + ориентация на клиента. И OKR.
Постановка целей устроена так. Топы показывают вектора, куда двигаться - сегменты рынка, другие перспективы. Потом фронт-подразделения, который чувствуют рынок разрабатывают в этих векторах продуктам. После этого сервисные подразделения, имея свое проблемное поле, разрабатывают свое движение. И такт синхронизации, вернисаж презентаций, после презентаций на стикерах - отклик, про пропущенные вещи, про проблемы смежников и так далее, стикеры можно принять или отказать.
В 2019 был аналоговый формат, большая доска. В 2020 перешли на электронный вариант. Инструмент нашли у avito - те сделали для себя и делятся, они доработали.
Каденции - раз в неделю на уровне команд, раз в месяц - обсуждение на уровне компании, раз в квартал - итоги, ретро и планирование. Для квартальных итогах - сценирование встречи.
Сейчас у них снова кризис 2020, и они удовлетворены тем, как OKR позволяет двигаться. Сокращены сроки: планирование - на месяц, ретро ежедневное. Перевод на удаленку для управления прошел за выходные, в пятницу решили - в понедельник вышли. В целом они смотрят с оптимизмом. Поддерживают дилеров, от которых сильно зависят.