Изменения

Конференция [https://ritfest.ru #RITfest] прошла в конце мая и была очень содержательная. Как я отметил ([https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2281582921898649 в завершающем посте]), я слышал только очень малую часть докладов из параллельно идущих 9+ треков, при чем был преимущественно на менеджерских докладах, а не технологических. Погрузиться в технологии, как я это сделал на #SaintHighLoad2019 у меня не получилось, и если вы хотите узнать про эти доклады, то читайте другие отзывы о конференции. В ленте Родиона Нагорнова [https://www.facebook.com/photo.php?fbid=2304486749639601&set=a.739343149487310&type=3 это - итоги] [https://www.facebook.com/photo.php?fbid=2302577613163848&set=a.739343149487310&type=3 доклад Георгий Могелашвили] [https://www.facebook.com/rodion.nagornov/posts/2302373836517559 Анатолий Иванов] [https://www.facebook.com/rodion.nagornov/posts/2302330743188535 Марина Корсакова] и другие. И наверняка есть много других отзывов и конспектов, и это - прекрасно, люди делятся своими впечатлениями от выступлений.

Менеджерские доклады шли в два параллельных трека, '''Aletheia Business''' и '''Whale Rider''', и были достаточно контрастны. Потому что на первом была большая серия докладов про новую корпоративную культуру, предполагающую вовлеченность сотрудников в искреннюю работу на цели компании и создание им условий для счастья на работе. А вот Whale Rider включала доклады предпринимателей и менеджеров, которые работают в культуре более традиционного менеджмента. Обе эти культуры сейчас существуют одновременно, и они обе уместны. В том числе потому, что разным людям нужно разное счастье, и работа в высокотехнологичной инженерной компании с хорошим управлением дает инженеру хорошие возможности самореализации и получения счастья, не всем нужна вовлеченность в решение бизнес-задач, многие предпочитают решать инженерные задачи. Другое дело, что культура вовлеченности и счастья активно развивается, она начала быть заметной относительно недавно, чуть больше пяти лет назад, а сейчас уже проявляется не только в небольших стартапах и у лидеров рынка, но и в enterprise-разработке больших компаний, таких как ЦФТ, а также в inhouse. И ее доля точно будет увеличиваться, и это будет создавать давление на рынок персонала. Потому что в IT рынок персонала уже давно дефицитный, и сейчас помимо интересных проектов и хорошей зарплаты, свободного графика и разнообразных плюшек все больше предложений, которые говорят об условиях для счастья на работе.

Помимо модели развития культур в IT и в докладе был небольшой обзор моделей того, как с условиями для счастья работать. Потому что совершенно понятно, что разным людям нужно разное счастье, и потому именно сам человек определяет, счастлив ли он, это не формулируется в рамках каких-то критериев и требований. Может показаться, что с такими субъективными критериями невозможно работать, но практика показывает, что это - вполне рабочая конструкция. Подобно тому, как многие компании говорят об удовлетворенности стейкхолдеров как критерии успеха проекта (об этом у меня был [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)|другой доклад]] пару лет назад), при том, что стейкхолдеры тоже меряют свою удовлетворенность субъективно. Доклад вызвал большой интерес, и, как я отмечал [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2280555478668060 в посте на FB], обсуждение в кулуарах продолжалось еще два слота. Тема интересная, поэтому если вы хотите посмотреть видео до того, как его опубликуют организаторы, то можно написать мне, я пришлю ссылку. А [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2280755481981393 здесь] и [https://www.facebook.com/pg/RITFest/photos/?tab=album&album_id=2553877124645403 здесь] фото с доклада и обсуждения в числе других.

А во втором выступлении [[Какое качество нужно вашему проекту и как организовать разделение ответственности за него (РИТ-2019)|'''Какое качество нужно вашему проекту и как организовать разделение ответственности за него''']] я рассказывал про эволюцию критериев качества на основе той же модели развития культур ведения IT-проектов, и различных практиках разделения ответственности. Потому разные не только люди, но и проекты, и каждому проекту нужно свое качество и свой набор практик, которые его обеспечивают, это надо конструировать. А обобщенного идеального качества не существует, как не существует общей методики ведения любого проекта или одинакового счастья. К сожалению, из-за использования одной и той же модели около трети содержания в докладах пересекалось, и это - не очень хорошо в рамках одной конференции. Я тут могу только извиниться и сказать, что это не планировалось. Этот доклад был в рамках #QualityConf, которую планировали проводить отдельно, а не в рамках РИТ, их объединили уже незадолго до конференции. И доклады точно не являются повторением, больше половины содержания в них различаются, второй доклад сфокусирован на других вопросах.

А перед тем, как я перейду к постам репортажа с конференции, я хочу процитировать [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2301628009894140 этот свой пост]. Олег Бунин начал полезное дело: помочь тем, кто хотел бы рассказать про свою работу другим, но не слишком понимает, что в ней интересное, посмотреть на нее со стороны и найти тему для доклада - через обсуждения с членами ПК конференций, которые как раз имеют опыт разных докладов. Потому что действительно, когда работаешь в своей команде - то взгляд замылен, кажется, что ты делаешь всем понятные дела, рассказ о которых никому особо не интересен. И нужен взгляд со стороны, от людей, которые вне твоего рабочего контекста.

А теперь я перехожу к постам репортажа с конференции.

В первом из услышанных докладов я как раз с удивлением и удовлетворением понял, что работа с вовлеченностью и счастем пришла в серьезный enterprise.

Из забавных историй - мем "много Каличкиных". Артем много выступает на разных конференциях, но он один, а компании нужно много. И вот так возник этот мем и неформальная роль человека. Потом Артем о нем узнал, и прошел путь от ревности, как это - его тиражировали, до радости, что не только он теперь ездит на конференции, и потому у него будет больше времени для любимых инженерных дел.

Для будущего надо придумать метафору, а еще придумать и поменять содержание в мелочах, на соответствующее культуре - и описание вакансий и форму приглашения на совещание. Но местами при этом в речи проявляются старые подходы, но завуалировано. Например, когда разговор идет о трансляции мидлам метафоры, то старый путь "собрать всех и рассказать, как они будут жить" - отвергается. Это - не работает, в чужой метафоре люди не живут, надо сделать так, чтобы они взяли эту метафору как свою! Но в речи тут же вылезает классическое "а для этого есть манипулятивные (в хорошем смысле) практики". Так вот, мое мнение - что это НЕ работает, в IT-среде, где люди умные - точно. Надо честно приходить из партнерской позиции, а не позиции манипулятора.

После этого доклада я как раз поямал тему работы с корпоративной культурой написал [https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2278822742174667 такой пост]: "На #RITfest2019 активно говорят про культурную трансформацию. Хочу порекомендовать тут книгу Марк Розин "Успех без стратегии", в котором очень интересно и содержательно об этом написано, в котором он сопоставляет классический менеджмент и альтернативу, названную им оппортунистическим подходом. Мой конспект http://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy и он одобрен автором как качественное краткое изложение. Про корпоративную культуру раздел "Управление талантами - Хомо корпорациус", а перед ним есть интересный раздел "Управление эффективностью или счастье как цель". И все это перекликается с моим завтрашним докладом о том, что работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги".

[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2278865818837026 Пост на FB] Anatoly Ivanov. Как вовлечь команды разработки в бизнес компании. Главный вызов - быть быстрым-быстрым-быстрым, в современном IT-мире счет идет на часы и минуты, а не на дни. И поэтому задача дотянуть ответственность команд до конечных пользователей и бизнес-показателей не просто желание бизнеса, это для него вопрос выживания. Agile решает много вопросов, и это - первый шаг. Но ее недостаточно, надо делать следующий шаг, надстраиваться над Agile-трансформацией.

В вопросах - как наладить у бизнеса понимание особенностей разработки и его вовлечение? Ответ - проведите хакатон, в котором бизнес поработает внутри команд и проникнется духом разработки.

[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2278953735494901 Пост на FB] Сергей Кожемякин из AGIMA. Управление производством на основе анализа данных в агентстве заказной разработки. Рассказ о большой системе показателей, на основе которых идет управление проектами. Здесь и большие таблицы удовлетворенности клиентов, соответствия ожиданиям, и аудит соответствия процессов команды регламентам. Основа всех этих показателей - рентабельность, ради которой и работает компания, и ее вычисление каскадировано до тимлидов, арт-директоров и руководителей проектов. Задача руководителя проекта - продать больше, а тимлида - сделать эффективнее. Но при этом у руководителя проекта рентабельность входит как пороговое значение, чтобы не продавали нерентабельные проекты. Все это вынесено в KPI, вознаграждение состоит из фиксированной части и бонусной, в которую и выведена рентабельность. Понятные сложности - заставить технарей быть экономистами, аккуратный тайм-трекинг своих затрат. И понятная мотивация - конференции, повышение зарплаты, мероприятия для команды.

Если сравнивать с предыдущими докладами, о которых я писал выше, то это - предыдущая культурная конструкция, работающая на зарабатывание денег и мотивируемая именно таким способом. Отмечу, что система показателей есть в обоих видах компаний, просто здесь она напрямую замкнута на деньги, а в предыдущих докладах показатели используются для анализа и улучшений процесса, фокус делается на вовлечение различными способами и другие культурные составляющие. И кейс, когда сотруднику, который затрекал меньше 6 часов на следующий день отрубается интернет, пока он часы не затрекает, является недопустимым в культуре. В общем, обе модели являются достаточно прозрачными, и вполне могут существовать параллельно. И вопрос борьбы между ними - не столько в эффективности и борьбе за клиентов, сколько в конкуренции за разработчиков. Потому что рынок труда сильно дефицитен, и сейчас все больше разработчик выбирает компанию, а компания довольствуется теми, кто к ней пришел. Поэтому, я думаю, будет неизбежный переход в те компании, которые работают со удовлетворением и счастьем сотрудников на работе, а не только с денежной мотивацией. Такой тренд явно проявлен.

[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2279034505486824 Пост на FB] Дмитрий Смирягин. Бюрократ и художник. Искусство баланса в процессном управлении. Забавный доклад. Сначала Дмитрий рассказал, что бизнес сейчас должен быстро реагировать на изменения, что типовые задачи практически исчезли, надо решать уникальные задачи, все проекты уникальны. И потому регламенты не работают, что на конвейере сейчас никто трудиться не будет. Приводил примеры Apple и Кодак и многие другие.

Комментарий '''Timur Batyrshin''' Отличный термин, "ситуативное управление", не знал о нём. Такое чувство, что аджайлом очень часто называют именно его, и как раз в этих случаях говорят, что "аджайл не работает".

: '''Максим Цепков''' Да, именно так. В IT еще термин Code&Fix - когда просто в пожарном режиме пишут фичи и исправляют ошибки, без всякой целевой фокусировки.

[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2279279342129007 Пост на FB] Андрей Смирнов. Почему не надо становиться руководителем. Совмещение позиций разработчика и тимлида плохо кончается, ты работаешь 12-14 часов, а потом выгораешь. Поэтому либо идешь только в тимлиды и дальше растешь как руководитель, либо, если понял что это не твое - можешь вернуться в разработку, или заняться архитектурой или придумать какой-то свой путь. Не следуйте за социальными стереотипами о том, что путь в руководство - это рост и туда надо обязательно идти. Придите к руководителю, он поможет придумать, что вам делать, это ему гораздо выгоднее, чем рисковать вашим выгоранием или уходом из компании. Одновременно с ним в свое время в рамблере тимлидами стали еще двое, но оба поняли, что это не их путь, один вернулся на позицию разработчика в рамблере, другой уехал на запад и там стал разработчиком. Путей разработчиков - в западных компаниях очень много разнообразных вариантов. Не вверх, а по разным траекториям. И они доступны в инете.

Зарплаты. Люди думают, что руководители много получают. Это так на начальном периоде, а с ростом стажа зарплаты выравниваются, есть такая статистика. А еще тимлид не может работать дистанционно из Таиланда или из дома. И календарь встреч у него сумасшедший.

Доклад интересен для

* Развивающееся сообщество - которое меняет парадигмы, исходя из глобальных трендов изменений

Он мечтает построить развивающуюся компанию-сообщество.

[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2280762948647313 Пост на FB] Дмитрий Круглов (Dmitry Kruglov). "Инженерная культура. Что в нее нужно включить и как ее внедрять". Что важно - доклад был не о том, что существует какая-то идеальная инженерная культура, которой нужно стремиться соответствовать. Доклад был о том наборе вопросов, тех областях, по поводу которых в инженерной культуре должны быть сформулированы ценности, соглашения и правила. И были варианты ответов, в зависимости от которых у вас формируется различная культура. Какая из них нужна вашей компании - это дело выбора. Дальше - конспект.

Культура - это то, что люди делают, когда за ними не наблюдают. И потому инженерная культура - часть корпоративной культуры, она про то, как в компании работают инженеры. И при ее отрыве от корпоративной появляются зоны конфликтов и напряжений.

Аналогично культура должна учитывать национальную культуру, особенно если у компании есть локации в разных странах. Например, в России и на Западе ко времени и соблюдению сроков "по умолчанию" относятся по-разному, и в культуре это надо проявить.

Культура важна всегда, но особенно важна в период формирования команды, или в те моменты, когда ты хочешь изменить команду.

Инфраструктура: контроль, эффективность, безопасность. Что важно - скорость, стабильность или экономия денег. Сколько серверов и другой инфраструктуры можно использовать разработчикам для экспериментов.

Ценность к сотрудникам: доступность информации, личное мнение, отношение к ошибкам, личный результат. В зависимости от фокусов у вас будет различная культура. Могут быть индивидуальные гонки профессионалов кто круче, а может быть командная работа на результат. Отношение к ошибкам может стимулировать эксперименты, в том числе на пользователях, а где-то эксперименты на пользователях и клиентах недопустимы, нужно тщательное тестирование. И, вообще говоря, нужна детализация второго порядка - в каких областях доступны инструменты, а в каких - нет.

[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2281279315262343 Пост на FB] Евгений Романовский, Собака Павлова. "Ролевые игры. Практика управления требованиями профессиональных продуктов" Собака Павлова специализируется на разработке дизайна интерфейсов. Проблема в том, что в большинстве заказов под эти интерфейсы нет ТЗ, представления о продукте - весьма смутные, да еще меняются в ходе развития проекта. И даже когда у заказчика есть ТЗ, часто оказывается, что в нем только половина или треть системы, а в процессе работы всплывает остальное, чему заказчик сам удивляется. И в этих нечетких условиях ребята успешно проектируют интерфейсы. Они рассказывали свой путь, неудачные подходы и удачные практики, которые они довели до метода или близко к этому.

Метод коллективного дизайна - без менеджеров и под управлением самих дизайнеров. Примерный план и фазы проекта, и примерный метод. А внутри она работает сама. Интересно, что как только дизайнеры получили бразды правления, им перестала быть нужна аналитика для старта. А еще исполнители сами общаются с заказчиком.

[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/2281575315232743 Пост на FB] Анна Селезнёва "Эмоциональное выгорание. История успеха". Печальная история о том, как человек выгорает. Печальная потому, что человека загоняет в это состояние собственный перфекционизм, комплексы героя, спасателя и отличника и неверная самооценка ситуации, когда выгорание принимается за непонятно откуда взявшуюся лень. И чтобы доказать себе непонятно что, а еще чтобы не думать о жизни человек все больше нагружает себя работой, и ситуация самозатягивается вплоть до навязчивых мыслей о самоубийстве. И потому, что близкие ситуацию тоже не диагностируют, муж продолжает спрашивать "что тебе приготовить", и вообще существует в непонятном качестве, потому что в рассказе по слайду "не будьте в одиночестве" мужа уже нет, а есть только котик, и других тоже нет, потому что работа удаленная а общение без видео по переписке. И психологи тоже не помогли, становится только хуже. И печальная потому, что хотя кризис сейчас вроде прошел и мыслей о самоубийстве уже нет, после того как все бросила и спонтанно съездила в Амстердам, батарейка все равно не восстановилась и состояние описывается словами "просто научилась с этим жить", несмотря на подзаголовок "история успеха".