6912
правок
Изменения
м
И в заключении - о том, почему организация будет всегда изменяющейся. В общем-то, ответ уже дан в рассказанных выше моделях. Если эту модель удерживать и понимать, что стабильное преуспевание без изменений - невозможно, то это - импульс к изменениям. Казалось бы, все понимают. что мир меняется, особенно сейчас. Но тем не менее тяга "сделать надолго" - очень сильная.
Нет описания правки
В соответствии с этой моделью, вопрос о том, преобразовывать ли организацию через эволюцию или революцию определяется не только предпочтением и опытом людей - при достижении некоторого разрыва эволюция невозможна, потому что имеет свои ограничения на скорость изменений, и она окажется меньше той скорости, с которой разрыв между организацией и внешним миром увеличивается.
[[Файл:Agile vs Gamification - OTUMKA 2017-12.pdf|page=38|500px|right]]
Разрыв структуры и процессов организации с внешним миром могут увидеть люди на самом разном уровнях организации - внизу, среди топов или руководители среднего звена в каких-то подразделениях. В том числе потому, что разные подразделения могут функционировать на разных рынках с разными условиями. Таким образом, '''первоначальный импульс к изменениям может появляться в разных местах организации'''. Основных вызовов сейчас три: '''business agility''', требующий от организаций гораздо большей гибкости и перестройки, '''цифровизация''', обесценивающая старые способы организации бизнеса через регламенты, и '''mindset поколения соцсетей''', который грозят оставить без способных сотрудников классически устроенные организации.
Таким образом, важно не столько то, '''откуда появляется импульс изменений''', сколько поддержка этой первоначальной инициативы. И для этого есть различные сценарии. Если руководство ощущает вызовы и ищет способ ответа - то оно будет открыто к предложениям изменений. А если "и так все хорошо" - то зачем меняться. Еще есть еще вариант, когда у руководства есть собственный концепт изменений, или несколько (у разных топов). Тогда понятно, что оно более заинтересовано проводить изменения по своей модели, а не по чьей-то еще.
Поддержка руководством - наиболее '''распространенный и пропагандируемый''' сценарий изменений. Но могут быть варианты, когда достаточно '''автономный руководитель подразделения реорганизует только его''', выстраивая вокруг подразделения интерфейсы взаимодействия. Это - сложнее, но получается. Например, есть примеры внедрения Agile в IT-отделах крупных корпораций, и даже наработан способ объяснения Agile codtne директоров на MBA-PMI языке. Об этом был хороший доклад '''Dan Rawsthorne. Scrum: the Big Picture''' [http://msk12.agiledays.ru/reports/view/49/ на AgileDays-2012] ( [https://www.slideshare.net/agiledays/rawsthorne-dan-scrum-the-big-picture-12164857|презентация], видео не сохранилось). [[Файл:Lalu-Organizations.jpg|right|200px]] И в заключении - о том, почему организация будет всегда изменяющейся. В общем-то, ответ уже дан в рассказанных выше моделях. Если эту модель удерживать и понимать, что стабильное преуспевание без изменений - невозможно, то это - импульс к изменениям. Казалось бы, все понимают, что мир меняется, особенно сейчас. Но тем не менее тяга "сделать надолго" - очень сильная.
В '''бирюзовых организациях''' срабатывает еще один фактор - приобщенность '''каждого к общей цели организации и право действия из собственной, а чужой интерпретации этой цели'''. И второй фактор, о котором Лалу почти не пишет - он просто наблюдает, что он проявляется - это эффект, что '''люди думают и строят собственное развитие'''. Думаю, он '''проявляется не везде, но в IT он точно очень сильный - потому что все компетенции быстро устаревают, и сильный во многих развивающихся отраслях''', включая консалтинг, маркетинг, продажи - везде новые технологии появляются и меняют подходы, и люди думают о том, как они сами будут им следовать.
На этом я, пожалуй, закончу этот пост.
{{wl-publish: 2017-12-30 15:12:17 +0300 | MaksTsepkov }}
[[Категория:Спиральная динамика]][[Категория:Бирюзовые организации]]