6911
правок
Изменения
м
→Практика будущего в настоящем
И с моей точки зрения, оба этих движения посвящены выходу с оранжевого уровня, который может приводить тех, кто это пытается сделать в промежуточное состояние на границе оранжевого и зеленого, либо — к прорыву их в желтый. Отмечу, что Бехтеравы и Гузенюк в своей практике деляют совершенно разные вещи. '''Бехтеревы''' учат наполнять бизнес смыслом, работе на пользу общества, предоставляя бизнесменам самостоятельно заботиться о соблюдении экономических ограничений при такой перестройке. Наполнение смыслом приводит к выходу бизнеса на зеленый уровень, однако этот уровень несет проблемы в экономике, который хорошо сформулировал '''Александр Гальчин''' в своем докладе '''«Логика абсурда для жизни и бизнеса»''': смотрю я на человека, который уехал и свободно живет где-то на островах, он должен быть счастлив, но в разговоре понимаешь, что счастья нет, а есть ежедневная борьба с экономикой за сохранение такой свободной жизни. А '''Филипп''' показывает, как решать другую проблему, которая тоже звучала у Гальчина, когда он рассказывал об успешных бизнесменах, у которых много квартир, в которых они не живут, и яхты, на которых они не плавают, и нет счастья. И Филипп в своей программе «счастье в деятельности» учит топов перестраивать свой бизнес так. чтобы счастье — появлялось, но при этом делает жесткий акцент на сохранение результативности бизнеса, его экономики, то есть балансу между оранжевым и зеленым. Но это — не устойчивое состояние, потому что счастье же нужно не только топам, оно требуется всем сотрудникам, новый mindset распространяется. Происходит выход в зеленый, а дальше проблемы экономики, на которых сохраняется фокус, приводят к откату в оранжевый или к выходу в желтый.
Этот путь очень подробно был представлен в истории трансформации самарской компании '''Бизнес-гарант''', которую рассказывали генеральный директор '''Илья Руднев''', HR-лиректор '''Вероника Стрелец''', и их коуч-консультант '''Дмитрий Риман «3D взгляд на бирюзовую трансформацию компании»'''. Они заразились этими идеями на прошлом ПиРе, съездили на программу «счастье в деятельности» к Филиппу и начали трансформацию. В ее процессе совершили множество ошибок: и отменяли руководителей в филиалах, делая их плоской структурой, и рассчитывали на движение проекта благодаря взаминым обещаниям без личной ответственности за целое, и придумывали сложную всеобъемлющую цель, которая оказывалась непонятной людям. Но при этом быстро осознали и исправили их — перешли к персональной ответственности за проекты и задачи, о которой пишут Фредерик Лалу и Деннис Бекке (Человек решающий), заметили в речи генерального на сессии по конкретному проекту фразу, которая всех зацепила и стала целью. А главное — они поняли, что не надо всех развивать и тащить на следующие уровни, что развитие подразделений должно быть адекватно внешним условиям и задачам, стоящим перед подразделениями, и хотя в светлом будущем все точно окажутся на желтом уровне, в моменте в компании есть подразделения, для которых уже сейчас актуально выйти на желтый уровень, чтобы соответствовать потребностям рынка, и есть те, которые хорошо работают на синем или оранжевом уровнях, и для них этот рост будет искусственным и не нужным. И именно это для меня — индикатор желтой организации, в отличие от зеленого уровня, которой проповеднически хочет поднять всех до себя, как и предыдущие уровни. И весь этот путь они прошли меньше, чем за год, что внушает уважение и вдохновляет. А еще в докладе было очень много рассказа о практиках и внутренней жизни компании, которая замечательна.
Так что дорогу — осилит идущий, а движения «Бизнес со смыслом» и «Счастье в деятельности» помогают сделать первый шаг и указывают направление. Путь каждый проходит сам и преодолевает его трудности, но указатели на пути — стоят.