2016-01-15: Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск

В этом посте я хочу рассказать о книге Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". Автор, бизнес-консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и способы управления организациями, которые он определяет как “организации будущего”.

Исследование включает экономику и принятие решений, ответственность и системы разделения труда. Материал очень интересный, потому что отсутствие классической иерархии сочетается достаточно сложными механизмами принятия решений и ответственности, при этом классические способы демократического голосования и прочего равноправия по факту отсутствуют, равно как и многие практики традиционного корпоративного управления и организации. По каждому аспекту автор выделяются варианты конструкций, иллюстрируемые примерами из конкретных организаций нового типа.

Естественно, Лалу для начала необходима классификация, позволяющая отделить организации будущего от других. Для этого он построил синтетическую уровневую классификацию, скомпоновав ряд теорий. А дальше он начал искать - есть ли организации верхнего уровня, при этом достаточно многочисленные, от 100 человек, и долго существующие - более 5 лет? Что интересно - нашел много реальных примеров организаций, которые работают по-новому. Многие из них работают в производственных отраслях, включая металлургию, электроэнергетику и другие. А еще - они не знают про другие организации с аналогичными принципами, и выслушивали информацию автора о них с большим интересом. И именно сравнительное описание организаций из разных отраслей представляет основную ценность книги. Потому что они позволяют уточнить конструкции, понять способы организации, отделить отраслевую специфику от элементов, соответствующих новому способу организации.

Отмечу, что в ИТ мне известно достаточно много организаций нового типа или стремящихся стать таковыми. Но при этом культура и ценности Agile,в рамках которых идет развитие, достаточно сильно наполнена особенностями ИТ-отрасли, что затрудняет выделение общих принципов и подходов. Материалы из других отраслей очень помогают.

А еще - поражает размах материала и широта апробированных практик. Реально показаны механизмы, работающие в отсутствии управленческой иерархии для ответственного и действенного принятия решений, для установления заработной платы, для найма, оценки и увольнения персонала. А также, что особенно ценно, рассмотрена экономика таких организаций, как в области социальной сферы, так и в условиях конкурентного рынка, и показано, что они являются успешными в них.

О книге мне недавно написали в комментарий к моему посту о Спиральной динамике. И пользуясь случаем я хочу выразить публичную благодарность автору комментария. Найдя и прочитав ознакомительный фрагмент, я купил книгу и сейчас ее читаю. Я планировал написать отзыв, когда прочту целиком, однако актуальность книги и уместность ее материала во многих коммуникациях столь велика, что я решил опубликовать отзыв по прочитанной части сейчас, а потом - дополнить.

Уровни развития организаций - классификация автора

Для целей исследования организаций будущего автору, естественно, была необходима классификация, позволяющая позиционировать конкретную организацию и отличать организации будущего. Он посмотрел ряд многоуровневых теорий и увидел, что они сильно похожи друг на друга. Как он пишет, “эта одна и та же пирамида, просто с разных сторон и разным разрезом на слои. И для исследований он скомпоновал собственный набор уровней, сопоставив пирамиды ценностей Спиральной динамики Грейвса, уровней мировоззрения Гебсера, когнитивных навыков Пиаже, самоосуществления Левинджера и лидерства Кук-Гройтера. Получилось семь уровней, соответствующих уровням Спиральной динамики от бежевого до желтого и соответствующим уровням других теорий. Каждый из уровней автор кодирует названием, метафорой и цветом, при этом верхний, бирюзовый уровень автора соответствует желтому уровню спиральной динамики, а бирюзовый уровень спиральной динамики отсутствует. Такая вот игра цветами.

Для тех читателей, кто не знаком с уровнями Спиральной динамики, перечислю уровни автора и открытия, усложнения организации, которые на них были сделаны.

  1. Реактивный или Инфракрасный - самый первый уровень, отсутствие организации как таковой. Бежевый уровень в спиральной динамике - человек во враждебном и непонятном мире
  2. Магический или Пурпурный - второй уровень, жизнь племени в непонятном мире, который надо умиротворять ритуалами по указаниям шамана. Жизнь в настоящем без планов на будущее. Организаций нет, есть статус старшего. Фиолетовый уровень в спиральной динамике - племя своих в непонятном мире.
  3. Импульсивный или Красный - третий уровень. Организация - вождь и рядовые, ведущие борьбу с враждебным миром и другими такими же организациями и побеждающие их. Внутри - тоже борьба, вождь должен доказывать лидерство. Организации слабы в планировании и стратегии, зато хороши в реакции на враждебном окружении и добиваются цели любыми средствами. Красный уровень в спиральной динамике - герой и его спутники в завоевании мира, который можно изменить силой (в отличие от фиолетового уровня, на котором мир надо умилостивить и смириться).
  4. Конформистский или Янтарный - четвертый уровень. Иерархическая организация, действующая в соответствии с законами и правилами в мире, который так же подчинен законам и правилам - и потому его можно изменить в желаемую сторону. Человек в этой организации занимает подобающее место, определяемое правилами, жесткими и неизменными, и должен носить соответствующую социальную маску. Изречение Генри Форда "Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?" - об этом уровне. Организации способны к (а) среднесрочному и долгосрочному планированию и (б) созданию стабильных организационных структур, устойчивых и способных к экстенсивному развитию. Синий уровень в спиральной динамике - империи, иерархии и корпорации со своими правилами.
  5. Конкурентный или Оранжевый - пятый уровень. Мы исследуем устройство мира и воздействуем на него из этого понимания для достижения целей. В отличие от предыдущего уровня, нет правильного и неправильного, а есть эффективное и не эффективное. Организации - корпорации и весь современный бизнес. Постоянное новаторство, поиск возможностей. Ответственность и контроль за ситуацией - вместо контроля за исполнением приказа на предыдущем. Меритократия - статус определяется способностями и работой, а не правилами. Оранжевый уровень в спиральной динамике - понимание окружающего мира и работа сего возможностями, предпринимательство, которое дает изменить много больше при меньших усилиях.
  6. Плюралистический или Зеленый - шестой уровень. Ценность чувств и отдельного человека. Справедливость, равенство, консенсус и гармония. Организации с широкими полномочиями на местах. отказ от личного лидерства и власти. Ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели, культура компании, работа с ценностями сотрудников оценка 360 градусов. Увеличение числа заинтересованных сторон - социальная ответственность организаций, улучшение условий работы и жизни на Земле в целом. Большая семья как ведущая метафора. Зеленый уровень в спиральной динамике - ценность людей, окружающей среды и стремление к общему счастью, для чего каждый должен признать всеобщие ценности и действовать с их учетом, соблюдать правила, из них вытекающие.
  7. Эволюционный или Бирюзовый - седьмой уровень. Укрощение страхов, способность довериться полноте жизни, внутренняя правота как компас, стремление к целостности. Работа с предназначением, жизнь как разворачивающийся путь. Организации как живые организмы. Самоуправление - на основе взаимодействия равноправных коллег. Целостность на работе, быть тем, кто тына самом деле, не ограничиваясь профессиональным местом, а выполняя предназначение. Эволюционная цель организации, которая сама меняется с изменением окружающего мира, а организация следует за ней вместо планирования и контроля движения. Желтый уровень в спиральной динамике - индивидуальность представлений о счастье и предназначении человека, из-за чего счастье становится достижимым для всех в сотрудничестве, когда достигая счастья для себя ты не отнимаешь его неизбежно у другого, и помогаешь и ему в достижении его счастья - при правильном взаимодействии.

Замечу, что относительно моего понимания уровней Спиральной динамики есть некоторое смещение акцентов, которое не меняет сути, но которое я хочу зафиксировать, прежде всего для самого себя. В следующих пунктах я буду пользоваться цветами спиральной динамики.

  1. Есть смещение акцентов между бежевым и красным уровнями. Автор отчасти демонизирует силу красного, направленную, на других людей, игнорируя суть красного открытия - способность за счет силы, усилия изменять окружающий мир, который поэтому перестает быть страшным и становится поддатливым. Посмотреть и дописать подробности
  2. Есть смещение между синим и оранжевым уровнем в части конформизма и принятия во внимания чувств человека. Автор относит механистичность и бездушие к оранжевому уровню. в то время как спиральная динамика рассматривает его как часть синего, который и делает эталонную иерархию, в то время как оранжевый говорит о действиях человека - индивидуала и предпринимателя, знающего возможности мира. Другое дело, что оранжевый предприниматель использует для своих целей и машину синего и силу красного, и племенные ячейки безопасности фиолетового для того, чтобы изменить мир. Но меняет он в тех направлениях, где структура мира говорит ему о наличии такой возможности - в отличие от синих организаций и красных героев, которые просто идут напролом. Как другая сторона этого смещения - автор безоговорочно относит большинство современного бизнеса к оранжевому, в то время как в спиральной динамике большие бюрократизированные организации - это синий.
  3. Фредерик явно отмечает контрпродуктивность зеленого уровня, и тут я с ним полностью солидарен. Отмечу, что в Спиральной динамике в изложении Дона Бека и Крис Ковен зеленый уровень контрпродуктивным не является. Там довольно сильная идеализация. объясняющаяся, на мой взгляд, тем, что в период зарождения и формулирования теории в 70-х этот уровень еще был будущим. А на настоящий момент он является достаточно пройденным этапом, и про него понятны не только достоинства, но и недостатки и ограничения.

Я хочу отметить, что это искажение, с моей точки зрения, носит значительный налет зеленого восприятия уровней. С другой стороны, внимательно наблюдая за чужими особенностями восприятия, лучше начинаешь рефлексировать свои собственные.

Новые организации

В этом разделе - список с краткими характеристиками, чтобы ориентироваться. Не все они описаны подробно, потому что автор, приведя общий список, делает подробный рассказ там,где полагает более уместным. Раздел будет дополняться по мере того, как я читаю книгу.

  1. Buurtzorg. Медицинский патронаж на дому - медсестры и медбратья, часть медицинской системы в Нидерландах.
    1. Образовалась в 2006 как протест против бессмысленных процедур Оранжевой парадигмы, один из топов ушел и сделал свою фирму, начиная от 10 человек.
    2. Сейчас - 7000 сотрудников, занимает 50%? этого сегмента в Нидерландах.
    3. Организована по командам из 10-12 человек (600-700 команд), с командами работают региональные коучи без права принятия решений, один на на 40-50 команд (15-18 коучей) и это избавляет команды от чрезмерной опеки - есть опыт; 30 сотрудников центрального офиса (включая коучей или нет - непонятно).
    4. Чем занимается центральный офис - не раскрыто, сформулировано лишь как “функция поддержки”, найм персонала, организация образования и тренингов и много другой операционки - отданы в команды. Децентрализация этих функций повышает мотивацию, что перекрывает потенциальную неэффективность.
    5. Отрасль - нормирована, правила оказания медицинских услуг понятны и однородны
    6. Разделения труда в командах нет и нет руководителей. Есть экспертные кросскомандные специализации для консультаций по сложным случаям, но сотрудники работают в командах.
    7. Простая внешняя экономика: за командой закреплена территория, она дает некоторый статистически понятный поток работы. При изменениях управление через границы территорий и численность команд, но 12 человек - нормативный предел.
    8. Простая внешняя экономика: оплата по часам, 60-65% установленного контрактом рабочего времени команды (суммы индивидуальных контрактов) должно быть оплачено. Оплачиваются часы, которые по назначению врача.
    9. Казалось бы, норматив оплаченного времени очень низкий. Но! есть исследование Ernst & Young, что компания эффективнее, чем в среднем по отрасли, и оценка экономии для Нидерландов в целом, если все так начнут работать. Интересно, что сотрудники компании тратят на пациента на 40% меньше времени. чем в среднем по отрасли, при том, что жестких нормативов внутри нет, наоборот, предполагается. что у сотрудника есть время попить с пациентом чай, поговорить о жизни и поддержать неформально. И в результате пациенты меньше болеют, им меньше требуется госпитализация и так далее. Подозреваю, что в экономике оценивалась совокупная нагрузка на здравоохранение от пожилого человека.
    10. В книге есть принципы организации. переписать?
  2. FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu), семейное литейное предприятие во Франции
    1. 500 человек, 50% рынка вилок для коробок передач, еще другие автодетали, а также смежные сегменты типа деталей для водосчетчиков, сложное мелкосерийное производство.
    2. Способ управления изменен в 1983 новым CEO, до этого было 6 уровне й иерархии (бригадир - начальник цеха - начальник сервисной службы - начальник производства - CEO).
    3. Сотрудники объединены в 21 команду 15-35 человек: производство - мини-заводы на заказчика (Ауди, Вольво или по сегменту), плюс базовые литейная, ремонт пресс-форм, плюс вспомогательные - конструкторская, лаборатория, административная, продажи. При этом продажи конкретному клиенту (Ауди) - вынесены в команды.
    4. Успешно конкурируют с китайскими компаниями и европейскими компаниями, вынесшими производство в Китай (таких большинство).
  3. AES (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги»).
    1. Международная компания, 40 тысяч сотрудников
    2. AES основали в 1982 г. в США Роджер Сант и Деннис Бакке. Компания быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии, насчитывает 40 тысяч сотрудников, предприятия расположены в десятках стран по всему миру.
    3. Двухуровневая организация: предприятия в 300-400 человек, состоящие из 15-20 команд по 15-20 человек.
    4. Покупала электростанции в Восточной Европе, Африке и других развивающихся странах и адаптировала их к соему способу управления.
    5. Решения - на уровне предприятия, для специализированных функций типа управления финансами тоже делегировано не-специализированным сотрудникам
    6. К сожалению, отошла от новых принципов после 20 лет работы назад в Оранжевый сегмент. При этом сильно потеряла в позициях. Автор обещал рассказать эту историю, но я не дочитал.
  4. BSO/Origin, ИТ-консалтинг
    1. Международная компания, 10 тысяч сотрудников (1996)
    2. Как и AES, отошла от новых принципов после 20 лет работы, вернувшись в Оранжевый сегмент и так же потеряла после этого в позициях.
  5. ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum, Берлинская Евангелическая школа)
    1. Школа (7–12-й класс), 1500 учеников, сотрудников и родителей
    2. Основана в 2007 г. в Берлине по инициативе директора Маргрет Расфелд.
    3. Финансируемая государством и выполняет общие для обычных образовательных учреждений процедуры и требования
  6. Heiligenfeld, психиатрическая больница в Германии
    1. 600 сотрудников, реабилитационный центр и четыре психиатрические больницы
    2. Основали в 1990 г. доктор Иоахим Галушка и Фриц Ланг. До этого Галушка безуспешно пытался применить холистический, целостный подход к лечению психических болезней в обычных психиатрических больницах.
  7. Holacracy – модель организации
    1. Разработана Брайаном Робертсоном и его командой для Ternary Software, стартапа в Филадельфии.
    2. После передачи Ternary Software новому руководству Робертсон стал одним из основателей HolacracyOne, тренинговой, консалтинговой и исследовательской компании, занимающейся распространением новой модели организации. Холакратия используется крупными и малыми, коммерческими и некоммерческими предприятиями на нескольких континентах.
  8. Morning Star, переработка томатов (пищевая промышленность) в США
    1. 400 до 2400 сотрудников
    2. Основана в 1970 г. Крис Рафер, начав с одного грузовика для перевозки томатов. Сегодня занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США.
  9. Patagonia, производство и продажа одежды для активного отдыха, США
    1. 1350 сотрудников,
    2. Основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром, занималась производством альпинистских крючьев. Сейчас выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.
  10. RHD (Resources for Human Development), социальная служба, помогающая в беде, США
    1. 4000 сотрудников, отделения в 14 штатах
    2. Основал в 1970 г. Роберт Фишман
  11. Sounds True - распространение духовных аудиозаписей, США
    1. 90 сотрудников и 20 собак, коммерческий сектор
    2. Основала в 1985 г. Тами Саймон, владелица и глава компании по сей день.
  12. Sun Hydraulics, разработка и производство гидравлических агрегатов
    1. 900 сотрудников с предприятиями во Флориде, Канзасе, Англии, Германии и Корее.

По методологическим соображениям подробно исследовались только организации, насчитывающие как минимум 100 сотрудников (надо признать, что я слегка подыграл Sounds True, посчитав за сотрудников двадцать их собак).

Краткие исследования проводились и в других организациях, они упоминаются в книге: японская интернет-компании Ozvision; образовательная некоммерческая программа Center for Courage & Renewal («Центр смелости и обновления»), которую ведет Паркер Палмер совместно с лидерами в области образования, медицины, церкви и бизнеса; Realize! (буквально «Пойми!»), небольшой голландской компании по организационному консалтингу; Valve, компании – разработчике программного обеспечения для компьютерных игр, расположенной в Сиэтле, и не только в них.

Как отмечает автор, очень немногие из исследуемых в этой книге организаций моут считаться Бирюзовыми в чистом виде. Большинство - смешанного типа, сочетают Бирюзовые подходы с Оранжевыми и Зелеными. Я хочу заметить, что с точки зрения Спиральной динамики это - естественно, потому что как каждый следующий уровень включает в себя предыдущие, и может применять его методы там, где полагает уместным. И тут отдельный вопрос: применяются ли методы предыдущих уровней как сознательный выбор, исходя из контекста деяетльности, или просто организации не нашли бирюзовых методов вэтих областях, не знают о них.

Практики бирюзового управления

Здесь я расскажу о практиках управления бирюзовыми организациями, как их выделяет автор.

Самоуправление при отсутствии управленческой иерархии и менеджеров среднего звена

Варианты структуры организации

  1. Работа небольшими самоуправляющимися командами по 10-15 человек. Коучи-кураторы, но без права принятия решений. Эксперты-консультанты по специализированным вопросам для организации как специализация внутри команд или привлеченные в центральном офисе. Центральный офис занимается поддержкой команд по необходимости, плюс запуском новых команд. Команды могут быть однородными (медсестры и медбраться в Buurtzorg) или специализированными (конечное производство, инфраструктура FAVI), у членов команд также может быть специализация и разделение труда (например, менеджеры продаж в производственных командах FAVI).
  2. Двухуровневая организация из команд: предприятия в 300-400 человек, состоящие из 15-20 команд по 15-20 человек (AES).
  3. Организация рабочих групп вместо техноструктурных подразделений или команд - по закупкам, инвестициям или внутреннему аудиту. Рабочие группы состоят из людей, которые специализируются на этом наряду с другими обязанностями, и они принимают минимальные (разумные) регламенты, или советуют при принятиирешений.
  4. Сетевая структура сотрудников, связанных взаимными обязательствами. Обязательства - в терминах обязанностей, минимальная единица, и может приниматься сотрудниками или передаваться.

Принципы

  1. Децентрализация управления, максимальное сокращение центрального офиса. Экономические выгоды централизации не перевешивают отрицательных сторон потери мотивации. А там. где выгода значительна (скидки заоптовые закупки) - они получаются без централизации управления, на самоорганизации.
  2. Прозрачность и открытость информации. Включая экономику - доходы, расходы и зарплаты.
  3. Доверие вместо контроля. Человек добр, разумен и достоин доверия, пока не доказано обратное про конкретного человека.

Практики принятия решений

  1. Коллективные совещания, обычно с фасилитатором. практике проведения таких совещаний обучают, фасилитатор - не выделенна позиция, кто-то из участников берет на себя. Явно отмечается малое количество и длительность совещщаний. особенно у руководства.
  2. Парадигма принятия решений: не ищем наилучшее, а берем первое действенное, не ухудшающее ситуацию. при этом к решению можно вернуться и пересмотреть, как только кому-то придет лучшая идея.
  3. Право на (любое) решение с личной ответственностью, при условии что пройдена процедура внутреннего косультирования с коллегами. Коллеги имеют право советовать, но права вето нет.
  4. Запрос консультирования у экспертов и коучей в случае проблем. Публичные пространства общения (электронные или очные) для запроса помощи.
  5. Координация между командами через специализированные совещания представителей. Например, при координации нагрузки или планировании капитальных затрат (закупка станков).
  6. Возможность для сотрудников специализироваться в роли эксперта или охотника за идеями, продающего их командам, или еще кого-то. Но деятельность должна быть оценена.
  7. Принципиально облеченное управление проектами: возможность самоорганизации рабочих групп для решения проблем, распадающихся после завершения. Инициировать может любой, столкнувшийся с проблемой и нашедший других заинтересованных. Отсутствие процедур планирования проектов и выделения ресурсов. При этом бесперспективные проекты загибаются быстрее, чем в традиционной конструкции, потому что людям перестают их поддерживать.

Способы оценки работы

Способы децентрализации функций

  1. Капитальные закупки. Команды или отдельные лица сами определяют потребность. Далее есть процедура проверки наличия ресурсов (денег). Если ресурсов не хватает, запуск механизма согласований. принятого в компании - внутреннее консультирование, разрешение конфликта или другой, для выработки решения. При этом информация о плане закупок открыта, и если кому-то они покажутся неоправданными, он может запустить механизм разрешения конфликтов. Может быть дополнительная процедура оценки плана закупок экспертами, которые могут высказать советы (но не принять решения). Эксперты - из числа опытных сотрудников, занимающихся закупками, или привлеченными экспертами.
  2. Финансовые инвестиции свободных средств. Специализация, доступная отдельному сотруднику и совмещающаяся с основными обязанностыми. При этом есть правила, в рамках которых надо действовать при инвестициях, и которые коллективно вырабатываются рабочей группой из сотрудников, которые занимаются инвестициями.

[ Хронологический вид ]Комментарии

При обсуждении мне рассказали, что в интегральной теории Уилбера, на которую тоже ссылается Лалу, различаются уровни teal, соответствующий желтому Спиральной динамике и turquoise, соответствующий бирюзовому. Среди российских специалистов по интегральной теории принято переводить teal как изумрудный.

Максим, добрый день. Большое спасибо за такое полное и структурированное изложение книги и идей Лалу.

Прочитала ее с большим удовольствием, но при этом не покидало странное ощущение, похожее на то, которое возникает при чтении различной эзотерической литературы - "прикольно, но разве так бывает?" :)

Встречали ли лично Вы в России организации, близкие по духу к "бирюзовым"? Есть ли среди них IT-компании?

Оксана, тут вопрос - насколько близкие. А главное - близкие по духу или по практике? Потому что наша компания по духу, по ценностям - достаточно близка, однако с практиками не экспериментирует, применяя наработанное в более ранней культуре.

На AgileDays-2013 был очень интересный рассказ Антона Волкова из «Танки онлайн» про эксперименты с их практиками, в 2014 он приезжал и в кулуарах рассказывал про развитие практик. На последней AgileDays был доклад Станислава Сажина "Зарплату мне назначают сотрудники" - там очень много близкой практики по самоорганизации. По частным разговорам я знаю, что в Киви двигаются в этом направлении. А в небольших ИТ-компаниях и стартапах такой дух вообще часто встречается, но по мере роста он может трансформироваться в разные стороны.

Про доклады можно почитать в моих отзывах на конференции Категория:Конференции

Максим, большое спасибо :) Обязательно почитаю. А вот про отрыв духа от практики - это интересно, неужели более традиционные практики не мешают ценностям более высокого уровня по спирали развития? А насколько практики Вашей организации более традиционные? Если говорить по классификации Лалу - они ближе к "зеленым" или еще более ранних уровней?

Нет, ближе к синим (по Спиральной динамике, по Лалу - янтарный) и оранжевым - классическая организованность. По спиральной динамике последующий уровень включает в себя предыдущие, так что если практики применять осмысленно и в уместном объеме, понимая их ограниченность, то они не мешают. Более того, отчасти становится проще, потому что внешний мир ждет от компании именно традиционного взаимодействия. Хотя есть опасность в том, что начнут работать стереотипы и осмысленность потеряется - это надо рефлексировать. При этом teal-практики agile в компании тоже есть и работают, так что организация смешанная.

Добрый день, Максим. Прочел Ваши рефераты по книгам Розина и Лалу и появился вопрос. Бирюзовые организации отличаются от традиционных тремя вещами:

1) Социальная адаптивность - всякий может выбрать любое доступное ему занятие и роль.

2) Гибкость и самостоятельность решений - всякий может принять любое (в т.ч. и финансовое) решение, но существуют механизмы контроля: полная открытость информации, совет с теми кого это затронет, способы решения конфликтов.

3) Люди организованы не в процессную иерархию, а в набор более-менее самодостаточных команд.

И тут возникает проблема. Самоуправляемая команда может быть эффективнее многоступенчатой иерархии. Но увеличивая свою эффективность, самодостаточная команда рано или поздно придет к тому, что лучше генерировать доход себе, а не владельцу бизнеса. Противоречие эффективность/контролируемость традиционно решается в виде маятника централизации/децентрализации. А как насчет бирюзовых организаций?

На этот вопрос можно отвечать с нескольких точек зрения. Для начала, вот какой вопрос. Если самодостаточная команда может поставлять конечный продукт то чем. собственно, владелец бизнеса владеет? Каков его вклад? Если никакого - то команда замечательным образом уйдет. И это будет логично, вообще удивительно что она работала у какого-то там владельца. Но обычно владельцы бизнеса владеют какими-то конкретными вещами, которые у команды отсутствуют, и тем самым они нужны команде. То есть команда не является самодостаточной. Ну и достаточно часто маленькая команда не может выдать конечный продукт.

Опыт бирюзовых организаций показывает, что даже если на операционном уровне команды достаточно автономны, все равно есть аспекты, на которых сказывается эффект масштаба и для которых команда - слишком мала чтобы их осуществлять. Это касается инфраструктурных вещей типа бухгалтерии, юристов и управления финансами, хотя их можно аутсорсить в сервисные компании. И это касается развития бизнеса - обучения персонала, расширения сферы деятельности, и так далее - возникает внутреннее профессиональное сообщество и другие поддерживающие структуры. Роль центрального аппарата при этом сильно меняется. У Лалу это хорошо показано на кейсе медбратьейв Buurtzorg. Но я вижу примерно такие же вещи и в IT, хотя там много небольших компаний.

При этом жесткость границ организации действительно размывается, они становятся более подвижны и децентрализованы, их нельзя централизовать силой - однако в области разумной кооперации федерация сохраняется. Примерно так.

Можно попробовать рассмотреть это подробнее на кейсах.

И просьба - если можно, ссылку на Ваш профиль в соцсетях, хочется представлять, с кем я веду диалог.

Спасибо, теперь идея понятна. Ищутся не способы контроля, а построения культуры композиции долговременных интересов. При этом замковым камнем системы может быть что угодно: материальные активы, социальные связи, или даже умения фасилитации как у Семлера... ЗЫ. Давно хотел завести себе Фейсбук и, раз нашелся повод, то вот мой профиль https://www.facebook.com/and.kuzn

Да, именно так. Долговременные интересы для совместной деятельности, и кооперация вокруг них. При этом соблюдается автономность действующих агентов. особенно в принятии решений. А человек - вовлечен во много потоков такой деятельности. Это очень хорошо видно в холакратии с ее кругами.

Спасибо большое за статью, рекомендую ее моим студентам. Мы в Метаверситете какое-то время разглядываем спиральную динамику с разных сторон и даже положили ее в основу нескольких цепочек занятий. Все равно остается всегда много недоговоренного, и Ваша сборка дает хорошее целостное видение. Спасибо.

Рад, что оказалась полезной в образовании. А цепочка занятий по Спиральной динамике в Метаверситете - круто!

Да, видел эту книгу. Но внимательно с точки зрения содержания не разглядывал. Те, кто смотрели, говорят, что текст сохранен, только картинки добавлены. Получается развлекалка для тех, кто лонгриды не может осилить...

Войдите, чтобы комментировать.