2016-01-15: Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск
м
м (Принципы организации)
Строка 115: Строка 115:
 
# Доверие вместо контроля. Человек добр, разумен и достоин доверия, пока не доказано обратное про конкретного человека.
 
# Доверие вместо контроля. Человек добр, разумен и достоин доверия, пока не доказано обратное про конкретного человека.
 
# Как следствие предыдущего - формальных нет ограничений по принятию решений, участию в управлении. Но есть прозрачность и развитые механизмы обратной связи, через которые препятствуют превышению компетентности.
 
# Как следствие предыдущего - формальных нет ограничений по принятию решений, участию в управлении. Но есть прозрачность и развитые механизмы обратной связи, через которые препятствуют превышению компетентности.
# Мелкая дисперсность. Отдельные обязанности, принимаемые человеком вместо традиционных должностей и ролей (как стандартных конгломератов обязанностей).  
+
# Мелкая дисперсность. '''Отдельные обязанности, принимаемые человеком вместо традиционных должностей''' и ролей (как стандартных конгломератов обязанностей). Практики обмена обязанностями, в холократии предусмотрена даже специальный рынок обязанностей, где сотрудники могут представить сови отношения к взятым обязанностям и предложить их другим.
 
# Уровень формализации в определении обязанностей может различаться, в зависимости от объективных требований к слаженности процесса: непрерывный производственный конвейер Morning Star диктует высокий уровень, в других организациях он ниже.
 
# Уровень формализации в определении обязанностей может различаться, в зависимости от объективных требований к слаженности процесса: непрерывный производственный конвейер Morning Star диктует высокий уровень, в других организациях он ниже.
 
# Свобода самоорганизации во временные группы и подобные структуры для решения вопросов, принятия решений, экспериментов и новаторства.
 
# Свобода самоорганизации во временные группы и подобные структуры для решения вопросов, принятия решений, экспериментов и новаторства.

Версия 09:04, 8 февраля 2016

Lalu-Organizations.jpg

В этом посте я хочу рассказать о книге Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". Автор, бизнес-консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и способы управления организациями, которые он определяет как “организации будущего”.

Исследование включает экономику и принятие решений, ответственность и системы разделения труда. Материал очень интересный, потому что отсутствие классической иерархии сочетается достаточно сложными механизмами принятия решений и ответственности, при этом классические способы демократического голосования и прочего равноправия по факту отсутствуют, равно как и многие практики традиционного корпоративного управления и организации. По каждому аспекту автор выделяются варианты конструкций, иллюстрируемые примерами из конкретных организаций нового типа.

Естественно, Лалу для начала необходима классификация, позволяющая отделить организации будущего от других. Для этого он построил синтетическую уровневую классификацию, скомпоновав ряд теорий. А дальше он начал искать - есть ли организации верхнего уровня, при этом достаточно многочисленные, от 100 человек, и долго существующие - более 5 лет? Что интересно - нашел много реальных примеров организаций, которые работают по-новому. Многие из них работают в производственных отраслях, включая металлургию, электроэнергетику и другие. А еще - они не знают про другие организации с аналогичными принципами, и выслушивали информацию автора о них с большим интересом. И именно сравнительное описание организаций из разных отраслей представляет основную ценность книги. Потому что они позволяют уточнить конструкции, понять способы организации, отделить отраслевую специфику от элементов, соответствующих новому способу организации.

Отмечу, что в ИТ мне известно достаточно много организаций нового типа или стремящихся стать таковыми. Но при этом культура и ценности Agile,в рамках которых идет развитие, достаточно сильно наполнена особенностями ИТ-отрасли, что затрудняет выделение общих принципов и подходов. Материалы из других отраслей очень помогают.

А еще - поражает размах материала и широта апробированных практик. Реально показаны механизмы, работающие в отсутствии управленческой иерархии для ответственного и действенного принятия решений, для установления заработной платы, для найма, оценки и увольнения персонала. А также, что особенно ценно, рассмотрена экономика таких организаций, как в области социальной сферы, так и в условиях конкурентного рынка, и показано, что они являются успешными в них.

О книге мне в конце декабря написали в комментарий к моему посту о Спиральной динамике. И пользуясь случаем я хочу выразить публичную благодарность автору комментария. Найдя и прочитав ознакомительный фрагмент, я купил книгу и сейчас ее читаю. Я планировал написать отзыв, когда прочту целиком, однако актуальность книги и уместность ее материала во многих коммуникациях столь велика, что я решил опубликовать отзыв по прочитанной части сейчас, а потом - дополнить.

Уровни развития организаций - классификация автора

Для целей исследования организаций будущего автору, естественно, была необходима классификация, позволяющая позиционировать конкретную организацию и отличать организации будущего. Он посмотрел ряд многоуровневых теорий и увидел, что они сильно похожи друг на друга. Как он пишет, “эта одна и та же пирамида, просто с разных сторон и разным разрезом на слои. И для исследований он скомпоновал собственный набор уровней, сопоставив пирамиды ценностей Спиральной динамики Грейвса, уровней мировоззрения Гебсера, когнитивных навыков Пиаже, самоосуществления Левинджера и лидерства Кук-Гройтера. Получилось семь уровней, соответствующих уровням Спиральной динамики от бежевого до желтого и соответствующим уровням других теорий. Каждый из уровней автор кодирует названием, метафорой и цветом, при этом верхний, бирюзовый уровень автора соответствует желтому уровню спиральной динамики, а бирюзовый уровень спиральной динамики отсутствует. Такая вот игра цветами, но только на русском: в оригинале бирюзовый у Лалу - teal, а бирюзовый в спиральной динамике turquoise...

Для тех читателей, кто не знаком с уровнями Спиральной динамики, перечислю уровни автора и открытия, усложнения организации, которые на них были сделаны.

  1. Реактивный или Инфракрасный - самый первый уровень, отсутствие организации как таковой. Бежевый уровень в спиральной динамике - человек во враждебном и непонятном мире
  2. Магический или Пурпурный - второй уровень, жизнь племени в непонятном мире, который надо умиротворять ритуалами по указаниям шамана. Жизнь в настоящем без планов на будущее. Организаций нет, есть статус старшего. Фиолетовый уровень в спиральной динамике - племя своих в непонятном мире.
  3. Импульсивный или Красный - третий уровень. Организация - вождь и рядовые, ведущие борьбу с враждебным миром и другими такими же организациями и побеждающие их. Внутри - тоже борьба, вождь должен доказывать лидерство. Организации слабы в планировании и стратегии, зато хороши в реакции на враждебном окружении и добиваются цели любыми средствами. Красный уровень в спиральной динамике - герой и его спутники в завоевании мира, который можно изменить силой (в отличие от фиолетового уровня, на котором мир надо умилостивить и смириться).
  4. Конформистский или Янтарный - четвертый уровень. Иерархическая организация, действующая в соответствии с законами и правилами в мире, который так же подчинен законам и правилам - и потому его можно изменить в желаемую сторону. Человек в этой организации занимает подобающее место, определяемое правилами, жесткими и неизменными, и должен носить соответствующую социальную маску. Изречение Генри Форда "Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?" - об этом уровне. Организации способны к (а) среднесрочному и долгосрочному планированию и (б) созданию стабильных организационных структур, устойчивых и способных к экстенсивному развитию. Синий уровень в спиральной динамике - империи, иерархии и корпорации со своими правилами.
  5. Конкурентный или Оранжевый - пятый уровень. Мы исследуем устройство мира и воздействуем на него из этого понимания для достижения целей. В отличие от предыдущего уровня, нет правильного и неправильного, а есть эффективное и не эффективное. Организации - корпорации и весь современный бизнес. Постоянное новаторство, поиск возможностей. Ответственность и контроль за ситуацией - вместо контроля за исполнением приказа на предыдущем. Меритократия - статус определяется способностями и работой, а не правилами. Оранжевый уровень в спиральной динамике - понимание окружающего мира и работа сего возможностями, предпринимательство, которое дает изменить много больше при меньших усилиях.
  6. Плюралистический или Зеленый - шестой уровень. Ценность чувств и отдельного человека. Справедливость, равенство, консенсус и гармония. Организации с широкими полномочиями на местах, отказ от личного лидерства и власти. Ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели, культура компании, работа с ценностями сотрудников оценка 360 градусов. Увеличение числа заинтересованных сторон - социальная ответственность организаций, улучшение условий работы и жизни на Земле в целом. Большая семья как ведущая метафора. Зеленый уровень в спиральной динамике - ценность людей, окружающей среды и стремление к общему счастью, для чего каждый должен признать всеобщие ценности и действовать с их учетом, соблюдать правила, из них вытекающие.
  7. Эволюционный или Бирюзовый - седьмой уровень. Укрощение страхов, способность довериться полноте жизни, внутренняя правота как компас, стремление к целостности. Работа с предназначением, жизнь как разворачивающийся путь. Организации как живые организмы. Самоуправление - на основе взаимодействия равноправных коллег. Целостность на работе, быть тем, кто тына самом деле, не ограничиваясь профессиональным местом, а выполняя предназначение. Эволюционная цель организации, которая сама меняется с изменением окружающего мира, а организация следует за ней вместо планирования и контроля движения. Желтый уровень в спиральной динамике - индивидуальность представлений о счастье и предназначении человека, из-за чего счастье становится достижимым для всех в сотрудничестве, когда достигая счастья для себя ты не отнимаешь его неизбежно у другого, и помогаешь и ему в достижении его счастья - при правильном взаимодействии.

Замечу, что относительно моего понимания уровней Спиральной динамики есть смещение акцентов, которое не меняет сути, но которое я хочу зафиксировать, прежде всего для самого себя. В следующих пунктах я буду пользоваться цветами спиральной динамики.

  1. Есть смещение акцентов между бежевым и красным уровнями. Автор отчасти демонизирует силу красного, направленную, на других людей, игнорируя суть красного открытия - способность за счет силы, усилия изменять окружающий мир, который поэтому перестает быть страшным и становится поддатливым. Посмотреть и дописать подробности
  2. Есть смещение между синим и оранжевым уровнем в части конформизма и принятия во внимания чувств человека. Автор относит механистичность и бездушие к оранжевому уровню. в то время как спиральная динамика рассматривает его как часть синего, который и делает эталонную иерархию, в то время как оранжевый говорит о действиях человека - индивидуала и предпринимателя, знающего возможности мира. Другое дело, что оранжевый предприниматель использует для своих целей и машину синего и силу красного, и племенные ячейки безопасности фиолетового для того, чтобы изменить мир. Но меняет он в тех направлениях, где структура мира говорит ему о наличии такой возможности - в отличие от синих организаций и красных героев, которые просто идут напролом. Как другая сторона этого смещения - автор безоговорочно относит большинство современного бизнеса к оранжевому, в то время как в спиральной динамике большие бюрократизированные организации - это синий.
  3. Фредерик явно отмечает контрпродуктивность зеленого уровня, и тут я с ним полностью солидарен. Отмечу, что в Спиральной динамике в изложении Дона Бека и Крис Ковен зеленый уровень контрпродуктивным не является. Там довольно сильная идеализация, объясняющаяся, на мой взгляд, тем, что в период зарождения и формулирования теории в 70-х этот уровень еще был будущим. А на настоящий момент он является достаточно пройденным этапом, и про него понятны не только достоинства, но и недостатки и ограничения.

Я хочу отметить, что все смещения акцентов у автора, с моей точки зрения, носит значительный налет зеленого восприятия уровней. С другой стороны, внимательно наблюдая за чужими особенностями восприятия, лучше начинаешь рефлексировать свои собственные.

Новые организации

В этом разделе - список с краткими характеристиками, чтобы ориентироваться. Не все они описаны подробно, потому что автор, приведя общий список, делает подробный рассказ там,где полагает более уместным. Раздел будет дополняться по мере того, как я читаю книгу.

  1. Buurtzorg. Медицинский патронаж на дому - медсестры и медбратья, часть медицинской системы в Нидерландах.
    1. Образовалась в 2006 как протест против бессмысленных процедур Оранжевой парадигмы, один из топов ушел и сделал свою фирму, начиная от 10 человек.
    2. Сейчас - 7000 сотрудников, занимает 50%? этого сегмента в Нидерландах.
    3. Организована по командам из 10-12 человек (600-700 команд), с командами работают региональные коучи без права принятия решений, один на на 40-50 команд (15-18 коучей) и это избавляет команды от чрезмерной опеки - есть опыт; 30 сотрудников центрального офиса (включая коучей или нет - непонятно).
    4. Чем занимается центральный офис - не раскрыто, сформулировано лишь как “функция поддержки”, найм персонала, организация образования и тренингов и много другой операционки - отданы в команды. Децентрализация этих функций повышает мотивацию, что перекрывает потенциальную неэффективность.
    5. Отрасль - нормирована, правила оказания медицинских услуг понятны и однородны
    6. Разделения труда в командах нет и нет руководителей. Есть экспертные кросскомандные специализации для консультаций по сложным случаям, но сотрудники работают в командах.
    7. Простая внешняя экономика: за командой закреплена территория, она дает некоторый статистически понятный поток работы. При изменениях управление через границы территорий и численность команд, но 12 человек - нормативный предел.
    8. Простая внешняя экономика: оплата по часам, 60-65% установленного контрактом рабочего времени команды (суммы индивидуальных контрактов) должно быть оплачено. Оплачиваются часы, которые по назначению врача.
    9. Казалось бы, норматив оплаченного времени очень низкий. Но! есть исследование Ernst & Young, что компания эффективнее, чем в среднем по отрасли, и оценка экономии для Нидерландов в целом, если все так начнут работать. Интересно, что сотрудники компании тратят на пациента на 40% меньше времени. чем в среднем по отрасли, при том, что жестких нормативов внутри нет, наоборот, предполагается. что у сотрудника есть время попить с пациентом чай, поговорить о жизни и поддержать неформально. И в результате пациенты меньше болеют, им меньше требуется госпитализация и так далее. Подозреваю, что в экономике оценивалась совокупная нагрузка на здравоохранение от пожилого человека.
  2. FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu), семейное литейное предприятие во Франции
    1. 500 человек, 50% рынка вилок для коробок передач, еще другие автодетали, а также смежные сегменты типа деталей для водосчетчиков, сложное мелкосерийное производство.
    2. Способ управления изменен в 1983 новым CEO, до этого было 6 уровне й иерархии (бригадир - начальник цеха - начальник сервисной службы - начальник производства - CEO).
    3. Сотрудники объединены в 21 команду 15-35 человек: производство - мини-заводы на заказчика (Ауди, Вольво или по сегменту), плюс базовые литейная, ремонт пресс-форм, плюс вспомогательные - конструкторская, лаборатория, административная, продажи. При этом продажи конкретному клиенту (Ауди) - вынесены в команды.
    4. Успешно конкурируют с китайскими компаниями и европейскими компаниями, вынесшими производство в Китай (таких большинство).
  3. AES (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги»).
    1. Международная компания, 40 тысяч сотрудников
    2. AES основали в 1982 г. в США Роджер Сант и Деннис Бакке. Компания быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии, насчитывает 40 тысяч сотрудников, предприятия расположены в десятках стран по всему миру.
    3. Двухуровневая организация: предприятия в 300-400 человек, состоящие из 15-20 команд по 15-20 человек.
    4. Покупала электростанции в Восточной Европе, Африке и других развивающихся странах и адаптировала их к соему способу управления.
    5. Решения - на уровне предприятия, для специализированных функций типа управления финансами тоже делегировано не-специализированным сотрудникам
    6. К сожалению, отошла от новых принципов после 20 лет работы назад в Оранжевый сегмент. При этом сильно потеряла в позициях. Автор обещал рассказать эту историю, но я не дочитал.
  4. BSO/Origin, ИТ-консалтинг
    1. Международная компания, 10 тысяч сотрудников (1996)
    2. Как и AES, отошла от новых принципов после 20 лет работы, вернувшись в Оранжевый сегмент и так же потеряла после этого в позициях.
  5. ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum, Берлинская Евангелическая школа)
    1. Школа (7–12-й класс), 1500 учеников, сотрудников и родителей
    2. Основана в 2007 г. в Берлине по инициативе директора Маргрет Расфелд.
    3. Финансируемая государством и выполняет общие для обычных образовательных учреждений процедуры и требования
  6. Heiligenfeld, психиатрическая больница в Германии
    1. 600 сотрудников, реабилитационный центр и четыре психиатрические больницы
    2. Основали в 1990 г. доктор Иоахим Галушка и Фриц Ланг. До этого Галушка безуспешно пытался применить холистический, целостный подход к лечению психических болезней в обычных психиатрических больницах.
  7. Holacracy – модель организации
    1. Разработана Брайаном Робертсоном и его командой для Ternary Software, стартапа в Филадельфии.
    2. После передачи Ternary Software новому руководству Робертсон стал одним из основателей HolacracyOne, тренинговой, консалтинговой и исследовательской компании, занимающейся распространением новой модели организации. Холакратия используется крупными и малыми, коммерческими и некоммерческими предприятиями на нескольких континентах.
  8. Morning Star, переработка томатов (пищевая промышленность) в США
    1. 400 до 2400 сотрудников - сезонное производство
    2. Основана в 1970 г. Крис Рафер, начав с одного грузовика для перевозки томатов. Сегодня занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США.
    3. Сотрудники организованы в 23 команды, которые образуют технологическую цепочку. Команды связаны взаимными обязательствами.
  9. Patagonia, производство и продажа одежды для активного отдыха, США
    1. 1350 сотрудников,
    2. Основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром, занималась производством альпинистских крючьев. Сейчас выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.
  10. RHD (Resources for Human Development), социальная служба, помогающая в беде, США
    1. 4000 сотрудников, отделения в 14 штатах
    2. Основал в 1970 г. Роберт Фишман
  11. Sounds True - распространение духовных аудиозаписей, США
    1. 90 сотрудников и 20 собак, коммерческий сектор
    2. Основала в 1985 г. Тами Саймон, владелица и глава компании по сей день.
  12. Sun Hydraulics, разработка и производство гидравлических агрегатов
    1. 900 сотрудников с предприятиями во Флориде, Канзасе, Англии, Германии и Корее.

По методологическим соображениям подробно исследовались только организации, насчитывающие как минимум 100 сотрудников (надо признать, что я слегка подыграл Sounds True, посчитав за сотрудников двадцать их собак).

Краткие исследования проводились и в других организациях, они упоминаются в книге: японская интернет-компании Ozvision; образовательная некоммерческая программа Center for Courage & Renewal («Центр смелости и обновления»), которую ведет Паркер Палмер совместно с лидерами в области образования, медицины, церкви и бизнеса; Realize! (буквально «Пойми!»), небольшой голландской компании по организационному консалтингу; Valve, компании – разработчике программного обеспечения для компьютерных игр, расположенной в Сиэтле, и не только в них.

Как отмечает автор, очень немногие из исследуемых в этой книге организаций моут считаться Бирюзовыми в чистом виде. Большинство - смешанного типа, сочетают Бирюзовые подходы с Оранжевыми и Зелеными. Я хочу заметить, что с точки зрения Спиральной динамики это - естественно, потому что как каждый следующий уровень включает в себя предыдущие, и может применять его методы там, где полагает уместным. И тут отдельный вопрос: применяются ли методы предыдущих уровней как сознательный выбор, исходя из контекста деяетльности, или просто организации не нашли бирюзовых методов вэтих областях, не знают о них.

Практики бирюзового управления

Основой для бирюзового управления является самоорганизация и самоуправление, что естественно для организаций, рассматриваемых как живые организмы. При этом традиционная управленческая иерархии и менеджеры среднего звена - отсутствуют. Что не означает отсутствия структуры управления в целом и полностью однородную организацию.

Варианты структуры организации

  1. Работа небольшими самоуправляющимися командами по 10-15 человек. Коучи-кураторы, но без права принятия решений. Эксперты-консультанты по специализированным вопросам для организации как специализация внутри команд или привлеченные в центральном офисе. Центральный офис занимается поддержкой команд по необходимости, плюс запуском новых команд. Команды могут быть однородными (медсестры и медбратья в Buurtzorg) или специализированными (конечное производство, инфраструктура FAVI), у членов команд также может быть специализация и разделение труда (например, менеджеры продаж в производственных командах FAVI).
  2. Двухуровневая организация из команд: предприятия в 300-400 человек, состоящие из 15-20 команд по 15-20 человек (AES).
  3. Сотрудники организованы в команды, которые образуют технологическую цепочку. Команды и сотрудники связаны взаимными обязательствами. Morning Star
  4. Сетевая структура сотрудников, связанных взаимными обязательствами. Обязательства - в терминах обязанностей, минимальная единица, и может приниматься сотрудниками или передаваться. В книге есть пример сетевой структуры Morning Star, достаточно впечатляющий граф. Аналогичная структура предполагается Holacracy.
  5. Организация рабочих групп вместо техноструктурных подразделений или команд - по закупкам, инвестициям или внутреннему аудиту. Рабочие группы состоят из людей, которые специализируются на этом наряду с другими обязанностями, и они принимают минимальные (разумные) регламенты, или советуют при принятии решений.
  6. Принципиально облеченное управление проектами: возможность самоорганизации рабочих групп для решения проблем, распадающихся после завершения. Инициировать может любой, столкнувшийся с проблемой и нашедший других заинтересованных. Отсутствие процедур планирования проектов и выделения ресурсов. При этом бесперспективные проекты загибаются быстрее, чем в традиционной конструкции, потому что людям перестают их поддерживать.

Принципы организации

  1. Открытые и ясные ценностные установки. В целом - ориентация на людей Y (МакГрегор, не путать с поколением Y)
    1. Отдельно описан кейс приобретения AES электростанций и практика трансляции их на их сотрудников
  2. Децентрализация управления, максимальное сокращение центрального офиса. Экономические выгоды централизации не перевешивают отрицательных сторон потери мотивации. А там, где выгода значительна (скидки за оптовые закупки) - они получаются без централизации управления, на самоорганизации.
  3. Прозрачность и открытость информации. Включая экономику - доходы, расходы и зарплаты. Поддержана системами внутренних коммуникаций (включая специальные средства для доступа к информации для рабочих в цехах).
  4. Доверие вместо контроля. Человек добр, разумен и достоин доверия, пока не доказано обратное про конкретного человека.
  5. Как следствие предыдущего - формальных нет ограничений по принятию решений, участию в управлении. Но есть прозрачность и развитые механизмы обратной связи, через которые препятствуют превышению компетентности.
  6. Мелкая дисперсность. Отдельные обязанности, принимаемые человеком вместо традиционных должностей и ролей (как стандартных конгломератов обязанностей). Практики обмена обязанностями, в холократии предусмотрена даже специальный рынок обязанностей, где сотрудники могут представить сови отношения к взятым обязанностям и предложить их другим.
  7. Уровень формализации в определении обязанностей может различаться, в зависимости от объективных требований к слаженности процесса: непрерывный производственный конвейер Morning Star диктует высокий уровень, в других организациях он ниже.
  8. Свобода самоорганизации во временные группы и подобные структуры для решения вопросов, принятия решений, экспериментов и новаторства.

Практики принятия решений

Принятие решений - процесс, основанный на консультировании. И это - не консенсус. Право на (любое) решение с личной ответственностью, при условии что пройдена процедура внутреннего консультирования с коллегами. Коллеги имеют право советовать, но права вето нет.

  1. Коллективные совещания, обычно с фасилитатором. Практике проведения таких совещаний обучают, фасилитатор - не выделенная позиция, кто-то из участников берет на себя. Явно отмечается малое количество и длительность совещаний. особенно у руководства.
  2. Парадигма принятия решений: не ищем наилучшее, а берем первое действенное, не ухудшающее ситуацию. при этом к решению можно вернуться и пересмотреть, как только кому-то придет лучшая идея.
  3. Запрос консультирования у экспертов и коучей в случае проблем. Публичные пространства общения (электронные или очные) для запроса помощи.
  4. Координация между командами через специализированные совещания представителей. Например, при координации нагрузки или планировании капитальных затрат (закупка станков).
  5. Возможность для сотрудников специализироваться в роли эксперта или охотника за идеями, продающего их командам, или еще кого-то. Но деятельность должна быть оценена.

Отдельно рассмотрена практики принятия тяжелых решений во время кризисов.

  1. Ряд кейсов, когда решения вырабатывались обычным способом публичного внутреннего консультирования, и сотрудники выбирали способы ухудшения собственных условий, неизбежные для преодоления кризиса.
  2. Возможны механизмы назначения кризисного управления, но при этом оговаривается временность, набор решений, плюс назначается нейтральное лицо.

Оценка работы и обратной связи

  1. Специальная процедура инициации и разрешения конфликтов, обеспечивающая эффективную обратную связь от коллег
    1. Кейс Morning Star. Два принципа: никогда не использовать силу и уважать обязательства других. Любые разногласия рассматриваются как разногласия между двумя коллегами, и инициатор обращается к другому, чтобы обсудить возможность достичь соглашения. Тот не может отказать. Они обсуждают вдвоем. Если соглашение не достигнуто, то привлекается посредник, который должен помочь достичь соглашения, но не принимает решение. Если не получилось - для посредничества привлекается группа коллег, на тех же условиях - они высказывают мнения, но не могут заставить принять решение. Обычно морального авторитета хватает (если надо, в группе участвует основатель компании). Но при этом разногласия остаются делом двоих, они не должны формировать партии поддержки и т.п., остальные работают только как посредники.
  2. Специальная процедура для распределения обязанностей.
    1. В Holacracy - специальные регулярные совещания с регламентированной 6-шаговой процедурой: Внесение предложения, Уточняющие вопросы (без оценки), Реагирование (оценка, теперь без обсуждения), Изменения от инициатора с учетом реакции, Блокирующие возражения (без обсуждения), Интеграция (преодоление возражений в дискуссии)
    2. Поиск сотрудников внутри при возникновении новых обязанностей
    3. Человек может отказаться от обязанностей, но обычно должен найти преемника. И есть процедуры обмена обязанностями, вплоть до рынка.
    4. В Holacracy - открытая доска, где каждый человек высказывает отношение к своим обязанностям, и потому другой может предложить забрать обременяющие, если они для него кажутся привлекательными.
  3. Принцип всеобщей ответственности, в силу которой любой должен указать на проблему, независимо от зоны ее ответственности и инициировать решение ситуации через принятие решения, инициацию конфликта или другим образом. В Holacracy для этого есть процедуры.
  4. Оценка результатов работы команды
    1. В компаниях, где работа команд однородна (Buurtzorg), показатели работы каждой команды и сотрудника публичны, и любой может их увидеть, сопоставить свою команду и себя с другими.
    2. Там, где команды разнородны и не сопоставимы (Morning Star), есть процедура публичной самооценки команды - она презентует свои достижения и свою эффективность. Дополнительная оценка косвенно получается при обсуждении бюджетов и кап.вложений от профильных групп.
  5. Оценка личной эффективности. В отдельной отрицательной оценке (обратной связи) часто нет необходимости - ее обеспечивают процедуры принципа всеобщей ответственности. А вот получение положительной обратной связи организуется отдельно.
    1. Публичное высказывание благодарностей коллегам за работу
    2. Регулярное (обычно ежегодное) высказывание оценки коллегами, с которыми связан обязательствами (положительное и отрицательное)
    3. Регулярное (обычно ежегодная) оценка коллегами по команде. Модель компетенции,и процедуры могут разрабатываться командой (Buurtzorg)
  6. Увольнение.
    1. На практике механизмы развитые обратной связи приводят к тому, что человек чувствует ситуацию и уходит сам
    2. Для членов команды есть понятие "утрата доверия", и рассматриваемая как особый конфликт, для которого запускается процедура поиска решения (Buurtzorg). Аналогично Morning Star, но там конфликт индивидуальный: любой может инициировать конфликт,предложив другому уволиться, конфликт решается по общей процедуре.
  7. Зарплата и материальные поощрения. Разные варианты.
    1. На основе анкет с мнением коллег через ранжирование сотрудников по вкладу в работу.
    2. Назначаются сотрудниками самостоятельно, при этом публичны.
      1. Может требоваться процесс внутреннего консультирования с коллегами или экспертами, но решение остается за сотрудников.
      2. Не адекватно назначенная зарплата может инициировать конфликт.
      3. Практика в разных вариантах применялась в AES, Morning Star и бразильской Semco.
      4. Практика показывает, что сотрудники склонны себя недооценивать, а не переоценивать.
    3. Вместо заработной платы происходит распределение текущего дохода команды (или компании - для небольших компаний)
    4. Практически во всех организациях нет бонуса на уровне руководства или отдела продаж. Но компания делится прибылью, процедуры распределения различны, но описана только равномерная.

Что отсутствует как отдельная специализация или функция.

  1. Отдельные программы по росту сотрудников и службы, которые этим занимаются - отсутствуют. В соответствии с общими подходами сотрудникам предоставлены возможность проявить инициативу для своего развития - учиться, сходить на тренинги и т.п., и они этим пользуются без специальной службы. А ограничения по ресурсам решаются по общей процедуре.
  2. Управление эффективностью как отдельная служба. По принципу всеобщей ответственности, если кто-то видит проблему - должен инициировать решение. Если кто-то видит возможность улучшений - то по принципу свободной инициативы он так же может инициировать соответствующее решение. Включая поиск ресурсов, если требуются затраты.

Децентрализация функций

  1. Капитальные закупки.
    1. Команды или отдельные лица сами определяют потребность. Далее есть процедура проверки наличия ресурсов (денег). Если ресурсов не хватает, запуск механизма согласований, принятого в компании - внутреннее консультирование, разрешение конфликта или другой, для выработки решения.
    2. Информация о плане закупок открыта, и если кому-то они покажутся неоправданными, он может запустить механизм разрешения конфликтов.
    3. Может быть дополнительная процедура оценки плана закупок экспертами, которые могут высказать советы (но не принять решения). Эксперты - из числа опытных сотрудников, занимающихся закупками, или привлеченными экспертами.
    4. Практикой зафиксировано, что стандартизация и централизация, в разумно-необходимом объеме, например, для получения скидок, самоорганизуется, при этом не является обязательной для всех.
  2. Финансовые инвестиции свободных средств. Специализация, доступная отдельному сотруднику и совмещающаяся с основными обязанностями. При этом есть правила, в рамках которых надо действовать при инвестициях, и которые коллективно вырабатываются рабочей группой из сотрудников, которые занимаются инвестициями.

Заблуждения про новые организации

В отдельном разделе Фредерик фиксирует распространенные мифы про бирюзовые организации, опровергнутые его исследованием.

  1. Неверно, что нет ни структуры, ни управления, ни лидерства. Они есть, просто существенно более сложно организованные и не формальные.
  2. Неверно, что все равны. При этом, однако, проблема неравных полномочий не решается примитивно через наделение всех равными полномочиями (как на зеленом уровне). Вместо этого организация перерастает ее. Вопрос не "как дать равные полномочия", а "как каждый может обладать полномочиями", и на него дается (сложный) ответ. Решение состоит в том, что власть не рассматривается как игра с нулевой суммой, и наделение кого-то полномочиями не означает лишения других - в этом открытие бирюзового уровня.
  3. Неверно, что проблема организации - в наделении полномочиями. Наделение предполагает, что у кого-то (руководителя) они есть, и он ими наделяет других. Здесь устройство другое, власть и полномочия в самоуправляющейся структуре у всех есть изначально. Тут тонкое, но важное отличие.
  4. Неверно, что самоуправление как способ организации - лишь эксперименты. Есть много организаций,которые работают на этом принципе начиная с 1950-х. Самоуправляемые команды внизу вообще распространены очень широко, в том числе в коммерческих организациях. А масштабы свершений некоммерческих организаций. например, создание википедии - впечатляют. и примеры не единичны. Так что самоуправление работает и является не экспериментом, а действующим механизмом.

Принципы жизни в публичных сетях

Принципы самоуправления организации перекликаются с принципами жизни в публичных сетях, которые новое поколение осваивает еще в школе. Поэтому за самоуправлением - будущее. А сами принципы я тут выпишу, автор цитирует их, ссылаясь на Гэри Хэмела

  1. Никто не может загубить хорошую идею.
  2. Каждый может внести свой вклад.
  3. Каждый может стать лидером.
  4. Никто не может диктовать другим свою волю.
  5. Вы сами выбираете себе дело.
  6. Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.
  7. Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
  8. Агитаторы не оказываются в изоляции.
  9. Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).
  10. Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.
  11. Большой вклад в дело получает признание и славу

Замечу, что в 2013 году Эдвард Йордан в своем мастер-классе рассказывал, что новое поколение нарабатывает в сети стереотипы поведения существенно противоположные тем, которые приняты в большинстве нынешних корпораций и организаций. И предрекал революцию, при чем неизбежную и непредвиденную в каждой конкретной организации, потому что такие люди умеют работать в не-комфортном окружении (общаться на форуме, где другая культура), но при этом интуитивно чувствуют,когда тех, кому некомфортно становится настолько много, что правила можно сменить - и делают это. Я сейчас посмотрел свой отзыв и обнаружил, что Йордан тоже ссылался на статью Гэри Хэмела.