2022-02-06: в ноябре побывал на TechWeek-2021 - любопытно

Короткая ссылка: TechWeek-2021

Ссылки сюда (2) →

О других конференциях

Так сложилось, что 9-10 ноября судьба забросила меня на TechWeek. Это - гибрид конференции и выставки, много стендов производителей софта и смежных областей, на которых идет реальная работа с потенциальными клиентами и можно посмотреть всякие новинки, а параллельно идут выступления в 11 потоков по разным темам. Получается встреча ИТ-отрасли с теми, кто ее использует, передача информации о современном ИТ, рассчитанное, вообще говоря, на широкий круг участников, многие из которых слабо знакомы с современным ИТ, и уровень докладов соответствует уровню аудитории. Выступление входит в пакеты участия в конференции наряду со стендами, но, думаю, с выступающими организаторы ведут работу, так что доклады не рекламные, а достаточно содержательные. Думаю, есть и приглашенные докладчики. Впрочем, во внутреннюю кухню подготовки я не заглядывал. Видно лишь, что фокус - на активном привлечении участников, при этом программу можно получить лишь по запросу менеджеру, записей выступлений нет, и в публичном пространстве от выставки остаются фото и отзывы. Но участников - много, кто-то участвует много лет, доклады и стенды смотрят с интересом, наверное, участие для них окупается, несмотря на высокую стоимость. Хотя я лично предпочту профессиональные ИТ-конференции. Тем более, что там не только хороший контент, но и кормят все время конференции, и обед не надо искать в кафешках, которые, естественно, оказываются переполнены и с очередями.

Вообще про аудиторию у меня был пост на FB с небольшим обсуждением. Все-таки, аудитория #TechWeek сильно отстает от аудитории IT-конференций, на которых я обычно бываю. Вчера Станислав Недзелюк из Softline рассказывал про эмоциональный интеллект на базовом уровне - что эмоции человека правильно различать, есть классификации, надо понимать свои эмоции и других людей, и управлять, ими, и простые техники. С моей точки зрения, для IT-шников, не HR, эта тема уже очень старая и на таком уровне большей части известна. А тут для аудитория это было новое, и она слушала с интересом, тем более что Станислав хорошо рассказывал.

Или сегодня Дмитрий Чумов из Крок рассказывал про поколение Z - и только 20% аудитории знают про VUCA-мир. А вообще слушая рассказ Дмитрия я как-то вижу, что в этой теории поколений дофига придуманного. И стремление старшего поколение к регулярной работе, его трудолюбивость преувеличена. И стремление молодого поколения к вау-работе и спокойное отношение к деньгам тоже преувеличено. Я же помню газеты советского времени со статьями о том, каковы те, кто приходят на производство из школы или ПТУ - это очень близко к нынешним стенаниям про поколение Z. С другой стороны, более старшее поколение так или иначе прошло 90-е и нулевые, которые никак нельзя назвать спокойными. В общем, может быть, в Штатах поколения более однородны, но я тоже думаю, что это сильно зависит от социальных групп.

Анжелика Корнеева. А в чем отстает аудитория? Вы же сами пишете, что теории новые часто надуманы и рассказывают давно известное другими словами.

Максим Цепков. Два примера я привел. Про EQ. Это на IT-конференциях аналитиков, agile и тимлидов, где я бываю, рассказывают уже лет пять, а то и десять, и на базовом уровне оно всем знакомо. И про VUCA-мир тоже знают, как и про VUCA-ответ на него (хотя про VUCA-ответ начали рассказывать позже, и сконструирован, на мой взгляд, примитивно, но это уже отдельный вопрос, так же как спекулятивность самого VUCA-пугала). То есть и то и другое не может быть существенной частью рассказа как известная вещь, иначе доклад сочтут тривиальным. А тут для аудитории это было новое, а вовсе не тривиальное. Это - чисто мое впечатление.

Я, как обычно, публиковал посты-заметки в facebook, и на их основе посте конференции вышла небольшая статья на портале банковского обозрения. Ну а в этом отчете - полный набор этих постов.

Для начала - пост про небольшой инсайт. Я понял, что дефицитный рынок персонала, о которой много говорили на #TechWeek, и демографическая яма, которая приведет, что через пару лет число людей в возрасте 20-39 лет сократиться на 25% - это же, по большому счету, хорошо для страны. Это значит, что объективно возникают условия для того, чтобы сократить неэффективный и ручной труд, автоматизировать его, резко поднять обучение тем креативным и творческим профессиям, включая IT, потребность в кадрах в которых только возрастает и так далее. Это - возможность. А всякие ужасы с массовым сокращением рабочих мест будут меньше. И все это позитивно. Типа, удача.

И еще пост про неожиданный инсайт от Альфы: клиентам комфортно обслуживаться в коворкинге. Даже vip, переговорные простаивают. И не только в ритейле, а средний и мелкий бизнес. Это в рассказе про опыт их нового формата офиса. При этом там должна быть обстановка как в кафе или коворкинге, а не как в банке. При этом стоимость - не дороже старого. Клиенты в офисы - ходят, даже в пике ковида. В том числе пообщаться, они проводят мероприятия, и вообще предлагали клиентам встречаться в офисе.

Ну а теперь посты про доклады.

Андрей Протопопов, CEO QIWI, API vs экосистемы

Пост на FB Андрей Протопопов, CEO QIWI, API vs экосистемы. Интересное размышление. С одной стороны есть мегатренд больших корпораций создать экосистемы, и каждая из них надеется сделать такую, в которую человек занырнет и никогда не выйдет. В общем-то, известная игра, которую начал Apple. Но есть и альтернативная игра, перспективная для тех, кто поменьше - слипаться в сетевые кооперации, которые могут быть весьма неожиданны. Например, Tinder и Lift - чтобы прямо из приложения Tinder можно было заказать такси тому, кого зовешь на свидание.

Если идти таким путем, то надо уметь выставлять API быстро, и проектировать свои сервисы именно таким образом. При этом даже если внутри у вас все на сервисах, выставить наружу - не нулевая работа. А еще надо придумать договорную юридическую схему и безопасность, и не только в договоренностях, а сделать под это api чтобы перебрасывать потребителей. И чтобы это можно было делать быстро, API должно быть заранее заточено под это. Оно должно быть дружелюбно и развиваемо. У них много разных партнерских программ, где они обеспечивают банковские услуги со специализированными компаниями - для геймеров, веб-мастеров, и других, и там особенности. И вот тут грань между дружелюбной кастомизацией стандартных сервисов и разработкой заказных продуктов для каждого клиента.

Практический совет тут - не ввязывайтесь в большие проекты, сделайте сначала пилот с каким-нибудь партнером, и пусть с небольшой выгодой. Вы почувствуете, насколько готовы. Что интересно, принцип api first перестает быть техническим, а становится бизнес-подходом. Делая новый сервис - можно просто сделать api и обкатать. Может быть и приложение не понадобиться, например, web-мастера, с которыми они взаимодействуют, массово выпускают и забирают предоплаченные карты через api, им это проще, чем в приложении.

А если вернуться на глобальный уровень, то поучается интересная картина, о которой я писал в начале. Есть глобальная конкуренция экосистем корпораций, и есть сетевая кооперация сетевых игроков по самым разным сервисам. Если обратиться к компьютерным аналогиям, то это - конкуренция между Microsoft .Net где все от одного производителя и Омф-миром с множеством разработчиков. Или более молодая история в мобилках - iOS против Андроид. Эти истории показывают, что однозначной победы ни у одного из способов нет, они сосуществуют.

P.S. из комментариев. Тут надо уточнить понятие экосистемы. У корпораций это просто: экосистема - место, где человек может проводить все свое время, или хотя бы все, кроме работы, и оставлять свои деньги только в ней.

Игорь Кириченко из Naumen про цифровую трансформацию в России

Пост на FB Игорь Кириченко, Naumen рассказывал про цифровую трансформацию в России. И это неожиданно продолжило тему экосистем и кооперации, о которой говорил Андрей Протопопов из киви. В банковском секторе все делают экосистему. Но не у всех крупных банков есть из чего собирать экосистему. А надо. И вот Газпромбанк собирает экосистему из партнеров-кооперантов. Получается гибридная схема.

А еще экосистему нельзя собирать просто потому, что ты крупный. Ты - конкурируешь и потому у твоей экосистемы должно быть конкурентное преимущество, и не только в бренде, но и в своих технологиях. И это преимущество надо сохранить при образовании экосистемы. Была пара примеров: Сбер опирается на его преимущество в клиентском сервисе, а Газпромнефть - на Индустрию 4.0, как видят эксперты.

Собственно про цифровую трансформацию было два тезиса. О том, что есть три части:

• Оцифровка процессов
• Работа с клиентом, обычно в b2c - пересборка этой трубы, устранение препятствий на клиентском пути
• Трансформация в части изменения бизнес-моделей и новой автоматизации - сервисная и подписная модель

И фронтир - он как раз касается последней части.

А второй тезис - что в нынешнем дефиците ИТ-шников путь цифровой трансформации - low code. Этим способом сейчас можно делать очень многое: программирование роботов, чат-боты, управление задачами и тасками, управление бизнес-процессами, прототипирование. И делать быстро, проверять новые гипотезы. Только надо освоить технологию, научиться.

Юлия Гайнуллина из Юнилевер. Цифровая фабрика

Пост на FB Юлия Гайнуллина из Юнилевер. Цифровая фабрика. Рассказ про повышение уровня цифровизации. До полных автоматов, но это не должно быть самоцелью, надо фокусироваться. В любом случае, современное производство состоит из большого количества линий с высокой автоматизацией. И дальше был рассказ с множеством примеров и делением на 5 уровней. Впрочем, с моей точки зрения, уровни - это просто альтернативные направления, они не обязательно следуют один над другим.

Начинается все с нулевого уровня - собрать все данные в одном месте. Это - база. Правда, когда соберете - может оказаться что данных по всей международной компании настолько много, что оно медленно. И из них надо уметь вырезать локально-нужный кусочек, например, по всем линиям и цехам одной фабрики.

А дальше инструменты

• Визуализация. Иногда ее достаточно. Например, у них в Питере были проблемы потерь при переключении линий розлива между продуктами, они визуализировали графики по цепочке - и инженеру оказалось этого достаточно, чтобы разобраться.
• Продвинутые инструменты решения проблем. Фабрика мороженного - перевешиваем продукт, нельзя меньше. 4-5% И это 100к евро только в России. Смарт-весы, датчики на фризах, цифровая модель - и сократили перевес.
• Машинное обучение, продвинутый контроль процессов. Точечно, а не тотально. Например - автоматический контроль правильности этикеток, если поклеили не то - надо отозвать.
• Связанная сеть цифровых двойников. Туда не надо бежать сразу - дорого (время и деньги) и не всегда оправдано. Но когда есть понимание где и зачем нужно - тогда да. Когда играет: ставим на фабрику дополнительную линию и хотим промоделировать с ней.

Круглый стол по прорывным командам

Пост на FB Круглый стол по прорывным командам с участием топов, которые делали свои команды. И тут интересно. Ведет журналистка из РБК, и она транслирует внешние впечатления, в которых команда почти не видна за ярким лидером, а успех оценивается по вау-эффекту. А участники, не отрицая этого, рассказывают что за этим стоит. Измеримое продвижение к успеху. Команда, которую нельзя просто нанять. При подборе команды, при котором профессиональные компетенции важны, но не критичны, а важны другие штуки:

• запрос на миссию, когда участник лично заинтересован в достижении совместной цели
• запрос на автономию, делаешь сам, где надо - кооперируешься с коллегами без руководителя
• запрос на рост профессии

И это - важные механизмы, потому что в современных условиях прорыв - дело командное.

При этом тут интересные темы - когда ты уже стал лидером и бороться не с кем - как идти дальше. Что лучше: делать следующий успех той же командой, или собирать новую, и тут у людей разные мнения и разные истории, и это - объяснимо. Потому что ключевой вопрос - личное соучастие в цели - зависит от личных целей и жизненной стратегии.

И дальше тоже качали всякие темы и заблуждения. Например, про командную химию, и взаимное доверие, над которым точно надо работать, без него прорыва не будет. Но при этом надо помнить, что супер-команда - не гарантия прорыва. И надо разбираться в причинах, проблема с командой - наиболее простая, потому что она под контролем. А причины запросто могут быть снаружи - конкуренты, ИТ-системы, процессы... И их надо выявлять и работать, а еще надо уметь понять, что уперлись в стену и надо остановиться.

Тема команд из многих лидеров. В команде прорыва их часто много - она должна вести других. И в этом случае важна автономность для каждого из них, в которой они проявляют свое лидерство. И при этом важно, удерживать образ совместного, а не конкурентного движения к цели.

Варвара Семенихина из Таймпад. Опыт построения бирюзовой организации

Пост на FB Semenihina Varvara из Таймпад. Опыт построения бирюзовой организации. Этот доклад дал неожиданное - новый принцип построения организации. Помимо традиционных делений по функциям и по бизнес-направлениям они применяют деление по метрикам. У организаций есть метрики, влияющие на результат, не всегда напрямую, например, привлечение лидов или удержание клиентов. Ответственность за метрики распределяется между командами и каждая придумывает мероприятия, направленные на улучшение своих метрик, при этом контролируя ущерб другим. У них 5 таких команд.

А в целом кейс - понятный. Таймпаду 12 лет, и два года назад он был в стабильном состоянии операционного бизнеса со слабым экстенсивным развитием: больше сейлов - больше продаж, и была понятна ограниченность этих возможностей. Татьяна пришла под инвестплан и бизнес-идею принципиального расширения аудитории: не предоставлять сервис организатором эвентов, а сделать платформу, с помощью которой креативные люди смогут легко создавать собственные события, находя конечных потребителей. Типа, как Яндекс-такси: на входе были таксопарки, где работали водители, а теперь водители индивидуалы сами ищут пассажиров. Так и тут: на входе люди, желающие чем-то поделиться, должны найти организаторов тематического события и вписаться, на разных условиях, а в новой концепции организаторы - не обязательны, ты можешь все сделать сам, а таймпад позволит это сделать легко.

Понятно, что такое кардинальное изменение, переход от операционного бизнеса к стартапу, требует принципиального изменения культуры. Инструментом стала концепция бирюзовых организаций - объединение вокруг общей цели, работа кроссфункциональными командами, ориентированными на конкретные метрики, вместо функциональных отделов, ставка на инициативу и самостоятельность. ПРи этом фокус изменений - на культуру. А организационно все формально осталось по-прежнему, есть функциональные отделы, их руководители отвечают за софтскилы. Но сотрудники реально работают именно в командах, а функциональный руководитель подключается только в вопросах найма и проблем производительности, оценивая именно хардскидд. Сотрудники выбирают команды, а команды выбирают сотрудников.

Такая история. Она пришла два года назад под 4-летний инвестплан и по экономике пока его выдерживают, не взирая на ковид. Конкретные цифры - не называли, но инвестор - удовлетворен. Инвестор - Солонин, он известен экспериментами в киви по бирюзовым организациям, но для него они - средства, а не цель. А компания за это время выросла от 34 до 104 человек.

Еще про ответственность и инициативу. Сотрудника нанимает команда, хотя харды проверяет функциональный руководитель. С ним проговаривают ответственность за проблемы, которые, как ожидается, он решит. А дальше ожидается, что после периода адаптации он сам обозначит проблемы, которые хотел бы решать. И тут еще интересен сам язык: отношение к работе как к решению проблем.

А увольнения - тоже есть. Тут классический вопрос ожидания против фактического результата, инициировать процесс может команда или проф.руководитель. А решения - совместные.

Марк Саневич из BestDoctor. Принципиальное изменение подхода к здравоохранению

Пост на FB Марк Саневич из BestDoctor рассказывал о принципиальном изменении подхода к здравоохранению. Проблема в том, что медицина сейчас работает на показатели выздоровления пациентов, и тем более на показатели его здоровья. Только показатели качества оказания услуг. При этом пациент страхует здоровье, но взаимодействует с конкретной поликлиникой или больницей, в страховую компанию идут только результаты или статистика. Его клиентский путь, способ приема решений страховой компании неизвестен. А это - самое важное.

Они создали гибридную конструкцию: страховая компания и виртуальная суперполиклиника в телефоне, с которой пациент взаимодействует, и которая его направляет врачам, или предлагает варианты, из которых он выбирает. И вся информация о нем есть, виден его путь и проблемы, и можно индивидуализировать предложения, как это принято в современных персонализированных сервисах.

Про конкретные механизмы, как они будут повышать здоровье, Марк не рассказывал. Но это понятно: в современном мире все это начинается со сбора данных, и именно эту задачу они решают. И они надеяться за счет своего подхода подорвать сложившийся рынок здравоохранения, навязать альтернативную модель.

Максим Антоненко про разные механики предложений

Пост на FB Максим Антоненко. Рассказ про разные механики предложений. Есть механики, которые работают, и есть - которые не работают. Но их все равно внедряют. Почему? Потому что неправильно тестируют (а) по сравнению с теми, кому вообще не направляют, а не с альтернативными механиками, и (б) потенциальных клиентов задалбывают предложениями, и они вообще не приходят на сайт. В рассказе были детали по конкретным механикам. По их опыту - брошенная корзина работает, а брошенная категория - не работает. В рассылке по брошенной корзине - предложение бесплатной доставки + консультации по эксперименту. Корзина означает, что ему все-таки что-то понравилось. А просмотр - что не понравилось вообще. Предугадывание покупки - сложно, лучше и проще предложить best seller. А еще важен контент. А часто шлют скидка-скидка-скидка. Без содержания предложения. И без контента. Хороший пример - там 1/4 продающих рассылок, остальное - контент по сопутствующей теме. Рассылка - не реже раза в месяц, но не чаще 2-3 раз в неделю. Если интересный контент. И совет: начинайте - с базовых с сравнивайте механики между собой. А для рассылок - следите новые подписки против отписок, и контролируйте жалобы на спам - если их много (порог 0.8-1.4%), то провайдеры начинают принимать меры. Так что совет получателям - жалуйтесь на спам, оно работает.

Мария Маслова из TalentTech про современную цифровизация HR

Пост на FB Мария Маслова из TalentTech рассказывала про современную цифровизация HR. Не в смысле учета кадров и делопроизводства, а на современном уровне. Автоматический мониторинг вакансий на всех платформах. с текстовым поиском и отбором релевантных. Взаимодействие с кандидатом через искусственный интеллект, который звонит, посылает тестовые задания, напоминает о них. Деталей в чем именно там AI, а в чем - просто процедурное сопровождение - не очень понятно, но это, по-моему, не так важно - трекинг важнее. И адаптация нового сотрудника - тоже трекинг персональной траектории. В целом мы имеем поддержку конвейера найма. Современное обучение, которое умеет автоматически выстраивать объем курса с учетом различного входного уровня кандидатов - это актуально, если входной уровень сильно различается. Различные опросы, что интересно в электронной форме опрос вовлеченности в Утконосе дал гораздо вдвое большее участие и больше предложений: в бумажной форме люди боялись, что вычислят по почерку, а анонимности электронного поверили - они специально исследовали результат. И работа с целями. Вся информация сводится, с одной стороны, в профиль сотрудника, а с другой - в дашборды подразделений и компании в целом. В рассказе Мария говорила об их продукте, но, вообще говоря, это не столь важно, он может быть релевантным примером уровня автоматизации.

[ Хронологический вид ]Комментарии

(нет элементов)

Войдите, чтобы комментировать.

— Максим Цепков • 12:29, 6 февраля 2022 • нет комментариев