Конспект книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»
Иллюстрированная публикация на сайте SpiralDynamics.ru

В этом посте я хочу рассказать о книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Автор, бизнес-консультант McKinsey, несколько лет исследовал конструкции и способы управления организациями, которые он определяет как «организации будущего».

Исследование включает экономику и принятие решений, ответственность и системы разделения труда. Материал очень интересный, потому что отсутствие классической иерархии сочетается достаточно сложными механизмами принятия решений и ответственности, при этом классические способы демократического голосования и прочего равноправия по факту отсутствуют, равно как и многие практики традиционного корпоративного управления и организации. По каждому аспекту автор выделяются варианты конструкций, иллюстрируемые примерами из конкретных организаций нового типа.

Естественно, Лалу для начала необходима классификация, позволяющая отделить организации будущего от других. Для этого он построил синтетическую уровневую классификацию, скомпоновав ряд теорий. А дальше он начал искать — есть ли организации верхнего уровня, при этом достаточно многочисленные, от 100 человек, и долго существующие — более 5 лет? Что интересно — нашел много реальных примеров организаций, которые работают по-новому. Многие из них работают в производственных отраслях, включая металлургию, электроэнергетику и другие. А еще — они не знают про другие организации с аналогичными принципами, и выслушивали информацию автора о них с большим интересом. И именно сравнительное описание организаций из разных отраслей представляет основную ценность книги. Потому что они позволяют уточнить конструкции, понять способы организации, отделить отраслевую специфику от элементов, соответствующих новому способу организации.

Отмечу, что в ИТ мне известно достаточно много организаций нового типа или стремящихся стать таковыми. Но при этом культура и ценности Agile, в рамках которых идет развитие, достаточно сильно наполнена особенностями ИТ-отрасли, что затрудняет выделение общих принципов и подходов. Материалы из других отраслей очень помогают.

А еще — поражает размах материала и широта апробированных практик. Реально показаны механизмы, работающие в отсутствии управленческой иерархии для ответственного и действенного принятия решений, для установления заработной платы, для найма, оценки и увольнения персонала. А также, что особенно ценно, рассмотрена экономика таких организаций, как в области социальной сферы, так и в условиях конкурентного рынка, и показано, что они являются успешными в них.

О книге мне в конце декабря написали в комментарий к моему посту о Спиральной динамике. И пользуясь случаем я хочу выразить публичную благодарность автору комментария. Найдя и прочитав ознакомительный фрагмент, я купил книгу и сейчас ее читаю. Я планировал написать отзыв, когда прочту целиком, однако актуальность книги и уместность ее материала во многих коммуникациях столь велика, что я решил опубликовать отзыв по прочитанной части сейчас, а потом — дополнить.

UPD 11.02.16 Я дочитал книгу и дополнил отзыв, начиная с раздела #Стремление к целостности - быть самим собой. Самое интересное — про эволюционную цель и о том, как построить новую бирюзовую организацию или трансформировать существующую, каковы условия.

UPD Материал книги вошел в выступление Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016) 14.03.2016

Для целей исследования организаций будущего автору, естественно, была необходима классификация, позволяющая позиционировать конкретную организацию и отличать организации будущего. Он посмотрел ряд многоуровневых теорий и увидел, что они сильно похожи друг на друга. Как он пишет, "эта одна и та же пирамида, просто с разных сторон и разным разрезом на слои. И для исследований он скомпоновал собственный набор уровней, сопоставив пирамиды ценностей Спиральной динамики Грейвса, уровней мировоззрения Гебсера, когнитивных навыков Пиаже, самоосуществления Левинджера и лидерства Кук-Гройтера. Получилось семь уровней, соответствующих уровням Спиральной динамики от бежевого до желтого и соответствующим уровням других теорий. Каждый из уровней автор кодирует названием, метафорой и цветом, при этом верхний, бирюзовый уровень автора соответствует желтому уровню спиральной динамики, а бирюзовый уровень спиральной динамики отсутствует. Такая вот игра цветами, но только на русском: в оригинале бирюзовый у Лалу — teal, а бирюзовый в спиральной динамике turquoise. Позднее при обсуждении мне рассказали, что в интегральной теории Уилбера, на которую тоже ссылается Лалу, различаются уровни teal, соответствующий желтому Спиральной динамике и turquoise, соответствующий бирюзовому. Среди российских специалистов по интегральной теории принято переводить teal как изумрудный (хотя на мой взгляд цвет — ну совсем непохож).

Для тех читателей, кто не знаком с уровнями Спиральной динамики, перечислю уровни автора и открытия, усложнения организации, которые на них были сделаны.

1. Реактивный или Инфракрасный — самый первый уровень, отсутствие организации как таковой. Бежевый уровень в спиральной динамике — человек во враждебном и непонятном мире
2. Магический или Пурпурный — второй уровень, жизнь племени в непонятном мире, который надо умиротворять ритуалами по указаниям шамана. Жизнь в настоящем без планов на будущее. Организаций нет, есть статус старшего. Фиолетовый уровень в спиральной динамике — племя своих в непонятном мире.
3. Импульсивный или Красный — третий уровень. Организация — вождь и рядовые, ведущие борьбу с враждебным миром и другими такими же организациями и побеждающие их. Внутри — тоже борьба, вождь должен доказывать лидерство. Организации слабы в планировании и стратегии, зато хороши в реакции на враждебном окружении и добиваются цели любыми средствами. Красный уровень в спиральной динамике — герой и его спутники в завоевании мира, который можно изменить силой (в отличие от фиолетового уровня, на котором мир надо умилостивить и смириться).
4. Конформистский или Янтарный — четвертый уровень. Иерархическая организация, действующая в соответствии с законами и правилами в мире, который так же подчинен законам и правилам — и потому его можно изменить в желаемую сторону. Человек в этой организации занимает подобающее место, определяемое правилами, жесткими и неизменными, и должен носить соответствующую социальную маску. Изречение Генри Форда «Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?» — об этом уровне. Организации способны к (а) среднесрочному и долгосрочному планированию и (б) созданию стабильных организационных структур, устойчивых и способных к экстенсивному развитию. Синий уровень в спиральной динамике — империи, иерархии и корпорации со своими правилами.
5. Конкурентный или Оранжевый — пятый уровень. Мы исследуем устройство мира и воздействуем на него из этого понимания для достижения целей. В отличие от предыдущего уровня, нет правильного и неправильного, а есть эффективное и не эффективное. Организации — корпорации и весь современный бизнес. Постоянное новаторство, поиск возможностей. Ответственность и контроль за ситуацией — вместо контроля за исполнением приказа на предыдущем. Меритократия — статус определяется способностями и работой, а не правилами. Оранжевый уровень в спиральной динамике — понимание окружающего мира и работа сего возможностями, предпринимательство, которое дает изменить много больше при меньших усилиях.
6. Плюралистический или Зеленый — шестой уровень. Ценность чувств и отдельного человека. Справедливость, равенство, консенсус и гармония. Организации с широкими полномочиями на местах, отказ от личного лидерства и власти. Ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели, культура компании, работа с ценностями сотрудников оценка 360 градусов. Увеличение числа заинтересованных сторон — социальная ответственность организаций, улучшение условий работы и жизни на Земле в целом. Большая семья как ведущая метафора. Зеленый уровень в спиральной динамике — ценность людей, окружающей среды и стремление к общему счастью, для чего каждый должен признать всеобщие ценности и действовать с их учетом, соблюдать правила, из них вытекающие.
7. Эволюционный или Бирюзовый — седьмой уровень. Укрощение страхов, способность довериться полноте жизни, внутренняя правота как компас, стремление к целостности. Работа с предназначением, жизнь как разворачивающийся путь. Организации как живые организмы. Самоуправление — на основе взаимодействия равноправных коллег. Целостность на работе, быть тем, кто ты на самом деле, не ограничиваясь профессиональным местом, а выполняя предназначение. Эволюционная цель организации, которая сама меняется с изменением окружающего мира, а организация следует за ней вместо планирования и контроля движения. Желтый уровень в спиральной динамике — индивидуальность представлений о счастье и предназначении человека, из-за чего счастье становится достижимым для всех в сотрудничестве, когда достигая счастья для себя ты не отнимаешь его неизбежно у другого, и помогаешь и ему в достижении его счастья — при правильном взаимодействии.

Замечу, что относительно моего понимания уровней Спиральной динамики есть смещение акцентов, которое не меняет сути, но которое я хочу зафиксировать, прежде всего для самого себя. В следующих пунктах я буду пользоваться цветами спиральной динамики.

1. Есть смещение акцентов между бежевым и красным уровнями. Автор отчасти демонизирует силу красного, направленную, на других людей, игнорируя суть красного открытия — способность за счет силы, усилия изменять окружающий мир, который поэтому перестает быть страшным и становится податливым.
2. Есть смещение между синим и оранжевым уровнем в части конформизма и принятия во внимания чувств человека. Автор относит механистичность и бездушие к оранжевому уровню, в то время как спиральная динамика рассматривает его как часть синего, который и делает эталонную иерархию, в то время как оранжевый говорит о действиях человека — индивидуала и предпринимателя, знающего возможности мира. Другое дело, что оранжевый предприниматель использует для своих целей и машину синего и силу красного, и племенные ячейки безопасности фиолетового для того, чтобы изменить мир. Но меняет он в тех направлениях, где структура мира говорит ему о наличии такой возможности — в отличие от синих организаций и красных героев, которые просто идут напролом. Как другая сторона этого смещения — автор безоговорочно относит большинство современного бизнеса к оранжевому, в то время как в спиральной динамике большие бюрократизированные организации — это синий.
3. Фредерик явно отмечает контрпродуктивность зеленого уровня, и тут я с ним полностью солидарен. Отмечу, что в Спиральной динамике в изложении Дона Бека и Криса Кована зеленый уровень контрпродуктивным не является. Там довольно сильная идеализация, объясняющаяся, на мой взгляд, тем, что в период зарождения и формулирования теории в 70-х этот уровень еще был будущим. А на настоящий момент он является достаточно пройденным этапом, и про него понятны не только достоинства, но и недостатки и ограничения.

Я хочу отметить, что все смещения акцентов у автора, с моей точки зрения, носит значительный налет зеленого восприятия уровней. С другой стороны, внимательно наблюдая за чужими особенностями восприятия, лучше начинаешь рефлексировать свои собственные.

В этом разделе — список с краткими характеристиками, чтобы ориентироваться. Не все они описаны подробно, потому что автор, приведя общий список, делает подробный рассказ там, где полагает более уместным. Раздел будет дополняться по мере того, как я читаю книгу.

1. Buurtzorg. Медицинский патронаж на дому — медсестры и медбратья, часть медицинской системы в Нидерландах.
   1. Образовалась в 2006 как протест против бессмысленных процедур Оранжевой парадигмы, один из топов ушел и сделал свою фирму, начиная от 10 человек.
   2. Сейчас — 7000 сотрудников, занимает 50 %? этого сегмента в Нидерландах.
   3. Организована по командам из 10-12 человек (600—700 команд), с командами работают региональные коучи без права принятия решений, один на на 40-50 команд (15-18 коучей) и это избавляет команды от чрезмерной опеки — есть опыт; 30 сотрудников центрального офиса (включая коучей или нет — непонятно).
   4. Чем занимается центральный офис — не раскрыто, сформулировано лишь как «функция поддержки», найм персонала, организация образования и тренингов и много другой операционки — отданы в команды. Децентрализация этих функций повышает мотивацию, что перекрывает потенциальную неэффективность.
   5. Отрасль — нормирована, правила оказания медицинских услуг понятны и однородны
   6. Разделения труда в командах нет и нет руководителей. Есть экспертные кросскомандные специализации для консультаций по сложным случаям, но сотрудники работают в командах.
   7. Простая внешняя экономика: за командой закреплена территория, она дает некоторый статистически понятный поток работы. При изменениях управление через границы территорий и численность команд, но 12 человек — нормативный предел.
   8. Простая внешняя экономика: оплата по часам, 60-65 % установленного контрактом рабочего времени команды (суммы индивидуальных контрактов) должно быть оплачено. Оплачиваются часы, которые по назначению врача.
   9. Казалось бы, норматив оплаченного времени очень низкий. Но! есть исследование Ernst & Young, что компания эффективнее, чем в среднем по отрасли, и оценка экономии для Нидерландов в целом, если все так начнут работать. Интересно, что сотрудники компании тратят на пациента на 40 % меньше времени. чем в среднем по отрасли, при том, что жестких нормативов внутри нет, наоборот, предполагается. что у сотрудника есть время попить с пациентом чай, поговорить о жизни и поддержать неформально. И в результате пациенты меньше болеют, им меньше требуется госпитализация и так далее. Подозреваю, что в экономике оценивалась совокупная нагрузка на здравоохранение от пожилого человека.
2. FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu), семейное литейное предприятие во Франции
   1. 500 человек, 50 % рынка вилок для коробок передач, еще другие автодетали, а также смежные сегменты типа деталей для водосчетчиков, сложное мелкосерийное производство.
   2. Способ управления изменен в 1983 новым CEO, до этого было 6 уровне й иерархии (бригадир — начальник цеха — начальник сервисной службы — начальник производства — CEO).
   3. Сотрудники объединены в 21 команду 15-35 человек: производство — мини-заводы на заказчика (Ауди, Вольво или по сегменту), плюс базовые литейная, ремонт пресс-форм, плюс вспомогательные — конструкторская, лаборатория, административная, продажи. При этом продажи конкретному клиенту (Ауди) — вынесены в команды.
   4. Успешно конкурируют с китайскими компаниями и европейскими компаниями, вынесшими производство в Китай (таких большинство).
3. AES (Applied Energy Services, «Прикладные энергетические услуги»).
   1. Международная компания, 40 тысяч сотрудников
   2. AES основали в 1982 г. в США Роджер Сант и Деннис Бакке. Компания быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии, насчитывает 40 тысяч сотрудников, предприятия расположены в десятках стран по всему миру.
   3. Двухуровневая организация: предприятия в 300—400 человек, состоящие из 15-20 команд по 15-20 человек.
   4. Покупала электростанции в Восточной Европе, Африке и других развивающихся странах и адаптировала их к своему способу управления.
   5. Решения — на уровне предприятия, для специализированных функций типа управления финансами тоже делегировано не-специализированным сотрудникам
   6. К сожалению, отошла от новых принципов после 20 лет работы назад в Оранжевый сегмент. При этом сильно потеряла в позициях. Автор обещал рассказать эту историю, но я не дочитал.
4. BSO/Origin, ИТ-консалтинг
   1. Международная компания, 10 тысяч сотрудников (1996)
   2. Как и AES, отошла от новых принципов после 20 лет работы, вернувшись в Оранжевый сегмент и так же потеряла после этого в позициях.
5. ESBZ (Evangelische Schule Berlin Zentrum, Берлинская Евангелическая школа)
   1. Школа (7-12-й класс), 1500 учеников, сотрудников и родителей
   2. Основана в 2007 г. в Берлине по инициативе директора Маргрет Расфелд.
   3. Финансируемая государством и выполняет общие для обычных образовательных учреждений процедуры и требования
6. Heiligenfeld, психиатрическая больница в Германии
   1. 600 сотрудников, реабилитационный центр и четыре психиатрические больницы
   2. Основали в 1990 г. доктор Иоахим Галушка и Фриц Ланг. До этого Галушка безуспешно пытался применить холистический, целостный подход к лечению психических болезней в обычных психиатрических больницах.
7. Holacracy — модель организации
   1. Разработана Брайаном Робертсоном и его командой для Ternary Software, стартапа в Филадельфии.
   2. После передачи Ternary Software новому руководству Робертсон стал одним из основателей HolacracyOne, тренинговой, консалтинговой и исследовательской компании, занимающейся распространением новой модели организации. Холакратия используется крупными и малыми, коммерческими и некоммерческими предприятиями на нескольких континентах.
8. Morning Star, переработка томатов (пищевая промышленность) в США
   1. 400 до 2400 сотрудников — сезонное производство
   2. Основана в 1970 г. Крис Рафер, начав с одного грузовика для перевозки томатов. Сегодня занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США.
   3. Сотрудники организованы в 23 команды, которые образуют технологическую цепочку. Команды связаны взаимными обязательствами.
9. Patagonia, производство и продажа одежды для активного отдыха, США
   1. 1350 сотрудников,
   2. Основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром, занималась производством альпинистских крючьев. Сейчас выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.
10. RHD (Resources for Human Development), социальная служба, помогающая в беде, США
    1. 4000 сотрудников, отделения в 14 штатах
    2. Основал в 1970 г. Роберт Фишман
    3. Организована по программам, каждую из которых ведет самоуправляющаяся команда в среднем 20, максимум 40-50 человек, выполняющая полный цикл деятельности. У команд есть лидеры, но без права принятия решений. И есть хаб-лидеры, аналогичные региональным коучам в Buurtzorg, при этом у них сознательно нет специализации на командах одного вида деятельности. Центральный аппарат минимален, помощь командам по финансовым вопросам и консультирование по вопросам качества лечения.
11. Sounds True — распространение духовных аудиозаписей, США
    1. 90 сотрудников и 20 собак, коммерческий сектор
    2. Основала в 1985 г. Тами Саймон, владелица и глава компании по сей день.
12. Sun Hydraulics, разработка и производство гидравлических агрегатов
    1. 900 сотрудников с предприятиями во Флориде, Канзасе, Англии, Германии и Корее.

По методологическим соображениям подробно исследовались только организации, насчитывающие как минимум 100 сотрудников (надо признать, что Лалу слегка подыграл Sounds True, посчитав за сотрудников двадцать их собак).

Краткие исследования проводились и в других организациях, они упоминаются в книге: японская интернет-компании Ozvision; образовательная некоммерческая программа Center for Courage & Renewal («Центр смелости и обновления»), которую ведет Паркер Палмер совместно с лидерами в области образования, медицины, церкви и бизнеса; Realize! (буквально «Пойми!»), небольшой голландской компании по организационному консалтингу; Valve, компании — разработчике программного обеспечения для компьютерных игр, расположенной в Сиэтле, и не только в них.

Как отмечает автор, очень немногие из исследуемых в этой книге организаций могут считаться Бирюзовыми в чистом виде. Большинство — смешанного типа, сочетают Бирюзовые подходы с Оранжевыми и Зелеными. Я хочу заметить, что с точки зрения Спиральной динамики это — естественно, потому что как каждый следующий уровень включает в себя предыдущие, и может применять его методы там, где полагает уместным. И тут отдельный вопрос: применяются ли методы предыдущих уровней как сознательный выбор, исходя из контекста деятельности, или просто организации не нашли бирюзовых методов в этих областях, не знают о них.

Основой для бирюзового управления является самоорганизация и самоуправление, что естественно для организаций, рассматриваемых как живые организмы. При этом традиционная управленческая иерархии и менеджеры среднего звена — отсутствуют. Что не означает отсутствия структуры управления в целом и полностью однородную организацию.

Варианты структуры организации

1. Работа небольшими самоуправляющимися командами по 10-15 человек. Коучи-кураторы, но без права принятия решений. Эксперты-консультанты по специализированным вопросам для организации как специализация внутри команд или привлеченные в центральном офисе. Центральный офис занимается поддержкой команд по необходимости, плюс запуском новых команд. Команды могут быть однородными (медсестры и медбратья в Buurtzorg) или специализированными (конечное производство, инфраструктура FAVI), у членов команд также может быть специализация и разделение труда (например, менеджеры продаж в производственных командах FAVI).
2. Двухуровневая организация из команд: предприятия в 300—400 человек, состоящие из 15-20 команд по 15-20 человек (AES).
3. Сотрудники организованы в команды, которые образуют технологическую цепочку. Команды и сотрудники связаны взаимными обязательствами. Morning Star
4. Сетевая структура сотрудников, связанных взаимными обязательствами. Обязательства — в терминах обязанностей, минимальная единица, и может приниматься сотрудниками или передаваться. В книге есть пример сетевой структуры Morning Star, достаточно впечатляющий граф. Аналогичная структура предполагается Holacracy.
5. Организация рабочих групп вместо техноструктурных подразделений или команд — по закупкам, инвестициям или внутреннему аудиту. Рабочие группы состоят из людей, которые специализируются на этом наряду с другими обязанностями, и они принимают минимальные (разумные) регламенты, или советуют при принятии решений.
6. Принципиально облеченное управление проектами: возможность самоорганизации рабочих групп для решения проблем, распадающихся после завершения. Инициировать может любой, столкнувшийся с проблемой и нашедший других заинтересованных. Отсутствие процедур планирования проектов и выделения ресурсов. При этом бесперспективные проекты загибаются быстрее, чем в традиционной конструкции, потому что людям перестают их поддерживать.

Принципы организации

1. Открытые и ясные ценностные установки. В целом — ориентация на людей Y (МакГрегор, не путать с поколением Y)
   1. Отдельно описан кейс приобретения AES электростанций и практика трансляции их на их сотрудников
2. Децентрализация управления, максимальное сокращение центрального офиса. Экономические выгоды централизации не перевешивают отрицательных сторон потери мотивации. А там, где выгода значительна (скидки за оптовые закупки) — они получаются без централизации управления, на самоорганизации.
3. Прозрачность и открытость информации. Включая экономику — доходы, расходы и зарплаты. Поддержана системами внутренних коммуникаций (включая специальные средства для доступа к информации для рабочих в цехах).
4. Доверие вместо контроля. Человек добр, разумен и достоин доверия, пока не доказано обратное про конкретного человека.
5. Как следствие предыдущего — формальных нет ограничений по принятию решений, участию в управлении. Но есть прозрачность и развитые механизмы обратной связи, через которые препятствуют превышению компетентности.
6. Мелкая дисперсность. Отдельные обязанности, принимаемые человеком вместо традиционных должностей и ролей (как стандартных конгломератов обязанностей). Практики обмена обязанностями, в холократии предусмотрена даже специальный рынок обязанностей, где сотрудники могут представить сови отношения к взятым обязанностям и предложить их другим.
7. Уровень формализации в определении обязанностей может различаться, в зависимости от объективных требований к слаженности процесса: непрерывный производственный конвейер Morning Star диктует высокий уровень, в других организациях он ниже.
8. Свобода самоорганизации во временные группы и подобные структуры для решения вопросов, принятия решений, экспериментов и новаторства.

Практики принятия решений

Принятие решений — процесс, основанный на консультировании. И это — не консенсус. Право на (любое) решение с личной ответственностью, при условии что пройдена процедура внутреннего консультирования с коллегами. Коллеги имеют право советовать, но права вето нет.

1. Коллективные совещания, обычно с фасилитатором. Практике проведения таких совещаний обучают, фасилитатор — не выделенная позиция, кто-то из участников берет на себя. Явно отмечается малое количество и длительность совещаний. особенно у руководства.
2. Парадигма принятия решений: не ищем наилучшее, а берем первое действенное, не ухудшающее ситуацию. при этом к решению можно вернуться и пересмотреть, как только кому-то придет лучшая идея.
3. Запрос консультирования у экспертов и коучей в случае проблем. Публичные пространства общения (электронные или очные) для запроса помощи.
4. Координация между командами через специализированные совещания представителей. Например, при координации нагрузки или планировании капитальных затрат (закупка станков).
5. Возможность для сотрудников специализироваться в роли эксперта или охотника за идеями, продающего их командам, или еще кого-то. Но деятельность должна быть оценена.

Отдельно рассмотрена практики принятия тяжелых решений во время кризисов.

1. Ряд кейсов, когда решения вырабатывались обычным способом публичного внутреннего консультирования, и сотрудники выбирали способы ухудшения собственных условий, неизбежные для преодоления кризиса.
2. Возможны механизмы назначения кризисного управления, но при этом оговаривается временность, набор решений, плюс назначается нейтральное лицо.

Оценка работы и обратной связи

1. Специальная процедура инициации и разрешения конфликтов, обеспечивающая эффективную обратную связь от коллег
   1. Кейс Morning Star. Два принципа: никогда не использовать силу и уважать обязательства других. Любые разногласия рассматриваются как разногласия между двумя коллегами, и инициатор обращается к другому, чтобы обсудить возможность достичь соглашения. Тот не может отказать. Они обсуждают вдвоем. Если соглашение не достигнуто, то привлекается посредник, который должен помочь достичь соглашения, но не принимает решение. Если не получилось — для посредничества привлекается группа коллег, на тех же условиях — они высказывают мнения, но не могут заставить принять решение. Обычно морального авторитета хватает (если надо, в группе участвует основатель компании). Но при этом разногласия остаются делом двоих, они не должны формировать партии поддержки и т. п., остальные работают только как посредники.
2. Специальная процедура для распределения обязанностей.
   1. В Holacracy — специальные регулярные совещания с регламентированной 6-шаговой процедурой: Внесение предложения, Уточняющие вопросы (без оценки), Реагирование (оценка, теперь без обсуждения), Изменения от инициатора с учетом реакции, Блокирующие возражения (без обсуждения), Интеграция (преодоление возражений в дискуссии)
   2. Поиск сотрудников внутри при возникновении новых обязанностей
   3. Человек может отказаться от обязанностей, но обычно должен найти преемника. И есть процедуры обмена обязанностями, вплоть до рынка.
   4. В Holacracy — открытая доска, где каждый человек высказывает отношение к своим обязанностям, и потому другой может предложить забрать обременяющие, если они для него кажутся привлекательными.
3. Принцип всеобщей ответственности, в силу которой любой должен указать на проблему, независимо от зоны ее ответственности и инициировать решение ситуации через принятие решения, инициацию конфликта или другим образом. В Holacracy для этого есть процедуры.
4. Оценка результатов работы команды
   1. В компаниях, где работа команд однородна (Buurtzorg), показатели работы каждой команды и сотрудника публичны, и любой может их увидеть, сопоставить свою команду и себя с другими.
   2. Там, где команды разнородны и не сопоставимы (Morning Star), есть процедура публичной самооценки команды — она презентует свои достижения и свою эффективность. Дополнительная оценка косвенно получается при обсуждении бюджетов и кап.вложений от профильных групп.
5. Оценка личной эффективности. В отдельной отрицательной оценке (обратной связи) часто нет необходимости — ее обеспечивают процедуры принципа всеобщей ответственности. А вот получение положительной обратной связи организуется отдельно.
   1. Публичное высказывание благодарностей коллегам за работу
   2. Регулярное (обычно ежегодное) высказывание оценки коллегами, с которыми связан обязательствами (положительное и отрицательное)
   3. Регулярное (обычно ежегодная) оценка коллегами по команде. Модель компетенции, и процедуры могут разрабатываться командой (Buurtzorg)
6. Увольнение.
   1. На практике механизмы развитые обратной связи приводят к тому, что человек чувствует ситуацию и уходит сам
   2. Для членов команды есть понятие «утрата доверия», и рассматриваемая как особый конфликт, для которого запускается процедура поиска решения (Buurtzorg). Аналогично Morning Star, но там конфликт индивидуальный: любой может инициировать конфликт, предложив другому уволиться, конфликт решается по общей процедуре.
7. Зарплата и материальные поощрения. Разные варианты.
   1. На основе анкет с мнением коллег через ранжирование сотрудников по вкладу в работу.
   2. Назначаются сотрудниками самостоятельно, при этом публичны.
      1. Может требоваться процесс внутреннего консультирования с коллегами или экспертами, но решение остается за сотрудников.
      2. Не адекватно назначенная зарплата может инициировать конфликт.
      3. Практика в разных вариантах применялась в AES, Morning Star и бразильской Semco.
      4. Практика показывает, что сотрудники склонны себя недооценивать, а не переоценивать.
   3. Вместо заработной платы происходит распределение текущего дохода команды (или компании — для небольших компаний)
   4. Практически во всех организациях нет бонуса на уровне руководства или отдела продаж. Но компания делится прибылью, процедуры распределения различны, но описана только равномерная.

Что отсутствует как отдельная специализация или функция.

1. Отдельные программы по росту сотрудников и службы, которые этим занимаются — отсутствуют. В соответствии с общими подходами сотрудникам предоставлены возможность проявить инициативу для своего развития — учиться, сходить на тренинги и т. п., и они этим пользуются без специальной службы. А ограничения по ресурсам решаются по общей процедуре.
2. Управление эффективностью как отдельная служба. По принципу всеобщей ответственности, если кто-то видит проблему — должен инициировать решение. Если кто-то видит возможность улучшений — то по принципу свободной инициативы он так же может инициировать соответствующее решение. Включая поиск ресурсов, если требуются затраты.

Децентрализация функций

1. Капитальные закупки.
   1. Команды или отдельные лица сами определяют потребность. Далее есть процедура проверки наличия ресурсов (денег). Если ресурсов не хватает, запуск механизма согласований, принятого в компании — внутреннее консультирование, разрешение конфликта или другой, для выработки решения.
   2. Информация о плане закупок открыта, и если кому-то они покажутся неоправданными, он может запустить механизм разрешения конфликтов.
   3. Может быть дополнительная процедура оценки плана закупок экспертами, которые могут высказать советы (но не принять решения). Эксперты — из числа опытных сотрудников, занимающихся закупками, или привлеченными экспертами.
   4. Практикой зафиксировано, что стандартизация и централизация, в разумно-необходимом объеме, например, для получения скидок, самоорганизуется, при этом не является обязательной для всех.
2. Финансовые инвестиции свободных средств. Специализация, доступная отдельному сотруднику и совмещающаяся с основными обязанностями. При этом есть правила, в рамках которых надо действовать при инвестициях, и которые коллективно вырабатываются рабочей группой из сотрудников, которые занимаются инвестициями.

Заблуждения про новые организации

В отдельном разделе Фредерик фиксирует распространенные мифы про бирюзовые организации, опровергнутые его исследованием.

1. Неверно, что нет ни структуры, ни управления, ни лидерства. Они есть, просто существенно более сложно организованные и не формальные.
2. Неверно, что все равны. При этом, однако, проблема неравных полномочий не решается примитивно через наделение всех равными полномочиями (как на зеленом уровне). Вместо этого организация перерастает ее. Вопрос не «как дать равные полномочия», а «как каждый может обладать полномочиями», и на него дается (сложный) ответ. Решение состоит в том, что власть не рассматривается как игра с нулевой суммой, и наделение кого-то полномочиями не означает лишения других — в этом открытие бирюзового уровня.
3. Неверно, что проблема организации — в наделении полномочиями. Наделение предполагает, что у кого-то (руководителя) они есть, и он ими наделяет других. Здесь устройство другое, власть и полномочия в самоуправляющейся структуре у всех есть изначально. Тут тонкое, но важное отличие.
4. Неверно, что самоуправление как способ организации — лишь эксперименты. Есть много организаций, которые работают на этом принципе начиная с 1950-х. Самоуправляемые команды внизу вообще распространены очень широко, в том числе в коммерческих организациях. А масштабы свершений некоммерческих организаций. например, создание википедии — впечатляют. и примеры не единичны. Так что самоуправление работает и является не экспериментом, а действующим механизмом.

Принципы самоуправления организации перекликаются с принципами жизни в публичных сетях, которые новое поколение осваивает еще в школе. Поэтому за самоуправлением — будущее. А сами принципы я тут выпишу, автор цитирует их, ссылаясь на Гэри Хэмела

1. Никто не может загубить хорошую идею.
2. Каждый может внести свой вклад.
3. Каждый может стать лидером.
4. Никто не может диктовать другим свою волю.
5. Вы сами выбираете себе дело.
6. Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.
7. Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
8. Агитаторы не оказываются в изоляции.
9. Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).
10. Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.
11. Большой вклад в дело получает признание и славу

Замечу, что в 2013 году Эдвард Йордан в своем мастер-классе рассказывал, что новое поколение нарабатывает в сети стереотипы поведения существенно противоположные тем, которые приняты в большинстве нынешних корпораций и организаций. И предрекал революцию, при чем неизбежную и непредвиденную в каждой конкретной организации, потому что такие люди умеют работать в не-комфортном окружении (общаться на форуме, где другая культура), но при этом интуитивно чувствуют, когда тех, кому некомфортно становится настолько много, что правила можно сменить — и делают это. Я сейчас посмотрел свой отзыв и обнаружил, что Йордан тоже ссылался на статью Гэри Хэмела.

Лалу отмечает, что бирюзовые организации создают особое пространство, в котором человек может быть тем, кто он есть на самом деле, а не носить маски и униформы, диктующие ему поступки. Автор называет это Стремление к целостности, и квалифицирует как одно из трех открытий бирюзового уровня. Теоретически я понимаю значимость этого открытия. А практически я всю жизнь работал в крайне комфортных с этой точки зрения условиях и потому не могу оценить его по достоинству. Но знание о том, насколько бывает иначе, для меня не только почерпнутое из книг, это и результат общения с коллегами на работе, пришедшими из других организаций, и соотнесение с сотрудниками у заказчиков, и из общения внутри ИТ-сообщества.

О личной свободе

Тут небольшое отступление. Просто лично я не очень понимал: если тебе совсем не нравится конструкция организаций, в которых ты работаешь — ну, найди другую. Крепостное право отменено полтора века назад, да и тогда было много вариантов.

Мне тут часто вспоминается диалог из Хайнлайна «Луна жестко стелет»:

 — … я хочу, чтобы вы ясно перечислили, какие правила вы считаете обязательными в качестве гарантии равной свободы для всех и каждого.

 — Сударыня, драгоценнейшая, я с удовольствием соглашусь с вашими.

 — А по-моему, вы никаких не признаете.

 — Совершенно верно. Но соглашусь на любые, которые вы сочтете необходимыми для обеспечения своей свободы. Я и так свободен, какие бы правила меня ни окружали. Если я нахожу их терпимыми, я их терплю. Если я нахожу их несносными, я их нарушаю. Я свободен, потому что знаю, что только я один несу моральную ответственность за то, что делаю.

Однако, четыре года назад я с некоторым удивлением сформулировал, что есть Три мира программистов: одни — не работают там, где начальство — это «они», а не «мы»; вторые — работают, потому что уверены, что таких организаций — большинство, но при этом сознательно выбирают организацию с достаточными возможностями для самореализации, а вот третьи — вообще не в курсе, что бывает что-либо кроме непрерывной эксплуатации сотрудников.

Стремление к целостности, которое отметил Лалу в бирюзовых организациях — это про принадлежность к первому миру. Но пишет он это с несколько тоталитарной точки зрения зеленой парадигмы: все должны быть счастливы таким образом, и если организация не такова — то это ее недостаток. А это не так, люди — они по-разному организовывают свою многогранность. Одним удобно делать это комплексно, а другие, наоборот, стремятся разграничивать и упорядочивать, не смешивая отдельные занятия. И если каждый найдет свои организации, то ему будет комфортно, не обязательно быть целостным в одной-единственной организации.

Зачем целостность сотрудника бирюзовой организации

Тем не менее, большинство организаций, описанных Лалу, не просто предоставляют пространство, в котором сотрудник может быть целостным. Они используют различные практики, чтобы новые сотрудники в это пространство вышли. А раз так, то, вероятно, это не просто проявление личных взглядов строителей организаций, а имеет объективные основания в устройстве человека.

И действительно, механизмы самоуправления (о которых написано ранее) включают минимум два очень важных принципа:

1. Принцип всеобщей ответственности, в силу которой любой должен указать на проблему, независимо от зоны ее ответственности и инициировать решение ситуации через принятие решения, инициацию конфликта или другим образом.
2. Принцип принятия решений через внутреннее консультирование с коллегами, но без право вето.

Для их осуществления просто необходим достаточный уровень открытости и доверия между людьми. А также восприятие целей организации как части собственных целей. И это не может быть обеспечено, если человек носит маску или формально играет роль. А поскольку роль и маска на работе — часть культурного сформулированного стереотипа, то противостояние ему требует специальных практик. Но возможность быть целостным на работе обеспечивает большие преимущества, оцениваемые сотрудниками организации.

Практики стремления к целостности

1. Взять на работу кусочек дома. Привести свою собаку, привести детей в детский центр, организованный на работе.
2. Создание безопасной среды общения. Принцип: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведение — можно и нужно.
   1. RHD. Билль о правах и обязанностях сотрудников. Зафиксировано 5 неприемлемых признаков враждебного поведения: унижающая речь и поведение, негативные замечания о третьем лице, угроза оставить без помощи, опровержение иного видения реальности, угрозы или вспышки гнева. Точно описаны и любой, кто их зафиксировал имеет право и обязанность вынести их как проблему.
   2. Аналогичные документы есть в Morning Star, FAVI, в холакратии это входит в конституцию.
   3. Смысл — сформулировать концепт безопасности и снабдить сотрудников терминами, в которых можно и нужно обсуждать здоровые отношения, проводят границу неприемлемому.
3. Регулярное, обычно ежегодное обсуждение и фундаментальных принципов компании. Вводный тренинг — безусловно, но нужен поддерживающий процесс. RHD, AES и другие. Через игру, или отдельные совещания по воплощению и изменению ценностей.
4. Пространство для размышления — комнаты тишины и тому подобное. Вплоть до созерцательных практик и дней молчания. Совместные размышления в группах.
   1. Большинство примеров и техник — от Heilingenfeld. Есть практика совместного обсуждения раз в неделю около 75 минут с участием более половины сотрудников по группам какой-либо одной подготовленной темы — касающейся компании (ИТ-инновации) или личной (внимание к другим).
5. Стороннее наблюдение за работой команды и коучинг
   1. За работой команды наблюдают коучи, иногда несколько с разными специализациями (в Heilingenfeld — четверо). У коучей нет права принятия решений, но есть право советовать и помогать, инициировать обсуждения на встречах, а команды обязаны с ними взаимодействовать.
   2. Применяется также коучинг более опытных коллег, и в Buurtzorg все проходят специальный тренинг по методам коучинга.
   3. Практика обращения к внешнему консультанту. В RHD — расширена, есть право обращение по личным вопросам, ограничение чисто бюджетное: считается, что если сотрудник ищет такой поддержки, то проблема достаточно важна.
6. Storytelling, часто в сочетании с благотворительностью. В отличие от классического тимбилдинга вокруг развлечений — в форме, инициирующей раскрытие.
   1. При приходе нового коллеги — совместно отмечают и каждый рассказывает любую историю о себе и компании
   2. Дни благодарности в ESBZ — собрание на час в неделю, свободный микрофон, в который можно выразить благодарность кому-либо
   3. Ozvision — раз в год сотрудник имеет право на выходной плюс 200$, которые можно потратить любым способом, чтобы поблагодарить кого-либо, не обязательно из компании, но с условием рассказать об этом в компании.
7. Механизмы проведения собраний, позволяющие отпустить эмоции и конструктивно вырабатывать решения
8. Специальные процедуры управления конфликтами. Здесь две составляющих: специальное пространство для выявление внутренних напряжений и процесс разрешения конфликта. Рекомендации по форме ведения трудных разговоров.
   1. Sounds True. Три стадии: вот что я чувствую; вот что мне нужно; скажи, что тебе нужно.
9. Здания и статус. Во многих организациях — контркультурная практика, чтобы перевернуть обычную иерархию.
   1. FAVI. Для клиентов — лучшие туалеты, в цехах — на уровне хороших отелей, в офисах инженеров — просто чистые.
   2. Одушевление пространства, растения и другое оформление. Уход сотрудниками.
10. Экологические и социальные проблемы. В противоположность классическому подходу, где обсуждение начинается с вопроса «Во сколько обойдется», здесь первый вопрос «Как поступить правильно?», а второй «Как этого добиться в рамках финансовых ограничений?». При этом часто принимается риск и возможность уменьшения прибыли.

Для меня этот список — больше информация к размышлению, нежели руководство к действию. В нем — слишком много от зеленого уровня, а не от бирюзового. Но, в общем сам Лалу придерживается зеленой позиции, которой свойственна абстрактная забота о сотруднике, отчасти из отеческой позиции. В сотрудник — он же не ребенок, а партнер по кооперации, имеющий собственную ответственность.

С другой стороны, я понимаю, что есть реальная ситуацию культурных ценностей приходящих сотрудников. И строя в организации культуру, отличную от общепринятой, необходимо качать маятник в противоположную от стереотипов сторону, иначе эти стереотипы просто неявно вернутся. Так что разумная доля таких практик — необходима. А список дополнительно дает возможность посмотреть на спектр вариантов, будит творчество.

Процессы для достижения целостности сотрудниками

Естественно, не все готовы принимать культуру компаний, требующих открытости в работе. Но вообще если посмотреть внимательнее, то культуры в описанных компаниях — разные. Лалу выделяет то общее, что отличает их от традиционных компаний, и для целей книги важно именно это. Но дальше — следующий, но неизбежный шаг: компании — разные, и это — естественно для бирюзового уровня (в отличие от зеленого), потому что люди — тоже разные и хотят работать в разных компаниях. А дальше — надо просто на процессном уровне проверить совпадение желаний людей и возможностей, предоставляемых компанией, ценностное соответствие. И помочь тем, кто желал бы работать в компании возможность хорошей адаптации, а тем, кому предложенная культура не подходит — наоборот, дать явный сигнал, чтобы они искали другую компанию, а не мучились в этой.

При этом Лалу подчеркивает, что процессы работы с сотрудниками — есть, а вот специализированной HR-службы — нет.

1. Прием на работу и адаптация новых сотрудников
   1. Честный брендинг работодателя, а не маркетинговая замануха
   2. Вводный адаптационный курс с рассказом о ценностях, и тренингами по самоуправлению, решению конфликтов и подобным вещам.
   3. Испытательный срок. В некоторых компаниях (zappos.com) по его окончанию приемлемому сотруднику предлагается выбор: или мы тебя берем, или ты можешь уйти, получив приличную сумму — чтобы отсеять тех, кто внутренне не согласен с культурой, но держит это внутри, потому что негативные последствия много дороже этих денег.
   4. В некоторых компаниях (FAVI, Sun Hydraulics) считают, что сотрудник должен пройти по нескольким или всем специализациям, производственной практики — чтобы люди могли ощущать бизнес компании целостно.
2. Личная ответственность и свобода учиться. Естественно, есть бюджетные ограничения, но дальше вопрос личной инициативы. Тренинги — внутренние и внешние.
3. Превращение сотрудников в наставников как способ специализации. При этом это идет в форме принятия на себя сотрудником некоторых обязанностей наставника через общие механизмы работы с ответственностью.
4. Сознательный уход от должностных инструкций, названий должностей и планирования карьеры. В традиционном смысле. Это отнесено к личной компетенции сотрудника, но при этом есть механизмы, которыми он объявляет об этом публично тем или иным образом. Я, кстати, до сих пор помню негатив от личных комплексных планов развития, которые были у советских пионеров и комсомольцев и профанировали идею. При этом, однако, понимаю, что процесс развития сотрудников в целом должен быть поддержан, особенно если значительная часть сотрудников приходит после школы или университета, потому что образование совершенно не ставит самостоятельность действий, и это надо закрывать.
5. Жизненные обстоятельства, рабочее время и гибкий график. И это — в том числе в достаточно жестких производственных организациях, таких как FAVI, Sun Hydraulics и Morning Star. Понятно, что есть ограничения, но процесс в целом таков: есть добровольно принятые обязанности, зафиксированные в договоренностях, если их надо поменять — то надо передоговориться с коллегами, например, поменяться сменами или как-то иначе, и это — обременение, однако коллеги обычно откликаются, потому что они ж тоже могут попасть в аналогичную ситуацию.
6. Оценка результатов работы и обратная связь. Об этом Лалу уже писал в главе о самоуправлении, но там фокус был на том, как это встроено в рабочий процесс, а здесь — на том, что это значит для сотрудников. В целом — смещение на позитивную обратную связь с негативной.
   1. Sun Hydraulics. Схема ежегодной оценки: поделиться, что есть замечательного в сотруднике; спросить, какой вклад сделан; уточнить. какой вклад хотели бы внести; выяснить, как компания может в этом помочь.
   2. Sounds True. Публичная самооценка из 3 частей: рефлексия собственной работы, основываясь на списке вопросов; отзывы других сотрудников в позитиве — что ценно в вашей работе и в чем вы могли бы улучшиться; собственная рефлексия по услышанному от коллег.
7. Увольнения и сокращения. Необходимо различать временные увольнения, связанные с экономическим спадом, и структурные, связанные с принципиальной перестройкой производства
   1. Ни одна из изученных организаций не увольняла сотрудников в периоды спада. Это ставилось как проблема и сотрудники находили различные решения, в том числе временное сокращение зарплаты (кейс FAVI)
   2. При структурных изменениях сотрудникам предлагались различные возможности мягкого выхода, атак же возможность найти себе альтернативное занятие внутри компании
      1. Кейс AES. Приобретение электростанций в развивающихся странах обычно обнаруживало раздутый бюрократический штат. Обычно учреждали щедрую программу увольнения по собственному желанию, включая предложение кредитов тем, кто решит открыть собственный бизнес.
      2. Кейс FAVI (описан в другом месте). При переходе на новый способ управления менеджерам, должности которых упразднялись, предложили уволиться с хорошим пособием или найти другие обязанности в организации с сохранением зарплаты.

Эволюционная цель — очень важная составляющая бирюзовой организации. Но, на мой взгляд, в книге он до конца не проработан. Подробнее я поясню это дальше, в разделе #Насколько организации быть бирюзовой.

Формальные цели обычных организаций

Начинается раздел с критики целеполагания, распространенного в обычных организациях.

1. Даже если цель формально поставлена в документах, сотрудники, включая топ-менеджеров на интервью затрудняются о ней рассказать
2. При принятии решений на совещаниях варианты не соотносят с целью организации. она не является ориентиром.
3. По факту, во главу угла ставятся оранжевая прибыль и красная победа над конкурентами.
4. И именно так сформулированы многие книги по лидерству в менеджменте

Работа с целью в бирюзовых

В бирюзовых организациях дело обстоит иначе.

1. Конкуренция, доля рынка, рост и прибыль — не волнуют и редко фигурируют в годовых отчетах
   1. Основатель Buurtzorg Де Блок обнародовал методы компании и призывал конкурентов подражать им, прямо их консультируя вместе с некоторыми сотрудниками. Потому что цель — обеспечить наилучший уход за больными.
   2. Ряд инициатив организаций (кейсы Buurtzorg и Patagonia) формально приводят к снижению доходов компании, сокращая рынок: пациенты Buurtzorg статистически меньше пользуются их услугами, чем пациенты других компаний, потому что более здоровы; Patagonia известна программами повторного использования и продления срока службы одежды, чтобы минимизировать ущерб природе.
   3. Прибыль так же не ставится как цель, а является сопутствующим продуктом работы.
2. Сотрудники принимают решения, соотнося с целью организации. При этом сама цель — эволюционная
   1. Метафора ребенка: это — отдельная личность, хотя сразу после рождения у него, естественно, нет собственной цели. И задача родителей — сделать так, чтобы эта цель появилась, показать пространство возможностей, направлять, но не навязывать.
   2. Цель не всегда фиксируется в документах (Buurtzorg), хотя о ней говорят — передача через устную традицию способствует живому, эволюционному характеру.
   3. Неожиданный кейс FAVI. У них двойная цель: обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, где находится предприятие; и — дарить любовь клиентам и принимать ее в ответ. И вторая составляющая служит прямым основанием для действий — например, в упаковки к рождеству рабочие (сами) вкладывают сувениры-сюрпризы для сборщиков на предприятиях. которые получат коробки.
3. Практики для работы с эволюционной целью.
   1. Довериться ощущениям. И проявлять инициативу, когда они подсказывают.
   2. Духовные медитаривные практики. Исследования показывают, что они широко распространены.
   3. Пустой стул, заняв который каждый может высказываться на совещании с позиции «цели организации»
   4. Методики работы в больших группах, чтобы цель и стратегия перестали ощущаться как далекое. Автор не раскрывает детали, а дает ссылки.
      1. Теория U-потока (Theory U), автор Отто Шармер
      2. Позитивный подход к изменениям (Appreciative Inquiry), автор Дэвид Куперрайдер
      3. Поиск будущего (Future Search), авторы Марвин Вайсборд и Сандра Янов
      4. Открытое пространство (Open Space), автор Харрисон Оуэн
4. Критическое условие: лидер организации должен довериться и передать власть группе. а не пытаться навязывать.
5. Тезис, подтверждаемый кейсами (Buurtzorg): если организация следует за своей целью, то мир предоставляет ей многочисленные возможности расширения деятельности, которые прирастают естественным образом, на инициативе.
6. Стратегия как естественный процесс
7. Альтернативный подход к маркетингу. Не навязыванием потребности потребителю. Но предлагаем то. что есть лучшее и то. чем можем гордиться.
8. Альтернативный подход к планированию, бюджетированию и контролю.
   1. Вместо того, чтобы предвидеть изменения и контролировать — ощущать изменения и реагировать. Механизм — рабочие решения и быстрая смена итераций. Поиск не лучшего из возможных, а действенного и работающего. Как механизмы явно говорят про lean manufacturing и agile software development.
   2. Отказ от плановых показателй. В классическом варианте — когда они кем то установлены, а люди за ними гонятся. Что совершенно не исключает измеримости приближения к цели при ее формулировании и отслеживания прогресса.
9. Управление изменениями — не является отдельным процессом. Оно вплетено в жизнь организации, системы самоуправления.
10. Вовлечение клиентов и поставщиков в работу над целью.
11. Управление целеустремленностью. В том числе — через механизмы благодарности.
12. Предназначение личности и цель организации идут совместно и необходимы друг другу.

Кейсы трансформации цели

Очень интересны кейсы зарождения и трансформации цели

1. Цель FAVI была сформулирована уже после реорганизации, когда принятие сложного и потенциально рискованного решения поставило проблему об основаниях действия. И эта эволюция интересна.
2. FAVI решила провести эксперименты в области литья из чистой меди, и нашла пару рыночных ниш — в медицине и среди роторов для моторов. При этом в медицине в результате начала использоваться не медь, а тоже сплав, но изначальная идея была именно на известные антисептические свойства чистой меди.
3. Кейс Buurtzorg. В одной из команд зародилась идея начать работать не только над уходом и лечением люде, но и над снижением вероятности несчастных случаев дома через реорганизацию интерьера, убирая элементы, которые могут быть опасными. Достижение этой цели потребовало более широкой кооперации, привлечения специалистов по интерьеру и других, которых в обычных командах Buurtzorg не было, и фактически это получается другая организация, хотя и смежная.
4. На примере Buurtzorg есть и ряд других аналогичных кейсов, например, пансионат, куда пожилых родственников можно поместить на несколько дней, чтобы дать отпуск близким, или связанных с социальной адаптацией определенных категорий больных.
5. Кейсы AES, когда вокруг вновь приобретенных электростанций возникает экологические проекты.

С формальной точки зрения, нечто аналогичное может происходить, и происходит в традиционных организациях, особенно если переформулировать это на их языке: поиск новой рыночной ниши или ведение экологических проектов. Просто там этим занимаются специально назначенные люди, а в бирюзовых организациях многое прорастает изнутри, на инициативе отдельных сотрудников, предлагающих другим идею и изыскивающих средства реализации.

Насколько организации быть бирюзовой

А теперь о том, что я писал в начале пункта — о зеленой позиции автора, которая, на мой взгляд, помешала ему вскрыть в исследованиях важные аспекты эволюционной цели. А вместо этого, во многом, привела к повторению в главе того материала, который касался управления организации в аспектах работы с целью организации: какие недостатки присущи обычным организациям и чем это замечательно отличается в бирюзовых.

Так вот, основной вопрос в том, чем отличается цель организации от целей ее создателя и каковы механизмы появления этого различия. Автор здесь предлагает метафору воспитания ребенка и тезис о скромности основателя, его готовности передать управление в группе. На мой взгляд, основная фишка бирюзового уровня состоит в том, что основатель, понимая невозможность индивидуального достижения своих целей приглашает других людей в партнерство, кооперацию на этом пути. И это приглашение тут же оказывается и ограничением для него, отделяя цели организации от его личных целей. И далее, по мере расширения кооперации и вовлечения новых людей самостоятельность этой цели крепнет.

Но этого кейса у автора нет. Про зарождение организаций есть два типа историй. Большинство историй начинается с того, что конкретные люди лично решили основать компанию, действующую по-новому. Потому что какие-то аспекты обычных организаций им не нравились настолько, что они решили часть своей жизни посвятить попытке сделать иначе. А вторая история — это о ставке на самоуправление, как более эффективный способ работы, чем классическая иерархия. И понятно, что это еще не есть эволюционная цель организации, которая дальше она каким-то образом зарождается и развивается. Оба этих истока — из предыдущего уровня.

Может быть причина в том, что таких организаций все-таки сравнительно мало, и потому они постепенно прорастают с предыдущих уровней, а не создаются как бирюзовые — то есть пока просто нет материала для исследований.

Но в любом случае было бы очень интересно узнать про механизмы эволюционирования целей подробнее, особенно учитывая, что в списке присутствует минимум две организации (FAVI и Sun Hydraulics), организаторы которых по новым принципам ушли со своих постов, а сама организация продолжает жить. Но пока это остается не раскрытым.

В книге Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика» рассматриваются пути изменения организаций. Они говорят, что потребность изменений всегда возникает из несоответствия текущей структуры организации ее окружению. А дальше возможны два варианта: эволюционное развитие, или накопление рассогласований, которое далее потребует революции или приведет организацию к смерти. И если бирюзовым организациям присуще эволюционное развитие, то, возможно, именно он является вопросом для выхода на следующий уровень, который у Лалу не рассмотрен, но который присутствует, как минимум, в Спиральной динамике и в Интегральном подходе Уилбера (напомню, что бирюзовый Лалу соответствует желтому, а не бирюзовому Спиральной динамики).

Таким образом, оценивая три описанных основных составляющих бирюзового уровня Лалу, я бы сказал, что самоуправление составляет суть этого уровня, целостность — больше обращена к предыдущему зеленому, а эволюционная цель, при раскрытии ее механизмов — наоборот, ведет к следующему уровню развития.

Описание организационной культуры подводит итог разделу про бирюзовые организации в целом. Лалу пишет про квадрат Уилбера с разложением на внутреннее — внешнее и индивидуальное — коллективное. Организационная культуру — это то, что находится во внутреннем коллективном. Все аспекты взаимосвязаны, и бесполезно менять один, не меняя другие. Путь изменений может быть различен, но должен пронизывать все четыре квадрата, иначе возникают внутренние напряжения. А при изменениях организаций часто работают с внешними аспектами — организационными системами и поведением сотрудников.

А далее Лалу отмечает те признаки, которые он полагает присущими культуре бирюзовых организаций, и я, пожалуй, сопирую это сюда как резюме и информацию к размышлению. Хотя оно дублирует предыдущий матриал.

1. Самоуправление
   1. Доверие
      1. Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех самые добрые.
      2. Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженно.
      3. Свобода и ответственность — две стороны одной медали.
   2. Информационные потоки и принятие решений
      1. Вся деловая информация является достоянием каждого.
      2. Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные известия.
      3. Мы верим в силу коллективного разума. Никто не может превзойти в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего консультирования (advice process).
   3. Ответственность
      1. Каждый несет полную ответственность перед организацией. Если мы считаем необходимыми какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя обязанностей.
      2. Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замечания, пожелания или возражения.
2. Цельность
   1. Одинаковая ценность
      1. Мы все принципиально равноценны.
      2. В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах характера мировоззрении и т. д.
   2. Безопасное и комфортное рабочее место
      1. Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разделения, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение.
      2. Мы стремимся к созданию эмоционально и духовно безопасного окружения на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой.
      3. Мы приветствуем атмосферу любви, заботы, признания заслуг, благодарности, любопытства, радости, игры и т. д.
      4. Нас не смущает употребление на рабочем месте таких слов, как забота, любовь, служение, высокая цель, душевность и т. д.
   3. Преодоление разделения
      1. Мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все стороны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духовную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское.
      2. Мы признаём, что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы — часть большего целого, включающего природу и все формы жизни
   4. Обучение
      1. Любая возникшая проблема — это приглашение учиться и внутренне совершенствоваться. Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не сможем выучить все до конца.
      2. Неудача — всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к высокой цели. Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на них. Прятаться от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках неприемлемо.
      3. Замечания по работе или уважительное противостояние — это наша помощь друг другу в процессе роста.
      4. Мы концентрируемся на сильных, а не слабых сторонах, на возможностях, а не на проблемах.
   5. Взаимоотношения и конфликты
      1. Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя.
      2. Мы берем на себя ответственность за собственные мысли, убеждения, слова и действия.
      3. Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной.
      4. Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других людей.
      5. Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание кого-то в чем-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, а не являемся ли мы сами частью проблемы (и ее решения).
3. Эволюционная цель
   1. Коллективная цель
      1. Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий собственную эволюционную цель.
      2. Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочтительнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином направлении неприемлемо.
   2. Личная цель
      1. Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации.
      2. Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений.
   3. Планирование будущего
      1. Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем прогнозы, только если того требуют конкретные решения.
      2. Жизнь развернется перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнем вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них.
   4. Прибыль
      1. В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость получать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на достижении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать

Следующая глава книги посвящена созданию бирюзовой организации или трансформации ее к бирюзовому уровню. И начинается рассмотрение с вопроса о том, какие обязательные условия необходимы, чтобы организация была успешной.

Необходим правильный основатель

Автор явно формулирует два условия:

1. мировоззрение основателя или главы организации в ценностях работы именно таким образом;
2. поддержка этого мировоззрения со стороны владельцев или членов совета директоров.

Без них организация с большой вероятностью обречена в долгосрочной перспективе. Потому что в развитии любой организации неизбежно возникают трудности, в том числе из объективных колебаний рынка. И в этих условиях лица, принимающие решения, склонны переходить к рекомендованным и одобренным культурой методам, прекращая различного рода «эксперименты». И этот стереотип оказывается сильнее даже рациональных аргументов.

Автор подробно разбирает кейс AES, в которой убежденность основателя — была, а однозначной поддержки у совета директоров не было. В результате регулярно возникали ситуации, когда в ответ на трудности, связанные с общим падением рынка, было очень сильное давление на возврат к традиционному менеджменту. И даже по частным кейсам, типа отдельных проявлений недобросовестности сотрудников, были предложения о воссоздании контрольных служб — хотя статистически доля этих случаев была малой в сравнении с традиционными компаниями. В конце концов, на волне очередного финансового кризиса, CEO ушел, а традиционный менеджмент вернулся.

Второй аналогичный кейс BSO/Origin, которая успешно и динамично развивалась, а потом неосторожно присоединилась в Phillips. Думаю. были надежды, что останется достаточная степень автономности деятельности, которая позволит сохранить сложившееся управление. Надежда не оправдалась.

А основатель Buurtzorg де Блок первоначально подбирал членов совета директоров по профессиональным, а не мировоззренческим качествам — и столкнулся с противодействием своим методам, несмотря на эффективное развитие организации. Но ему удалось распознать опасность и постепенно поменять совет директоров.

Поэтому автор однозначно советует в том случае, если поддержки со стороны CEO и владельцев нет, не строить воздушные замки, а проводить преобразования в рамках возможного. Как он пишет «Я регулярно встречаю коучей и консультантов, старающихся доказать с помощью бесстрастных цифр, что внедрение Зеленых или Бирюзовых подходов в организации хорошо себя окупит — весьма эффективное использование Конкурентного Оранжевого лексикона, чтобы продать Зеленую или Бирюзовую идею. Но я ни разу не видел, чтобы это сработало. Лидеры организаций с большим интересом слушают ровно до тех пор, пока не понимают суть этих методов работы и то, в какой мере им придется отказаться от тотального контроля.»

Я со своей стороны знаю людей, которые пытались строить самоуправляющиеся команды и подразделения внутри большой организации, пытаясь ее трансформировать, но в результате уходили в коучи и консультанты, помогая проводить изменения там, где их ждут, а не пробивать у скептического руководства.

Но в любом случае, я бы не формулировал это столь максималистично «все или ничего». Потому что откат на предыдущий уровень в условиях неблагоприятной внешней среды, обострения конкуренции — вполне нормальное явление с точки зрения Спиральной динамики. А значит надо просто понимать, что он может случиться.

В любом случае, это не значит, что никакие практики бирюзового уровня невозможны в традиционных организациях. Наоборот, многие практики самоуправления и целостного подхода, поощрения инициативы могут достаточно успешно применяться при соответствующих условиях. И в ИТ много примеров. При этом сейчас все сильнее действует фактор дефицита квалифицированного персонала: он привык и хочет работать по-новому, не в условиях жесткого менеджмента, а в условиях свободы, самоуправления и возможности самореализации. И это вынуждает даже сторонников классического подхода менять свои взгляды. И об этом автор тоже дальше пишет.

В заключении этого раздела необходимо отметить, что самый простой подход — «а пусть организация просто принадлежит сотрудникам» — похоже, не работает. Лалу явно отмечает что все исследованные организации устроены иначе. Думаю, тут та же самая причина, что и в случае с принятием решений — простое демократическое голосование тоже оказывается не эффективным. Нужны более сложные механизмы. И они постепенно вырабатываются, в том числе для организаций, основанных на сложной кооперации.

Других ограничений нет

А хорошая новость состоит в том, что никаких других ограничений, кроме убеждений основателя, разделяемых владельцами, других ограничений нет.

1. Сфера деятельности не имеет особого значения. Есть успешные Бирюзовые новаторы как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, в медицине, промышленном производстве, торговле, пищевой промышленности, сфере обслуживания и т. д.
2. Бирюзовые принципы и методы работы могут усвоить как малые, так и крупные организации. Организации, приведенные в качестве примеров в этой книге, насчитывают от сотен до десятков тысяч сотрудников.
3. Географическая и культурная среда тоже не имеет особого значения. Практика самоуправления в AES укоренилась повсеместно на всех ее электростанциях по всему миру. Исследования показывают, что стадии развития человеческого сознания действуют поверх культурных различий, и пример AES, похоже, это подтверждает.

При этом бирюзовые организации демонстрируют высокую конкуретоспособность с традиционными, выигрывают у них в конкурентной борьбе и показывают лучшие экономические показатели — хотя явно таких целей не заявляют. Этому посвящен отдельная глава 3.4, где автор приводит цифры конкретных результатов, в сравнении с конкурентами и средним по рынку. Вместе с тем, задача так или иначе вписаться в экономику, рынок — сохраняется. Да, бирюзовые организации делают на уровне целеполагания, а не просто устанавливая нормативы прибыльности, но неудачи возможны и на этом пути, гарантий успеха не ceeotcndetn — хотя автор об этом не пишет.

Задача CEO — сохранение бирюзового пространства

Лалу достаточно подробно разбирает разницу обязанностей CEO в обычной и бирюзовой организации. Из всех обязанностей у CEO обычно сохраняется одна роль — представление организации во внешнем мире. А вот все остальное меняется кардинально.

1. Фишка в том, что раз уж ты построил организацию на самоуправлении, то необходимость в повседневных операционных решениях опала, но опала и возможность принять решение там, где ты хотел бы что-то изменить — CEO тоже приходится работать через механизмы самоуправления как и остальным сотрудникам.
2. А еще — культуру организации необходимо поддерживать против привычных стереотипов, как изнутри организации, так и извне. Идеи возврата механизмов контроля регулярно появляются после каких-либо инцидентов.
3. Крупные заказчики настаивают, что непременно хотят взаимодействовать со статусными менеджерами внутри. Многие нормативные регламенты и софт тоже ориентированы и предполагают иерархию. Однако, обычно решение удается найти.
4. Отдельная задача — создание и поддержание публичного информационного пространства. И поддержка культуры в целом. Недостаточно просветить лидеров, чтобы изменить организацию.

В книге есть много конкретных кейсов.

Для начала все очень просто. Надо прислушаться к себе и самоопределиться. Действительно ли ты хочешь ее создать, и какая у нее будет эволюционная цель.

С моей точки зрения, это — упрощенный взгляд зеленого уровня. Для основателя организация — средство достижения каких-то собственных целей. И он готов ради этого использовать адекватные средства и изменяться. В том числе — приглашать в кооперацию других людей, и если он видит необходимость создания для этой кооперации условий сотрудничества на бирюзовом уровне, то это вполне нормальное сознательное решение. В общем, тут довольно сложный процесс, который я пока не могу четко сформулировать, но мне кажется, что корень именно там.

А дальше — действительно просто и в целом описано ранее:

1. Три способа самоуправления: внутреннее консультирование, механизм разрешения конфликтов и оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы на основе обсуждения с равными по положению
2. Четыре процесса, возвращающих к целостности: правила для создания безопасной среды общения; адекватное оформление помещения; процессы адаптации к новому месту работы; процессы проведения собраний.
3. Два процесса, связанных с эволюционной целью: прием на работу и пустой стул.

А вообще можно взять готовый фреймворк Холакратии.

Но вот лично для меня именно такие списки и деление вызывает определенные вопросы, я бы рассматривал это несколько иначе. Поэтому я их и перенес в отзыв — чтобы подумать.

Здесь, опять-таки надо начинать с CEO и руководства. А если там есть соответствующее мировоззрение, то дальше есть смысл идти эволюционно, а не менять все разу. Начать с любого из бирюзовых открытий: самоуправление, целостный подход или цель развития организации, а затем ввести и остальные. Или двигаться по каждому отдельными шагами, потому что они друг друга усиливают. С чего начать и как именно двигаться — зависит от ситуации конкретной компании, мы имеем дело с эволюцией.

Дальше идет описание практик и кейсов, и оно интересно.

1. Самоуправление, по опыту AES, который вводил его на приобретаемых электростанциях по всему миру, требует примерно одного года.
2. Наиболее трудным является прививка чувства «психологического обладания» и ответственности рядовым сотрудникам. они часто воспринимают идеи самоуправления с энтузиазмом, но на самом деле ждут по-прежнему указаний от босса. На выработку чувства влияют три фактора
   1. Цель и смысл существования организации
   2. Влияние коллег
   3. Давление рынка — там, где цепочка до потребителя коротка, и это можно сделать прозрачным
3. Менеджмент среднего звена и топ-менеджмент относится к самоуправлению отрицательно. Они теряют иерархическую власть, а многим придется искать другое место работы. Есть ряд приемов.
   1. Можно убрать и менеджеров ключевые и привычные точки влияния. Например, в FAVI основным механизмом был тотальный контроль за временем работы и вычеты, ее резко отменили, вместе со статусными атрибутами менеджеров типа отдельной столовой. Это создало нужное настроение неопределенности и побудило менеджеров искать способ перевстроиться в компанию или принимать решение об уходе. Интересно, что по факту ушел только один (и это при пятиуровневой иерархии!), остальные нашли себе новое место в компании.
   2. Опыт AES — щедрые выходные пособия вместе с явным побуждением к менеджерам искать другое место внутри или снаружи, потому что столько управляющих — явно не нужно.
4. Пути перехода к самоуправлению.
   1. Творческий хаос — убрать ключевые рычаги власти, и верить, что оно самоорганизуется, помогать в этом. Есть успешные кейсы.
   2. Перестройка снизу вверх — организация широкого обсуждения с вовлечением сотрудников, которые сами должны выработать формы перестройки, предложить и провести изменения.
   3. Готовая модель с резким переходом на нее. Например, внедрение Холакратии. Или другой проработанной модели.
5. Путь перехода — вопрос творческий. Интересно, что хотя AES приводило электростанции по всему миру примерно к одной результирующей модели, путь перехода всегда был разным и прорабатывался отдельно.
6. Введение целостного подхода и переход к эволюционной цели — проще. Мероприятия, основанные на групповом обсуждении в больших коллективах. Примеры автор приводит.

В последней главе 3.5 книги Фредерик Лалу пытается дать перспективу бирюзового общества. в котором таких организаций будет большинство. С моей точки зрения, картинка слишком «зеленая», в ней много про общее счастье в новом мире и не слишком много конкретики. Такие вещи, как замкнутая экономика с нулевым ростом, альтернативная денежная система, переход от владения к управлению — это все из зеленого уровня, который предлагает простые и однородные решения. А действительность будет более сложной и не однородной. Чтобы представить это, мы можем сравнить сложные механизмы принятия решений, основанные на внутреннем консультировании или взаимное согласование обязанностей с гораздо более простыми картинами демократии и равного участия, которые предполагались вместо них. Так вот, с собственностью, экономикой и денежной системой будет так же.

Отчасти Лалу говорит о новых сложных схемах в разделе, где он описывает целевые и полупроницаемые организации с размытыми границами, смешение коммерческих и некоммерческих организаций в сложные формы кооперации. На самом деле, все это уже наблюдается в мире, особенно в местах интенсивного инновационного развития, инновационных кластерах. Там конструируется или прорастает достаточно сложный симбиоз старого и нового. Так что я согласен с автором, что новое общество будет замечательным, но уверен, что оно будет сложным и интересным.

На этом я заканчиваю отзыв.