2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

Конспекты добавляются по готовности
В Max: пост-1, Пост-2. В Tg: Пост-1, Пост-2 

По свежим следам подвожу итоги услышанного на #festpir. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – бизнес как искусство, она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, старая онтология, организовывашая бизнес и мир в целом перестает работать, а новая еще не сформирована. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил Аркадий Цукер, и у меня был пост сразу после выступления, не буду повторяться.

Марк Розин фиксирует эту же тему иначе: меняется философия жизни. Он назвал это переходом от философии альпиниста покорения вершин, к философии серфинга, скольжения по волнам (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление Гарретта Джонсона. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество, он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут надо быть достойным партнером ИИ, чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого развивать свой интеллект тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была русская модель управления. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – Дэвид Хендерсон-Стюарт рассказывал как он сс партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление Анны Бруссер из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а моя презентация – уже на сайте. И там же много других материалов по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка русской модели управления как основы для обучения менеджменту для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

• Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
• Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения.
  

• Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
• Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
• Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Замечу, что русские модели до последнего времени находились на обочине mainstream даже в России. Пару лет назад был разработан новый российский метод стратегирования: карта гипотез Александра Бындю. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в моем отзыве на книгу. Несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Однако, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое.

Что касается разработки учебника по менеджменту, то стоит отметить важную вещь. Дело в том, что не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри «Успех без стратегии» Марка Розина: способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или моем конспекте. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей, Модели ценностей – продолжение, Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие и Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер.

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности Громовой-Терентьевой, двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть мой отзыв.

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

Дополнение. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье «Как учить менеджменту» (опубликована на vc.ru). Основной тезис: основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента.

• Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает Минцберг в «Стратегическом сафари», и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
• Исследования Экопси, опубликованные в книге Марка Розина «Успех без стратегии» тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
• С этим перекликаются исследования кросскультурных моделей Эрин Мейер.
• 
  А модель ценностных типов Громовой-Терентьевой говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы показать спектр вариантов и дать критерии выбора. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – пересборка всех учебников по гуманитарным наукам. Он с группой переписывает учебник по менеджменту. Вышел первый вариант, сейчас переписывают второй. Это Единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. Что такое – русская модель мышления? Ответ. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

• Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
• Приоритет правды и справедливости выше духа законы. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
• Взаимное доверие. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
• Готовность к рывку. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: русский – тот, кто думает на русском.

• Легкость заимствованием
• Широкий семантический спектр
• Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

• Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
• Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
• Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна модель потенциала, а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что теоретическая модель плохо работает. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что все три составляющих растут, включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

• На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
• На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
• На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом ориентация на задачу, способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть большая статья .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть модель GAIN: общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от гибких команд, которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и работают без периода разгона, времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

• Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
• В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
• Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
• Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
• Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

GAIN во временных командах собирается в работе. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

Это выступление, на мой взгляд, продолжает тему русской модели управления, хотя в самом выступлении это заявлено не было. Это рассказ об исследовании, выявившем фактический культурный код на золотодобывающих рудниках компании НордГолд. И вскрывшим, каким образом он конфликтует изменениями, которые пробовала проводить компания. С моей точки зрения, тот mindset, который был выявлен, точно не описывается спиральной динамикой и плохо описывается другими моделями корпоративной культуры, насколько я себе их представляю. А с его учетом работающая практика проведения изменений тоже должна быть иной, чем описана в западных учебниках. В конце выступления рассказали, что компания попробовала учесть рекомендации антропологов – процесс идет успешно.

Замечу, что я не слушал Светланы на самой конференции, оно было параллельно с другими интересными выступлениями. Но по многочисленным просьбам уже после конференции Светлана проводила вебинар, на котором рассказывали об этом кейсе, так что я включаю его в отчет о фестивале.

Итак, о чем был рассказ? Золотодобывающий рудник в большой компании вдали от поселков, вахтовый метод 45-45. С 2012 года компания ведет большой проект технологизацию, низковисящие плоды уже собраны, и идет внедрение «по площади». Проектный офис разработал 7500 стандартов (СОП). Но на местах их не используют. Чтобы разобраться, позвали антропологов – сделать это иначе не получалось. Пять человек, два месяца двое работали на реальной позиции в компании, еще трое исследовали, проводили интервью, но не открывая тему СОП – говорили, что ценность бренда работодателя. Методы – интервью, наблюдение, неформальные разговоры, фокус-группы. Вели полевые дневники.

При подготовке смотрели материалы, вырабатывали гипотезы. Было 27 гипотез, 9 отсеяли еще до поля, из 18 в поле осталось 7 подтвердившихся. Среди отвергнутых были гипотезы о культура кочевников, которые пренебрегают шаблонами и гипотеза о суровом мужском характере одиночек. Реально отношения оказались теплые и со взаимопомощью.

Как устроено исследование? Есть три слоя: Идеи и концепты (философия, легенды, герои) – Нормы и правила – Реальная жизнь: Действия и кейсы. Исследование выявляет связи между слоями. Люди не используют нормативы потому, что видят какие-то противоречия с идеями и культурой, своей или корпоративной. Смотрели разные взаимоотношения: с коллегами, с лидерами и властью, с посторонними – клиентами и конкурентами, с правилами, с самим собой. Отчет – 80 страниц, в выступлении были избранные моменты.

Интересно, что на месте оказалось три родника, а не один, и культура в них отличается – они сравнивали. Отличие по ритмичности работы, на новом все четко и во-время, а на старом – отстают. И рабочие понимают разницу, выбирают рудник.

Что было обнаружено?

• У людей есть установка на выработку, выполнение плана, и она конфликтует с методичностью СОПов. Чтобы стандарт прижился нужна пауза на обучение и калибровку – но производство не позволяет остановок. Люди приезжают за тем, чтобы заработать, а СОП план не ускоряет. При этом претезнии к СОП обоснованы, в них недостаточно учтена вариативность, где-то даже разницу зима-лето не учли, хотя характер работы сильно меняется.
• Те, кто разрабатывал СОП понимали, что могут быть несовершенства, и предполагали их доработать по мере внедрения. Но план вахтовики должны сделать здесь и сейчас, а не потом. При этом у проектного офиса были свои KPI про скорость внедрения, который призывал работать быстро в ущерб качеству, была напряженка с квалификацией авторов, и интенция «взять все варианты и описать лучшее» не срабатывала.
• В компании ориентация на коллектив. Коллектив отбирает тех, кто будет работать, любое промедление, задерживающее бригаду, перечеркивает личную репутацию. Развита взаимопомощь. У каждого ремонтника – свой чемоданчик с инструментами, но все знают, где лежат ключи, надо – взял, потом положил на место.
• Передача знаний через устную традицию: показал – сделали вместе – сделал сам. У рабочих есть «тетрадочки», где каждый рабочий фиксирует знания для себя. И это – часть культуры. Их обновляют, вернувшись после отдыха, спрашивая других.
• Ментальность деятеля: делать, а не рассуждать, справляться самостоятельно, учиться через практику, отвечать за результат, находить решение, помогать другим. При этом после 12 часов работы люди делают роботов, кухни (чтобы не стоять в столовой), скворешники и так далее, и это является предметом гордости. И они гордятся, что делают сами. А СОПы это все обесценивают, включая институт наставничества: наставник передает свое умение, не СОП, а новые привносят свое. При этом в нынешних условиях рабочие еще сами придумывают и делают детали, устройства – это нельзя, нет сертификации, но на удаленной вахте без этого нельзя. И это обеспечивает план. Компания наверху вообще не в курсе.
• Выявили две модели руководителя: кого уважают против «белокасочника». Белокасочник показывает: я начальник, мне можно, вам – нельзя. Уважают открытость, доступность и обратную связь, и того кто сам следует правилам.

Я тут отмечу, что mindset деятеля, как он был нарисован, не укладывается в культуры спиральной динамики – успеха, силы или правил. Получается, что это специфически российская конструкция.

Предложения.

• Смена тактики: доводим что есть, а не внедряем все по площади.
• Диалог с снятие напряжения
• Синхронизация с руководством
• Разные тактики: базовый контур, где безопасность; вариативные контуры с адаптивностью; экспертиза требующая нестандартных решений.
• По базовым – доработать в сотрудничестве с рабочими по тетрадкам, и указать соавторство, это свой документ, а не кто-то в офисе придумал.
• Пилотные площадки, островной подход.
• Система постоянного обновления СОПов – идеи от людей и доработки.

Фокусы: ценность корпоративного знания на опыте, ценность коллективной экспертизы; ценность безопасности и скорости. Предложили слоганы новичкам, опытным и наставникам.

Это были рекомендации. А что пошло в дело?

• Приняли смену тактики: нет массовой генерации, доводим что есть. Это решил сам проектный офис.
• Выявили неформальных лидеров и привлекают их как авторов СОПов, так, где есть существенный вклад, может быть именной СОП – он не от проектного офиса, а от самих рабочих.
• Информирование рабочих о новых СОПов, мероприятие «День СОПа»

Почему это сработало? Заказчик – хороший, у него стремление «делать вещи по-человечески» – поэтому и взял результаты отчета в работу. Как пример: у заказчика до этого был проект, где архитекторы проектировали вахтовое поселение с учетом потребностей людей. А еще у них очень много аргументации в отчете, прямая речь в исследовании. В результате проектный офис сам скорректировал свой путь.

Ирина участвовала на мероприятии в Штатах – Group Relation Conference. Основной состав – американцы, двое русских (она и Татьяна Ежова) и 5 китайцев. И там она очень четко поняла разницу. И поняла, что когда человек появляется в группе, то он приносит громадное количество своих идентичностей, сформированных личной историей, и транслирует их окружающим. Но при этом группа тоже влияет на идентичность, человек меняется.

И она решила описать: что же такое – русская идентичность. Потому что там она ее просто почувствовала, а для описания нужны исследования, надо разделить частное и общее. Она создала группу для исследования (участие платную). В международных традициях – есть организации, содействующие пониманию общества [OPUS]((https://www.opus.org.uk/).

Динамику в группах исследовал Richard Mogan Jones, он описал метод: что я чувствовал, что было в нашей группе (борьба за лидерство или что-то), что в нашей группе было отражением большого социума. Отношения в группе – зеркало социума, поэтому можно исследовать через малую группу.

Первая лаборатория прошла. Что поняли? Идентичность – сложная тема, чем больше группа – тем сложнее говорить, особенно на уровне нации. Но чем больше говоришь – тем больше это дает больше внутренней свободы и способности сохранять свое я в группах. Вопрос для всех: как сохранить свое Я в группе. Это – не исследование, это проживание.

Что поняли?

• Желание проживать против страха раствориться. В большой – вообще сложно себя проявлять, в малых – проще.
• Идентичность проще понять в соотношении с группой. Среди россиян не понимаешь идентичность, а попадаешь в группу иностранцев – там есть.
• Идея добровольной и принудительной принадлежности. Ты не выбрал – твою идентичность уже сформировал опыт, который был.
• Большая группа пугает, потому что нет инструментов влияния на нее.
• Декомпозиция: не просто женщина, а женщина с образованием, двумя детьми – тогда она меньше пугает. Нарциссизм малых отличий у Фрейда: когда оказываемся в группе похожих – ищем различия. Кипрские турки отличают от киприотов цветом полоски на поясе, и она им важна. Русские внутри – смотрят на профессию, а в Турции объединяются.
• Отношение к идентичности подвержено внешнему влиянию: не везде говоришь, что врач.
• Больших групп, к которым принадлежим бесконечное множество – всегда можно придумать еще одну. Живет в районе, живет рядом с парком, ездит на машине…
• В большой группе запрет на агрессию или злость.
• Как выдерживать разность мнений, ценностей, поведения внутри большой группы… Начинают доказывать, приводить к одному.
• Язык – важный элемент идентичности, манифестация и и инструмент коммуникации

У них динамика – были конфликты, люди уходили. И об этом говорили – это манифестация того, что происходит в обществе.

Что не прозвучало в выступлении, но было?

• Злость и агрессия в большой группе
• конкуренция за власть, влияние и авторитет
• гендерные вопросы

Они будут продолжать исследования, будет следующая лаборатория «жить на русском» (но не «жить по-русски»).

Выступление Аркадия Цукера произвело на меня большое впечатление, которое я сразу зафиксировал в пост в Tg, им я и начну конспект.

Аркадий Цукер в выступлении на #festpir говорил об сломе гарантий результата, которое требует перехода в новую онтологию – и нужна новая метафора. От метафоры восхождения – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – к навигации в океане (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира). От метафоры оловянного солдатика (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) к неваляшке (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения). От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.

Мне это напомнило картинку, которой была иллюстрирована моя статья об отличие западного и восточного менеджмента более 10 лет назад, которой я хочу поделиться. Сама статья – на моем сайте.

А теперь – конспект выступления.

В 1993 тема мышления вызывала реакцию: ведите тренинги по продажам и жестким переговорам, больше ничего не нужно. Сейчас она актуальна. Как ИИ сделать своим другом, и сделать неопределенность своим другом? Как сделать, чтобы неопределенность помогала себя проявить? Об этом будет рассказ.

Что происходит с нами в моменте с точки зрения управленческого мышления?

В 2020 году спрашивали: «Что может быть страшнее пандемии?» В 2022: «Зачем мы спросили, нам же ответили…» А в 2025 сказали «все только начинается…»

Но вопрос не про то, что происходит с внешней ситуацией, с рынком и бизнесом, а что происходит с нашей интерпретацией этого. Именно интерпретация создает качество жизни – оно определяет реакцию, кортизол или адреналин.

Посмотрим не только на то, что происходит вокруг, а посмотрим на то, как оно интерпретируется внутри.

Три ключевых изменения.

Растворение гарантий. Мы были приучены работать в ситуации, когда знали, как отзовется наше действие. Опровергали Тютчева. Мотивируем – мотивируются, поставим план – постараются выполнить, решим опередить конкурента – пойдем опережать. Все управленческие инструменты – на гарантированное проектирование, потому что будет гарантированный ответ.

Сейчас нет гарантированны ответов. И эта история компрометирует собственную управленческую способность. И первые лица не понимаю: как действовать, если результат не гарантирован? Как наесться, если занесение ложки в рот не влечет попадания пищи и ее эффект?

Выход из строя того, что работало. Многие бизнес-процессы и бизнес-системы находятся в состоянии расстроенности: применение технологий и инструментов к материалу не дает запланированного результата.

Мы встраиваемся, получаем результат – есть настроение. Это прервано. Наши привычные способы строительства бизнеса, семьи, реальности – выходят из строя. Смысл, материя и действие – не сопрягаются так, как сопрягались раньше.

Процесс расстроен: я не вижу в нем смысла, хотя он формально работает. Это внутреннее, а не внешнее отсутствие гарантий. Если нет гарантий, но я настроен – у меня вызов, мне хорошо – есть драйв. А это тоже ломается.

Наша культура и образование последних 500 лет – рациональна начиная с Декарта. Модель европейского рационализма – на аналитической операции мышления. В мышлении две мощных операции: анализ и синтез. Европейская цивилизация прокачивала анализ – мы видим проблемы. Мы их любим. «Мне надо разобраться» – может, надо собраться?

При гарантиях работало положительно: человек жил нормально, но раздирал внутренний мир. Культура потребления – замещение внутреннего раздрая.

Но когда внешних гарантий нет, а внутренний раздрай сохраняется – получаются проблемы. Хорошо, что гарантии сломались – это дает шанс пересобраться. Человеку нужно (нельзя избежать) пересборки, чтобы убрать внутренний раздрай, собрать себя.

Культура собирания себя – когда-то была: в раннем христианстве, в славянском язычестве, сохранилось на Востоке – движение Китая. Он синтезирует разное, а мы – разделяем.

Управленческий шпагат. В кризисной ситуации качество поведения человека и команды снижается – регресс от стресса, а требования руководителя от команды – наоборот, повышаются, ему нужна помощь и опора от команды. В результате – взаимное усиление напряжения, дистанция между управленцем и командой увеличивается. А дальше первое лицо требования команде предъявляет, от этого команда получает стресс, она ведет себя еще хуже, управленец становится жестче – спираль раскручивается, бизнесу хужеет.

Большая часть схлопывается не из-за НДС, санкций и прочим внешним факторам, а из-за этих внутренних причин.

Мы (консультанты и тренеры) должны помогать осознавать шпагат, и помогать вставать – собираться и реабилитироваться. Шпагат – не только с командой, но и с внешними контрагентами – заказчиками, акционерами и так далее. Но важно: шпагат – психологический, а не объективный.

Что с этим делать? На вопрос «Что делать» – нельзя искать логический ответ. Логика работает только в стабильные времена – она опирается на онтологические схемы. Люди не выполняют цели – надо мотивировать, продажи слабые – понизим цены. В переходный период онтологической схемы нет, надо искать новую онтологию, картину мира.

Переход в новую картину мира человечество делало не раз. Но никогда не делало логически.

Единственный ответ – поиск метафоры. Потому что метафора – это штука, которая относится не к аналитическому миру, а к синтетическому. Метафоры у каждого свои – но надо найти метафору для социального организма, который хочет выйти: для себя, команды, компании, страны. На метафоре коммунизма СССР прошел 70 лет развития, выиграл войну.

• От метафоры восхождения – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – к навигации в океане (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира).
• От метафоры оловянного солдатика (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) к неваляшке (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения).
  

• От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.

Базовая палитра компетенций, которые помогают работать в неопределенности. Надо пересматривать мышление, управление продуктом, управление результатом, управление бизнесом и лидерство.

• Мышление: системное, критическое, креативное, переходящее в вероятностное – мы креативим в заданной структуре, этого недостаточно
• Лидерство: глубокое и быстрое понмиание происходящего, быстрее других решать, доводить до конца, уметь восстанавливаться, не выгорать.
• Бизнес: управление форматом развития, адаптацией, трансформацией, функционирования. Освоено управление развитием и функционированием. А адаптация и трансформация – нет.
• Результат: динамические цели, живые системы, выстраивание и трансформация процессов, технология решения проблем
• Команда: ответственность ….
• Изменения – тренды, риски, сценарное планирование, управление шансами: не риски проектов, а шансы на успех.

В программе конференции стоял один автор – Константин Никитин. Но Аркадий Цукер сказал вступительное слово, и оно важно. А Константин рассказывал о том, что мы очень часто ищем объективные, внешние причины, тому, что у нас что-то не получается. В том числе – неосознанно. И как изменить подход, чтобы наш мозг начал работать над решением проблемы, а не искал отмазки.

Итак, тезис Цукера звучит так: надо изменить подход к целеполаганию. Когда мы ставим цель «хотим заработать» – это цель клиенту: «клиенты, принесите больше денег». И тут вопрос: если хотим больше получить – надо что-то дать. Попытка ответа, что мы дадим клиенту, что он принесет больше денег, вводит в ступор: «Что значит – больше дать? Мы получить больше хотим». Но надо ответить. А дальше – есть третий шаг: кем нам надо стать, чтобы дать клиенту то, что мы хотим дать? Для этого надо изменить направление движения, нарастить структуру – если бы мы могли дать в существующей структуре, то мы бы уже это дали.

Первая реакция на эти тезисы: «мы все это уже знаем». И это – естественно: мы в любом новом подходе видим «мы это уже делали», это задача подсистемы мозга, отвечающей за безопасность – сводить новое к знакомому, а не смотреть на новое, которое пугает. Есть старая цитата: «в этом мире все, что делается с претензией на новизну – очередной корявый пересказ Платона». Но когда старое работает – надо меняться. А для этого – начать мыслить.

Я тут хочу сделать важную вставку. На мой взгляд, эти три шага в практическом залоге хорошо реализованы в карте гипотез Александра Бындю. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в моем отзыве на книгу. Метод был создан пару лет назад, однако, несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Кстати, как я уже отмечал, говоря о русской модели управления, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое. Но вернемся к выступлению.

После Аркадия Цукера рассказ продолжил Константин Никитин. Он из Новосибирска, был на госслужбе, потом ушел в бизнес.

В хорошо предсказуемой среде ты поставил цели, разработал план действий – и «погнали вперед». А в турбулентности начали делать – и наехали на препятствие. Поэтому решения – от проблем. С точки зрения мышления любая проблема решаема.

Тут был прикольный ролик из советского журнала Фитиль, ему 50 лет. В ответ на вопрос «Почему не выпустили новую продукцию?» сначала долго ссылаются на объективные обстоятельства, которые проверяющий отвергает, а в финале звучит, что проблема внутри, в дураках, без них – все будет сделано. Понятно, что есть гипербола, но зерно в том, чтобы не забывать смотрить внутрь, а не на окружение.

Что мешает тренерам и коучам? Множество объективных вещей. В 2026 упали бюджеты на бизнес-образование. Инструменты удаленной работы блокируют, российские – несовершенны. И так далее. Есть и вечные проблемы. Руководители не умеют формулировать проблемы. Всем нужно меняться, люди не готовы. Много людей называют себя консультантами и коучами без достаточных компетенций, это рождает общее недоверие на входе. Высокая конкуренция с консультантами, конкуренция с ИИ. Есть изначальное доверие иностранным практикам: заграничные берут, наши – нет. А еще в своей компании ты – не пророк, хотя от внешнего консультанта тоже самое берут.

Мозг замечательно ищет препятствия, чтобы мы сказали: цель недостижима – мозг экономит энергию. Вариантов два: берем ограничение, смотрим первое попавшееся решение, пробуем и делаем – тут мышление никакое не требуется. Подход часто срабатывает, если проблема новая. А вот если проблема повторяется – то первое решение будет то же самое, которое уже пробовали, и оно опять не сработает.

Другой вариант – сформулировать задачу так, чтобы нам было не страшно их решать. Инструмент факт-проблема. Половина проблем решается на этапе формулировки – она превращается в задачу, которую понятно как делать. Еще один способ – рассказать другому, он часто даст совет. А еще при рассказе ты сам понимаешь.

Откуда берутся препятствия в голове? Почему мозг решает, что снижение бюджетов помешает? Из жизненного опыта, чем больше опыт – тем больше препятствий мозг умеет видеть. Например, были договоренности в 2025 с планом работ на 2026, а проект отменили. Или прочитал статистику, поговорил с коллегами – косвенный опыт. Факт – конкретный, но мы его обобщаем на множество ситуаций.

Действуйте как врач. К нему приходит бабушка и говрит: «печень отказывает, умираю» – врач собирает факты, анализы, ставит диагноз потом назначает лечение.

Важно понимать, какие факты сделали препятствие. Есть нюанс. Факты можно изучать, сопоставлять, группировать – но их нельзя изменить. Факты говорят где уязвимость, что важно – но не говорит какая проблема внутри.

Что такое – хорошо сформулированная проблема?

Нет бюджетов на образование – виноваты клиенты, технологические ограничения – виноваты те, кто их ставит, недоверие к консультантам – виноваты клиенты и инфоцыгане. И так далее. Внешний негодяй. Мозгу важно сформулировать того, на кого повлиять не можем – значит ничего нельзя сделать. Так формулировать неправильно.

Важно: проблема про меня, про мою зону ответственности. Проблема – про дефицит некоторого знания – непонятно, что нужно делать, если бы понимали – была бы задача. Неопределенность, опасно. Хорошо сформулированная проблема – эта та, которую хочется решить. Хорошо сформулированная проблема – решается. При правильной формулировке мозг в первую секунду кидает варианты решения.

Есть шаблон правильной формулировки: Я/Мы не (знаю, понимаю, вижу смысла, …) как (хорошо сформулированный результат): «Я не знаю, как поговорить с незнакомым человеком».

Сокращение бюджета – это препятствие, которое не подсказывает способ решения. А вот факт – соскочили с договоренности – подсказывает проблему: «я не знаю, как договариваться чтобы не соскочили», или «я не могу диверсифицировать портфель, чтобы не зависеть от одного клиента», или «я не знаю, как убедить клиента, чтобы он начал работу, хотя бюджет сократился». И с этим можно работать, придумывать варианты решений.

Почему у тебя лично что-то не получилось? Это про проблему.

В начале 20 века продукт захватывал рынок, компании конкурировали продуктами. В 2010 конкурировать стали командами, которые быстро научили воспроизводить продукт – чтобы придумать новое. Сейчас главное – умение формулировать проблему, чтобы ее решить.

Мое выступление на ПИР продолжило тему практик китайских компаний, над которой я работал последний год. Тема возникла неожиданно, когда интерес к кросскультурным ценностным моделям привел меня к поездке в китайские технологические компании, чтобы увидеть их изнутри. Съездил, были в Baidu, Xiaomi, Sense Time, Little Red Book и еще нескольких. И привез понимание, что фишка китайских компаний не столько в каких-то конкретных практиках, сколько в культуре синтеза противоположностей. Они не выбирают одно из двух, не выбрасывают старое, узнав новое, а создают на их основе новые конструкции. Поэтому менеджмент там – синтез военно-коммунистических методов, древних традиций Конфуция и Лао-цзы с современным западным менеджментом. Об этом я написал книгу и об этом рассказывал в выступлении конкретно и с примерами.

Презентация выступления есть у меня на сайте, там же много других материалов. Подробного конспекта не будет, читайте и смотрите. Это не только интересно как источник практик, но и потому, что Китай перехватывает технологическое и политическое лидерство у Штатов, и это повлияет на весь мир. Понимать лидера мира – важно.

«Две цивилизации - два ритма» – спектакль об управленческих моделях России и Китая. Мария консультирует российские компании мелкого и среднего бизнеса, которые работают с Китаем. Для успеха взаимодействия важно понимать логику мышления партнера, способы принятия решений. Перевода или знания языка – недостаточно. Словами это доносить не получается, поэтому Мария создала спектакль, набор сценок, в котором русский и китаец взаимодействуют в рамках работы над общим делом – строительством моста.

Я смотрел спектакль с большим интересом. На мой взгляд, не хватало объяснений для каждой сценки: сыграли взаимодействие, а потом еще раз – объяснили поступки. Или как-то иначе показать ход мыслей, когда-то в театре был такой прием – реплика в сторону, когда персонаж объясняет ход мыслей.

Пересказывать спектакль не получится, поэтому несколько тезисов о китайской культуре, которые я записал в ходе представления.

• Я ищу своих – примитивное понимание. Я ищу тех, с кем работать, но мне нужно понимать партнера, предсказывать его действия. Свои – предсказуемее…
• Учился делать,потом делать хорошо, потом – еще лучше.
• Пока другие думают, я проверяю – культура эксперимента.
• Учиться у всех. Мир – университет.
• Если на встречу никто не придет – значит мы плохо объяснили зачем.
• Если украдут – я создам такую систему, что красть будет невыгодно, потому что будет быстрее…

Как я писал в посте по свежим следам, это – одно из наиболее интересных выступлений ПИРа. Марк описывает происходящие как смену философии жизни: идет переход от философии альпиниста, покорения вершин, к философии серфинга, скольжения по волнам (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена. Насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям. Но, с другой стороны, говоря про философию вершин, Марк явно говорит про образ «Богатыри – не мы», который вроде как не про всех.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Отмечу, что это очень хорошо перекликается с выступлением Аркадия Цукера, который использовал близкие метафоры: от восхождения к вершинам к навигации в океане, где отсутствуют ориентиры и внезапно налетают бури.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри книгу «Восхождение по спирали»). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Однако, размышления над выступлением дали мне еще одну интерпретацию в более широкой рамке. Может быть, эта смена философии – переход от модерна к постмодерну в бизнесе. Но не к детскому постмодерну, лишь отрицающему все предыдущее и фокусирующемуся на самовыражении, подобно к тому, как ребенок фокусируется на своих капризах, а к взрослому постмодерну направленному на созидание и позитивное изменение мира, но без надрыва трудового подвига, свойственному предыдущему поколению.

А теперь – конспект. Философы стали востребованы, потому что их стали нанимать компании, которые тренируют ИИ, чтобы передавать максимы.

Один успешный российский, потом международный бизнесмен, ему 70+, сейчас в Канаде. Выступал перед молодыми, и появилась мысль «да, были люди в наше время» – они создавали бизнес. А в Экопси сейчас ведут клуб, куда ходят молодые предприниматели. И сопоставив он увидел, что происходит смена поколений людей, связанных с бизнесом.

В выступлении – четыре кейса, они сборно-анонимизированные, объединены несколько аналогичных людей и обезличены исправлением деталей. Марк их сначала зачитывал, а потом – комментировал. Некоторые из них я читал раньше у него на канале Притчи от Марка Розина, который всем рекомендую, как минимум, посмотреть.

Кейс-1. Всегда была мечта. Родился в Химках, бедная семья – выбраться из нищеты. Дал обещание, что никогда не будет жить как родители. Начало 90-х, и нанялся в киоск по продаже. В какой-то момент владелец говорит «хочешь продавать – найди палатку, на Киевском вокзале есть место». Увидел заколоченную, никого нет. Нанял кран, машину, специально днем – забрал палатку, начал торговать. Потом – расширялся, появились еще палатки, и стал зарабатывать в день, сколько мама за год.

И в тот момент решил «хочу магазин на Тверской». И сделал. Потому увидел дискаунтер в Германии, и появилась мечта открыть такой в России сделал. Боролся за маржу, работал круглосуточно, бизнес ушел в минус – продал Галицкому за ничто, 2008 – первое банкротство.

Поехал учиться в Гарвард, выучился, придумали онлайн-сеть. Развернули бизнес, много работал, жена ушла, но бизнес – сделал. Был нервный срыв, Сочи, но вернулся, вывел на IPO.

Россия – маленький рынок, ее ВВП – кусочек мира. Нашел нишу в Штатах, солнечные панели, главное – накопители, надо их делать на сверхпроводимости, чтобы энергия не терялось. Собрал инвесторов, сделал институт… Проект идет.

В 50 лет решил заняться триатлоном, сделал аэромен. Последнее плавание – много людей, страх, хотел сойти с дистанции – выдержал, думал что отстал, а другие сошли – я на первом месте.

За этим кейсом стоит образ: «Богатыри – не мы». Вера в себя, проблема в возможность, жизнестойкость, мотивация, умри но сделай, умение ставить масштабные цели, мечта, неуемность – всего мало, жизнь – это преодоление препятствий.

Недавно Марк сходил на психодраму, с ним был успешный бизнесмен. Говорит: «я не сплю ночами, меня грызет: и это не так сделал, и то не так сделал, я так не хочу». Ему папа и мама всегда говорили «все не так». Были найдены папа и мама, им – плети и они гнали человека. А потом он разрешил вернуться и расправиться и по агрессировать. Марк думал: он просит избавить от того, что сделало его успешным, но так устал, что платит деньги за избавление.

Кейс-2. Работал в google, из России, один из тех, кто в основании youtube. Понял, что не хочет в большой корпорации. Решил заняться NFT, сняли друзьями виллу в Дубае, днем работаем, вечером плаваем. Успешный стартап. Потом придумали еще один – структуру для адаптации белым воротничкам при переезде, но это не пошло. Ребенок родился, переехали на Гавайи. Жена – юрист, любит работать – пусть она работает, а я с ребенком. Ребенка в кенгуру и на трек. А у ребенка непереносимость молока – недостает редкого фермента, таблеток не было, стал разговаривать с ИИ, построил формулу, связался с лабораторией – помогло, ребенок стал спать, связался с университетом – поехали в Индию, Гималаи и там придумали идею: ИИ может помочь делать лекарства, попробовали с лабораторией – ускоряет разработку в 20 раз. Подняли инвестиций на 1 ярд, сейчас два. Жене трудно, она ушла в депрессию, пьет таблетки, но нужна психотерапия – новая идея сделать ИИ-психотерапевта. Жена бросила юриспруденцию, тоже занимается этим, первые эксперименты на ней. Любопытство, ленивое творчество, креатив, ЗОЖ, фокус на личном, удовольствия в жизни…

Визуализация: Первый – покорение вершин, а второй – поймать волну и с кайфом покатиться. Первый – люди-богатыри, второй – «что наша жизнь – игра». Философия вершин и Философия волны.

Кейс-3. Человек из Сибири, шахты, бизнес в России видит так: лежишь в сточной канаве и смотришь на звезды, о которых мечтал. Продал. Сделал семейный бизнес, сыновья подросли – производство воды из глубины Байкала: сделали известный бренд, продажи в Китае, настоящая компания 3000 человек, стратегия, культура успеха, и чтобы был бизнес на века с миссией «повышать здоровье через воду». Это ближе к философии вершин.

Кейс-4. Фирма продает зерно за границу, есть миссия и хорошая корпоративная культура – а маржа снижается. И он решил сделать международный сервис финансирования, не про зерно – он разбирался в международных сделках. Сделал агентов на клоде с другом – и вдвоем за месяц зарабатываем столько, сколько вся фирма. Идея: я хочу меньше работать и больше зарабатывать, и, оказывается, для этого никакая компания не нужна. Это философия волны.

Зачем это нужно?

• Самоанализ
• Выбор индустрии – те, кто соответствуют философии
• Выбор команды – близких по философии

Про команду – конкретный кейс: женщина хотела от руководителя большую идею и работала 24 часа, а та давала мелкие идеи попробовать и работала 4 часа в сутки, а вечером шла гулять. И тут счастья не будет.

Дальше сопоставление продолжается.

• Компетенции вершин: умение начинать по-крупному, воля, только первое место, перспективное видение, харизматичное лидерство, традиционные команды.
• Компетенции волны: умение мечтать – не по-крупному, проактивность, неугомонность, умение жить в потоке, креативность, командное дыхание.
• Принятие инвестиционных решения – тоже разное. Вершина – Сценарный прогноз, защита с оппонентами, дискуссия, но финальное решение – за лидером. Волна – бюджет на маленькие пробы, MVP, прозрачный учет, площадка обсуждения идей и уроков.
• Организация успеха – идея, стратегия, целеполагание, классическая иерархия, меритократия. Организация возможностей – миссия и ценности, площадки генерации идей, сетевой менеджмент, гибкие команды…
• Канал Безручко – про философию вершин, а про философию волны – притчи от Марка.

Реплика. Есть впечатление, что это про стратегический и оппортунистический подходы (книга «Успех без стратегии»). Ответ. Там только про стратегию, нет целостного описания философии.

Реплика. Сложные времена создают сильных людей, сильные люди создают легкие времена, легкие времена создают слабых людей. Ответ. Для него принципиально не называть первого сильным, второй тоже сильный.

Реплика. Это стартап и зрелый бизнес. Ответ. Происходит смена философий, 20 лет назад среди стартапов было больше вершин, а сейчас – больше волны.

Это выступление, на мой взгляд, перекликается с темой новой философии бизнеса. Анастасия много работала в ресторанах, и, по ее опыту, изменение поведения людей в ресторанах показывает тренды раньше статистики, к нему стоит прислушиваться и на него ориентироваться, развивая бизнес. И вступление было о том, как замечать изменения и опираться на них, быть активным.

Современные драйверы дают «запах жизни»: удивление, любопытство, энергия, человечность. Но важно, чтобы они были не только у собственника, но и у всей команды. Иначе энергия собственника иссякнет.

Анастасия верит, что сама – источник изменений того, что вокруг меня. Она устала слушать жалобы предпринимателей на зумеров – ленивые, никуда с ними не придем. Всегда хочется спросить: а что ты сделал для изменения этого?

Визионерство и лидерство – создание и коммуникация образа будущего, в которое поверят и пойдут другие люди. Визионерство – навык. Замечание изменения в чем-то одном и экстраполяция вокруг, на другие изменения.

У нее была проблема была с суставами, и она обнаружила, что в меню ресторанов нет ничего подходящего для нее. При этом поняла, что точно не одна такая, люди ходят в рестораны, чтобы хорошо провести время, устроить праздник. И она добавляет в меню для таких, как она, кому важен ЗОЖ и драгое здоровое питание. Это дает +25% к выручки. При этом получился интересный эксперимент: меню круассанов против ЗОЖ-меню, ЗОЖ выиграл. И это не про предсказание будущего, а про внимание к нишам: есть люди с ограничениями по питанию, но они хотят кушать в ресторане. И она делала опции к меню: замена алкоголя, замена соусов, замена жирных гарниров. Быть чувствительной к изменениям, ставить гипотезы и развивать. Смотреть надо не только у себя, но и на другие индустрии, в других сферах, и на сотрудников.

Есть слабые сигналы. Необычная просьба заказчика как маячок. Новое поведение кандидата и новые вопросы и запросы при поступлении на работу – молодые делают выводы в 23, которые не все 35 сделают. Какая новая технология – ИИ соратник. Изменение языка людей – это важно для рекламы чтобы попасть в коммуникацию. Чтобы увидеть нужна чистая линза – время и желание смотреть, свободная голова, чтобы поймать.

Команда – как меняется отношение к работе: сейчас в ресторанах будет момент, когда не будет обслуживающего персонала – торговые точки там проще, он случится, будут роботы.

У клиента когнитивная усталость, человек перегружен, и как только предлагают выбрать – хочет уйти. Раньше классный мастер – тот, что предоставлял выбор, а сейчас говорят «просто подстригите ногти». При этом не все клиенты такие, надо уметь адаптироваться.

Смежные сферы – что стало нормой, а у вас еще нет. Некоторые сферы опережают другие – можно забирать. Технологии и среда – тоже, они неравномерно приходят. Как то, что происходит окажет влияние на мой бизнес? И что уже сейчас можно проверить? Усталость – не только у потребителя, но и у сотрудника. «Давайте развивать» – не своевременно. Гипотеза, попробовать, сделать.

В презентации было 7 уровней развития визионерства, но я успел записать только 4.

1. База – правильно питаться, спать, питьевой режим, здоровье, сделать лечение после чекапа. Все знают, кто делает? Хавтает ли энергии на больше, чем просто справляться с текучкой. Эффект зеркального сервиса: ваша команда всегда будет оказывать сервис на 1 уровень ниже, чем оказывают им. Да, моменты – бывают, длинные перелеты – надо компенсировать. Базы надо реально закрывать, это ключевое.
2. Либидо к жизни. – насколько мне хочется жить той жизнью, которой живу. Мы сами пришли к тому, что есть сейчас – и надо оценить ситуацию, можно менять. Насколько вдохновляет то, что сейчас делаю? Есть сотрудники, у кого это пропало. Растет рынок фармы, рынок алкоголя, будет возврат людей с СВО – надо к этому готовиться, это неизбежно. Что возбуждает в моей жизни?
3. Дисциплина в развитии. Я системно расширяю свой горизонт. Музеи, театры, лекции – и это дает вдохновение. Что я сделал за последние 30 дней для расширения картины мира? Видеть другое.
4. Отношения. Лидер умеет его строить с собой, с партнерами и так далее. Как вы общаетесь с близкими?

Полное название выступления звучит так: «Палитра города: краски, звуки, смыслы… И при чем здесь настоящая Фея? Кейс команды города Черняховск, Калининградская область». Это был рассказ был о построении городской среды в небольшом городе. Концепт: гостеприимный город как площадка для фестивалей и мероприятий, который имеет особую атмосферу и создает ее мероприятию.

Для этого надо создать место силы, куда люди приходят сами. И там нужна точка контакта – комната для чаепитий, и место для апробации новых идей, которые при успехе можно распространять. Тогда люди делают сами, а город поддерживает. И такая атмосфера делает город прекрасным местом, которое выбирают для больших мероприятий. Но важно, что проводят не только внешние мероприятия, что люди проявляют инициативу. Например, фестиваль тыкв – зародился после того, как один человек вырастил неожиданно много тыкв, целое поле, и предложил сделать фестиваль. Первый раз получилось удачно – и теперь это повторяют. Разных активностей – много.

Интересно, что местом силы стал замок 14 века Инстербург, от которого сохранились остатки стен и строений, практически развалины. Его не восстанавливали – это дорого, только очистили от мусора поправили что смогли – и он стал точкой притяжения и местом, где апробирует новые идеи. А организует и поддерживает это все Фея Замка Влада Смирнова. Она находит нестандартные ходы, например, письмо от имени самого города.

[ Хронологический вид ]Комментарии