2016-10-10: Прошла первая Agile Business Conference, продолжение следует
В пятницу 07.10.2016 был на Agile Business Conference - новая конференция по Agile, возникшая в ответ на интерес к применению Agile-управления не только в ИТ, но и в бизнесе, в рамках более общего тренда напостроение самоуправляющихся, бирюзовых организаций. Тренду придал мощный импульс в начале года Герман Греф, так что это определенно один из сильных трендов года.
В целом конференция удалась. Было 4 трека сильных докладов, на ряде слотов ябыл вынужден выбирать между несколькими интересными мне докладами, идущими параллельно. Так что впечатления здесь будут охватывать только четвертую часть конференции или несколько больше. А остальное - смотрите сами, в традициях лучших ИТ-конференций видео будет выложено в общий доступ.
Участников тоже было много, думаю более 400 человек, потому что на открытии в большом зале Digital October народ занял все места и стоял вдоль стен, при том, что некоторые на открытие не пошли, а ждали первый слот в своих залах или общались в фойе. B еще организаторы раньше закрыли регистрацию. При этом большая часть - ИТ-шники, не только разработчики, но и менеджеры. И они отчасти были разочарованы конференцией, потому что те, кто интересуются - и так многое знают про Agile. Но и приличная часть докладов были с существенно ИТ-шной тематикой, они показывали способ ведения ИТ-проектов и организации ИТ-компаний по Agile, но не отвечали на вопросы о предоставляемых бизнесу возможностях за счет этого способа, и, тем более, не рассказывали о границах применимости или вариантивности методов в зависимости от особенностей проекта. Такие доклады, наверное, были бы уместны на этапе, когда компания уже работает по Agile, и ее менеджеры приходят посмотреть на варианты ведения проектов. А сейчас этап - гораздо более ранний, когда генеральные директора и другие топы интересуются новым способом управления компанией, хотят с ним познакомиться и разобраться. Таких докладов было очень мало, и начну я с них.
Чистый бизнес
Внедрение самоуправления в розничной сети. Валерий Разгуляев (ВкусВилл - Избёнка)
Видео Презентация
Это был очень интересный доклад про эволюцию самоуправления в сети Избенка - ВкусВилл, которая идет к бирюзовым организациям. Эволюция тут не совсем точное слово, потому что процесс не является естественным, он искусственно направляется людьми в нужное русло. Но при этом люди, которые это делают - и сами часть процесса, и в этом смысле он является естественным для этих людей. Примерно так многие люди устраивают свой дом на протяжении всей жизни или воспитывают детей, и это похоже на естественную эволюцию, хотя каждый шаг делается сознательно.
Избенка изначально создавалась как организация, имеющая цель и миссию - обеспечение людей качественными продуктами. Эта цель близка многим людям, и она собирает таких, особенно на начальном этапе. Помимо цели было доверие, возведенное в принцип. Было сформулировано, что есть альтернатива: доверие и процветание или страх и нищета. Понятно, что в этой альтернативе выбирается. Но доверие с обратной связью, если им злоупотребляет - не сотрудничаем. А еще они ставят на искреннюю лояльность клиентов, и понимают, что прибыль - бывает неправильной, которая ведет к потере лояльности, и они ее не допускают.
Есть ставка на правильных сотрудников, разделяющих ценности. И сейчас это в большей степени, чем финансы, является ограничением роста. Потому что на грабли уже наступали, когда открывали ВкусВилл - надо было открыть очень много магазинов, планку снизили, но оно не покатило - потом пришлось расставаться и нанимать правильных. С такими сотрудниками не может быть ставки на регламенты, потому что они, поддерживая и загоняя в рамки "чужих", будут ограничением для "своих".
А дальше - происходило достаточно понятное по мере роста размеров организации наращивание традиционной иерархической внутренней структуры. У основателей не было цели построить обязательно обязательно самоуправляющуюся компанию, для них организация была средством, а вовсе не целью.
Однако, по мере роста компании в традиционных формах управления цель и ценности начали размываться, расходы на управление - возрастать, а самим основателями - становиться не комфортно. И тут, вместо того, чтобы смириться с неизбежностью таких изменений в ходе роста организации, они начали искать альтернативы.
Книга Гэри Хэмел "Сначала увольте своих начальников" - про опыт Morning Star, компании по переработке томатов, одной из тех, чей опыт описывает Фредерик Лалу, но было это задолго до его книги. Они съездили посмотрели, им не понравилось - там работает сложная система показателей, около 800, которая связывает бизнес, и роль руководителей там довольно сильная, хотя называются они по-другому. В любом случае, строить аналогичную систему показателей для своего бизнеса - очень тяжело.
Но вынесли оттуда способ работы через обещания. Обещание - это лаконичное описание результата работы. Именно результата: не "буду развозить товар в магазины", а "развезу товар по плану". Разработали шкалу для оценки результата, менеджеры давали обещания друг другу. По шкале - оценка, по результатам надо попасть в диапазон. Если оценка получается ниже минимальной, то по умолчанию считалось, что человек просто перегружен, работу делили на двоих. И тогда уже явно проявлялось, являются ли проблемы объективными или связаны с личными особенностями. В целом топов разгрузили, получился определенный импульс развития. Но ниже начали накапливаться примерно те же проблемы, плюс начали возникать дополнительные уровни иерархии.
Второе дыхание связано с фреймворком, описанным Фредерика Лалу. Ее прочли и решили двигаться в этом направлении.
Валерий ведет проект внедрения самоуправления. В целом у них и так были хорошие предпосылки. Например, службы персонала у них нет, нанимают людей другие сотрудники. Без регламентов: инструкции есть, но они носят статус советов и не обязательны к точному исполнению. Без график - офис вообще со свободным посещением, только вторник - день общего присутствия для синхронизации, а в магазинах понятно, что продавцы должны быть. Бюджетов нет, есть только контроль cashflow - что с их ростом понятно.
Зарплаты у них были долгое время открыты, потом они закрыли информацию из-за социальных напряжений. А сейчас постепенно идут к тому, чтобы люди сами начали назначать себе зарплаты - и тогда они снова станут открыты как составляющая часть этого процесса. Для одних специализаций это просто, там - сдельная оплата, а для офисных сотрудников - сложнее, и трансформация офисных зарплат по-новому еще в процессе.
Работа через обещания - сохраняется, но отказались от шкалы оценки. Вместо этого у каждого обещания появился заказчик, и именно его удовлетворенностью оценивается исполнение. При этом часто идет взаимодействие - обещание против цены, и на этом этапе изыскиваются новые резервы эффективности, заказчик часто может упростить работу исполнителю.
Но, несмотря на предпосылки, самоуправление - это не просто. И о ряде уроков Валерий рассказывал, вот некоторые из них.
- Недостаточно убрать оковы. Надо кропотливо внедрять. Особенно - решая проблемы неверного разделения ответственности. Когда решение на одном подразделении, а ответственность - другого. И к этому все привыкли. И это надо решать "здесь и сейчас".
- Была идея, что руководителям будет сложно отказаться от власти, а сотрудники - возьмут. Реально руководителей убедили легко, а вот подчиненные - не берут. Вплоть до того, что человек жалуется, но поставить негативную оценку в системе - отказывается.
Внедрение предполагает большую работу с возражениями - как в любом изменении системы.
- Я не смогу управлять подразделением?
- - А ты сейчас управляешь, или думаешь, что управляешь? Реально ты все равно миришься со многим - законы Паркинсона работают.
- Самоуправление - это хаос.
- Просто показывают, что реальная система - не та, которая нарисована на бумаге. Самоуправление делает проще - меньше уровней, быстрая обратная связь, прозрачность информации.
- Им только волю дай - разгуляются.
- Тут же вспоминают про страх и нищету. Но при этом понимают, что злоупотребления не исключаются. Однако, они есть и в иерархических системах, и там даже сложнее из-за меньшей прозрачности.
- Я не виноват, меня подвели исполнители.
- В системе самоуправления это - не работает, если исполнитель не выполняет обещания - ты виноват (коммуникации, меняй его)
- Это все новое и не проверенное на практике.
- Еще Аристотель. Три стиля управления монархия, демократия и аристократия. Есть композиты из 2 - бюрократия, корпорация с выжиманием соков. Аристократия + демократия - эволюция. А дорасти до Политии, объединения трех
- Миф, что в России самоуправление не работает.
- Реально русские люди расположены, потому что совесть важнее закона, содержание важнее формы
Процесс уверенно идет. И они мечтают заразить всех остальных, поэтому открыты и проводят экскурсии.
А сама компания уверенно растет, примерно вдвое за год. Сейчас 170 магазинов Избенка и 240 ВкусВилл, при том, что первый магазин был открыт в 2009. Развитие идет на свои деньги, и кризис не сильно на него повлиял, наоборот, была возможность занимать освобождающиеся площади. При этом темпы роста не устанавливаются владельцами, это оценки, основанные на взаимных обещаниях подразделений, которые те дают на годовой сессии в октябре.
В целом история - очень вдохновляющая. При чем в том сегменте, где персоналу традиционно платят достаточно мало денег, принуждая регламентами и контролем к интенсивному труду. И по показателям роста можно увидеть, сколько ресурсов непроизводительно тратится на регламенты и контроль. И сделать выводы.
Так что рекомендую всем смотреть доклад, когда появится видео, и презентация тоже интересна, там много подробностей и конкретики о принципах и подходах.
Путь трансформации Альфа-банка. Алексей Марей (Альфа-Банк), Сергей Дмитриев (Unusual Concept)
Видео на канале ScrumTrek Презентация (другие доклады тоже опубликованы, но этот я ищу чаще)
Алексей Марей, член совета директоров и правления Альфа-банка вместе с Сергеем Дмитриевым рассказывали про Agile-трансформацию банка. Трансформация идет по сегментам. Agile был представлен топам и на один уровень ниже, а дальше - было выбрано два сегмента бизнеса, продукты для среднего и мелкого бизнеса и вип-обсуживание физиков (если я не путаю) и объявлено, что для начала трансформироваться будут они. И в выбранных сегментах последовательно запускаются Agile-команды, которые начинают работу вместо обычных функциональных специалистов, в том числе - по выводу новых продуктов на рынок. Команды настроены быть активными и менять систему, действовать вопреки регламентам там, где они мешают. И эти команды берут "в клещи" миддл-менеджмент, которого обучить невозможно, и смежные подразделения.
Механизм - интересный. Все менеджеры проинформированы, что Agile-командам надо оказывать содействие. Когда это срабатывает, и команда может нормально выполнять свои планы - замечательно. Если что-то не получается. например, выясняется, что цикл закупки для нового необходимого оборудования - 9 месяцев и никак иначе, то эскалирует на Product Owner, если у того не получается - то он эскалирует на свое руководство. Если не помогает, то команда на ретро убеждается, что проблема системная, делает предположения, кому еще должно мешать и консультируется у этих команд, если это не сделано раньше. А затем вывешивает тикет на "стену плача" для топов, с голосами других команд. Топы, вовлеченные в процесс, раз в месяц разбирают тикеты, беря персональное обязательство за месяц системно устранить проблему. Менеджер, который не оказал содействие - получает "желтую карточку", если это вне его возможности - он должен был эскалировать. С тремя карточками может быть уволен. Но главное - именно решить проблему. Если за месяц подтвержденного командой решения не возникает, то на встрече топов желтую карточку получает уже тот, кто брался за решение. понятно, что проблемы могут быть сложными, поэтому там тоже действует правило трех карточек. Ответственный из топов должен решить, иначе возникают серьезные вопросы - а что он, собственно, делает в группе внедрения Agile. Если проблема сложная, то он сам может обратиться к другим топам за помощью, это нормально. Но это - определенный психологический барьер, в Альфе очень сильна культура индивидуального успеха, особенно среди топов, и такое обращение - непросто. Заодно они меняют культуру и на топ-уровне.
Нельзя сказать, что все проходит гладко, были истории, когда двоих из команд уволили за излишнюю активность, при этом очень быстро, топы вмешаться не успели. Дмитриев обещал, что найдет таким место работы, и действительно так хорошо их устроил, что когда альфа звала их обратно, они отказались. История публична.
При выводе новых продуктов вовлекаются не только непосредственные подразделения, которые занимаются этим сегментом бизнеса, но и смежные, в том числе работающие по всему банку - работа с рисками, казначейство и другие. И новые подходы проращивают щупальца по всему банку. А ИТ-специалисты, задействованные для реализации продуктов - входят в команды.
При этом оргструктура банка - не меняется, и это - сознательное решение. Люди просто включаются в команды как во временные образования, по аналогии с проектными. И это - определенная проблема, потому что после завершения сработавшаяся команда расформировывается, менеджмент банка в целом пока не видит ценности в их сохранении - она же создавалась как специализированная. Дмитриев пытается этому противодействовать, агитируя команды наращивать у себя наборы компетенций так, чтобы они могли как целое брать другие задачи, сохраняя действенность команды.
Вообще признание действенности команды и ее ценности - довольно существенная культурная трансформация для Альфы. Потому что там очень сильна культура индивидуального лидерства, индивидуальной победы. А тут надо признать, что у сработавшейся команды действенность сильно больше, чем у отдельных входящих в нее людей - ведь ценна она только в этом случае. И что сработавшаяся команда средних специалистов сильнее любого выдающегося индивидуума, ну или большинства из них. Это - реальная трансформация культуры, поэтому процесс идет не быстро. И надо убрать пережитки прошлого. Оргструктура - она не мешает, наоборот, дает возможность руководителям, подчиненные которых включаются в команды при том, что сами они еще не вовлечены в этот процесс, почувствовать новое. А вот система KPI, нацеленная на индивидуальный, а не коллективный успех - мешает, и ее по ходу трансформируют.
В целом процесс похож на обращение в новую веру. Дмитриев явно декларирует, что Agile - как буддизм. И или вы в него верите и принимаете, и тогда коуч, наставник поможет пройти вам путь, детально объясняя ценности и помогая в действиях, или отвергаете - и тогда разговаривать не о чем, вы можете жить в своей вере. Поэтому коучи рассказывают про Agile, но у них нет цели обращения всех. И свой путь Вы должны пройти сами, коуч только помогает.
В данном проекте путь проходит Альфа, самостоятельно. И их контракт с Unusual Concept это явно включает. Поэтому там нет никаких гарантий результата и скорости продвижения - ведь это сильно зависит от того, кто двигается, а не от его наставника.
В презентации докладе было много фоток, в том числе - тикеты со стены плача. Прочитать, конечно, не получалось, но буквы были вполне разборчивы, так что надеюсь, когда презентации будут выложены - детали можно будет увидеть.
Бизнес и ИТ
SAFe — практика применения в Сбербанке. Юлия Молостова (Сбербанк), Алексей Пименов (ScrumTrek)
Сбербанк рассказывал о проекте разработки единой фронтовой системы, который ведется с использованием фреймворка SAFe. Хотя после внедрения он должен сильно изменить бизнес-процессы, и к этому тоже готовятся, все-таки на нынешнем этапе мы имеем проект ИТ-разработки. Фишка состоит в том, что он должен стать единой фронтовой системой, с которой идет общение для всех видов пользователей - операционистов и других сотрудников банка. а так же клиентов через web и на мобильных устройствах и в банкоматах. Все остальное ИТ окажется за этой системой, что, как я понимаю, должно позволить это ИТ более комфортно и быстро заменять.
Рассказ был не о технической части проекта - в рамках этой конференции это не интересно, а об организационной. Особенностью проекта является масштаб - он стартовал с 16 команд в мае, а сейчас включает 75 команд, работающие над 24 проектами. Единый фронт - эта самая первая система, а сейчас вовлекаются другие.
Разработка синхронизируется и интегрируется, и такой точкой является PI planing, интегральное планирование на 8 двухнедельных спринтов на все команды в однодневной сессией. Прошло три таких сессии, в первой участвовало 80 человек. во второй - 150, сейчас - 260. И они перешли от презентации своих планов каждой командой для всех к сложной фасилитируемой и самоорганизующейся групповой работе. При оценке планов других команд каждая должна ответить для себя на три вопроса:
- Нужно ли мне то, что они делают
- Не делаю ли я тоже самое
- А вдруг он не делает нужного мне
И дальше, исходя из этого в коммуникации согласовать планы.
Помимо планирование, проводится регулярное демо, доступное через трансляцию всему банку, и сейчас они выходят на публичные демо для каждой команды по итогам каждого спринта. И это постепенно прорастает. Наиболее сложное взаимодействие - со службой эксплуатации, которая отвечает за стабильность. Даже тяжелее, чем с безопасниками, которые многими представляются консервативным островком любого банка - с безопасниками общий язык уже нашли. Но процесс идет.
В целом надо отметить, что получается достаточно интересный тандем. Это проявилось, в частности, в обсуждении возможных метрик. Юлия - классический и довольно жесткий менеджер, нацеленный на результат и на масштабы движения, в то время как Алексей и Асхат, ссылки на которого тоже звучали в докладе, несут подходы Agile, ориентированные на самоорганизацию и самостоятельное движение разработчиков. При этом они достаточно эффективно и понимая друг друга работают совместно. В результате получается оригинальная конструкция, которую уже называют Sbergile. Но в целом такая кооперация - отдельное достижение проекта, по-моему.
Вообще Agile в Сбере сильно отличается от Альфы. Банки выбрали принципиально различный путь к цели, разную этапность. И следствием, естественно, являются сильно разные применяемые методы. Поэтому нет никакого смысла их сравнивать по методам, сравнение может быть корректно только по достигнутым результатам, при чем через достаточно долгий срок. А вот следить за продвижением интересно у обоих.
Agile для бизнеса: трансформация корпоративной культуры на примере МТС. Дмитрий Лобасев (OnAgile)
Дима Лобасев тоже выступал не один, а вместе с представителем МТС. К сожалению, в программе доклада ее не было, а я - не записал. Я слушал доклад не сначала, потому что параллельно шел другой интересный доклад про холакратию.
В докладе делились опытом Agile-трансформации в ИТ-блоке МТС. Надо отметить, что ПО в телекоме гораздо сложнее банковского и работает с большей нагрузкой и интеграцией. И это неизбежно должно накладывать свой отпечаток на процесс. Трансформация идет 8 месяцев, в ходе которых сначала было пилот (его я пропустил), в ходе которого выяснили, что ИТ в значительной мере работает на подписание акта сдачи проекта, а вовсе не на конечное внедрение полезного продукта.
Тогда взяли 10 менеджеров проектов, обучили и начали плотно проблематизировать их проекты с точки зрения ценностей Agile на регулярных встречах: зачем делается проект, как будет использовать результат, действительно ли конкретные фичи являются нужными и так далее. Менеджеры сначала попытались уйти от такого прессинга, это им не позволили, и тогда постепенно сознание стало меняться. Они реально начали работать с заказчиком, понимать реальные требуемые результаты проекта и осмысленность действий. И именно измененный mindset докладчики считают самым ценным результатом на настоящий момент. Хотя осязаемый результат тоже есть - по одному из продуктов был получен time-to-market в 3 месяца, что ранее представлялось совершенно нереальным сроком.
Доклад был интересный, с деталями в презентации. И запись тоже будет интересно посмотреть.
Зарубежный опыт
На конференции было четыре зарубежных доклада, я слушал два из них - остальные шли параллельно с другими интересными докладами.
От Lean Startup к Agile Enterprise (Agile вне IT). Evan Leybourn (Agile Management Consulting)
Пафос доклада Эвана был про то, что все в этом мире меняется и гигантские корпорации, казавшиеся успешными навсегда и возглавлявшие списки крупнейших и успешных компаний, реально не вечны, ротация Fortune-100 - 50% за 30 лет. В общем-то, это логично, и на Западе - важно. А у нас - не слишком, потому что нашим корпорациям всего лет по 30, и представление о долгой жизни корпораций, преклонение перед ними в целом отсутствует. Хотя в корпоративной среде местами и прорастает.
Сам Эван работает над трансформацией в IBM, которая понимает необходимость перемен и соответствия времени, потому что не хочет разделить судьбу корпораций, канувших в лету. Трансформация идет непросто, но процесс идет.
Кстати, перестройка IBM и Microsoft на Agile были для меня в свое время маркером успешности и признания Agile-менеджмента. Эти корпорации достаточно успешно и динамично развивались, однако решились на трансформацию. При этом для них критическим фактором стало изменение социальной среды: наиболее способных людей, на привлечение которых они всегда ориентировались, стало невозможно привлечь на работу их корпоративными ценностями, люди уходили в небольшие компании и стартапы с совершенно другой культурой.
У Эвана большой опыт проектов в разных организациях. Гибкость организации определяется наименее гибким элементом, и во многих организациях ограничением является финансы и HR. Можно делать команды сколь угодно гибкими и адаптивными, но если бюджетный цикл занимает 18 месяцев, то эта гибкость оказывается зажата в сильные тиски.
В рассказе использовалась уровневая модель Фредерика Лалу, которую Эван явно представил. Были явно перечислены составляющие Agile-организации, каждый из которых подробно раскрыт.
- Структурная гибкость - переход от стабильной к непрерывно меняющейся адаптивной структуре.
- Agile-лидерство, как оно реализуется в самоуправляющихся организациях
- Интегрированная клиенская структура
- Agile workflow
- Зачем вы хотите это делать - цели должны быть сформулированы
- Дать власть-ответственность людям
Как интересный пример гибкой организации - Новозеландская почтовая служба. Работа сс изменениями - через единую публичную канбан-доску на всю организацию. На ней - все инициативы, и лично фотки менеджеров-ответственных на них. И в принципе любой может узнать и присоединиться.
Было много других интересных примеров и фактов.
Например, в части лояльности к организации, организованной по новому. Эван оценивает ее всего в 10% зарплаты: "работник не уходит, если ему предлагают большую зарплату, даже при повышении на 10%". И если это всерьез, то для меня это такой интересный маркер различия культур. Потому что с моей точки зрения, да и вообще в России, по-моему, 10% - это практически не деньги, чтобы из-за них менять место работы, только если у нового нет других очевидных плюсов. Вот когда предлагают на 30-50% больше, это становится серьезным фактором. При чем все равно не решающим - для сильных специалистов в ИТ деньги уже превратились в гигиенический фактор, их должно быть достаточно, но за ними не идут. С этим в свое время (я слышал года четыре назад) столкнулся Сбертех, который платил сильно выше рынка (процентов на 20-30), но не мог привлечь высококвалифицированных разработчиков, потому что они не хотели идти в столь бюрократизированную компанию.
Вообще аудитория конференции сильно отличалась от той, перед которой Эван выступает на Западе. На вопрос, кто купил iPhone-7 не поднялось ни одной руки. И это сильно удивило Эвана, который на примере Apple хотел показать истинное партнерство с потребителями. Впрочем, с моей точки зрения, нет там никакого партнерства. Стив Джобс явно декларировал, что он гораздо лучше потребителей знает их нужды - и они должны просто следовать за его харизматичным лидерством. Они действительно следовали, потому что он реально предлагал то, что определенные люди ждали. Например, статусный телефон, оптимизированный под кейсы использования руководителями. А сейчас Джобса нет, и это просто мантра руководства, для привлечения к движению из сопричастности. Это, впрочем, не умаляет определенных достоинств, но вот партнерства с потребителями там нет ни разу.
В интересных примерах был парный трейдинг в Сингапурской компании. Трейдинг всегда считался индивидуальной работой. А тут - в парах, один из пары работает в короткую, а другой - следит за новостями на предмет стратегических, долговременных событий. И регулярно, раз в полчаса - меняются. Подход потребовал перейти от индивидуальных бонусов к командным, на этом потеряли 20% персонала, но прибыль выросла на 60%.
Agile-практики применимы во многих отраслях. Особенно в маркетинге, управлении спросом, работе с бюджетом.
Еще был любопытный пример из Индии. Там Эвану задали вопрос "Если я больше не проектный менеджер - что я говорю своей теще, кем я работаю?" И это, в общем-то, важно, это надо решать, это нельзя игнорировать. Но как только к должности начинаешь относиться как к формальному ярлыку, то решения появляются. В небольших организациях могут быть самые разные решения, включая разрешение на любые самоназвание должностей с ограничением на дублирование: первым встал - того и тапки :) И, в общем-то это не проблема, ответственные сотрудники, понимающие, что должности - часть внешнего имиджа компании - так или иначе эту проблему решат.
Отдельно в докладе акцентировалось, что Agile вовсе не дает возможность сделать быстро и дешево. Он нацелен на то, чтобы сделать лучше и больше, будет увеличиваться оборот, а как следствие и прибыль. Про прибыль вообще была хорошая метафора. Прибыль как воздух, человек дышит чтобы жить, но не живет чтобы дышать. Так и компания должна иметь прибыль, чтобы работать и развиваться, но не должна работать только чтобы иметь прибыль.
Но вообще про экономию - это поверхностно. Если мы что-то делаем быстрее - значит дешевле. Но в контексте доклада акцент совсем на другом, Эван неявно возражает против распространенных практик экономии на персонале. И приводит пример авиакомпании Дельта, которая работала над хорошим отношением к персоналу вместо отраслевого тренда оптимизации и экономии - а прибыль росла. И тут опять надо понимать культурный контекст, который проявляется в деталях. Например, переработки, которых Agile дает возможность избежать и которые изматывают. Эван называет конкретные цифры, переработка - это когда более 10 часов в день 6 дней в неделю длительное время. Интересно, много ли народа так работает. Я подозреваю, что мало, и не особо их понимаю, хотя бывают всякие обстоятельства. Но на конференции их точно не было. Вообще Эван спрашивал, сколько народу перерабатывает - рук не было.
Вообще надо сказать, что если несколько отойти в сторону и взглянуть на доклад в целом, то создается достаточно интересное впечатление. Глубокой теории со взаимосвязью вещей там нет, привлекаемые схемы местами понимаются поверхностно, примеры частичны и при детальном разбирательстве не совсем иллюстрируют основную мысль. Но вот все в целом - работает. И это - очень соответствует неформальному духу Agile, который возник как ответ на появление персоналок, когда разработка софта оказалась катастрофически не обеспечена подготовленными квалифицированными кадрами с высшим образованием, которое, как полагали предыдущие 40 лет, совершенно необходимо разработчикам. Вдруг оказалось, что пратика может жить и без этого, без глубокой теории - и программы получаются в среднем не хуже. Так вот, с менеджментом - тоже самое. Тем более что там-то и сама глубокая и стройная теория отсутствует.
Осознанные компании на основе Холакратии. Joost Schouten (Energized.org)
Я пошел на этот доклад, рассчитывая детальнее посмотреть на механизмы холакратии. А рассказ шел на более общем. концептуальном уровне.
- Компания создается с откровения у основателя. Но! оно часто потом размывается. Да и сначала не всегда четко сформировано.
- Часто думают, что высокая цель - удел некоммерческих организаций. Это не так. У коммерческих организаций должна быть цель, и это не мешает зарабатывать деньги.
- Рост и прибыльность - не должны быть целями, с его точки зрения. Но если у вас в компании именно они - признавайтесь, нормально.
- Сотрудники и потребители - они учитывают ценности компании, участие в благом деле.
И холакратия - это средство построения такой организации, она не является целью сама по себе. И не является единственно правильным средством. Но оно апробировано, в мире сейчас около 60 таких организаций, есть институт коучей.
Затронули вопросы структуры. Новая организация не имеет единого центра, она носит сетевой характер. Это не означает отсутствия структуры, и полного отсутствия иерархий - они есть, их много, но они не сходятся к единому центру. При этом в узлах структуры - не сотрудники, а их роли, которых у сотрудника несколько. Кстати, свое представление докладчик тоже начал таким образом - он участвует в 3 организациях, и у него в них много ролей, до 5 в одной из них.
Вообще идея, что каждый человек в организации активен, он - предприниматель. А структура требуется чтобы никто не мог нанести вред, чтобы разные предпринимательские инициативы не мешали друг другу, работали на миссию компании в целом, а неизбежные конфликты разрешались конструктивно.
Все это интересно, но мне хорошо известно по книге Лалу и другим материалам. Поэтому я пошел послушать детали проекта в МТС.
А что еще было
А помимо перечисленных на конференции было достаточно много других докладов. Еще двое иностранцев, Klaus Leopold из LEANability рассказывал про создание потоковых процессов, Olav Maassen из VersionOne про принятие решений. Максим Коробцев из GameTrek, Борис Вольфсон, Макс Гапонов, Асхат Уразбаев, Анна Обухова - это я перечислил тех. кого лично помню по разным докладам на других конференциях, и чьи доклады хотел бы послушать, если бы параллельно не шло что-то более интересное. И это - не полный список. Залы были полные. К счастью, доклады будут доступны в записи, так что вовсе не обязательно лично быть на интересном докладе, можно посмотреть. Все-таки, основная ценность личного участия в конференции - это живое общение с самыми разными людьми. И его было очень много, на конференции - хорошая энергетика, кофе-брейки были длинными, и обед - тоже.
Так что я надеюсь на продолжение в будущем году, и на том, что организаторы смогут еще больше сфокусироваться на бизнес-тематике, начать готовить доклады, на которых материал представляют языком бизнеса, а не ИТ. Тем более, что за год наверняка произойдет много интересного.
[ Хронологический вид ]Комментарии
Войдите, чтобы комментировать.