Викилоги

В пятницу 27.03 заглянул на конференцию технических писателей Tech Writer Days. Конференция двухдневная, но у меня получилось только один день, делюсь своими впечатлениями. Я на этой конференции первый раз, хотя это – уже третья конференция. Три трека, два дня. Я с удовлетворением хочу сказать, что этот новый проект Влада Орликова вполне успешен. Сообщество технических писателей получило свою конференцию.

→ продолжить чтение…

Свою очередную статью «Корпоративные ценности ИТ-компании – китайский опыт» я опубликовал сразу на двух площадках: habr https://habr.com/ru/articles/1018276/ и vc.ru https://vc.ru/hr/2845062: она посвящена конструкции корпоративных ценностей в китайской компании Little Red Book, которая создает соцсеть – китайский гибрид instagram и wildberries, и уместна для аудитории обоих площадок. Речь идет о ценностях для сотрудников, а не о тех, которые компания реализует во вне, создавая свою соцсеть. Они тоже интересны, но их я разбирал отдельно, в статье есть ссылки.

Подготовка к выступлению на AIconf о китайском опыте развития ИТ побудила серьезно проработать тему ИИ. В результате родилась отдельная статья, которую я сегодня опубликовал на habr: «ИИ не конкурент, а помощник и друг – китайский опыт».

Предзаказ на сайте автора

Прочитал книгу Димы Ильенкова «Управление проектами по методу p3.express». Книга – о легком, минималистичном фреймворке управления проектами p3.express, который мне в целом понравился. В нем есть важные фишки, шаги, которые редко используют, а они могут дать ценный вклад. Это ревью внешними коллегами планов и хода проекта, регулярное возвращение к решению идём или нет, рассылка информации о ходе проекта, отдельное поле для извлеченного урока и много других. Да и в целом фреймворк – вполне работоспособный, а «Не усложняй», вынесенное на обложку - реальная фича, а не маркетинговый образ. Я о нем слышал на конференциях в нескольких докладах, и тогда для себя отметил, поэтому книгу читал с интересом. И сама книга написана хорошо, с многими примерами из реальной жизни. Так что рекомендую. Книга пока не вышла из печати, находится на стадии предзаказа. Так что, если вас заинтересует мой отзыв, то заказывайте на сайте автора.

Теперь несколько слов про фреймворк, его достоинства и недостатки. Более двадцати лет назад на смену классическому проектному управлению пришел Agile, для начала – в виде Scrum. И оказался годным и перспективным методом. Так что PMI Institute с 4 версии PMBOK 2008 года пытается сделать гибрид, но у него получается плохо. Несколько лет назад я подробно разбирал это на TeamLead в выступлении Почему проектный подход не работает в IT.

А вот у авторов p3.express получилось сделать годный вариант, который я бы лично назвал расширением scrum для управления проектами. Но поскольку слово «scrum» вызывает у некоторых неконтролируемое эмоциональное отвращение, то назовем его легким гибридом классики и agile-методов.

В чем ценность? Ход проекта расписан разделен на несколько логических этапов: запуск проекта, планирование цикла, еженедельные действия, ежедневные действия, закрытие цикла, закрытие проекта и «после проекта» – пост-анализ результата. Для каждого из них подробно расписаны шаги, нацеленные не просто на выполнение проекта как объема работ, а на его успешное выполнение. Поэтому предусмотрены регулярные проверки: продолжает ли проект быть актуальным, двигаемся ли мы в нужном направлении, не упустили ли чего.

В целом проект выполняется месячными циклами, каждый из которых планируется. При этом метод предполагает, что из-за высокой динамики изменений точный план всего проекта составить невозможно, хотя на этапе подготовки проекта есть несколько шагов, в ходе которых определяется scope проекта и примерный график выполнения.

Способы планирования различаются, тут уже вопрос особенностей проекта: в одних для каких-то достаточно приоритетов по MoSCoW, а в других нужны диаграммы Ганта с зависимостью задач и балансом ресурсов. Подобная вариативность есть в описании большинства шагов: Дима или авторы метода описывают задачу, выполняемую на очередном шаге, и предлагают несколько способов ее решения.

Месячные циклы хорошо укладываются в ритм работы большинства организаций. При этом в принципе завязки именно на месячный ритм в руководстве нет, его, наверное, можно сделать квартальным. если время в проекте тянется медленно – такие тоже встречаются. Внутри пульс дышит по неделям и это тоже соответствует ритму большинства организаций.

Этапы запуска проекта, его завершения и анализа, а также планирования и завершения цикла описаны очень подробно и с примерами. Я не буду тут пересказывать всю книгу, отмечу несколько моментов. Например, на этапе запуска проекта готовят его резюме, дальше идет несколько шагов уточнения, включая работу с рисками, ревью коллегами, а потом защита перед стейкхолдерами на проектном комитете, на котором и принимается окончательное решение о старте. Характерно, что шаг защиты проекта имеет говорящее название «Решить Go/No-Go», подчеркивающее, что проект может не состояться.

Потом – стартовая встреча участников, а затем. отдельно – сфокусированная коммуникация для широкого информирования. И отдельно подчеркивается, что спонсор и стейкхолдеры не должны быть выключены из такой коммуникации. Отдельное внимание уделяется языку такой коммуникации, которая по характеру должна быть понятна не только участникам проекта, и вызвать поддержку, если проекту потребуется чтя-то помощь.

Кстати, хороший показатель качества – когда формулировки из него используются для защиты на проектом комитете и для рассылки информации о старте проекта. А если так не получается, то, возможно, стоит обновить резюме.

Конечно, фреймворк не является идеальным – как и любой фреймворк. И часть вещей там, с моей точки зрения, не акцентированы, хотя они важны. Например, работа с вехами проекта, которые фиксируют достижение некоторого результата, они есть в любом большом проекте. Или фокуса на завершение задач, чтобы не плодить много незавершенной работы, в Scrum это обеспечивается требованием релиза по завершению цикла.

Нет внимания на конструкцию, которую создаем: мы на начальном этапе разбили на кусочки, и надо чтобы они были между собой согласованы, чтобы из них собралось целое. В ИТ-разработке это обеспечивает непрерывная интеграция. Вообще на начальном этапе надо бы еще проверить принципиальную реализуемость проекта командой в заявленные деньги и сроки. В руководстве есть презумпция разумности планов, а это есть далеко не всегда.

Еще один аспект: сроки проектов регулярно съезжают, и вряд ли метод будет тем волшебным лекарством, который избавит от этого. На мой взгляд, во фреймворке есть шаги, где это можно сделать – в ходе регулярной переоценки в начали цикла. Но для пересмотра нужны основания, и их надо готовить. В целом фреймворк дает место для такой активности – на обсуждение рисков, но прямо такой риск («вскрылась новая информация») записать обычно не дают, говорят «вы что, плохо подготовились», но приемы есть. Это, конечно, очень продвинутая тема, но я бы ее затронул, потому что проблема-то типичная и обозначена во введении.

Так что в целом для всего этого есть место. Например, прохождение вех проекта можно отменить в виде отдельных задач. А проверять реализуемость в рамках работы с рисками. И так далее. Так что тут речь о дополнениях. На этом я закончу свой рассказ про книгу.

Желаю Диме всяческих успехов, а методу p3.express – популярности и широкого использования.

В продолжение осмысления опыта китайских компаний опубликовал на vc.ru статью «Оценка и мотивация – китайский опыт», как логичное продолжение темы инициативы и OKR, которая была в предыдущей статье «Как сочетать инициативу с исполнением – китайский опыт». Погружение в культуру китайских компаний интересно и востребовано, весной буду рассказывать об этом на конференциях AIconf, где фокус будет на ИИ, SQAdays, AnalystDays и еще нескольких. При этом продолжаю выступать про архитектуру, на Стачке в Ульяновске и MergeConf в Иннополисе будут выступления на эти темы.

Продолжая осмысление опыта китайских компаний, опубликовал на vc.ru статью «Как сочетать инициативу с исполнением – китайский опыт». Для этого используется система OKR, широко распространенная в компаниях. Инициатива сотрудников выносится на этап обсуждения будущих планов, в ходе которого есть место для выдвижения инициатив о том, каким образом командам и подразделениям продвигаться в выбранном направлении. А далее это превращается в план. которому уже надо следовать, на этом этапе проявлять инициативу уже поздно. Интересно, что это аналогично системе принятия решений, «японским консенсусом», которую отмечают Ричард Льюис и Эрин Мейер в своих книгах по деловой культуре.

Осмысливая опыт я понял, что такой подход компенсирует недостатки как харизматичного лидерства, потому что инициатива подчиненных при подготовке планов не исключает принятие им решения, так и демократического способа. который увеличивает время принятия решений за счет обсуждений, ведь на этапе планирования время не так критично, как в операционной работе.

При исследовании культурного кода Китая важно проверять, насколько твои гипотезы соответствуют действительности. Первая проверка – через ИИ, которому задаешь открытые вопросы. При этом параллельно используешь Gemini и DeepSeek – их взгляд на ситуацию различается, они выделяют разные акценты, и это помогает формулировать гипотезы. Но дальше нужен следующий такт, особенно чтобы понимать оценки и динамику: как китайцы оценивают важность проблем, насколько они стремятся стать предпринимателями и как к ним относятся, по-прежнему ли развито уважение и авторитет старших и консерватизм общества в целом, или ситуация сильно изменилась и так далее.

Многие эти вопросы входят в культурные модели, например у Хофстеде есть дистанция власти, индивидуализм против коллективизма и так далее. Но, к сожалению, оказалось, что динамика изменений не публикуется, в публичном доступе есть лишь данные 2015 года. Но я нашел другой проект, World Values Survey, в котором опубликованы первичные данные исследований по 100+ стран за 30+ лет, и есть более 1000 показателей, которые, правда, заполнены очень не равномерно. Я уже писал об этом открытии, а сейчас хочу поделиться практикой использования этого при исследовании культурного кода Китая.

Пост в Tg

→ продолжить чтение…

Прошла очередная, одиннадцатая, конференция «Живая компания», на которой собираются люди, строящие в разных формах самоуправление в своих организациях или интересующиеся этим. Конференция показывает, что самоуправление прошло период романтического увлечения темой и стало зрелым инструментом. Впрочем, зрелость я отмечал еще в отчете о прошлой конференции. Там же я описывал особенности организации и прекрасную атмосферу конференции, здесь я повторяться не буду. Отмечу, что в октябре организаторы поставили в чате конференции вопрос: стоит ли проводить конференцию в этом году, ведь в стране – кризис, компании – выживают, им может быть не до развития. Опрос показал, что интерес – есть, и это были два дня очень насыщенного контента выступлений и хорошей атмосферы общения.

Темой конференции была точка опоры в меняющемся мире. И тут был интересный тезис: когда земля уходит из-под ног, вспомни, что у тебя есть крылья, авторство я не записал. А Вячеслав Летуновский, автор школы менеджмента по-суворовски, сказал что опору мы выбираем сами: кто я, что я, что мое. Когда мы выбрали: это моя страна или моя семья или моя армия, то появляется точка опоры. И когда опора есть – можно и полететь.

Для меня путь на конференции был получился внутри двух полярных пар выступлений. Первым было выступление Мити Зацепина, который ретроспективно описывал не только десятилетний путь самоуправления в современной России, но и почти двухвековой путь альтернативных систем управления с западными и российскими примерами. Затем – Валера Разгуляев, рассказывал про развитие клиентократии: Beyond Taylor в январе собрал описание клиентократии и выложил в публичный доступ, а в выступлении был уже следующих шаг. А завершился мой путь выступлениями Насти Гостевой и Филиппа Гузенюка, которые объединяет концепт вертикального (или интегрального) лидерства Кук-Гройтер.

Почему эти пары выступлений – полярные? Потому что вертикальное лидерство – вовсе не про самоуправление, хотя в общественном сознании эти темы связаны. С этого я и начну отчет, а затем перейду к отдельным выступлениям.

В обзоре выступлений, как и в прошлый раз, не хватает многих интересных спикеров: Марка Кукушкина, с которым в параллель стояло мое собственное выступление, Сергея Бехтерева и других. В общем, это – стабильная ситуация на конференции, когда параллельно стоит много интересных спикеров. Но можно будет посмотреть записи на канале конференции, где сейчас есть записи предыдущих (если до них долистать в прошлое или просто поискать по имени автора). А презентации конференции уже опубликованы.

→ продолжить чтение…

Продолжая осмысление опыта китайских компаний, опубликовал на vc.ru статью «Обратная связь не на review, а повседневно – китайский опыт». Вместо фокуса на бережное донесение обратной связи, сотрудников учат не обижаться на открытую обратную связь и не делать из нее проблемы. Ведь когда команда работает над достижением общей цели, то важен вклад каждого, и обсуждение этого вклада неявно возникает при любом обсуждении рабочих вопросов. Любопытно, что это противоречит позиционированию Китая на шкале критики Эрин Мейер далеко справа, в области косвенной критики. Но это – свежий тренд технологических компаний, которые еще только становились десять лет назад, когда Эрин писала свою книгу. Обо всем этом в статье – подробнее и с примерами.

Пост в Tg Пост на FB

Вслед за моделью счастья Шолома Шварца и метриками World Values Survey глубоко погрузился в мультикультурные модели Ричарда Льюиса и Эрин Мейер и хочу поделиться результатами.

Публикация в Tg - пять постов, начиная с https://t.me/mtsepkov/1136

→ продолжить чтение…

Вчера вечером на площадке СШЭ провел вебинар о волнах технологических революций и перехвате технологического и политического лидерства Китаем у Штатах. Речь шла не только о политике, но и об особенностях менеджмента и культурного кода китайских компаний. из которого можно извлечь полезные практики. Видео ожидается на каналах школы YouTube и RuTube, а пока – можно смотреть презентацию Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ) – в ней много ссылок на разные материалы.

Разбираясь с культурным кодом и динамикой развития Китая мне было интересно найти результаты исследований, позволявшие сопоставлять разные страны и оценивать динамику изменений. Начал с модели Хофстеде, как наиболее богатой, и обнаружил, что данных – нет, единственная публикация за 2015 год. Зато нашел проект World Values Survey, в котором исходные данные опубликованы. Исследования проходят по всему миру с 1981 года и объединены по сериям, примерно каждые пять лет, сейчас есть 7 серий.

По Китаю есть 6 серий, 1990-2018 годы, то есть видна динамика за 30 лет изменений, начиная от первых реформ Дэн Сяопина и до Ковида. И там более 1000 показателей, поэтому можно самостоятельно анализировать динамику, проверять своими качественные оценки, полученные на основе других источников. И это – очень ценно. Правда, не все показатели есть во всех сериях, но почти 150 присутствуют в 5 и 6 сериях, и еще 50 есть с пропусками в промежуточные серии, то есть динамику тоже можно увидеть. Показатели – очень разные, фокус, конечно, про политику и глобальные проблемы, но есть и много другого, включая образы счастья по модели Шолома Шварца. В целом Китай я посмотрел и убедился, что структуру ценностей динамику развития я представляю адекватно. Подробно писать не буду, но на вопросы могу ответить.

По России там тоже много данных – 5 серий, с 1990 по 2017 год. Всего в исследовании 108 стран, но 5-7 серий – только по 16: Argentina, Australia, Brazil, Chile, China, India, Japan, Mexico, Nigeria, Peru, Russia, South Africa, South Korea, Spain, Turkey, United States. Любопытно, что в этом списке практически нет Европы, только Испания. Хотя по одному разу все страны Европы были обследованы, а по Британии, Швеции и Германии и еще ряду стран Восточной Европы несколько серий присутствуют. Мусульманский мир тоже представлен: Иран, Ирак, Иордания, Саудовская Аравия, Катар, Египет, Марокко, Пакистан. И Средняя Азия тоже есть. Тоже интересно посмотреть, это у меня в планах.

Если кто заинтересуется. Технически с сайта проекта можно получить csv-файл со всеми данными, 443 тысячи строк и 1000+ колонок, и pdf с описанием каждого поля. Описания не всегда подробные, но дальше ИИ в помощь, Perplexity и Gemini методику знают и объясняют, другие, наверное, тоже в курсе. Полная таблица, конечно, в Excel не помещается, но если простым find вырезать строки одной страны, то уже работает, хотя и медленно. А если перенести в отдельный файл только интересные колонки – то быстро. А для сравнения стран надо выбирать только интересные показатели, всю 1000 вертеть точно нет смысла. Делаешь python-скрипт для этого, и на ограниченном числе колонок Excel нормально работает с полным набором строк.

Разбирался с тут с моделью базовых ценностей Шолома Шварца (Theory of basic human values). Это история о том, как убежденность в существовании объективной научной картины мира мешает увидеть реальные структурные различия в моделях мира, которые построены в разных культурах. При этом базовое убеждение не проявляется явно, но напрямую влияет на конструирование метода, заставляя игнорировать многообразие реального мира. История – важная не только в понимании других культур, но и для повседневного делового и личного общения: дело в том, что в наше время однородность представлений об устройстве мира отсутствует, люди опираются на очень разные модели, хотя по-прежнему часть не могут выйти за пределы своей собственной.

Посты в Tg 1, 2, 3

Итак, история модели. Шолом Шварц задумался о том, как в разные люди смотрят на путь к счастью, что их мотивирует в жизни. И являются ли эти представления общими для всех людей, или носят культурно-обусловленный характер. Ведь и внутри одной культуры представления о счастье у людей различаются, и, возможно, есть общие представления, а различия – это лишь статистика? И совместно с Вольфгангом Бильски в 1987 году он опубликовал первое исследование, используя материалы Израиля и ФРГ, которые достаточно различаются с точки зрения культуры. Результаты обнадежили, и 1990 году исследование было расширено на семь стран: Германия, Израиль, Австралия, США, Гонконг, Испания, Финляндия.

В этих исследованиях авторы не использовали оригинальной анкеты, а опирались на опрос по ценностям Рокича, содержащий 36 ценностей и созданный еще в конце 1960-х для маркетинговых исследований. В исследовании Шварца и Бильски эти ценности объединялись в кластеры, которые авторы сконструировали рассуждениями, а не анализом реальных данных. В статье 1987 года были выделены такие домены.

1. Удовольствие (Enjoyment). Каждый организм должен удовлетворять свои физические потребности и получает от этого удовольствие, чувственное и эмоциональное удовлетворение.
2. Безопасность (Security). Вторая основная потребность организма – физическое выживание и избегание угроз его целостности, гармония и стабильность взаимоотношений, общества и групп с которыми человек идентифицирует себя.
3. Достижения (Achievement). Третья основная потребность – личный успех и получение ресурсов для процветания, достигаемая благодаря компетентности и настойчивости, что требует развития навыков.
4. Самостоятельность (Self-Direction). Многие психологические теории предполагают, что у людей есть внутреннее желание исследовать и понимать реальность и ощущать себя эффективно контролирующими события, помимо любых внешних вознаграждений, которые они могут получить в результате такой деятельности, это дает ценность независимых мыслей и действий.
5. Ограничительный конформизм (Restrictive-Conformity). Ограничение действий и импульсов вероятность причинения вреда другим и нарушения санкционированных норм, которое необходимо для бесперебойного функционирования социальных взаимодействий и групп необходимо, что требует развития моральных систем в обществе.
6. Просоциальность (Prosocial). Наряду с ограничением импульсов, предотвращающих разрушение социального взаимодействия, необходима позитивная, активная забота о благополучии других. Это позитивное социальное требование также заложено в моральных системах.
7. Социальная власть (Social Power). Дифференциация статуса является универсальным фактом социальной жизни, важным для функционирования социальных институтов. Этот кластер не был отражен в исследованиях, так как в опроснике Рокича нет связанных с ним вопросов: либо он полагал его вторичным, рассматривая власть лишь как средство для достижения других ценностей, либо он не имел отдельного значения для маркетинговых целей, для которых первоначально выделялись ценности.
8. Зрелость (Maturity). Оценка, понимание и принятие себя, других и окружающего мира как отдельная ценность или цель, к достижению или защите которых люди активно стремятся.

Эти кластеры располагались на круговой диаграмме, где порядок секторов зависел от близости по ценностям: как часто они играют совместно. Общая идея была в том, что среди образов точно есть противоположности, которые несовместимы, а есть – близкие. При этом по кругу диаграммы шел переход от индивидуальных ценностей к коллективным, а посередине были смешанные.

Однако, уже в исследованиях 1987 года выяснилось, что есть кластеры ценностей, трактовка которых различается в разных культурах, в исследовании 1990 вариаций стало больше.

• Безопасность (security) в большинстве стран трактуется как дело общества, но в США и Израиле она смешанная, в ней значительная доля личных ценностей, что отражает культуру свободного владения оружием в США и общую защиту страны в Израиле.
• В большинстве стран наиболее индивидуалистическое место принадлежит удовольствиям (enjoyment), а достижения (achivement) следуют за ними, но в Германии и Австралии – наоборот.
• В Финляндии самоуправление (self-direction) существенно ограничено общественными интересами, оно позиционировано не в индивидуальном сегменте, а в смешанном, после зрелости (maturity).
• В Гонконге ограничительный конформизм (restrictive-conformity), предотвращение вреда от импульсных действий – задача не только общества, но и каждого человека, оно находится в смешанном сегменте, в отличие от остальных стран.

Отдельные ценности также могли менять положение внутри кластеров.

Таким образом, красивой общезначимой системы представлений о мотивирующих ценностях – не получалось, хотя и было выделено много общего. И вот дальше авторы, на мой взгляд. совершили принципиальную ошибку: вместо того, чтобы разобраться в структурных различиях, обусловленных разными культурами и связанными с ними смысловыми конструкциями и взаимосвязью отдельных понятий, они решили сконструировать универсальную понятийную модель. Хотя гипотезы о структурных различиях авторы высказывали.

Новая сборка была сделано в работе 1992 года. На круговой диаграмме, помимо противопоставления self-Enhancement (индивидуализм) – self-transcedence (коллективизм), сменившего прежнюю ось individual – mixed – collective, была добавлена ось open-to-changes – conservation, и сам набор ценностей тоже изменился, приобретя современный вид:

• Власть (Power) – высокий социальный статус, престиж, власть над людьми и ресурсы
• Достижение (Achievement) – одобрение обществом за соответствие стандартам
• Гедонизм (Hedonism) – наслаждение жизнью и получение чувственных удовольствий
• Стимуляция (Stimulation) – потребность в новом, большое разнообразие активностей
• Самостоятельность (Self-Direction) – свобода мышления и выбора действий, творчество и креатив
• Универсализм (Universalism) – взаимопонимание, благополучие человека и экологии
• Доброта (Benevolence) – комфортное благополучие в повседневной жизни
• Традиции (Tradition) – жизнь по традициям и ритуалам – основа счастья
• Конформность (Conformity) – активность в предотвращении действий, которые могут нанести вред окружающим и/или выходят за рамки социально ожидаемых
• Безопасность (Security) – стремление к стабильности, гармонии и безопасности

И был разработан собственный опросник SVS, в котором для каждого кластера сделан собственный набор ценностей и связанных с ними вопросов.

Природу – не обманешь, структурные отличия все равно проявляются: в Китае, в африканских странах, однако тут авторы заняли позицию: если факты не укладываются в нашу модель, тем хуже для фактов, и объясняют отклонения проблемами перевода, понимания вопросов и так далее. Впрочем, для сравнений по странам в 1997 году была предложена иная классификация тех же самых вопросов SVS, которая раскладывает их по семи шкалам, отражающим три дихотомии:

• Личность или группа: принадлежность к группе против интеллектуальной и аффективной автономии (3 шкалы)
• Способ организации совместной работы: иерархия против эгалитаризма (равноправия)
• Отношение к миру – изменяем или подстраиваемся: мастерство активного действия (mastery) против гармонии принятия мира.

Напрямую одно у другому не преобразуется, так как представляет собой разные агрегаты из 57 вопросов.

Дальнейшее развитие модели шло в сторону расщепления отдельных доменов, сейчас в ней уже 19 ценностей вместо 10. А помимо прямого опросника SVS, требующего высокого уровня рефлексии и честности у отвечающего, которая исключит социально одобряемые ответы, сделан косвенный опросник PVQ.

А проблема с различными конструкциями ценностей в более сложные смысловые конструкции, имеющие корни в традициях и философии разный культур – осталась. Ценности были построены в западной традиции, восходящей к общей греко-эллинской культуре и работают лишь в той мере, в которой это транслировано по всему миру в раках глобализации, альтернативные культурные конструкции метод не учитывает, а индивидуальные различия сводятся лишь к выбору приоритетов. И, как я уже говорил в начале это – следствие внутреннего убеждения о существовании единой онтологии, описывающей единственно-верную научную картину мира в единой системе понятий. А культура – многобразнее, глубокое погружение в китайский менеджмент и связанную с ним культуру, которому посвящена моя последняя статья Китайский культурный код, показала, что китайская сборка принципиально отличается от западной. Думаю, это же может проявиться в арабской сборке, и других.

Закончил читать книгу Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего», и опубликовал в Tg впечатления по оставшимся новеллам 8-10. На сайте можно прочитать все вместе: ИИ-2041. Десять образов нашего будущего. Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань.

Праздники – длинные, поэтому у меня было время погрузиться в материалы по китайской культуре и его отражению в менеджменте и государственном управлении. Получилась длинная статья, которую я публиковал в телеграм несколько дней, начиная с этого поста. В связи с такой публикацией кое-где возможны повторы, но это даже хорошо - вы лучше запомните содержание.

→ продолжить чтение…

Продолжая читать книгу Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего», опубликовал сегодня в телеграм впечатления по новеллам 5-7. На сайте можно прочитать все вместе: ИИ-2041. Десять образов нашего будущего. Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань.

Всех с наступившим Новым годом! Новый год я встречал в Дубае и хочу поделиться наблюдением. Я был в саду цветов, саду бабочек и зоопарке в Шардже, и, мне кажется, засек фишку: арабы все превращают в развлечение, чувственное созерцание, и у них хорошо получается, при этом они организуют большой поток и на нем – коммерческий успех.

Поясню. Мы привыкли, что зоопарк – чтобы узнать о животных. Нет! Он для того, чтобы кормить животных и получать удовольствие! Зоопарк достаточно небольшой, хотя и интересный – жирафы, львы, леопарды, тигры и пантеры, медведи, разные антилопы и другие копытные, немного обезьян и птиц, черепаха, и множество домашних животных: овцы разных видов, коровы, ослы, верблюды, лошади, коровы, кролики. И всех травоядных, домашних и диких, можно кормить травой и морковь, которую продают относительно дешево: за 5 дихрамов (120 рублей) тебе дают очень большой пучок, который можно делить на кучу маленьких порций. Что очень охотно делают и взрослые и дети. А животные – выпрашивают, они хотят кушать, овцы встают на задние лапы, антилопы тянутся через ограду.

Домашние животные – очень большая зона, чтобы интерактива хватило на всех без очереди. И это разительно отличается, например, от зоны домашних животных в московском зоопарке, та ориентирована на получение знаний – ну, кто ходит в зоопарк за знаниями? И эмоции – они останутся, и, возможно, послужат основой интереса у детей и добычи знаний в инете. Кормление жирафов – самый многолюдный аттракцион и рядом со входом, чтобы, если вы не подумали купить траву, то сделали это. Расширенный интерактив, когда вы общаетесь с кроликами или попугайчиками, едете круг на лошади или верблюде, фотографируетесь с львицей – за отдельные деньги. Но большая черепаха свободно ползает по территории, дети в восторге.

Сад бабочек – бабочек очень много, их можно взять на руки. И вокруг много цветов, а кормушки для бабочек оформлены как цветы. Интерактив с бабочками – главная фишка. Названия бабочек, информация об их развитии – есть, но мало, на переходе между куполами. Много лавочек, где можно присесть и посидеть, посмотреть на бабочек, понаблюдать за ними. Но видов бабочек – не очень много, во многих других местах, где я был – видов больше, а количество – меньше. И гораздо меньше места и дизайн помещения не рассчитан на большой поток людей. Тут он адекватный.

Сад цветов. Очень красиво, это идея эстетичного парка, концентрированная, насыщенная многообразием, и спроектированная под большой поток людей. И при этом эстетов не так много, поэтому визуальное наслаждение дополнено едой. Парк разбит на сектора, и между ними можно перейти только по внутреннему или внешнему кругу дорожек, вдоль которых стоит множество точек продажи самой разной еды. Одни – со столиками, другие – без них. И их столько, что очередей – нет. Отмечу, что Остров мечты у нас – сопоставим по хорошему дизайну. Но там основа – Диснейленд, это парк аттракционов. Здесь аттракционы тоже есть, но детские, это – не главная фишка, за которой едут в парк.

Еще аналог – китайский и всемирный парки архитектурных достопримечательностей в Шэньчжэне. Китайский – фото, а в мировом – много интерактива, аниматоры в каждой зоне, а вход стилизован под Европу 19 века, как и Остров мечты. Наверное, это больit аналог дубайской Global Village, до нее не доехал.

Подводя итоги: арабы понимают в чувственных наслаждениях, и у них получается создавать концентрированные места для их получения, рассчитанные на большой поток, раскрученные и коммерчески успешные. У нас может получаться не хуже, технические предпосылки есть, и такие штуки, как Остров мечты – создаются. А в mindset я бы выделил два момента. Дизайнеры черпают вдохновение в дворцовых парках прошлого, там не было такого потока людей, а если господа хотели пикник – у них были слуги. И совсем не развит фокус сделать это коммерчески успешным при разумной цене билета за счет большого потока. Сезонные и праздничные украшения Москвы по дизайну местами выглядят сопоставимо, но там это халява, и сделать так по всей стране – не получится.

Пост в Tg

Всех с Новым годом! 
Хороших праздников и продуктивного года! 
Пусть он несет драйв, энергию и радость! 
Пусть грядущий год станет не просто временем перемен, а временем позитивных перемен!

В прошлом новогоднем посте я писал, что по мои старые темы – менеджмент цифрового мира – гибрид классики и самоуправления, модель личности и самоопределение, ИТ-архитектура – пришли к промежуточным вехам, а какая будет новая – мне неясно. Можно развивать одну из них, а можно попробовать начать новую – сборка кросскультурной модели ценности, показывающей различия разных миров. Что интересно, все они сыграли в этом году: у меня было много докладов по архитектуре и анализу, и большой вебинар об этом. Я сильно доработал материалы по самоопределению и опубликовал книгу, вел интересный консалтинг по менеджменту. И новая тема тоже проявлялась, в апреле я попал на интереснейший доклад Павла Алферова по кросскультурным различиям при внедрении Agile-методов (мой конспект, там ссылки на источники).

А новая тема пришла неожиданно. Сергей и Виктория Бехтеревы организовывали тур «Бирюзовый Китай», я решил, что нельзя упускать шанс и присоединился. Мы заглянули внутрь китайского бигтеха: Baidu, Xiaomi, SenseTime, Little Red Book и других. И я понял, что сценарий перехвата Китаем технологического и политического лидерства у Штатов, который раньше представлялся лишь возможным наряду с другими, стал наиболее вероятным и реализуется очень скоро, на горизонте 3-7 лет. Движение идет полным ходом, Китай – меняется, он не такой, как был 5-7 лет назад и сильно отличается от наших представлений о нем.

И теперь я хочу понять его конструкцию – она сложная и многоплановая, в ней большой культурный слой, который интегрирует, казалось бы, несовместимые вещи: Конфуция, даосизм и Искусство войны Сунь Цзы, древнюю философию и современность, гармоничный мир, который строят боевыми отрядами – командами новых компаний. При этом я активно делюсь фрагментами, потому что тема – бесконечная и интересная.

Но тема еще и очень актуальная: если Китай станет лидером в ближайшие 3-7 лет, то не стоит планировать свою жизнь так, будто развитие Китая – где-то в другой вселенной. Оно тут, рядом, и эти изменения на мировом уровне надо учитывать в стратегиях и тактике компании. А пока этого не делают, даже те, кто бывал в Китае: я слышал отзывы про другие подобные поездки, что люди «офигели от увиденного, и пошли жить дальше по-старому». Результат – понятен, изменения свалятся неожиданно, как неожиданно пришел Agile и рынок персонала для ИТ отделов корпораций, и не только для них, или как неожиданно выпадает в декабре для некоторых коммунальных служб (что в Москве в последние годы случается все реже). А также стоит учитывать предстоящие изменения в личных траекториях развития. А для всего этого стоит понимать культуру и способы управления и взаимодействия, принятые в Китае, особенно если надо будет взаимодействовать.

А еще там придумано много чисто практических вещей, которые полезно взять и использовать, естественно, адаптируя к нашим реалиям. Например, отношение к переменам как к возможностям, а не проклятью: древняя цитата о проклятье перемен, которая кочует по презентациям, к современному Китаю не имеет отношения. Или сама способность интегрировать совершенно разные конструкции для практических целей, а не учиться правильному пути или холиварить про него: «не важно, какого цвета кошка, если она ловит мышей». Или решать конфликты на нижнем уровне, без эскалации, о чем у меня недавно был пост. Есть и более комплексный опыт, интересный, с моей точки зрения, для больших корпораций или государства. Его, кстати, по-моему, местами пытаются применять, но берут фрагмент, не учитывая комплексную социокультурную конструкцию, которая у нас отличается, и потому требуется адаптация, как Agile-методы надо сопрягать с корпоративной культурой, иначе он не работает.

На этом я завершу пост. Всех дочитавших – еще раз с Новым годом!

Пост в Tg

Меня тут в комментариях к последнему посту спросили про удаленную работу. Ответ получился длинный, поэтому выношу его отдельным постом.

С удаленной работой происходит следующее. Это - отдельная компетенция, так же как ее организация. Она не входит в «базовый пакет образования», поэтому сейчас это навык, который приобретается на опыте. При этом еще до ковида были компании, которые умели делать эффективно, они делились своим оптом на конференциях, но в целом это не носило массового характера. Ковид показал всем, что удаленно работать можно, и это изменило рынок труда: сотрудники хотят работать так, ценят это – поэтому компании, естественно, превратили это в бонус, средство поощрения. Принципиальный вопрос для компаний – в другом: насколько их менеджмент умеет организовывать работу команд в удаленном формате. И пока тут работает метод проб и находок, технологов, то есть тренеров, которые бы приходили в компанию чтобы поставить эффективную удаленную работу как отдельной специализации, по-моему, не появилось. Хотя я могу ошибаться. Но тимлиды, менеджеры, которые умеют ее ставить уже есть.

Но изменение менеджмента – дело тяжелое, у многих менеджеров, эффективных в традиционном офисном формате организация удаленной команды не получается, потому что там много акцентов, курсов, где они могут научиться – нет, так что для компании дилемма: либо сильно напрягать менеджеров, чтобы они научились, а тех, кто не хочет – менять, либо попробовать вернуть сотрудников в офисы хотя бы на часть недели, чтобы менеджеры могли работать по-старому. И каждая компания как-то решает этот вопрос. Гибридный режим везде означает разное. И онбординг с работой в офисе тоже означает разное, где-то это неделя плотного погружения, а где-то туманные обещания, что после испытательного срока, если ты себя покажешь, то может быть удаленка. Второй формат, в том числе, означает, что новичка не будут специально учить эффективной удаленке. Однако, те компании, которые умеют организовывать удаленную работу, или даже гибридную, получают преимущество на рынке труда и сокращение затрат, и это неизбежно будет изменять ситуацию в целом.

Теперь про страны. Раньше была привязка между работой и местом жизни, теперь она исчезла. Стоимость жизни в разных странах различается, также как и система налогов, которая была ориентирована на то, что люди живут там, где работают. И сейчас уже на уровне регулирования государств идет различная адаптация к изменившейся ситуации, в разные стороны: где-то ставят барьеры, где-то наоборот, пробуют создать условия. В окрестностях России СВО создало дополнительную волну миграции компаний и людей, и эти изменения более проявлены. Тут я не готов проводить системный анализ, кто и что делает, тем более, что машины государственного регулирования неповоротливы и противоречивы. Но изменения видны явно из потоков новостей. А перед мигрантами дополнительная задача – создание инфраструктуры для обучения детей. Опыт 90-х показывает, что она решаема и не очень дорого, но надо работать, а в своей стране она есть «из коробки», и это – тоже существенный фактор.

В Китае удаленка в принципе есть, и есть иностранные сотрудники, об этом нам говорили в Baidu и других компаниях. Но это, скорее, исключение, такие отдельные острова и люди. А в основном везде openspace, люди на виду и интенсивно работают.

Продолжая читать книгу Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего», опубликовал сегодня в телеграм впечатления по новеллам 2-4. На сайте можно прочитать все вместе: ИИ-2041. Десять образов нашего будущего. Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань.