7890
правок
Изменения
Новая страница: «Петр Щедровицкий в своей концепции промышленных революций показывает, что каждая промы…»
Петр Щедровицкий в своей концепции промышленных революций показывает, что каждая промышленная революция порождала новый способ организованности производства, который становился тиражируемой клеточкой новой промышленной революции.
* В нулевой промышленной революции, которая происходила в Голландии, такой клеточкой был '''территориальный кластер''' – компактно расположенный набор взаимно-дополняющих предприятий, между которыми организовывались цепочки поставок для выпуска продукции.
* В первой это была '''фабрика''' – концентрированное производство, использующее для работы станков общий паровой двигатель, сменившая прежние распределенные мануфактуры.
* Во второй – '''вертикально интегрированная корпорация (ТНК)''', обеспечивающая всю цепочку создания и сбыта продукта. Первой такой корпорацией был Форд, и она включала не только автомобильные заводы, но и производство стали и резины в требуемых объемах, и даже строительство кораблей для перевозки автомобилей через океаны: Форд не мог обеспечивать все это через кооперацию с другими компаниями, они не обеспечивали требуемое ему качество и объемы производства.
* А в третьей такой клеточкой будет '''Цифровая платформа''', которая напрямую соединяет производителей с потребителями, исключая посредников.
Я в целом считаю эту концепцию верной, хотя расхожусь с Петром в оценке сроков новой промышленной революции, я считаю, что быстрый подъем начнется в ближайшие годы, а не через 25 лет, и лидер уже определился – им будет Китай. Подробнее об этом – [[Блог:Максима Цепкова/2025-08-17: о сроках новой промышленной революции|мой пост «'''О сроках новой промышленной революции'''»]]. Однако, первые платформы были американские и европейские: Uber, eBay, Booking, Amazon. Поэтому, для проверки тезиса, интересно посмотреть на примеры инновационного менеджмента в Китае: создаются ли именно там инновационные платформы, которым сложно найти аналоги в мире? Потому что всем известная Alibaba, как и и другие маркетплейсы – это лишь копия Amazon Тем более, что сейчас есть LLM, которые сильно облегчают подобные исследования.
Обзор крупных китайских корпораций дал следующие результаты. Во-первых, есть ряд '''сильных вертикально интегрированных компаний''', которые воспроизводят сложившуюся конструкцию ТНК. Примерами являются '''BYD''', который производит 75% для своих автомобилей, '''Huawei''', '''DJI''' – лидер производства дронов, '''Midea Group''', логистические компании '''JD.com Logistics''' и '''S.F. Express''' и '''Foxconn Industrial Internet (FII)'''. Все они отличаются высоким уровнем цифровизации, управления через цифровые двойники и роботизации производства. И не все предоставляют продукт для конечного потребителя: логистические компании предоставляют логистику как сервис, а '''FII''' не только производит устройства, но и предоставляет своим клиентам – промышленным предприятиям '''услугу по комплексной модернизации (цифровизации) их производства''', и это – иной, новый способ кооперации.
Однако, организация корпораций не представляют собой типовую конструкцию. Системы менеджмента сильно различаются, например, '''Huawei''' основан на жестком, почти военном управлении, а в '''DJI''' – меритократия инженеров с отказом от иерархии. Различия – закономерны: как я [писал несколько дней назад], в Китае нет общий системы менеджмента, вместо этого каждая компания строит собственный гибрид из военного управления, полученного в наследство от коммунистического прошлого, и западных систем менеджера. И этот гибрид несет сильный отпечаток личности лидера-основателя, является его авторской сборкой.
В сегменте платформ-маркетплейсов всем известна '''Alibaba''', которая занимает второе место в мире после Amazon, обойдя eBay. Но дело не в объеме: Alibaba сделала оптовый маркетплейс производителей с поддержкой полного жизненного цикла оптовых заказов, включающий переговоры с фабрикой, производство опытных образцов и так далее. Таким образом, предметом продажи является не партия продукта, а услуга по производству партии по заданию.
Розничный сегмент у нее тоже есть, всем известный '''AliExpress''', который в 2010-х сумел заставить «Почту России» работать с приемлемым качеством, за что ему моя благодарность. Там как раз сработала механика платформы: при потере или порче посылки претензии по международным нормам выставляет отправитель, и платформа консолидировала претензии множества розничных продавцов в большой пакет, с которым разбиралась централизовано.
Еще среди маркетплейсов еще стоит указать '''Temu''', который отличается от Ali уровнем сервиса для продавцов: на AliExpress каждый продавец сам оформляет свой магазин, и узнаваемость ему может быть важна, если он одновременно представляет свои услуги на Alibaba. А вот на Temu производитель просто выдает каталоги и доставляет товар на склад в Китае, а дальнейшая доставка – задача платформы. Кроме того. '''Temu''' широко использует методы ИИ для консолидации заказов, опережающих заказов и поставок и подбора производителя для типовых товаров, позволяя '''фабрикам таким образом утилизировать лишние производственные мощности'''.
'''Temu''' подрывает брендовую индустрию моды, в которой фабрика-производитель получает только 10% конечной стоимости товара, а остальное распределяется по 30% между глобальным брендом (таким как Nike или Adidas), оптовым региональным продавцом, часто имеющим монополию на распространение, и розничным магазином. Это – роли, которые объединяются: один субъект может выступать как бренд и оптовый продавец, региональный оптовый продавец может иметь розничную сеть. А Temu напрямую посылает товары потребителям в США и Европу, пользуясь тем, что дешевые посылки не облагаются пошлинами, поэтому под влиянием крупных брендов правительства борются с таким бизнесом.
Еще один интересное развитие маркетплейса – '''Pinduoduo (PDD Holdings)'''. Он реализует управление спросом снизу: пользователи объединяются в чатах (часто в WeChat) для совместной покупки и получения максимальной скидки, а платформа агрегирует разрозненный спрос в концентрированный оптовый заказ. Таким образом, анализируя данные по спросу и направляя их производителям, PDD позволяет тем производить партии точно под спрос, минимизируя отходы. А для объединения пользователей используются разнообразные игровые механики.
Таким образом, маркетплейсы превращаются из площадки, на которой индивидуальный потребитель напрямую соединяется с производителем, в '''инфраструктурную платформу''', обеспечивающую '''организацию производителей''', вынос общих услуг, таких как организация интернет-продаж и логистика, а главное – поддержку возможностей эффективного производства за счет консолидации заказов и других механик.
'''За счет цифровой платформы сообщество производителей может быть эффективнее, чем вертикально интегрированная корпорация'''. Первой это увидел '''Haier''', который 15 лет назад (2005-2012) преобразовался из вертикального холдинга в '''сетевую организацию из 4000+ предприятий''', открытую для присоединения. Их опыт попал в копилку мирового опыта, изучается в Гарварде.
А в конце 2010-х (2015-2018) модель Haier реализовал '''Shein''' в производстве одежды, но уже не имеет собственных производственных мощностей, а подключив к своей цифровой экосистеме тысячи фабрик легкой промышленности, расположенных компактно в радиусе 20 км, а также различных компаний по дизайну одежды. Это позволяет реализовать такую бизнес-модель: новая модель заказывается небольшой партией в 50-200 единиц, и, если она оказывается удачной и на нее появляется спрос, то производство быстро масштабируется на множестве фабрик, их близкое расположение обеспевает эффективную логистику. '''От дизайна до продаж проходит 3-7 дней'''. До этого лидером быстрой моды была '''Zara''', но у той цикл занимает 2-4 недели, а не дни. И Zara ориентируется на тренды моды и новые коллекции, а Shein предоставляет дизайнерам конкурировать за конечного потребителя со скромными накладными расходами, обеспечивая быстрое масштабирование при успехе.
Платформенная кооперация возможна в высокотехнологичных сегментах. '''Xiaomi''' работает со стартапами в модели '''«Бамбукового леса»''': создатели оригинального гаджета могут воспользоваться технологической базой компании для первых партий, а при успехе компания обеспечит их масштабирование, подобно тому, как это делает Shein. Но в этом случае базой является не множество мелких фабрик, объединенных цифровой платформой, а классические фабрики электроники. Платформизация касается только начальной части жизненного цикла изделия – от проектирования до выпуска и продажи пробных партий.
А '''Geely Auto''' создал платформенную архитектуру автомобиля, которая позволяет производителям дополнительных систем встраиваться в открытая экосистему, добавляя их к готовому автомобилю. Многие покупатели отечественных автомобилей после покупки с завода отдают их специалистам, которые устанавливают сигнализацию, автоматическое зажигание, делают другой тюнинг. Это может делать дилер, но не всегда его услуги предпочтительны. Но дополнительная установка требует вскрытия и восстановления уже установленных покрытий, замены деталей, и далеко не все элементы можно так поставить. Geely Auto позволило таким мелким производителям специализированных подсистем предлагать свои опции уже на этапе производства автомобиля, при этом спектр вариантов становится гораздо шире.
В заключении я напишу еще о паре китайских платформ в сегменте социальных сетей. Первая – '''Bytedance''', создатель '''TikTok''' и '''Douyin''' (это версия TikTok, адаптированная к китайским законам). Как платформа она создала точку прямого контакта между производителями и потребителями цифрового контента. Отличительная особенность в том, что на платформе происходят не разовые продажи, а организуется длительное взаимодействие через подписки. При этом сама платформа обеспечивает поддержку производителям через различные механики, в том числе помогая им определиться с темами. В том числе, это касается новых производителей, чтобы они получили свой шанс на успех.
А вторая платформа – '''Little Red Book (Xiaohongshu, Сяохуншу)''', которая стала оригинальным гибридом инстаграмм с маркетплейсом. Особенность в том, что она организует кооперацию участников не в двух ролях (производитель и потребитель), а минимум в четырех: производитель цифрового контента, его потребитель, производитель товаров и услуг и их покупатель. Понятно, что роли совмещаются, но важно, что '''цепочки монетизации носят сложный, комплексный характер'''. При этом дополнительно решается '''дилемма «высокие смыслы или мещанское потребление» через синтез в духе китайской интегративной культуры'''. Подробнее о феномене Little Red Book я писал в своем [[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|'''отчете о поездке в Китай''']] – я там был осенью, так же как в '''Xiaomi''' и '''BYD'''.
На этом я завершаю статью.
{{wl-publish: 2025-12-26 14:53:25 +0300 | MaksTsepkov }}
* В нулевой промышленной революции, которая происходила в Голландии, такой клеточкой был '''территориальный кластер''' – компактно расположенный набор взаимно-дополняющих предприятий, между которыми организовывались цепочки поставок для выпуска продукции.
* В первой это была '''фабрика''' – концентрированное производство, использующее для работы станков общий паровой двигатель, сменившая прежние распределенные мануфактуры.
* Во второй – '''вертикально интегрированная корпорация (ТНК)''', обеспечивающая всю цепочку создания и сбыта продукта. Первой такой корпорацией был Форд, и она включала не только автомобильные заводы, но и производство стали и резины в требуемых объемах, и даже строительство кораблей для перевозки автомобилей через океаны: Форд не мог обеспечивать все это через кооперацию с другими компаниями, они не обеспечивали требуемое ему качество и объемы производства.
* А в третьей такой клеточкой будет '''Цифровая платформа''', которая напрямую соединяет производителей с потребителями, исключая посредников.
Я в целом считаю эту концепцию верной, хотя расхожусь с Петром в оценке сроков новой промышленной революции, я считаю, что быстрый подъем начнется в ближайшие годы, а не через 25 лет, и лидер уже определился – им будет Китай. Подробнее об этом – [[Блог:Максима Цепкова/2025-08-17: о сроках новой промышленной революции|мой пост «'''О сроках новой промышленной революции'''»]]. Однако, первые платформы были американские и европейские: Uber, eBay, Booking, Amazon. Поэтому, для проверки тезиса, интересно посмотреть на примеры инновационного менеджмента в Китае: создаются ли именно там инновационные платформы, которым сложно найти аналоги в мире? Потому что всем известная Alibaba, как и и другие маркетплейсы – это лишь копия Amazon Тем более, что сейчас есть LLM, которые сильно облегчают подобные исследования.
Обзор крупных китайских корпораций дал следующие результаты. Во-первых, есть ряд '''сильных вертикально интегрированных компаний''', которые воспроизводят сложившуюся конструкцию ТНК. Примерами являются '''BYD''', который производит 75% для своих автомобилей, '''Huawei''', '''DJI''' – лидер производства дронов, '''Midea Group''', логистические компании '''JD.com Logistics''' и '''S.F. Express''' и '''Foxconn Industrial Internet (FII)'''. Все они отличаются высоким уровнем цифровизации, управления через цифровые двойники и роботизации производства. И не все предоставляют продукт для конечного потребителя: логистические компании предоставляют логистику как сервис, а '''FII''' не только производит устройства, но и предоставляет своим клиентам – промышленным предприятиям '''услугу по комплексной модернизации (цифровизации) их производства''', и это – иной, новый способ кооперации.
Однако, организация корпораций не представляют собой типовую конструкцию. Системы менеджмента сильно различаются, например, '''Huawei''' основан на жестком, почти военном управлении, а в '''DJI''' – меритократия инженеров с отказом от иерархии. Различия – закономерны: как я [писал несколько дней назад], в Китае нет общий системы менеджмента, вместо этого каждая компания строит собственный гибрид из военного управления, полученного в наследство от коммунистического прошлого, и западных систем менеджера. И этот гибрид несет сильный отпечаток личности лидера-основателя, является его авторской сборкой.
В сегменте платформ-маркетплейсов всем известна '''Alibaba''', которая занимает второе место в мире после Amazon, обойдя eBay. Но дело не в объеме: Alibaba сделала оптовый маркетплейс производителей с поддержкой полного жизненного цикла оптовых заказов, включающий переговоры с фабрикой, производство опытных образцов и так далее. Таким образом, предметом продажи является не партия продукта, а услуга по производству партии по заданию.
Розничный сегмент у нее тоже есть, всем известный '''AliExpress''', который в 2010-х сумел заставить «Почту России» работать с приемлемым качеством, за что ему моя благодарность. Там как раз сработала механика платформы: при потере или порче посылки претензии по международным нормам выставляет отправитель, и платформа консолидировала претензии множества розничных продавцов в большой пакет, с которым разбиралась централизовано.
Еще среди маркетплейсов еще стоит указать '''Temu''', который отличается от Ali уровнем сервиса для продавцов: на AliExpress каждый продавец сам оформляет свой магазин, и узнаваемость ему может быть важна, если он одновременно представляет свои услуги на Alibaba. А вот на Temu производитель просто выдает каталоги и доставляет товар на склад в Китае, а дальнейшая доставка – задача платформы. Кроме того. '''Temu''' широко использует методы ИИ для консолидации заказов, опережающих заказов и поставок и подбора производителя для типовых товаров, позволяя '''фабрикам таким образом утилизировать лишние производственные мощности'''.
'''Temu''' подрывает брендовую индустрию моды, в которой фабрика-производитель получает только 10% конечной стоимости товара, а остальное распределяется по 30% между глобальным брендом (таким как Nike или Adidas), оптовым региональным продавцом, часто имеющим монополию на распространение, и розничным магазином. Это – роли, которые объединяются: один субъект может выступать как бренд и оптовый продавец, региональный оптовый продавец может иметь розничную сеть. А Temu напрямую посылает товары потребителям в США и Европу, пользуясь тем, что дешевые посылки не облагаются пошлинами, поэтому под влиянием крупных брендов правительства борются с таким бизнесом.
Еще один интересное развитие маркетплейса – '''Pinduoduo (PDD Holdings)'''. Он реализует управление спросом снизу: пользователи объединяются в чатах (часто в WeChat) для совместной покупки и получения максимальной скидки, а платформа агрегирует разрозненный спрос в концентрированный оптовый заказ. Таким образом, анализируя данные по спросу и направляя их производителям, PDD позволяет тем производить партии точно под спрос, минимизируя отходы. А для объединения пользователей используются разнообразные игровые механики.
Таким образом, маркетплейсы превращаются из площадки, на которой индивидуальный потребитель напрямую соединяется с производителем, в '''инфраструктурную платформу''', обеспечивающую '''организацию производителей''', вынос общих услуг, таких как организация интернет-продаж и логистика, а главное – поддержку возможностей эффективного производства за счет консолидации заказов и других механик.
'''За счет цифровой платформы сообщество производителей может быть эффективнее, чем вертикально интегрированная корпорация'''. Первой это увидел '''Haier''', который 15 лет назад (2005-2012) преобразовался из вертикального холдинга в '''сетевую организацию из 4000+ предприятий''', открытую для присоединения. Их опыт попал в копилку мирового опыта, изучается в Гарварде.
А в конце 2010-х (2015-2018) модель Haier реализовал '''Shein''' в производстве одежды, но уже не имеет собственных производственных мощностей, а подключив к своей цифровой экосистеме тысячи фабрик легкой промышленности, расположенных компактно в радиусе 20 км, а также различных компаний по дизайну одежды. Это позволяет реализовать такую бизнес-модель: новая модель заказывается небольшой партией в 50-200 единиц, и, если она оказывается удачной и на нее появляется спрос, то производство быстро масштабируется на множестве фабрик, их близкое расположение обеспевает эффективную логистику. '''От дизайна до продаж проходит 3-7 дней'''. До этого лидером быстрой моды была '''Zara''', но у той цикл занимает 2-4 недели, а не дни. И Zara ориентируется на тренды моды и новые коллекции, а Shein предоставляет дизайнерам конкурировать за конечного потребителя со скромными накладными расходами, обеспечивая быстрое масштабирование при успехе.
Платформенная кооперация возможна в высокотехнологичных сегментах. '''Xiaomi''' работает со стартапами в модели '''«Бамбукового леса»''': создатели оригинального гаджета могут воспользоваться технологической базой компании для первых партий, а при успехе компания обеспечит их масштабирование, подобно тому, как это делает Shein. Но в этом случае базой является не множество мелких фабрик, объединенных цифровой платформой, а классические фабрики электроники. Платформизация касается только начальной части жизненного цикла изделия – от проектирования до выпуска и продажи пробных партий.
А '''Geely Auto''' создал платформенную архитектуру автомобиля, которая позволяет производителям дополнительных систем встраиваться в открытая экосистему, добавляя их к готовому автомобилю. Многие покупатели отечественных автомобилей после покупки с завода отдают их специалистам, которые устанавливают сигнализацию, автоматическое зажигание, делают другой тюнинг. Это может делать дилер, но не всегда его услуги предпочтительны. Но дополнительная установка требует вскрытия и восстановления уже установленных покрытий, замены деталей, и далеко не все элементы можно так поставить. Geely Auto позволило таким мелким производителям специализированных подсистем предлагать свои опции уже на этапе производства автомобиля, при этом спектр вариантов становится гораздо шире.
В заключении я напишу еще о паре китайских платформ в сегменте социальных сетей. Первая – '''Bytedance''', создатель '''TikTok''' и '''Douyin''' (это версия TikTok, адаптированная к китайским законам). Как платформа она создала точку прямого контакта между производителями и потребителями цифрового контента. Отличительная особенность в том, что на платформе происходят не разовые продажи, а организуется длительное взаимодействие через подписки. При этом сама платформа обеспечивает поддержку производителям через различные механики, в том числе помогая им определиться с темами. В том числе, это касается новых производителей, чтобы они получили свой шанс на успех.
А вторая платформа – '''Little Red Book (Xiaohongshu, Сяохуншу)''', которая стала оригинальным гибридом инстаграмм с маркетплейсом. Особенность в том, что она организует кооперацию участников не в двух ролях (производитель и потребитель), а минимум в четырех: производитель цифрового контента, его потребитель, производитель товаров и услуг и их покупатель. Понятно, что роли совмещаются, но важно, что '''цепочки монетизации носят сложный, комплексный характер'''. При этом дополнительно решается '''дилемма «высокие смыслы или мещанское потребление» через синтез в духе китайской интегративной культуры'''. Подробнее о феномене Little Red Book я писал в своем [[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|'''отчете о поездке в Китай''']] – я там был осенью, так же как в '''Xiaomi''' и '''BYD'''.
На этом я завершаю статью.
{{wl-publish: 2025-12-26 14:53:25 +0300 | MaksTsepkov }}