Изменения

В воскресенье был на лекции Марка Розина "Спасти «Спасти и/или погубить компанию. Опыт управленческого и HR консультанта"консультанта». Она проходит в рамках [https://t.me/frontier_praktiki серии встреч Фронтир], где много интересного. Встречи очные и бесплатные, трансляции нет, но идет запись, которую потом выкладывают (хотя я быстро не нашел - нашел — где). Я был первый раз, увидев в анонсе Марка Розина, который всегда рассказывает много ценного и интересного. И эта встреча не стала исключением. Сначала был история концептуализаций от Марка, самая свежая из которых - которых — Дыхание команды (Teaming) -  — была рассказана накануне в Сенеже. Все концепции, кроме последней, мне были знакомы, но когда рассказ идет вместе, то возникает ощущение последовательности развития, и это дает дополнительный уровень видения. Затем Марк кратко рассказал об избранных кейсах - кейсах — тех. которые можно назвать длинным романом между консультантом и компанией. А потом - потом — длинный такт вопросов-ответов, от Марка Кукушкина, который вел эту часть, и от других участников.

Дальше будет мой подробный рассказ, обогащенный комментариями, ссылками и дополнениями. По многим вопросам у меня есть материалы, ссылки ведут на них. А если у вас они тоже есть - есть — вы пишите в комментариях к постам, думаю они будут полезны.

= История концептуализация Марка =

Название лекции - лекции — отсылка к книге Марка "Как «Как спасти или погубить компанию за один день"день», это книга о фасилитации. В названии есть доля иронии: в большинстве случаев влияние консультанта слишком мало, он лишь помогает и ускоряет развитие, фасилитирует его. А зерна гибели или спасения - спасения — уже есть. Правда, это могут быть одни и те же зерна, и на то, в какую сторону они прорастут, консультант может повлиять. Но это - это — не однозначно, об этом были кейсы. А еще часто ключевое влияние возникает от полуслучайных слов, которые сам не рассматриваешь как ключевые, а потом приходит обратная связь, что они были важны.

Помимо прямых влияний из роли консультанта, Марк влияет на компании косвенно, за счет концепций, которые вкидываются в информационное пространство. И многие из них набрали реальную популярность и оторвались от автора, стали народными. Марка это реально радует. И был краткий обзор вех на этом пути.

'''1. Книга "Успех «Успех без стратегии"стратегии»'''. Это первая книга Марка, 2011 год. Предтеча того, что сейчас говорится про неопределенность, гибкие стратегии, подход через эксперимент. В книге это уже было, а как методов в инфополе консалтинга - консалтинга — еще не было. В книге был оппортунистический подход, от английского opportunity, и он сопоставлялся с классическим стратегическим подходом. При этом шло именно сопоставление, а не противопоставление. в залоге, что для обоих есть уместные случаи применения.

Возможно, если бы книга была написана не как сопоставление, а как противопоставление и обличение стратегического подхода, то влияние было бы большим. Был шанс кого-то спасти, а кого-то - то — погубить. Но ему такое противопоставление не близко. Книга забылась, понятие оппортунизма мало кто вспомнит. Волна гибкого менеджмента с Запада сделала ее не актуальной (это слова Марка). Но было много обратной связи "я «я переживал, что неправильно веду бизнес, а вы сказали, что это нормально"нормально», так что тут он спас многих от низкой самооценки.

Но лично мне кажется, что такое взвешенное сопоставление - сопоставление — как раз то, чего не хватает многим современным книгам, которые ярко продают новые подходы, в результате чего возникают холивары, священные войны вместо конструктивного обсуждения. Сам я прочел книгу в 2016, и нашел много параллелей с миром Agile, который тогда был достаточно силен, а за пределы ИТ только выходил. И нашел в ней много ценного для организации самоуправления. Мой конспект книги так и называется [[Марк Розин "Успех без стратегии" как книга для бирюзовых организаций]], и наше очное знакомство с Марком началось с того, что я показал ему этот конспект, а он позднее его оценил как хорошее из-ложение содержания для тех, кто не хочет читать много букв.

'''2. Спиральная динамика и книга "Восхождение «Восхождение по спирали"спирали»'''. Спиральную динамику придумал не Марк, но он ее сильно переинтерпретировал. И начал это делать давно, еще в 2015 году была [https://web.archive.org/web/20160327152451/https://www.ecopsy.ru/publikatsii/puteshestvie-po-spirali.html статья Марка "Путешествие «Путешествие по спирали"спирали»], где были названия культур для каждого уровня. В оригинале их не было, а они реально вошли в язык менеджеров, и огромное количество менеджеров их используют. Появился язык рассказывать о культуре компании и разных типах организаций. Язык не спас кого-то, но упростил способ думать. А книга 2022 года - года — очередной такт развития метода. Что важно, в книге идет речь не просто о культуре компаний, а об организациях в целом, для каждой культуры описаны соответствующие ей организационные формы. И это - это — ценно, обратная связь: наконец-то понял, что со мной происходило во всех организациях.

Я тут отмечу, что Спиральная динамика, как всякая живая теория, развивается разными авторами по-разному, Марк - Марк — не единственный кто это делает. Поэтому, если вы с кем-то обсуждаете тему, хорошо бы уточнить, что конкретно этот человек подразумевает, иначе может быть спор без понимания смысла. В своем отзыве "«[[Марк Розин. Восхождение по спирали]]" » я это подробно обсуждаю. в частности, фиксируя отличия от интерпретации Фредерика Лалу, которая является распространенной.

'''3. Концепт SHIVA-мира и стратегии в нем'''. [https://www.ecopsy.ru/insights/shivamir/ Концепт SHIVA-мира] Марк сформировал на подготовке к одной из стратегических сессий, потому что то, что происходит - происходит — гораздо больше чем VUCA. Это разошлось, стало популярным и потеряло автора. Я тут хочу отметить, что SHIVA - SHIVA — не единственное развитие идеи VUCA, есть еще BANI и TACI, но это - это — единственный концепт, который говорит не просто о разрушении старого, но и о прорастании нового мира, и это - это — важно. Он не только ужасает, но и дает ориентиры.

B И про стратегию. Есть стратегическая матрица BCG. Но в турбулентное время оно не работает. Для поведения в SHIVA-мире Марк создал S-матрицу 5 стратегий, в осях 2*2 с осями Я-Другие и Проактивность-Реактивность: Авантюризм - Защита - Смыслы - Адаптация - Авантюризм — Защита — Смыслы — Адаптация — Стабильность (центр). Книги об этом пока нет, есть [[Блог:Максима Цепкова/2024-09-21: ПИР-2024. ЧИИЛОВЕК - человек эпохи ИИ#Марк Розин. Личные и бизнес-стратегии в Шива мире – как жить в эпоху перемен|мой конспект рассказа Марка на ПИР-2024]].

= Концепция "Дыхание команд" «Дыхание команд» =

Это - Это — новая концепция, которая была создана этой осенью при подготовке к выступлению "Время команд" «Время команд» в Сенеже. Новое время переосмысливает идею традиционной команды.

Если взглянуть ретроспективно, то в постсоветском развитии можно выделить следующие периоды. : 1990-е: разлом, трясет, пустой рынок. Время командиров : 2000-е: стабильность - стабильность — система и процессы, уйти от командиров - командиров — Время процессов.: 2020-е: эпоха глобального перехода, SHIVA мир, трансформация экономики, развитие технологий - технологий — Время команд. По спиральной динамике это : Красный - Синий - Красный — Синий — Зеленый.

Во время командиров тоже были команды. Но - Но — другие, чем сейчас. Там мы идем вместе за командиром, а если кто уходит - уходит — это предательство и он враг. И во время процессов тоже.

А сейчас команды быстрые и гибкие, не зависимые от звезд и инновационные. И в команде не только эксперты, но и дилетанты, опыт показывает, что качество решений такой команды лучше, чем у чистых экспертов, потому что дилетанты дают свежий взгляд.

Переосмыслена также модель Такмана, Forming - Storming - Norming - Forming — Storming — Norming — Performing. В классике storming решает вопрос о статусе и власти, и это характерно для культуры статусов. В гибкой команде статусов нет, но сработаться все равно надо, и это достигается через эксперимент, малое дело.

* Действие, надо сделать малый шаг, чтобы познакомиться на поле деятельности. Решили открыть детский дом - дом — устрой в детском доме праздник. Решили покорить Эверест - Эверест — выйдите на день в Подмосковье.

* Ход, первое движение к цели, MVP. Получилось ВДОХ. На Вдохе команды собираются, на Выдохе - Выдохе — получают и осмысливают результаты. И дальше - дальше — следующий вдох. Teaming - Teaming — дышащая среда, командное дыхание.

Может ли это кого-то спасти? Не очевидно. Но дает язык, адекватный текущему моменту, на котором можно говорить. ВпрочеМ, насколько он адекватен, покажет время: взлетит или не взлетит концепт.

Долговременные отношения косультанта с клиентом основаны на любви, это - это — многолетний роман. Он отличается от случайной связи, разового тренинга. Такие отношения в моменте - моменте — только с одной, иногда с двумя компаниями.

* У него много лет был роман с УралКалием. Он помог. Но  Но не спас. Потому что во главе был менеджер, который знал что делать, и ускорял. А Марк - Марк — вовлекал людей в это, помогал.* Много лет был роман с Росатомом. Познакомился благодаря книге Успех без стратегии. Генеральный сказал: я - я — за оппортунизм, но у Росатома должна быть стратегия, ты готов работать на нее? Никого не спас и не погубил, но помогал. Кстати, про развитие Росатома на основе Спиральной динамики Марк подробно рассказывал на ПИР-2017 ([[https://mtsepkov.org/Блог:Максима_Цепкова/2017-09-09:_ПиР-2017_-_Россия_успешно_вступает_в_мир_третьей_волны#rostom|Мой конспект]], [https://youtu.be/lnDjt2XPAIY видео]). * Upeco. Маленькая компания, которая создает бренды (Раптор, Salmon для обуви). R&D и бренды, производства нет. Он налаживал самоуправление? работу без генерального директора. Они в культуре возможностей, но культура успеха пройдена плохо. И он вспомнил кейс, когда международной компании добавлял агрессивность. И они в Upeco сделали программу "покажи зубы"«покажи зубы». Она не спасла, но повысила результат. * В книге описан кейс, как в одной ИТ-компании позволил менеджерам высказать генеральному, что о нем думают. Сессию генеральный остановил. Они потом менеджеры с генеральным помирились, а генеральный изменился. Возможно. это было спасение: без его фасилитации никто бы не высказался, но постепенно люди ушли. Но конкретная сессия провалилась. * Был период, когда думали о партнерстве с Ward Howel. И партнер сделал две точечные интервенции, очень полезные в связке. (а) Он был на одной из сессий, а в конце заметил: "Чем «Чем ЭКОПСИ отличается от других? Вы интересные, такие блаженные"блаженные». Все услышали, и переосмысливали в разных вариантах, например, таком: мы счастливые и говорим правду. (б) Партнера позвали на Совет директоров, он там задавал не слишком понятные вопросы, а потом дал обратную связь: мне очень нравится, что вы собираетесь, но надо два раза поднять цену. Это состыковалось с тем, что блаженные. И дало импульс. Они подняли на 2020 % и начали каждый год поднимать.

Сначала вопросы задавал Марк Кукушкин, потом - потом — другие участники. Авторов я не зафиксировал, поэтому просто: вопрос - вопрос — ответ. И к некоторым - некоторым — мои комментарии. Запись - Запись — телеграфная, поэтому мог ошибаться.

Кукушкин: Книга "спасти «спасти или погубить" - погубить» — это размах. Как этот вопрос живет в тебе? : Ответ: Название - Название — ироничное, наша роль не столь велика, она мала. Внутри вопрос так не звучит. Внутри вопрос - вопрос — запустил ли идеи, и используют ли люди эти идеи?

Кукушкин:В чем амбиция Марка Розина?: Ответ. Заражать, но тут вопрос - вопрос — ради чего заражать. Последняя статья - статья — осознанно жить в мире Шива.

Кукушкин: Есть жизненная философия и бизнес. Дано ли разрешение брать экзистенциальные стратегии к бизнесу? : Ответ - Ответ — да, это естественно.

Кукушкин: ВДОХ - ВДОХ — а где основания, есть ли база, исследования: Ответ. Мы бесконечно спорим с Безручко про научность. Безручко - Безручко — за научность. Он придумывает, а потом подтверждает исследованиями. Когда мы исследуем звезды - звезды — звезды не меняются. А про людей - людей — иначе, когда мы проводим опрос вовлеченности - вовлеченности — мы меняем компанию. Наблюдатель меняет компанию. В мире людей правят идеи. Поэтому нормально выходить без исследований. И вообще в социальных науках исследования - исследования — это иллюстрация.

Вопрос. Про СЕНЕЖ. В каком состоянии государственные команды? : Ответ. Госкоманды - Госкоманды — разные. Весь спектр. Есть отсталые, есть быстро трансформирующиеся. Это не обобщается.

Вопрос. Школы - Школы — традиционные общества, и команды - команды — традиционные. Наблюдали ли вы такую трансформацию.

: Я тут хочу дополнить. Школы действительно очень разные, и в некоторых происходит много интересного. Например, применяют Agile для организации уроков. У меня есть статья об этом [https://vc.ru/learn/101903 Кейсы Agile-трансформации. Часть 4 - 4 — Agile в школах], она довольно старая, 2020 года, но развитие идет.

Реплика. Марина Васильева. У них своя интерпретация Спиральной динамики, еще до книги Марка. ВДОХ - ВДОХ — правильная концепция, именно так работаем в партнерской культуре. Про школы - школы — ценно, что даете вдохновением консультантам.

: Ответ. Спиральная динамика - динамика — теория культур. Культура и модель управления - управления — две стороны медали. Они должны соответствовать. Процессы - Процессы — люди должны быть готовы уважать законы, для стратегической модели и управления по целям - целям — другие люди. Поэтому в книге он говорит про организации успеха или правил, а не просто про культуры.

Вопрос. Роберт Сапольски: книга что определение предопределено, нет свободы воли. Что скажете? : Ответ. Книгу не читал, хотя автора слышал. Отношение к тезису, что все предопределено, такое. Если смотреть со стороны - стороны — все можно объяснить, психологией, внешней средой. Но все модели и теории психологии - психологии — психотехнические, они влияют на тебя, если ты в них веришь. И если проникнуться теорией предопределения, то будет вред. Полезно себя и других рассматривать как имеющие свободу воли.: Я тоже не читал книгу. Возможно, надо будет прочесть, чтобы аргументировано возражать. Вообще про отсутствие свободы воли говорили довольно давно, когда исследования мозга показали. что намерения формируется (снимается датчиками) раньше его осознания. Но позднее были другие исследования, более тонкие. Они показали, что действительно, есть механизм немедленной реакции, который запускает подготовку, например, чтобы быстро убежать или ударить - ударить — химические процессы работают медленно. Но это - это — подготовка, а дальше кора мозга, где работает сознание, пропускает эту команду, или не пропускает. И можно научиться этот момент замечать, хотя для действий, которые ушли в автопилот, замечают не всегда. В автопилот уходят сложные действия, например, можно на автопилоте ехать по знакомому пути в офис, и в результате поехав утром в субботу в торговый центр, обнаружить себя на полпути к офису. Электрохимические процессы мозга - мозга — не равновесные, жесткого детерминизма там точно нет. А вот чем случайность отличается от свободы воли - воли — вопрос сложный, с этим предстоит разбираться. Когда человек в ситуации неопределенности решает положиться на жребий - жребий — это свобода воли? Мозг - Мозг — самопрограммируемая штука, и способ написания программ тоже не заложен, он формируется опытом и обучением.

: Ответ: без моих действий компания она бы умерла, а от моего воздействия - воздействия — не умерла. Или кардинально развилась, не была бы такой, как была бы без моей работы.

: Ответ. Очень сложный вопрос. Жена говорит, что все идет из космоса. Но если пробовать отвечать, то две составляющие: (а) непонятное, аморфное требующее объяснения; (б) посыл, которые хочешь послать людям. Например, посыл Спиральной динамики - динамики — организацию нельзя перекроить как хочешь, есть своя логика развития. (в) Нужна определенная красота, поэтому красота названий - названий — тоже важна, и в концепции тоже.

Вопрос. Команды гибкие - гибкие — когда меняется рынок. Выше ли в гибких командах уровень стресса и выгорания ниже?

: Я тут дополню. Опыт ИТ говорит, что есть два разные виды выгорания. Есть выгорание стресса - стресса — у менеджеров, которые работают в режиме аврала под внешним давлением. В гибких командах это тоже бывает, если команда подписалась на жесткий контракт, хотя там ситуация мягче за счет более человеческих взаимоотношений. Есть выгорание, в которое загоняешь себя сам, решая интересную задачу и не соблюдая гигиену отдыха. В ИТ это встречается не редко, об этой опасности надо знать и выгонять отдыхать, обычно эта ответственность - ответственность — на тимлиде, хотя есть варианты. Есть выгорание скуки, когда ты изо дня в день успешно грызешь знакомые задачи, в которых нет никакого вызова, и делаешь это, например, из лояльности компании или команде. От этого тоже выгорают. и надо предотвращать такое развитие событий. Так что выгорание - выгорание — сложная тема.

Вопрос. Верна ли интерпретация "спасти «спасти и погубить" погубить» как найденный конфликт, которые решили или не решили? И второе - второе — убираете storming, потому что нет закрепления ролей, но есть же еще конфликт идей. : Ответ. Нельзя спасти или погубить, если внутри нет спасения или гибели, конфликта. Неудачная сессия может приблизить гибель, и спасение можно лишь актуализировать. А про storming. Если конфликт идей, него конфликтовать, надо пробовать разное. Но мысль, что развитие через конфликт - конфликт — близкая, подумаю.: У меня этот вопрос вызвал размышления, результат - результат — в конце.

Вопрос. Прочитала Путешествие по спирали. Иерархические системЫ, которые идут в космос - космос — на системе чакр, которая на цигун. Вдох - Вдох — тоже перекладывается на сознание осознанного человека. Вдохновение - Вдохновение — инсайты, которые посещают нас. Сделай первый шаг - шаг — подумай, действительно ли этого хочешь?: Ответ. Сопоставление - Сопоставление — осмыслено, потому что важно соотнести модели со своими. То, что говорите - говорите — интересно, но выводил не отсюда, и они резонируют

Реплика. В 2011 стала работать в Росатоме. И вы компанию - компанию — явно изменили, спасибо.

: Ответ. Я про корреляции думаю, что все коррелирует со всем. Все говорим про единое явление, и созвучие есть. Но он не особо думает. Максим Цепков - Цепков — он этим мыслит и хорошо совпадает. А мне (Марку) -  — не интересно. Как спасать из ловушек жизненного цикла - цикла — широко заданный вопрос, надо смотреть ситуации.: Раз Марк меня упомянул, не могу не дать ссылку на статью [https://vc.ru/hr/106925 Классический менеджмент через призму Спиральной динамики], в которой я провожу такое сопоставление. А в статье [https://vc.ru/hr/1117480 Адизес, Белбин и другие модели команды и руководства] я разбираю сопоставление между стилями управления Адизеса и моделью мотивации Хелен Фишер, выделяющей четыре нейрофизиологических механизма мотивации, основанных на разных гормонах.

Вопрос. Как управлять гибкими командами. Как это делать?

: Я тут хочу добавить, что отвечая в свое время на вопрос о такой готовности, придумал хороший маркер: посмотрите на фильм "Карнавальная ночь"«Карнавальная ночь», как на производственный. Готовы ли вы или ваши руководители работать с такими командами? Или получится как у Огурцова?

: Ответ. Да, в модели гибких команд. Это платформа, на которой могут быть разные практики с разными культурами и подходам. Проектные команды собираются через разные практики, их много, 12-14 практики, как появляется лидер - лидер — разрешаем собрать. Миссию пытались сформулировать 6-7 лет назад, долго, обсуждали - обсуждали — а она не прижилась. А тут с Безручко обсуждали, Павел говорит "я «я знаю мою миссию, и я знаю, что больше половины не разделяет" разделяет» А у Розина - Розина — другая миссия. И они сформулировали миссию ЭКОПСИ "быть «быть платформой для реализации миссий других людей"людей». Слоган "свобода «свобода и ответственность" ответственность» цитируют , но он сильно операционализирован, об этом проводят семинар.

: Ответ. Подруга рассказывала, она из психотерапии. Она замужем, давно, и они с мужем время от времени дерутся. Не часто, но дерутся. Но несколько лет назад она своими ногтями до крови расцарапала. Так испугалась агрессии, и решила разводиться, они начали разводиться. И пошли к семейному психотерапевту Марине Бебчук. Марина в первые минуты прокомментировала "понимаю«понимаю, расписываешься кровью в любви" - любви» — фраза спасла семью. Вызывает восхищения возможность так спасать. Не модели, а рефрейинг.

: Ответ. Может и не надо? В командах продаж должна быть культура успеха, может это не нужно. ВДОХ - ВДОХ — про культуру возможностей.: Я тут хочу дополнить. Agile в командах продаж можно успешно применять. Есть кейсы, и есть даже фреймворк SWAY, признанный на международном уровне, автор которого, Марина Алекс - Алекс — из России. Подробности в моей статье [https://vc.ru/hr/101656 Кейсы Agile-трансформации. Часть 3 — 3 — производство]. Профит достигается за счет коллективного разума при решении сложных

: Ответ. Нет ничего нового под Луной, но это не интересует. Даже если что-то идет от Платона - Платона — оно выражено в других словах, созвучно нынешнему времени. И отдаю отчет, что одно приживется, другое - другое — нет.

Я хочу заметить, что источником развития - развития — не конфликт, а противоречие между различными идеями или фокусами внимания, которое может принять форму конфликта между разными людьмИ, которые являются носителями этих идей или фокусов внимания, а может принять форму коллективной работы над проблемой. Если рассматривать подробнее, то развитие идет согласно диалектике Гегеля, которая была развита в материалистической диалектике: закон единства и борьбы противоположностей и закон отрицания отрицания, еще формулируемый как тезис - антитезис - тезис — антитезис — синтез, который и дает развитие. Например, так устроены уровни спиральной динамики, это хорошо описано в книге Бека и Кована: противоречия накапливаются на уровне и не дают двигаться дальше, а их решение - решение — через синтез с выходом на следующий уровня, подробнее смотри мою статью[[https://vc.ru/hr/105422 Диалектика развития уровней Спиральной динамики].

Если мы дополним картину взглядом системного подхода, то будет видно, что тезис и антитезис являются взглядами из разных системных уровней или разных надсистем. Таковы противоречия, связанные с ограничениями: надсистема, например, рынок, требует увеличения мощности выпуска, а устройство подсистемы, компании не позволяет это сделать. И дальше может быть несколько вариантов, как это сделать - сделать — появляется борьба идей. При этом, если идеи порождены разными людьми, то это может привести к деструктивному конфликту, описанному Белбиным как конфликт между Генераторами идей. Его исследования показывают, что в типичной культуре менеджеров 1970-х, на которых проводили исследования, такой конфликт убивает энергию и движение команды. А при другой культуре, связанной с удержанием цели, этот конфликт решается.

Есть противоречия между фокусами внимания. Например, между долгосрочными результатами, созданием гибкого и расширяемого софта, и краткосрочным фокусом на быструю разработку и внедрение с ограниченным бюджетом. Это частный случай инвестиционного противоречия: больше вложить с длинным эффектом, или меньше, но с коротким. У Адизеса это конфликт E-P, между Предпринимателем и Производителем. А у Белбина - Белбина — конфликт между Генераторами идей и Шейперами, и его исследования показывают, что но для него в культуре предусмотрены способы решения через поиск разумного компромисса. Или противоречия между результативностью и мотивацией людей, вовлеченных в процесс, например, когда результативность требует привлечения квалифицированного специалиста, а тому скучно решать знакомые задачи и он выбирает новые проекты. Это дихотомия Thinking - Thinking — Feeling Майерс-Бриггс, на которой построена управленческая решетка Блэйка-Моутона и стили руководства в модели Лайкерта.