Краткое описание уровней Спиральной динамики

Короткая ссылка: SpiralDynamicsShortly

Ссылки сюда (19) →

Эта статья призвана дать краткое представление об общей конструкции уровней Спиральной динамики и о содержании конкретных уровней для тех, кто хочет познакомиться с темой и для тех, кто услышал об этой конструкции от меня и хочет дать ссылки другим для быстрого ознакомления. Она основана на том материале, который я рассказываю в своих выступлениях. Последнее подробное выступление с видео - лекция Спиральная динамика: понимай ценности и действия людей и организаций (Лекторий тут рядом 2018-09), а в статье Эволюции семьи я рассказываю про эволюцию семьи и общества в модели Спиральной динамики. Об остальном можно узнать на странице Категория:Спиральная динамика.

Предупреждение для тех, кому важна буква соответствия авторам концепции. Представленный здесь материал — моя авторская интерпретация. Я представляю, чем он отличается от версии, изложенной в книге Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика», и считаю эти отличия обоснованными логикой развития организаций в целом, и IT — в частности. Уже произошедшее со времен проведения исследований развитие позволяет скорректировать представления о старших уровнях, которые на момент исследований в 60-е — 70-е годы были лишь слабо намечены в будущем. В любом случае, эти различия - относительно малы и не слишком важны для первого знакомства. И, в частности. они меньше. чем отличия уровней Спиральной динамике от уровней Фредерика Лалу и интегрального подхода Кена Уилбера. Если Вы хотите глубже разобраться в системе уровней, то стоит прочитать полное (а не краткое) описание в книге авторов, а также описания уровней в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (об отличиях его системы уровней от модели Спиральной динамики смотри мой конспект книги). А затем — наложить на все это Ваши представления о развитии общества и организаций, особенно это касается старших уровней.

Конструкция Спиральной динамики

В основе — типы ценностей. Тип ценностей представляет собой фрейм, способ мышления.

• Что важнее — организация или инициатива?
• Нужно ли жертвовать чем-то ради других? Если да, то ради кого?
• Нужно ли изменять мир и каким образом?
• Важно ли спокойное существование? В чем оно заключается?

Ответы на подобные вопросы не произвольны, они образуют устойчивые конструкции — value mem (vMem). Их выявил в ходе экспериментальных исследований автор Спиральной динамики, Клэр Грейвз (Clare Graves).

Наполнение конкретными идеями в каждом типе возможно разное: высшей целью может быть мировое господство религии или захват всех мировых рынков вашей корпорацией, но при этом методы действий и место индивидуума в них будут совершенно идентичными.

Типы ценностей сформировались в устойчивые взаимосвязанные конструкции по мере развития общества и были зафиксированы в культуре и транслируются через нее: когда высмотрите исторический фильм или читаете о прошлом, вы воспринимаете соответствующий фрейм. При этом каждый следующий уровень включает в себя предыдущие.

Описание уровней

Уровни кодируются цветами. Грейвз настаивал, что цвета вместо слов выбраны для того. чтобы избежать каких-либо ассоциаций и коннотаций, и в них не следует искать смысла.

Уровни образуют дихотомию Я — Мы.

Описание уровней приведено на схеме, при этом дополнительно показана цветовая кодировка Фредерика Лалу, приведенная в его книге о бирюзовых организациях будущего (мой отзыв-конспект), соответствующих желтому уровню Спиральной динамики.

На каждом уровне делаются открытия, которые сохраняются на последующих.

Уровни в примерах

Уровни, помимо краткой формулировки, описаны в виде небольших сюжетов. Имена персонажей — произвольны и всякое совпадение является случайным. А то, что персонажи мужские означает лишь то. что мне удобнее писать сюжеты в мужском роде — но для женщин сюжет не изменится.

Кроме примеров, приведенных дальше можно прочитать мою статью Счастье для всех - мелодии разноцветных струн Спиральной Динамики, в которой я описываю взгляды на идеальный город с точки зрения разных уровней.

Протестировать релиз

Можете попробовать написать что-то похожее для подобной активности в Вашей области: что такое заключить крупную сделку, или провести семинар на новую тему, или что-то похожее.

А здесь — история тестировщика Васи.

██ Потыкать что-нибудь

Вася только-только стал тестировщиком и пришел в компанию и первый раз тестирует программу. Он, конечно, посмотрел описание, но программу не изучил. Тем не менее, ему дали задание протестировать этот релиз и он пытается проверить, ориентируясь на имеющийся документ и свои представления, но, в целом — не понимая, то ли он делает, каков будет результат и боясь, что он будет неудовлетворительным и он не пройдет испытательный срок. И обратиться за помощью он боится по той же причине — компания незнакомая и он не знает, как это повлияет на его оценку.

██ Проверить, как у нас принято

Петя, более опытный тестировщик из той же команды и знающий программу, объяснил Васе, что надо проверять в релизе, и Вася это запомнил. И теперь тестирует именно так. А еще Петя сказал, что в компании принято обращаться к коллегам за помощью, особенно когда имеешь дело с чем-то новым. Что лучше спросить, чем сделать неправильно по незнанию. И Вася чувствует поддержку в своей команде — но компания за ее пределами по-прежнему не знакома и внешнего взаимодействия он опасается.

██ Героически проверить все, что смог придумать

Вася задумывается, что это он все время тестирует одинаково, как ему когда-то объяснил Петя. И начинает пытаться делать разные другие действия в программе. И иногда программа падает, возникают различные ошибки. И вот уже он при тестировании героически нажимает все кнопки подряд, и радуется большому количеству сыплющихся багов. Впрочем, некоторые модули упорно не ломаются, но он — все равно ищет баги. Но при этом после релиза иногда обнаруживаются ошибки в тех функциях, которые он считал надежными и не проверил, или просто не успел, потому что все время потратил на другие части, или просто забыл.

██ Провести проверку строго по регламенту

Вася понимает, что сначала надо проверять самый важный функционал, а еще — не забывать про множество функций в программе, которые надо проверить. И пишет регламент, по которому дальше тестирует. Регламент становится предметом гордости, все время дорабатывается, и проверка идет строго по нему. Отступление не допускаются, и быстрее — никак нельзя. А еще регламент позволяет поручить проверку людям, которые слабо знают программу, и это — важно, потому что релиз надо протестировать быстро, и на это время хорошо бы подключать других исполнителей.

██ Проверить сложные нетривиальные кейсы

Работая над регламентом, Вася постепенно начинает разбираться во внутреннем устройстве программы, связи ее модулей. И зная о доработках, понимает чувствительные точки в других функциях, на которых это может сказаться. Поэтому часто быстро находит нетривиальные ошибки в новом релизе. И это его личное первенство, борьба за количество багов. А вот тестирование по регламенту он отдает другим — это скучно. Пытается переложить на разработчиков, объясняя, что уж минимальную работоспособность они должны проверять сами или жестко высмеивая случающиеся ляпы. Но вот наиболее перспективные для сложных багов места в регламент тестирования не вписываются, ссылаясь на их сложность. Они действительно сложны, но еще это место, в котором баги легко возникают, и он его бережет…

██ Вместе со всеми тестировать и тестировать

Васе таки объясняют, что задачей является не поиск максимального количества багов, а выпуск хорошего релиза, который ждут пользователи. И система тестирования перестраивается, теперь релиз тестируют вся команда вместе, Вася активно участвует в этом своими знаниями и умениями, а места, которые часто ломаются — выписывают и за ними совместно следят. Но, к сожалению, далеко не всегда дружное и совместное тестирование дает нужное качество, в релизе оказываются баги. Особенно когда релиз надо почему-то выпустить срочно, и даже в такой совместной работе команда не успевает все проверить.

██ Проверить в срок критичные кейсы и новый функционал

Для быстрого и качественного тестирования релизов в системе выделяется критичный функционал, который надо проверять всегда — не как жесткие регламент проверки, а как небольшой чек-лист. Второй чек-лист для каждого релиза свой — это тестирование нового или измененного в нем функционала. Проверку чек-листа при тестировании разбирают члены команды, Вася занимается теми пунктами, которые требуют специальных умений тестировщика. И отвечает за ведение чек-листов.

██ Проверить с учетом ожиданий заказчика по срокам и функционалу этого релиза

Оказывается, что новый функционал далеко не всегда проверяют так, как предполагается работа с ним пользователей. Кроме того, при высокой скорости выпуска релизов в новом функционале часто возникают недоделки, которые полагают незначимыми. Иногда они действительно являются незначимыми, пользователи используют это редко и могут справится обходными путями. А иногда оказывается, что из-за недоделки выполнение пользователями своих новых функций оказывается недопустимо медленной, и новые возможности практически не могут быть использованы — хотя заказчик на это рассчитывал. Поэтому Вася начинает думать о сценариях предполагаемого использования нового функционала, эргономике работы и сроках выполнения пользователями своих операций по-новому. И возникающие недоработки оценивает именно с этой точки зрения, понимая, какие из них недопустимы в релизе, а что можно отложить до более позднего исправления. Вася понимает, какие функции и когда нужны пользователям в новом релизе и участвует в его планировании и тестировании с учетом этого.

Если компания или команда находится на синем уровне и выше, то она обычно заботится о том, чтобы ее сотрудники по-возможности быстро и эффективно достигали того же уровня. Для этого делаются системы обучения и наставничества, коучинга в разном сочетании, в зависимости от уровня компании. Некоторым исключением является оранжевый уровень: процедуры обучения доводят сотрудников до синего, знание мира на оранжевом — личное конкурентное преимущество, поэтому его передача осуществляется строго индивидуально и по веским основаниям, например, когда человек идет на повышение и готовит себе преемника — будущего подчиненного.

Успешно завершить проект

Из позиции руководителя проекта.

██ Наконец-то у меня приняли этот проект

Коля совсем недавно стал вести проекты, и для него самое страшное — сдача проекта. Потому что там он сталкивается с не слишком понятными ему представителями Заказчика в гораздо большем количестве, чем в ходе проекта. Иван Иванович (Ваня, он тоже молодой), менеджер проекта от Заказчика говорит, что они все должны завизировать акт приемки, и для этого надо устранять замечания или объяснять, устно и письменно, что замечание не может быть принято, обосновывать сделанное. И эти замечания — совершенно непонятные, странные, и Ваня тоже не понимает, что они значат. Иногда можно просто объяснить, почему что-то сделано так, и этого оказывается достаточно, иногда приходится что-то переделывать, иногда объясняешь так долго, что кажется — придется-таки переделывать, и тут вдруг представитель заказчика соглашается. И сколько будет таких замечаний, тоже предсказать нельзя. Иногда проект шел с трудом, а сдача — хорошо, иногда — наоборот. В общем, когда проект, наконец-то, принят, это приносит большое облегчение.

██ Танцы с бубнами вокруг непонятных замечаний завершились успешно

Коля уже знает, что каждая сдача проекта — это не слишком понятное ритуальное действо. При этом принимающая сторона. обычно выдает некоторые претензии по поводу проекта. разного характера, накоторые следует отвечать своими ритуальными действиями: на одни — слать объяснительные письма с обоснованием, на другие — обращаться к начальнику и просить его написать бумагу, на третьи — писать бумагу начальнику, того, который высказывает претензию. содержание тоже должно быть разным, в одних случаях надо отвергать, в других — признавать вину, и обещать доработать потом, некоторое надо устранить сразу или согласиться на небольшое снижение оплаты. Почему эти заклинания действуют и проект в конце концов оказывается сдан, он не понимает, но зато — чувствует. А когда случай сложный — идет к руководству. И в конечном итоге проект оказывается сдан…

██ Я заставил их принять проект и признать нашу правоту, несмотря на врагов

Гена сдает проекты Заказчику очень жестко. Он уверен, что проект сделан наилучшим образом, а вина на всех недоделках лежит преимущественно на сотрудниках Заказчика, которые плохо выполняли свою работу, не предоставили своевременные документы и так далее. А теперь — пытаются скрыть свой непрофессионализм претензиями. Но у него все записано. Поэтому на сдаче — он жестко прессует их, вспоминая различные случаи, и не стесняясь эскалировать. А есть еще другие — которые тоже должны принять проект, хотя к его реализации отношения не имели, и успех проекта для них — успех конкурента. Это — враги и поступать с ними надо как с врагами. И часто под этим напором проект оказывается сдан. Правда, следующего проекта не следует, и отношения оказываются испорченными, но по этому поводу Гена не волнуется. В конце концов, и нечего иметь дело с таким Заказчиком. А если Заказчик все-таки проект не принимает — ну что ж, каждый может проиграть битву.

██ В соответствии с процедурами и регламентами проект был сдан заказчику

А это — Дима. Он знает, проект не просто должен быть сдан — то, что сделано — должно быть пущено в эксплуатацию, заработать. А до этого — пройти приемочные испытания. И все это должно быть пройдено согласно регламентам. И Юра следит, чтобы регламенты были своевременно написаны и согласованы, а потом — следит за их исполнением, как собственными сотрудниками, так и сотрудниками Заказчика. И постепенно проект оказывается завершен и сдан…

██ Мы поняли интересы принимающих проект и обеспечили их удовлетворение

Женя давно понял, что принимают проект люди. И у каждого из них есть интересы по поводу сдачи проекта, и главное — сделать таким образом. чтобы принять проект им было достаточно выгодно. Некоторым, правда, надо, чтобы в процессе принятия проекта были обнаружены недочеты, одним — для того, чтобы использовать это для подтверждения статуса, другим — потому что это позволит немного снизить стоимость проекта, а это входит в их служебные обязанности. И такие интересы Женя тоже принимает во внимание, ища разумный компромисс и ведя переговоры. И проект оказывается сдан, обычно — быстро. Будут ли результаты проекта использоваться. и можно ли их вообще использовать — Женю не волнует. Однако, если это волнует принимающих — Женя, взаимодействуя с ними, выясняет их интересы и старается обеспечить, чтобы результат проекта действительно можно было эксплуатировать — в том виде и объеме, в котором это нужно заинтересованным лицам. И это у него тоже получается.

██ Проект стал частью большого общего дела

Вася уверен, что их проекты несут радость людям, и становятся частью жизни на земле. И завершение проекта — это это включение его результата в единый мир как органической части. Понятно, что в этом процессе могут быть отдельные трудности, новую часть мира, сделанную в проекте, надо подогнать к остальными, но совместными усилиями этого точно может добиться. А те, кто излишне критикует сделанное и вообще полагает его плохо подходящим для использования в этом мире — безусловно несут в мир зло. Как можно не понимать общего движения? Да, Вася знает, что такие люди встречаются, но когда они становятся на пути общего дела — их приходится устранять, если, конечно, они сами не осознают пагубность своей позиции и не отойдут с дороги.

██ Результат проекта оправдывает ожидания, которые на него возлагались

Юра знает цели, для достижения которых начинался этот проект, а так же ожидания стейкхолдеров, связанные с результатом проекта. И для него успех — это когда цели достигаются, а ожидания — оправдываются. При этом он вполне понимает, что мир — меняется, и от этого меняются цели и ожидания проекта, поэтому по ходу проекта он следит за этими изменениями и старается обеспечить их соответствие, а если это сложно — то вместе со стейкхолдерами ищет решение.

██ Результат встроился в большую систему, принес плоды и развивается дальше

Юра понимает, что мир не ограничивается проектом и его целями, потому что каждый проект — часть более крупного проекта или движения, а результат проекта — должен стать частью большой и развивающейся системы. И стейкхолдеры проекта — они лишь представляют эту большую социальную систему в некоторый период времени. Поэтому результат проекта не просто должен оправдать их ожидания, и достигнуть цели, а встроится в объемлющую систему и развиваться вместе с ней — а чтобы достигнуть этого недостаточно просто понимать цели и ожидания стейкхолдеров, надо еще хорошо разбираться в самой социальной системе.

Отдельный интересный вопрос во всей этой истории — как Коля в процессе развития превращается в Гену, потом — в Диму, Женю, Васю и Юру. Он тут оставлен за рамками статьи, потому что для раскрытия этого надо останавливаться на промежуточных уровнях перехода.

Вписаться в коллектив

Каждый раз, когда вы приходите на новое место работы, ваша задача — «вписаться в коллектив». И, кажется, это очевидная вещь, и HR или новый руководитель произносят эти слова отчасти формально — ведь и так понятно, что надо научиться работать вместе. Только вот, в зависимости от уровня компании или уровня конкретного человека, за этими словами могут стоять совсем разные смыслы. И хотя один сказал, а другой согласился, никакого понимания между ними, на самом деле, не возникло. Это — одна из опасностей и особенностей развития по уровням: каждый новый уровень переопределяет смыслы понятий. Поэтому неплохо ее представлять.

Здесь у нас будет три персонажа: новый сотрудника Вася, его новый руководитель Дима и HR Оля.

██ Освоиться и разобраться в новом незнакомом месте

Вася недавно окончил институт и приходит на работу. Может быть, это его первое место работы, а может быть он уже пробовал работать в других местах, но как-то не складывалось. И для него «вписаться в коллектив» — это разобраться на новом незнакомом месте, понять, как нужно вести себя, чтобы быть в сравнительной безопасности… В принципе, это — необходимый этап для любого человека при приходе на новое место работы, однако для бежевого уровня именно этим — пониманием зоны безопасности — все и заканчивается.

В то время как организации обычно ждут гораздо большего, и ни Дима, ни Оля на этом уровне не мыслят, разве что Оля — тоже совсем начинающий HR, а Вася — первый, кого она принимает на работу.

██ Стать «одним из нас» в закрытом уютном мирке

Вася уверен, что в любой компании есть группы, связанные дружескими отношениями и вместе защищающиеся от начальства, помогающие друг другу. Иногда они совпадают с рабочей группой или отделом, иногда — они внутри. Они защищают себя от новых людей и не каждого принимают, и вписаться в коллектив — это найти такую группу рядом с собой, и стать в ней своим. А на первом этапе — хотя бы найти наставника-проводника в новой компании из такой группы и установить с ним отношения.

Оля тоже может воспринимать компанию таким образом, и тогда работать на то, чтобы каждый из отделов превращался в такой закрытый отдельный мирок. Тогда она каждого нового сотрудника будет знакомить со своей группой, искать наставника, который поможет ему на первых порах и введет в группу. И Дима может рассматривать свою рабочую группу как собственное племя, которое он охраняет как вождь, и защищает от всяких неприятностей со стороны начальства, заказчиков, соседних отделов-племен и других.

И в принципе такая организация на нижнем уровне может быть не слишком плоха для компании, если каждая рабочая группа самодостаточна и производит конечный продукт, доставляемый потребителю, а работа носит регулярный характер и доход — гарантирован. Например, сеть парикмахерских, где каждая — отдельное племя, или каких-нибудь магазинчиков. Однако, и Дима и остальные видят свою цель в стабильном существовании, а не в достижениях — а это приемлемо не во всяком бизнесе.

██ Завоевать свое место в подразделении и включиться в борьбу внешним миром и с другими

Красный уровень — уровень героя, который знает как силой изменить внешний мир. Поэтому Вася приходит на работу с идеей и амбициями, что он сейчас сделает нечто, принципиально изменяющее область, в которой он работает, и получит всеобщее признание. Если это разработчик в IT — то напишет новый мега-фреймворк, с помощью которого можно легко построить любую систему. Если продавец — то ему известен способ делать мега-продажи. И так далее. Этот уровень часто свойственен начинающим способным людям. И иногда бывает обоснованным — если в институте у Васи получалось делать достаточно сложные системы и вообще хорошо учиться, обгоняя тех, кто рядом. Или он еще в школе попробовал работать самостоятельно, и достигал того, что одноклассникам и не снилось.

Сложность в том, что даже если способности — есть, в новом коллективе ты можешь вовсе не оказаться звездой, или даже не дотягивать до среднего уровня. Васю могут взять, имея ввиду надежду на будущий рост, раскрытие способностей, хорошо понимая, что немедленных достижений у него не будет. И тогда столкновение различных ожиданий может быть жестоким.

HR Оля вряд ли будет на красном уровне. В своей области она может в нем работать — «я найду много хороших сотрудников, закрою все потребности в персонале». А вот что она скажет новому сотруднику — зависит от постановки задачи. Если требовали молодого и энергичного — то да, она тоже будет искать героя. А если другого — то будет искать фиолетового, который впишется в племя. Более старшие уровни, если она сама работает на красном, ей недоступны.

Красного руководителя Диму сотрудники преимущественно интересуют только как находящиеся на подхвате, на которых можно свалить совсем простую неинтересную работу, которую они, впрочем, сделают плохо, то есть хуже него самого. И «вписаться в коллектив», адресованное Васе он будет понимать именно в этом смысле — делай порученное так, чтобы мне не пришлось переделывать, и будь счастлив, что можешь помогать герою.

██ Принять порядок компании и вносить вклад на своем месте

Вася знает, что в хорошей компании все должно быть четко организовано, обязанности распределены и каждый знает свое место. Поэтому для него вписаться в коллектив (странное слово, при чем здесь коллектив?) — это изучить регламенты, которые относятся к его должностным обязанностям, познакомиться с коллегами, с которыми согласно регламнтам надо будет взаимодействовать и начать эти регламенты исполнять. Он знает, что далеко не всегда регламенты являются исчерпывающими, но рассчитывает, что для решения таких ситуаций в регламентах так же будет указано — к кому и по каким вопросам обращаться.

Оля тоже знает, что в каждой компании должен быть порядок и регламенты, что это — главное. И прежде всего ориентирует Васю именно о принятом порядке, где какие регламенты надо взять, к кому и за какими вопросами обращаться. Она знает, что далеко не все новые сотрудники, особенно если они недавно из института или школы, понимают важность регламентов и дисциплины, и готова это объяснить несколько раз, предупредив, естественно, о последствиях для тех, кто недостаточно четко их соблюдает. Подчеркивая, что на работе Вася — не человек, а просто должность, и все, что за ее рамками — должно оставаться за пределами работы. Особенно она оговаривает, что инициатива — она несомненно нужна, но только в том объеме, который предусмотрен должностными обязанностями для Васиной должности. Все это происходит независимо от того, как с регламентами обстоят дела в их компании, сетуя, естественно, на определенные недостатки и предупреждая о людях, не соблюдающих регламенты, если Васе предстоит с ними работать.

Дима так же ценит регламенты прежде всего, и ожидает от нового подчиненного работы в соответствии с ними. И он ожидает, что Вася освоит регламенты. Он готов помогать ему в этом — если регламентами предусмотрено наставничество со стороны начальника, если же это организуют HR — то он помогать не будет.

██ Начать приносить ожидаемую прибыль и соревноваться с другими

Компания для Васи — очередная ступенька его индивидуальной карьеры. И с работой с ней связаны определенные ожидания по доходам и статусу. Вася знает, как добиваться своих целей, умеет использовать для этого разные инструменты. Так что, в зависимости от ситуации в компании, Вася может рассчитывать как на честное продвижение, помогая компании двигаться к ее целям и получать прибыль, так и на способы карьерной борьбы и победы противников внутри самой компании, при безразличии к самой компании. И это для него не альтернатива на входе, а вопрос ситуативного выбора. Для него вписаться в коллектив — это понять формальную и неформальную организацию компании, понять требуемый уровень лояльности к ее целям — и начать уверенное движение к собственным целям. И он уверен, что все успешные люди так действуют, а остальные — просто «рабочие лошадки». И для него вписаться в коллектив — это понять позицию в окружении, научиться давать задание «рабочим лошадкам», и стать признанным членом сообщества успешных менеджеров компании, войти в те клубы, где они собирается его круг.

Оля и Дима в компании тоже достигают своих целей. Новый сотрудник для них — или очередной исполнитель, или один из менеджеров, который в поведет компанию к успеху. При этом, в зависимости от личной ситуации, они могут быть как заинтересованы в успехе Васи на новом месте, так и не заинтересованы — и будут вести себя соответственно. Про Диму следует отметить, что новый подчиненный может или принадлежать к тому же статусному уровню, что и сам Дима, или быть на уровень ниже по статусу, и это будет сильно влиять на поведение.

██ До конца осознать общие ценности и вместе делать общее дело

Вася приходит в компанию, приносящую миру пользу и хочет вносить свой вклад в это общее движение. Во всяком случае, Вася в этом уверен, если он приходит в другую компанию — то потому, что надо жестко зарабатывать на жизнь и ради этого он готов, в силу обстоятельств, подчиняться их диким законам, и этот сюжет не интересен. Так вот, Вася уверен, что прежде всего ему надо понять общие ценности во всей полноте, ведь он пришел к ним индивидуально и не так давно решил действовать в согласии с ними, а здесь — большой коллектив и наверняка они понимают это лучше и полнее. А во-вторых — ему надо включиться в общее дело, делать то же, что делают другие. Понятно, что каждый делает какую-то часть общего дела, но это потому что дело — большое, и в принципе каждый может делать любую часть дела. Может, оно получится не сразу — но обязательно получится.

Оля и Дима тут солидарны с Васей, в приобщении его к общим ценностям и включении его в общее дело. При этом они — такие же сотрудники компании, потому что тут нет функционального разделения, все равны. Просто Оля — она привела Васю в компанию, а Дима — будет его наставником, вернее, проводником в компании первое время как более опытный. И это вполне может быть один и тот же человек. Может оказаться, что Вася еще не достиг зеленого уровня, но у него есть желание, и он явно его демонстрирует — ему помогут. А если нет — то его не возьмут в компанию.

Отметим, что неожиданно для Васи, в компании может оказаться внутренняя структура, и Оля и Дима работают как люди, осуществляющие определенные функции. Это означает, что он попал не в плоскую зеленую компанию, а в более сложную желтую — и ему это будут объяснять.

██ Найти свое место в команде и начать вносить вклад в достижение ее целей

Вася приходит, прежде всего, не в компанию, а в команду, в которой люди делают некоторое общее дело, при этом каждый вносит свой вклад, люди дополняют друг друга. Естественно, для начала надо понять цели общего дела. А затем — понять, какой вклад ожидают от тебя, соотнести его с тем вкладом, который ты можешь и готов вносить, и — включиться в общую работу.

Оля помогает Васе в том, чтобы соотнести его возможности и желания с ожидаемым вкладом. Во-первых, они редко совпадают с самого начала, а во-вторых, она имеет гораздо большее представление об ожидаемом вкладе. А Дима — помогает проинтегрировать личный вклад с вкладом других членов команды, скоординировать взаимодействие. Включая перераспределение обязанностей и зон ответственности, которое неизбежно — ведь раньше Васи в команде не было. И вместе они помогают Васе разобраться с целями общего дела, и построить нисходящую трассировку от этих целей до личного вклада.

Отдельный сюжет, когда Вася еще не находится на желтом уровне. Тогда ему, для начала, помогают развиться до этого уровня. Разумеется, развитие — дело добровольное. И желтые компании в некоторых слчаях могут взять человека, не желающего развиваться — но это должны быть действительно очень особые случаи.

██ Вписаться в компанию, ее деятельность и внешние связи

На этом уровне Вася умеет держать не две рамки — дело команды и вклад в него, а гораздо больше — представление о целях компании и движении к этим целям во взаимодействии разных команд; связь дела команды с общим делом и целями компании; взаимодействие компании с внешним миром, обеспечивающая включение ее деятельности как составной части эволюционного развития мира в целом. И придя в компанию, он должен наполнить эти рамки конкретным содержанием, ощутить себя частью целого эволюционного развития, осознаваемого на нескольких уровнях — мира, компании, команды и личного. Потому что личное развитие — тоже часть эволюционного развития мира. При этом собственный вклад может быть многообразен, в деятельности можно участвовать в нескольких ролях.

Оля и Дима — те люди, с помощью которых на этом уровне строится партнерское отношение с Васей. А для начала, если Вася еще не находятся на бирюзовом уровне — помогут подняться, во всяком случае — до желтого уровня точно. Следующий шаг достаточно сложен, так как требует понимания и удержания многих структур. Его тоже будут помогать сделать. При этом между Юлей и Димой будет определенное разделение обязанностей, основанное на их личных зонах ответственности в компании — которые формировались исходя из их предпочтений и траектории развития в разных областях. Разделение может быть довольно сложным, впрочем, как и на желтом уровне.

Построить отношения с заказчиком

Построение отношений с заказчиком интересно тем, что здесь сотрудник компании взаимодействует с внешним миром, представители которого могут быть совсем на другом уровне. И тогда возникает существенное разница взаимных ожиданий.

Здесь у нас снова один персонаж, пусть это будет Коля. Иногда будет появляться представитель заказчика Дима, уровень которого мы будем описывать отдельно. Полную матрицу взаимоотношений я описывать не буду.

██ Начал общаться, меня не гонят

Коля первый раз начинает взаимодействовать с Заказчиком, и тот ему не понятен. При этом во взаимодействиях внутри компании Коля уже, вероятно, находится на следующем, фиолетовом уровне. Но Дима, с которым Коля работает у prfpxbrf — чужой и своим точно не станет. И надо лишь сделать так, чтобы Дима его не прогнал, отвечал на письма. Достигается это методом очень острожных проб…

██ Понял работающие способы общения

Коля воспринимает Диму как представителя непонятной культуры. Но у них есть дело, их группа должна передавать другой компании результаты, и начальник сказал, что текущие контакты вести ему. И он думает, что Дима — такой же, ему тоже велели. И пытается выработать способы общения, тоже методом осторожных проб. И какие-то срабатывают, и постепенно он включает Диму в группу «своих» — тех, с кем он общается. Понятно, что это возможно при достаточном дружелюбии Димы, которое может осуществляться с позиции разных уровней. При этом некоторые из них могут оборачиваться неприятными и непонятными Коле сюрпризами в отношениях.

██ «Построил» заказчика, он делает то, что мне требуется

Наша компания, конечно, что-то делает для заказчика, но на самом деле он должен быть счастлив, что получает результаты нашей работы. Не мы для него, а он для нас. Поэтому это Дима должен подстраиваться под меня — думает Коля. А вовсе не наоборот. И я заставлю его это делать. И иногда такой подход даже может сработать — если Коля работает в круной компании, которой наплевать на мелких клиентов. Наверное, каждый из нас с этим сталкивался. Но чаще такой подход дает сбои, заказчик не считает нужным подстраиваться и решает возникающие проблемы различными методами — в зависимости от своего уровня.

██ Наладил регламенты взаимодействия

Коля знает, что всякое взаимодействие должно происходить по регламенту. Поэтому построить отношения — это принять эти регламенты и действовать по ним. Среди них, естественно, должен быть регламент, по которому в текущие регламенты вносятся изменения. Если Дима придерживается той же точки зрения, то есть находится на синем уровне — они друг друга поймут. Если Дима на фиолетовом или бежевом, тоже нормально, хотя сложнее. А вот остальным уровням объяснить ценность и незыблемость регламентов сложно. Красный будет их игнорировать, оранжевый — постоянно находить выгодные для себя лазейки, зеленый — искренне недоумевать, зачем какие-то регламенты в общем деле. Желтый и бирюзовый будут вызывать недоумение: с одной стороны, они признают регламенты и участвуют в их разработке, с другой — с легкостью предлагают их изменить, или даже отступить в конкретном случае.

██ Научился манипулировать и добиваться своего

Коля знает, что Дима — тоже человек, и у него есть свои интересы. И надо понять эти интересы и научиться манипулировать в своих целях. При этом он и сам согласен действовать в интересах Димы там, где это не противоречит его личным целям. Получится ли из этого взаимовыгодное сотрудничество в интересах их обоих и их компаний, или чьи-то интересы будут превалировать — зависит от ситуации.

██ Заказчик понял, что мы вместе делаем общее дело

Коля уверен, что заказчик — тоже часть общего дела по нанесению пользы миру. И Дима, естественно, должен это признать — и тогда они вместе будут работать над улучшением мира. А границы организаций — условности, дань прошлому.

██ Понял цели заказчика и интерес команды, чтобы работа пошла

Основа отношений — понимание взаимных интересов. И Коля выясняет у Димы их интерес в конкретном проекте и к их компании-поставщику в целом — что от них ожидается, какой вклад это должно внести в их дело. А потом — соотносит это с целями компании и их команды, понимает, как работая на заказчика они продвигаются и к своим целям тоже. И представет это Диме, с учетом уровня его картины мира. И если баланс взаимных интересов оказывается нарушен — то совместно с Димой работает надо восстановлением соответствия.

██ Совместно с заказчиком выработали общие цели и путь и пошли по нему

У компании Коли есть свои цели, свой путь развития и способ приносить миру пользу. У компании Димы — свои, в которые компания, где работает Коля тоже может внести свой вклад. Исходя из этого надо поставить цели и наметить путь сотрудничества, договориться о разделении ответственности на этом пути и способах координации движения, и совместно идти. Естественно, в процессе коммуникаций учитывается уровень и Димы и его компании.

Ответственность за дело

Эта эволюция не развернута в рассказ, а просто представлена на слайде

Спиральная динамика и менеджмент

Классический менеджмент сформировался в индустриальном обществе. Происходящая сейчас третья промышленная революция влечет закат индустриального общества и появление нового общества третьей волны (Элвин Тоффлер). Уровни Спиральной динамики детализируют и раскрывают волны Тоффлера.

Уровни Спиральной динамики и Волны развития Тоффлера

Уровни Спиральной динамики и традиционный менеджмент

На слайдах - сопоставление уровней Спиральной динамики, традиционный менеджмент и стили управления по Адизесу. Подробный рассказ был в выступлениях, из которых приведены слайды.

• Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016)
• Эволюция организаций и эволюция сотрудника - как изменяется понятие о правильном (GoEvolution-2016)

Подробное представление можно составить, опираясь на книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой он дает описание описание организаций разного уровня. Надо только иметь ввиду, что Лалу использует собственную уровневую систему, основанную на синтезе уровней Спиральной динамики, Интегрального подхода Уилбера и ряда других, и его уровни системы несколько отличаются от уровней Спиральной динамики — я пишу об этом в моем конспекте на книги. В если брать все уровни, соответствующие классическому менеджменту — красный, синий (янтарный у Лалу) и оранжевый, то их совокупность практически не отличается, то есть речь идет о перераспределении отдельных качеств внутри этой тройки.

Лалу так же дает описания организаций старших уровней — зеленого и желтого (у него — teal, переведенный как бирюзовый).

Культуры организаций разного уровня

Слайд из доклада Agile и другие новые технологии управления для организации работы креативных команд (KazanEventExpo-2018) - дихотомия я-мы превращается в маятник централизации-децентрализации, а уровни - в изменение культуры. Цветовым фоном выделены волны Тоффлера.

Уровни Спиральной динамики и IT-менеджмент

Agile развивался, восходя по уровням Спиральной динамики, и Scrum - готовый организационный фреймворк для желтой организации, правда, небольшого размера. Он существенно опирается на ценности Agile-манифеста, который возник как зеленый протест против бессмысленности регламентов индустриального общества, которые в IT не действуют. Этот процесс показывает левая ветвь слайда.

После успеха Scrum и Agile его начали пробовать внедрять в самых разных организациях, а не только находящихся на желтом уровне. Многие из этих попыток не ставили задачей изменить ценности организации, а наоборот, внедряли организационную часть методов Agile, то есть Srcum, Kanban или другие подходы, адаптируя их к существующей культуре организации. Такие адаптации показаны на слайде как нисходящая ветвь справа. Естественно, результаты таких внедрений часто не соответствуют исходным ожиданиям.

И слайд из доклада Методы Agile и бирюзовых организаций для организации работы креативных команд (лекция 03.03.2018 ВШЭ СПб), раскрывающий раскраску ценностей Agile-манифеста (исходного и новой версии 2.1) по уровням Спиральной динамики.