Бизнес-форума по Управлению знаниями KM Russia-2011 проходил 23-24.11.2011. В 2010 году я на этом форуме был и мне очень понравилось, отчет Управление знаниями - 10.2010. В этом году я в конце сентября посмотрел анонсы, их не обнаружил - и решил, что со вторым бизнес-форумом не сложилось. Но в конце ноября неделе меня ожидал сюрприз. Во-первых, форум все-таки состоялся, а, во-вторых организаторы, помня о прошлогоднем отчете меня на него персонально пригласили (и дали скидку) - за что им большое спасибо.

О ходе форума я делился впечатлениями в блоге первый день и второй день. Этот отчет написан по заметкам, написанным в ходе форума.

Общее впечатление

По сравнению с прошлым годом мероприятие в этом году более камерное. И более сконцентрированное - на порождении и обмене неявными знаниями. И на crowdsourcing'е. Много интересных и концентрированных докладов. Если резюмировать впечатления, то в целом мир оказался ближе к светлому будущему, чем я об этом думал. И это стоит осмыслить, позиционировать себя в этом мире. Многократно упоминалась история геймеров, спроектировавших за несколько месяцев фермент, который бы боролся с вирусом спида - чего не могли за 4 года сделать профессиональные институты. Между прочим, организация этого процесса шла из Пентагона.

А из более конкретных идей - коллективная работа над знаниями проявляет неявное знание, которым обладает конкретный человек, делает его явным. И именно за счет этого достигается синергетический эффект от коллективной работы со знаниями. А еще - я опять убедился, что коллективная работа со знаниями сейчас сильно технологизирована. Специалисты понимают и знают эффективные технологии и практики. Более того, эти технологии и практики есть в публичном доступе и желающие - могут ими пользоваться. Так же как технологиями и практиками разработки программ или управления IT-компаниями - в интернете все есть, и люди, гуру - тоже доступны. И стоит осваивать мировой опыт, комбинируя и отбирая его практики, а не изобретать собственное с нуля. Кстати, список техник управления знаниями выложили, и по всем им в инете есть материалы, например, здесь.

Если говорить конкретнее, то в коллективной работе со знаниями четко выделяют три этапа - (1) генерация идей, которой занимаются все; (2) обсуждение, отбор и сортировка, которая идет в сообществах и за счет горизонтальных связей, и (3) реализацию, которой занимается исполнительные структуры наряду с управлением или специализированные проектные группы. При этом такую структуру сейчас умеют строить и эффективно тиражировать не только в небольших компаниях, где многое решается за счет личных коммуникаций, но и в корпорациях и даже государствах, хотя в масштабе большого государства сложностей много. Это эффективно развивается.

На второй день бизнес-форума был мастер-класс Рона Янга, который сильно повернул мое представление о знаниях, и их отчуждении. Знания - в головах. При их отчуждении они, на самом деле, превращаются в информацию, в лучшем случае - учебник. Его можно прочесть, но знаний - не получить. Чтобы их реально получить - надо обучиться, это время и усилия. Поэтому управление знаниями - сложный процесс. Безусловно нужна вербализованная часть. Но при этом надо еще обеспечить ее эффективное восприятие другими людьми с тем, чтобы она превращалась именно в знания, а не в прочитанную информацию. Рон рассказывал конкретные паттерны - как это может быть устроено в организации, что для этого нужно. Они - разные, многое зависит от конкретной организации, ее деятельности. Но, тем не менее, как с управлением - это не искусство, есть технологии и методики, и их надо использовать, а не изобретать.

А еще - было живое и активное общение участников. И это - ценная вещь форума, реальный обмен знаниями - потому что участники очень разные.

Знания в CUSTIS

Если соотносить мир и нашу компанию, то общее впечатление - позитивное. Интересно, что в качестве самых эффективных техник, с которых стоит начинать, Янг назвал блоги и вики - что у нас в компании есть усилиями Стаса. И сообщества, коммуникации вокруг этого вполне работают. За последний год по техническим решениям идет активное общение, направленное, правда, больше на нижнем уровне - генерация идей и обсуждение в неформальных сообществах.

А с упорядоченной реализацией тут хуже, часто срабатывает принцип "кому нужно, тут пусть и делает" - что делает процесс довольно непоследовательным. По управленческим решениям контур тоже работает, но наоборот, на верхнем уровне, в части обсуждения в рабочих группах (типа ГУП) и реализации профессиональной инфраструктурой и руководителями. А вот с генерацией идей в массах все не столь хорошо. Как я понимаю, группы больше порождают идеи самостоятельно - а это неправильно, это не может создать нужную мощность потока.

Интересно соотнести все это с системой Текоры, о которой в этом году тоже был доклад. Рассказывали подробнее, чем в прошлом году и если сложить материал, то получается хороше представление. Так вот, у них генерация - дело индивидуальное, но с привлечением широких масс, дальше есть оценка и отбор по горизонтальным связям, и уже запуск - администрация. В принципе, Володя агитирует за это "у кого есть идея - приходите в группу", но агитации - мало, да и группы пока, по-моему, не слишком к этому восприимчивы. Кстати, в презентации Текоры - достаточно подробные схемы, их стоит посмотреть.

Нужно ставить механизмы. Если оба контура достроить до полного цикла, а еще использовать мировые практики - будет феерический успех.

Обзор докладов

В первый день до обеда был замечательный набор ключевых докладов, которые показывают картину мира.

Ron Young, работавший над управлением знаниями на уровне правительственных программ Великобритании и Еврокомиссии, а последние годы - работающий в межгосударственном агентстве в Азии, объединяющем национальные агентства по производительности труда. Доклад очень профессиональный. Отрасль управления знаниями позиуционирована в мировой контексте, дан обзор развития. Интересно, что начиналась отрасль с задачи сохранения лидерства Западного мира при том, что технологии будут активно копировать.

А далее - современные вызовы и тренды. Старая парадигма работы со знаниями концентрировалась на индивидуальных знаниях. Надо менять парадигму, работать на коллектив. При этом, однако, неявных знаний много больше чем явных, метафора айсберга - для коллективной работе им надо уметь делиться и обмениваться. При этом неявное знание становится явным, выходит наружу и именно в этом есть сила командной работы!

С его точки зрения, будущее - за Азией. Потому что они сейчас сильно вкладываются в управление знаниями, потому что время одиночек прошло, будущее - за коллективной работой, а это - в их менталитете, и уважение к знаниям - тоже в менталитете. А одиночек, способных порождать идеи - они привлекут.

Сергей Карелов рассказывал об эволюции краудсорсинга. О новых подходах, которые позволяют преодолеть недостатки классического краудсорсинга - информационный шум и стремление выбирать понятное. О том, что работая по таким технологиям можно делать облачные предприятия. Для меня доклад был показателем, что такая схема сейчас реально работает. И именно в нем был пример, что геймеры сделали модель белка-фермента, разрушающего вирус спида. Идею вбросил Пентагон, повалили за 3 месяца. Причем нарисовали реально крутую вещь, которые исследователи не могли сделать много лет!

Интересно, что это можно использовать не только в крупном, то есть вынося решение задач в глобальные социальные сети, но и локально, выномся решение задач из команды на уровень компании, привлекая для решения задач "помощь зала", и делать это без экспертных сообществ или орг.структур, которые являются традиционными формами организации таких работ в рамках компании. А еще - когда тебе отвечают на вопрос, возникает синергетический эффект - через извлечение неявных знаний за счет совместной работы. Что важно - получив ответ от человека, а не из базы знаний - мы получим контакт, мы к нему пойдем. В компании обычно 6% сотрудников, которые аккумулируют более 50% знаний компании, и важно таких людей выявлять, и давать социально-карьерный лифт.

Однако, классическому краудсорсингу присущи недостатки - информационный шум, низкий КПД коллективной работы, свойство большинства людей выбирать простое и понятное. Они сделали синтеллектуальный краудсорсинг, лишенный этих недостатков. Правда детали он не объяснил. Но рассказал об успешном проекте для Сбера, который так сделали - нарисовали будущее Сбера и России через 10-20 лет за 1.5 месяца, Сбер отобрал 15 лучших решений из 150 призеров, которые готов внедрять. А еще - нашли фантастических людей на работу в Сбер.

Сергей Переслегин дал ретроспективу развития управления знаниями, 12 уровней процессов - от производства до фундаментальных исследований. Основной тезис - на регулярной основе научились делать мега-НИОКРы, примеры - космос или атомный проект. При этом под мегапроект надо делать специальную структуру и, что интересно, она успешно делает лишь первый проект, живет лет семь. Вызов будущего - научиться делать мегаНИРы.

Для успешного решения проблемы НИРов необходимо перестроить схему современной науки. Эти идеи подавались с большим использованием военной терминологии, переход от танковых клиеньев и больших соединеий (нынешние НИИ) к мобильным группам. Метафора понятна, но это лишь метафора. А одно из практических воплощений такой идеи - Знаниевый реактор. Он представляет собой довольно сложную структуру, "собранную" из людей. С различными контурами управления. применяющими различные протоколы общения и взаимодействия - административный, научный, метафорический. К сожалению, однако, дальше метафор и общих идей в описании Знаниевого реактора дело не пошло, и у меня сложилось впечатление, что этой структуре далеко не только до тиражируемой структуры, но и до стабильно функционирующей, что она находится на стадии разработки и отладки.

У Дмитрия Пескова был очень любопытный доклад. О мемах, которые, с одной стороны - современное средство управления массами, а, с другой - способ договариваться о будущем, позиционируясь относительно этих мемов. С метафорой мема как божества, у которого появляются жрецы, которым приносят приношения, и которые распределяют благодать. Например, в виде бюджетных денег. При этом в России - эхо-мемы, первичные мемы сейчас рождают сценаристы Голивуда в своих сериалах. Именно из них широкая публика черпает картину мира. Что, кстати, проявляется и в програмисткой среде, только сериалы тут свои, например, Дильберт.

Ирина Брагинец рассказала об управлении знаниями в PwC. Цель - получить конкурентное преимущество в рамках большой четверки. Доклад о том, как в гиперкомпании сделали некоторое корпоративный портал-хранилище. Решение - заказное на платформе Sharepoint. Реально добились того, что туда попадает стандартный контент - маркетинговые исследования, заготовки отчетов и прочее подобное. У документов есть авторство, и это дает контакт с человеком. А на уровне технических и организационных средств обеспечена возможность активной коммуникации людей - общая база профайлов, livemeeting, доступность первых лиц. Тем не менее, побудить людей выкладывать свой, дополнительный контент пока не удалось. Но над этим работают. Однако и без этого, если оценивать объем компании, то достигнутое впечатляет (если оно действительно живет, конечно).

Александр Сазанович рассказал о трансформации плохоосязаемых знаний в активы. О том, что поток новых знаний, на самом деле, есть - знания создаются в рамках повседневной деятельности. Но они не идентифицируются как знания, в основном потому что текучка обычно мешает довести их до идентифицируемого вида. И нужен постоянный прессинг для того, чтобы этот процесс инициировать. А ожидать новые знания следует не по площади, а в тех местах, где происходят изменения - потому что именно там возникают новые проблемы и новые знания как следствие их решений. А еще был отмечен отдельный вид знаний, который недавно появился - слайд-шаблоны. Не иллюстративные, а структуризующие, которые делают непонятное - понятным.

Во второй половине дня было две секции, и была проблема выбора. Первая была про управление неявными знаниями, а вторая - доклады российских практиков. Для начала я слушал про неявные знания, и, к сожалению, на мой взгляд они присутствовали в докладах в неявной форме. Было четкое впечатление профессионализма людей в своей области, но не в подаче знаний в форме выступления на конференциях. Если подробнее, то Антон Михайлов рассказывал про способы восприятия информации, на уровне некоторых картин, восходящих к Юнгу. На вопрос, использует ли он классификацию MBTI или соционику, он сказал что развил дальше, не уточнив, что именно. Во всяком случае, темпераменты у него отличаются от того, что в MBTI. Олег Лавров в своем докладе дал некоторое собственное видение Управления знаниями, в формате лекции. И, к сожалению, без привязки к мировому контексту, без целевых сообщений, сильно ясной картины и систематики. Так что если докладчик хотел проявить именно собственный опыт (это - тоже ценно), то оно оказалось нераскрытым. В докладе Валерия Мальцева была метафора. Есть штабная культура коллектива, ее можно рассматривать как депозит и смотреть процент. Мной эта метафора воспринималась плохо, поскольку депозит и процент у меня весьма нагруженные понятия. То же происходит с любым физиком, когда он слушает физические метафоры от гуманитария. Кстати, физические метафоры там тоже били - плазма, например, при этом метафоры плазмы как состояния и плазмы крови путались - а для физика это просто разные плазмы, случайно объединенные одним словом.

Так что через некоторое время я пошел на секцию практиков. По отзывам участников, там были хорошие доклады о проектах по управлению знаниями в Сбербанке и в МТС, которые я не услышал - посмотрю видео. Но последние три доклада произвели впечатление.

Василий Буров рассказывал о работе над всенародным обсуждением законов - то, что сейчас происходит с законом об образовании, через что прошел закон о рыбной ловле. Там любопытно. Оказывается в форме соавторства то есть предложения альтернатив, а не комментариев такая форма реально работает. И тот же закон об образовании - ежемесячно выходит новая версия. А приличное количество участников, когда предложили давать именно альтернативы, а не критику - оно испарилось. Все это было в контексте мирового опыта, а не только нашего. Если же говорить о перспективах, то, с его точки зрения, есть два варианта. Может, заработает Демократия 3.0: сами написали закон - сами исполняем. А если не сложится - то нынешний процесс, пока ограниченный рамками обсуждения проекта - станет процессом постоянного совершенствования и внесения поправок.

Валентин Матохин рассказывал о системе Текоры. Я год назад слушал его на прошлом бизнес-форуме, и мне было любопытно узнать о прогрессе. А еще на этот раз в докладе процесс был изложено подробнее, чем год назад, с большим количеством деталей. И в презентации - достаточно подробные схемы.

Если кратко, то система Текоры предназначена для организации и управления потоком идей, направленных на улучшение в компании. Обеспечивается генерация большого потока идей и процедуры, направленные на выявление перспективных, их доведения до уровня, пригодного к запуску. Чтобы обеспечить действенность системы в реальных условиях, в числе прочего, используется управляемая анонимность авторства. Есть несколько уровней отбора - экспертная оценка, биржа идей. Процент отброшенных на каждом велик: 500-100-20-4 поданные-заслуживающие внимания-отобранные-реализованные, а если сохранять больше - страдает качество. На каждом этапе - свои люди и методы, потому что это - разные деятельности. При запуске создание первого объекта и тиражирование - тоже разные люди.

Олег Манчулянцев сделал приятный доклад о стартапах как процессе. Я недавно был на SECR, где по стартапам и процессу их инвестиционной поддержки был отдельный трек, и мне было интересно соотнести процессы в IT и на более крупном уровне госкорпораций и государственных образований. Но в обоих случаях были люди, которые делают и поддерживают реальные проекты, работают. И у них нет особых проблем с отсутствием проектов и идей, они сотрудничают с ВУЗами. Все это выгодно отличается от плача, который я слышал в некоторых других местах - что деньги есть, а идей нет, потому как явно перспективные не соглашаются на условия, а для остальных не удается найти экспертную гарантию, и что бизнес "должен поднять ВУЗы".

Еще в первый день был доклад Сергея Гелвича про Объясняшки, которое я пропустил, находясь во втором зале. Я смотрел видео, оно опубликовано на youtube. Идея состоит в эффективном представлении знаний для передачи информации - при сочетании каналов видео и аудио, в динамике. Теоретически в этом нет ничего нового, и, более того, есть известные и популярные рисованные мультики RSA-студии. Но в выступлении идея упакована и хорошо изложена. И, что важно - она упрощена почти до уровня повседневного использования: пишешь страницу краткого текста, добиваешься хорошего звучания, записываешь с фоновой музыкой, потом - монтируешь с рисованием визуального ряда из простых фигурок, который записываешь как screen cast, варьируя темп. Лично меня вдохновило до такой степени, что я буду думать о практическом использовании даже до выхода программы - потому что все компоненты есть и доступны, хотя все вместе сейчас будет выглядеть громоздко. Потому что у меня есть ощущение, что в моей практике были задачи, заслуживающие такого способа объяснения. И представляется, что затраты на него были бы не слишком велики.

Второй день начался небольшие рассказом Вадима Ширяева про участие в KM Asia в Сингапуре. Они видят миссию - скупить знания по миру и предоставить-продать России. Уже 2 года организационно, а в своей отрасли - с 2002. И в Сингапур они приехали, но и их накопленные умения тоже оказались востребованы, они поняли, что в целом - на мировом уровне. Вообще Управление знанием - оно позволяет сэкономить время. Которое нельзя купить, поэтому на его экономию денег - не жалко.

Затем был рассказ Антона Михайлов про создание эффективной команды. Основная идея: надо проанализировать задачи команды и исходя из этого сформировать требования к людям. С точки зрения профессиональных компетенций это очевидная вещь, но важны и психологические аспекты подобрать людей, что далеко не всегда учитывают. Были иллюстрации примерами. Достаточно быстро доклад превратился в обсуждение на тему образования команд - она интересовала участников под очень разными углами зрения, многое выходило за рамки опыта докладчика, однако другие участники - делились своим опытом.

Далее был впечатляющий мастер-класс Рона Янга, больше трех часов. Практически это была расширенная версия его вчерашнего доклада, с конкретными кейсами и подробностями. Замечательный человек. Рон несколько раз задавал работу в группах на 10 минут с ответами на вопросы, а потом - за перерыв подстраивал следующий слот с учетом услышанного. В конце была обратная связь от участников, ему переводили и Рон исписал больше страницы заметок - он тоже учится, проводя такие мероприятия, что очень впечатляет. В апреле, в рамках бизнес-конгресса, обещан его 8-часовой (или 16-часовой?) тренинг.

В последние годы произошло смещение акцента с организационной и инфраструктурной части процесса управления знаниями в работу с индивидуами, формирование культурной рамки, побуждающей их делиться знаниями. Потому как организацию и инфраструктуру делать научились и в Рон показал два полярных кейса таких структур - для большой высокотехнологичной компании, весьма сложную с профильными сообществами, взаимодействующими с линейными менеджерами и подразделениями, и для BBC, обеспечивающую возможность быстрого поиска потенциальных экспертов и создание возможностей для общения.

Тренинг сильно повернул мое представление о знаниях, и их отчуждении. Знания - в головах. При их отчуждении они, на самом деле, превращаются в информацию, в лучшем случае - учебник. Его можно прочесть, но знаний - не получить. Чтобы их реально получить - надо обучиться, это время и усилия. Поэтому управление знаниями - сложный процесс. Безусловно нужна вербализованная часть. Но при этом надо еще обеспечить ее эффективное восприятие другими людьми с тем, чтобы она превращалась именно в знания, а не в прочитанную информацию. Рон рассказывал конкретные паттерны - как это может быть устроено в организации, что для этого нужно. Они - разные, многое зависит от конкретной организации, ее деятельности. Но, тем не менее, как с управлением - это не искусство, есть технологии и методики, и их надо использовать, а не изобретать.

Потом было незапланированное в программе выступление Натальи Кулаковой, проректора МИРБИС. О том, что за последние годы появились новый инструмент для визуализации и оценки коммерческого знания. Что российская наука это игнорирует, и отрыв от мировой увеличивается. Я: отрыв - это факт, но сам инструмент (http://illumin8.com) я потом посмотрел - он как-то не впечатлил.

Дальше Алексей Емельянов из JTI рассказывал об интересном опыте, который они провели в своей компании. Они рисовали "человечка знаний", пригласив для этого практиков из других крупных компаний, в которых работают со знаниями - IBM, ТНК-BP, Северсталь, Росатом и так далее. При этом заранее мероприятие было анонсировано как обмен опытом, многие пришли с презентациями, но эту установку поломали. устроив совместное действо. Получилось. Порисовали успешные компании, потом порисовали для JTI. Создавали до 21 часов. Что интересно, ведущие эксперты из крупных компаний участвовали в мероприятии совершенно бесплатно, в обмен на то? что материалы будут всем доступны. И это тоже явилось определенной неожиданностью, такой обмен опытом будут продолжать.

И в завершение - Вадим Ширяев рассказывал про Assumption Based Planing. У меня сложилось впечатление, что Вадим практически повторял прошлогодний рассказ (и это моджно посмотреть в старом отчете). Что новое - интерпретация ABP как средства получения знаний, который проявляет неявные знания.

Заметки по докладам

Этот раздел - несколько отредактированные заметки по докладам, которые я вел непосредственно на конференции.

Открытие форума

Выступления Александра Сазановича, МИРБИС. Байка - Директор завода. Ему звонок от сотрудника "ко мне неожиданно приехал свояк, на неделю еду на рыбалку". Результат - 2 цеха стоят неделю, потому как уехал ключевой сотрудник - высококвалифицированный сварщик пор цветным металлам, каких в Москве 5 человек. Знание-сила.

Вадим Ширяев из СОМАР. Рефлексия по эффекту предыдущего форума. Особенности японского перевода известной фразы "На ошибках учатся". По английски - to lose is to learn, перевод "ошибиться значит научиться" не слишком точный, там модальный глагол: ошибся - должен научиться...

Опрос - кто смог передать знания прошлого форума в компанию. Сколько передали. Ширяев пересматривал видео Сазановича много раз - показывая в регионах. На 6 раз понял, что Сазанович имел ввиду, а на седьмой - закрепил и образовался что он это понял. И с удивлением зафиксировал, что первые 5 раз это не понял. Я: это весьма характерно, очень часто понимаешь далеко не с первого раза.

Молодые - бизнесмены 21-25, которые не идут в администрации, за инвестициями... Которые используют социальные сети, crowdsourcing - интуитивно... И они растут, создают конкуренцию. Я: ничто не ново, Мишле исследуя средневековье (!) выяснил , что способ обогащения сменяется каждое поколение (20-25 лет), и меняются люди - предыдущее поколение, в основном, не может освоить новый способ. Сейчас сроки несколько сократились, но не сильно.

Измеримость знаний. Сколько процентов доступных знаний реально используется при принятии решений. Провалы - не позвали нужного человека, не прочли доступное знание коллег или партнеров... Я: не слишком понимаю как знания измерять (в байтах - неправильно), это флейм; но у нас в принципе процент хороший, и есть фокус в этом направлении.

Иван Смагин, прод. Технологии управления знаниями - ЮВ! Технологии управления, разработанные после 2 мировой войны - не работают там, и сейчас нарабатываются новые технологии, знаниевые.

Рон Янг

В начале доклада получилась большая накладка с переводчиком. Который опоздал и еще бурчал, что он не может раздавать и переводить одновременно. Но потом перевод пошел и качественный, что, по моему опыту, достаточно редко случается на конференциях. У Янга очень хороший английский, ясный. Тем не менее мне перевод был полезен - я по опыту знаю, что слушать английский и одновременно записывать мысли при нормальном темпе речи - я не успеваю. Информационный поток - очень плотный.

Difference between knowledge and knowladge organization. Innovation. 1993 Post capitalism. 50-кратное увеличение производительности в 20 веке. Но ручного труда. Вызов 21 века - научиться повышать производительность раумственной работы, со знаниями. Питер Друкер. Разговоры вокруг этого началось в 60-х. 3 тип знаний - знания о знаниях. Системные инновации. Я: это как раз многочисленная фантастика - гомогенные открытия и т.п. В 1998 английское правительство попробовала системно конкурировать с Азией - по производительности не получалось. И тогда была работа - knowledge driven competition, причем таким образом, чтобы это сложно было скопировать! Подход к принципиальному удержанию ключевых компетенций.

Управление знаниями - дополнительная работа. Многие люди считают, что "на это нет времени". Но - правильно фокусироваться на знаниях. Компания занимается не производством автомобилей, а применением самых лучших знаний в производстве автомобилей. Знания - самое важное.

История управления знаниями через работы Друкера и его собственные в этой отрасли (с 1998). Интересно, что индустрия знаний в конце 90-х была вызвана осознанием на Западе того простого факта, что патенты и технологии перестали быть гарантией лидерства - ушлые китайцы их быстро скопируют. И была в 1998 программная работа для правительства Англии на эту тему, идея состояла именно в знаниях, которые не получится скопировать. Ну и заодно - они обеспечат поток этих самых патентов, от старого тоже не отказываются.

Я: позднее поискал ссылки по теме. Есть статья на сайте у Янга, где он говорит об этой работе по заказу правительства Англии, плюс есть название работы - white paper 'UK Competitiveness in the Knowledge Driven Economy' (1998), на которое много ссылок в профайле Рона на разных конфах. Еще есть документ (1999) где на странице 4 идет ссылка на ту же работу и приводятся некоторые индикаторы экономики Англии под этим углом и много разных ссылок (там 64 страницы). Таким образом, понимание инноваций в России как нового брендирования известных изобретений и патентов - оно отстает почти на 15 лет, тут есть большая и не афишируемая разница.

2000 - концепт знаний как актива - asset! Европейская комиссия. Knowledge asset management.

Знания невозможно стандартизировать. Потому что мир сильно и быстро меняется. Но есть BSI, там - компетенции работы со знаниями. BSI KM standard - это есть. Я: уже при обработке заметок, полез на сайт BSI посмотреть - про управление знаниями там есть, но достаточно старые работы, начала 2000-х.

World Bank с 2007. 4 способа измерения эффективности страны в управлении страны - индекс экономики знаний. Это публичная информация.

Предпринимательский дух, работа со знаниями.
Образование - учат ли там управлять знаниями
Инфраструктура, которая в стране
Система инноваций, инфраструктура для нее - университеты, работающие с бизнесом, совместная исследовательско-практическая работа.

Отчет с розочками, Китай, Индия... Показатели - число телефонов, грамотность, открытость страны. Топ5 - Даниия, Швеция, Финляндия, Норвегия 2009. Самый сильный образовательный компонент, со школьной скамьи. И поэтому эффект.

Последние 4 года он работает в Азии, межгосударственное агентство для повышения производительности (20 стран, в каждой есть национальные агентства). Они работают в будущее, переходить к интеллектуальному труду (сразу). Токио. KM Guide etc. KM Productivity agency.

Технологии. Структура технологических кругов. Внедрение на всех уровнях организации.

Организация должна научить людей эффективно сотрудничать. Это - ключевой вопрос. И еще нужно улучшить орг.среду - взаимодействие с партнерами, клиентами, даже конкурентами. Надо знать, когда делиться знаниями, а что - защищать.

Опыт. Причина проблем, как правило, кроется в коммуникациях. Он услышал еще от своего наставника, когда стал консультантом, и тогда - не поверил. Сейчас - верит. Культура героев - это плохо, особенно в перспективе. Нужны эффективные команды, надо сотрудничать и общаться.

И знания надо применять на практике. На самом деле, во многих компаниях идет сбор и накопление знаний, а с применением - проблемы. Я: это понятно, потому как применение знаний - это перемены, а тут всегда есть противодействие.

Стив Джобс - есть видео на youtube 88 года! с идеей Apple, iphone?

Путь организации к инновациям - 5-7 лет (бывает больше). Это - не проект, это - этап развития.

Он верит в Азию - потому как они этим занимаются много. Плюс там в менталитете - поклонение знаниям. И они любят работать в командах, это тоже в менталитете. И это - сработает. Я: позднее это обсуждали. В Азии не хватает индивидуального креатива. Но таких сотрудников можно найти и привлечь - на Западе, они - поедут заниматься интересной работой за хорошие деньги.

Старая парадигма концентрировалась на индивидуальных знаниях. Надо менять парадигму, работать на коллектив. При этом, однако, неявных знаний много больше чем явных, метафора айсберга - для коллективной работе им надо уметь делиться и обмениваться. При этом неявное знание становится явным, выходит наружу и именно в этом есть сила командной работы!

http://knoledge-management-online.com - его сайт, книги в свободном доступе Я: очень правильно (хотя в свободном доступе там не все, но цены не слишком велики)! И призывает всегда связываться.

Сингапур - не сливают приятное и полезное. Но идея - вести образование приятными способами, это начинается с 2-3 летнего возраста. На youtube забавное видео (Я: известно): 2летняя девочка умеет работать с ipad, и пытается с бумажным журналом сделать тоже - увеличить.

Вопрос: о компетенциях подробнее "поскольку до книг дойдут не скоро".

Ответ: Компетенции 16 выявлены, способности принимать идеи и мысли, делиться ими. Непрерывная работа со знаниями.

Вопрос: о реформе образования.

Ответ: Реформа образования. Сингапур, национальный институт образования, они учат учителей и полностью пересматривают программу, не только содержание - они учат учителей учить.

Вопрос: определение знания, и чем знания отличаются от образования.

Ответ: Знания - то что в голове, включая верования. На протяжении жизни - перерабатываем. Проявлять изнутри нарушу или превращается в услугу. Образование - процесс. Я: и в этом - сильное отличие точки зрения Рона от других, которые говорят об отчужденных от человека знаниях.

Вопрос от PWH. Как простого человека (не начальника) убедить, что надо что-то делать.

Ответ. Это - самый сложный вопрос. И вообще его спрашивают - зачем делиться знаниями, они же собственные. Наоборот. Делиться - приводит к созданию новых знаний, и при этом создаешь больше, чем держишь в себе. Но надо понимать, когда делиться, а когда - защищать. Убеждение - обычно на 3 часа.

Вопрос про динамику - когда дает эффект. PWH сейчас аудируют не только бух.активы, но и знания(!)

Сергей Карелов, Witology. Синтеллектуальный краудсорсинг и облачные предприятия

Сергей Карелов рассказывал об эволюции краудсорсинга. О новых подходах, которые позволяют преодолеть недостатки классического краудсорсинга - информационный шум и стремление выбирать понятное. О том, что работая по таким технологиям можно делать облачные предприятия. Для меня доклад был показателем, что такая схема сейчас реально работает. И именно в нем был пример, что геймеры сделали модель белка-фермента, разрушающего вирус спида. Идею вбросил Пентагон, повалили за 3 месяца. Причем нарисовали реально крутую вещь, которые исследователи не могли сделать много лет!

Интересно, что это можно использовать не только в крупном, то есть вынося решение задач в глобальные социальные сети, но и локально, выномся решение задач из команды на уровень компании, привлекая для решения задач "помощь зала", и делать это без экспертных сообществ или орг.структур, которые являются традиционными формами организации таких работ в рамках компании. А еще - когда тебе отвечают на вопрос, возникает синергетический эффект - через извлечение неявных знаний за счет совместной работы. Что важно - получив ответ от человека, а не из базы знаний - мы получим контакт, мы к нему пойдем. В компании обычно 6% сотрудников, которые аккумулируют более 50% знаний компании, и важно таких людей выявлять, и давать социально-карьерный лифт.

Однако, классическому краудсорсингу присущи недостаки - информационный шум, низкий КПД коллективной работы, свойство большинства людей выбирать простое и понятное. Они сделали синтеллектуальный краудсорсинг, лишенный этих недостатков. Правда детали он не объяснил. Но рассказал об успешном проекте для Сбера, который так сделали - нарисовали будущее Сбера и России через 10-20 лет за 1.5 месяца, Сбер отобрал 15 лучших решений из 150 призеров, которые готов внедрять. А еще - нашли фантастических людей на работу в Сбер.

Далее - заметки с доклада.

Зачем новые слова? На самом деле, сейчас возникает принципиально новое понятие. Для него краудсорсинг - старое, 8 лет. Слова начинают означать новое: ксерокс теперь - ксерокс+принтер+сканер.

Первая конференция, где они рассказывают об этом открыто.

Witology - стартап. И вот тут комп с презентацией перезагрузился :)

Переведенное на русский от Джефа определение краудсорсинга - способ получить конкретную производственную работу неопределенному кругу лиц во вне через публичную оферту без заключения трудового договора.

Эволюция термина краудсорсинг

модель производства -- очередная ступень insousing - outsourcing - crowdsourcing
процесс распределенного решения задач -- поиск среди решений одиночек, типа новое лого
инновационная среда -- ящик рацпредложений в сети
Предприятие 2.0, способ сделать новое предприятие -- среда социальных рабочих коммуникаций

Я: в модели самодостаточной agile-команды логично рассматривать краудсорсинг как способ отдать задачи наружу, но внутри компании - получение совместных решений, это в тренде

Несколько месяцев назад. Геймеры сделали модель белка-фермента, разрушающего вирус спида. Идею вбросил Пентагон, повалили за 3 месяца. Причем нарисовали реально крутую вещь, которые исследователи не могли сделать много лет!

Синергетический эффект - через извлечение неявных знаний за счет совместной работы. Спрашивайте - будет ответ. Что важно - получив ответ от человека, а не из базы знаний - мы получим контакт, мы к нему пойдем. В компании обычно 6% сотрудников, которые аккумулируют более 50% знаний компании. И важно таких людей выявлять, и давать социально-карьерный лифт.

Но! Негативы.

Информационный шум, в котором тонут умные мысли. 1000 человек, надщо за 20 минут записать алгоритм. Не получается - предлагают 300 решений и дальше - склока. Говорящий - не знает, знающий - не говорит. Знающие как-то отмалчиваются. И это - реальная проблема.
Крайне низкий КПД коллективной работы. Безумие толпы. Решение задачи превращается в мордобой.
Свойство большинства людей выбирать простое и понятное. Оно становится популярным. Как в жизни - по отдельности каждый умница, а как только они голосуют - в топе нечто не слишком умное. Я: на самом деле понятно - потому что по умному - большией спектр мнений.

Синтеллектуальный краудсорсинг

Отличие по содержанию. Его специально делали так, чтобы решать эти недостатки. Правда "как" - быстро не объяснишь.
Отличие по форме. Не просто процесс, есть методология, модель и последовательность, регламент.

Это технология извлечения человеческого капитала.

Облачное предприятие - это в сети, сделанное на основе синтеллектуального краудсорсинга. wito-методология, фасилитаторы, способ построения решений.

Концепция извлечения знаний в облачном предприятии. Where-How-Who. Нотам некоторые простые оси...

Проект Сбербанк 2011. Только что сделали. Нарисовали будущее Сбера и России через 10-20 лет. И будущее краудсорсинга тоже. За 1.5 месяца повалили коллективным (реально коллективным) разумом. Сбер отобрал 15 лучших решений из 150 призеров, которые готов внедрять. Нашли фантастических людей на работу в Сбер.

Идея: объединение социальной сети с семантическое, научным цитированием.

Три механизма экспертизы

Оценка (только не примитивно "нравится") - предварительный отбор
Механизм рынков предсказаний. Чистая биржа, реальные деньги. Второй уровень.
В сообществе (которое возникает на первых этапах) - ищутся эксперты и достаточно хитро адаптивным алгоритмом делают оценки.

Сергей Переслегин. Знаниевые фокусы. Управление НИРами и человеко-машинные системы

Сергей Переслегин дал ретроспективу развития управления знаниями, 12 уровней процессов - от производства до фундаментальных исследований. Основной тезис - на регулярной основе научились делать мега-НИОКРы, примеры - космос или атомный проект. При этом под мегапроект надо делать специальную структуру и, что интересно, она успешно делает лишь первый проект, живет лет семь. Вызов будущего - научиться делать мегаНИРы.

Для успешного решения проблемы НИРов необходимо перестроить схему современной науки. Эти идеи подавались с большим использованием военной терминологии, переход от танковых клиньев и больших соединеий (нынешние НИИ) к мобильным группам. Метафора понятна, но это лишь метафора. А одно из практических воплощений такой идеи - Знаниевый реактор. Он представляет собой довольно сложную структуру, "собранную" из людей. С различными контурами управления. применяющими различные протоколы общения и взаимодействия - административный, научный, метафорический. К сожалению, однако, дальше метафор и общих идей в описании Знаниевого реактора дело не пошло, и у меня сложилось впечатление, что этой структуре далеко не только до тиражируемой структуры, но и до стабильно функционирующей, что она находится на стадии разработки и отладки.

Далее - заметки с доклада.

Управление знанием нужно бизнесу в двух случаях: или он хочет переформатировать мир, или выжить. Имея ввиду нынешний кризис - все будем в одной из позиций.

В современном мире нельзя построить систему управления знанием. Исследователь не умеет управлять, администратор не компетентен в исследованиях.

Современные методы позволяют управлять уровнем НИОКРов (Бериевский проект), уровнем НИРов управлять не умеет никто. Пиар-наука - современный тип научных исследований, задача - получить грант, чтобы получить следующий. АН не управляет. Попытки создать микро-АН это внутри корпораций (Росатом) - тоже не работают. Кризис научных познаний.

Опыт. В успешных проектах под проект создается структура, она эффективна 7 лет и решает первую задачу. Вторую решить не может, не было прецедентов. Надо делать новую структуру.

Была идея фабрик мысли. На Западе - успешно было, сейчас - в кризисе. А сейчас мы пытаемся их тиражировать. Кризис технократии - обманутые ожидания элит и масс. Плюс - кризис борьбы с гиперпроектами - потому как дают не прогнозируемые риски ит шансы аутсайдером.

Итого - управление знанием во многом - дымовая завеса для прикрытия инструментами.

Научиться управлять через большие проекты. И общество знаний - когда научимся управлять на уровне НИРов.

Стратегия мобильных групп. Поле исследований должно быть полным. Ни бизнес ни государство не способны, хотя Штаты продолжают пытаться это делать.

Современная наука - армия, ведущая сражение не только без разведки, но и без карты местности. Кризис науки.

Разделить кадры на "позиционные силы" - полное поле НИРов и "мобильные группы" - проекты на ударных направлениях.

Логика малых групп и виртуальных центров под проект.

Сейчас умеют интенсивно учить иностранным языкам: 1 месяца - и есть результат, 2 недели гортань, потом - интенсивный словарь. Задача - научиться делать то же в других областях.

Протокольная коммуникация. Метафоры - Научный язык - Административный язык. Снижаться, если не умеешь договориться. Тренинг подводной лодки. Не работает там, где есть сильный административный протокол - решение принимается быстро.

Метафорическй протокол.

Знаниевый реактор - человеко-машинная система генерации мыслей. Машина, собранная из людей.

Обучение, работа с кадрами. Аналог производственного совешания, только быстрее и см хорошим настроением.

Административный ведущий и уровень метафор для групп. Плюс охлаждающие лепестки на научном протоколе. Такт работы - 3 минуты.

Работа напоминает "мозговой штурм". Это - не тренинг. Сложная теория и простая практика. Работает на гране между подсознательным и сознательным, ОДИ наизнанку, создание виртуального предмечивания, потому работают на положительных эмоциях, в отличие от ОДИ.

70 тыс научных дисциплин - нужен гениальный сборщик, а его - нет.

Знание - совокупность дисциплин с собственной антологией, или способных ее породить.

24 базовых знания, из них 9 более-менее описано.

Инновационный цикл. Генерация смыслов. Форматирование смыслов - Сборщик, редактор - чтобы обеспечить трансляцию. Смыслы в пакеты. Стандартизировать или легализзовать. Потребление инновации. И ее оплата.

Джобс легализивал инновации через образ жизни: кухарка должна работать с компьютером.

Проблема с оплатой: платят не тогда и не тем. Поэтому сейчас процесс не замкнут. Кто повалит это - будет молодец.

Поле управление (движение) и поле образование (воспроизводство кадров). Делают и Мыслят - в разных местах.

12 ступеней от Производства до Фундаментальных исследований. Пока построили только Штаты, и ни одной корпорации.

Технологические платформы - как совокупность связанных технологий. Дальше пакеты и знания...

Вопрос: с чего начать? Он бы поставил задачу и провел экспресс-форсайт - прогностика за 5 дней (очень быстрая). Это работа специалистов с предприятием, от него заодно остаются ЗР и т.п.

До мануфатур - никто не мог держать все процессы под контролем. Как сделали мануфактуры - оказалось, что каждый может это держать. Берите пример с Пентагона.

Такие системы надо внедрять быстро, пусть плохо. Как на войне. 5 дней. Сразу вернется: коммуникации, не будут ругаться; ???; появится цель и рамка (ТНК в стадии становления).

Персоналитет - самостоятельная креативная работа при наличии наставника, второй уровень образования. Не институализирован, но начинает местами. А еще - третий уровень, гениев. Система не придумана, но задача созрела - значит ее решат.

Дмитрий Песков, Агентство стратегических инициатив. Задачи для коллективного разума в России 2010-ых

У Дмитрия Пескова был очень любопытный доклад. О мемах, которые, с одной стороны - современное средство управления массами, а, с другой - способ договариваться о будущем, позиционируясь относительно этих мемов. С метафорой мема как божества, у которого появляются жрецы, которым приносят приношения, и которые распределяют благодать. Например, в виде бюджетных денег. При этом в России - эхо-мемы, первичные мемы сейчас рождают сценаристы Голивуда в своих сериалах. Именно из них широкая публика черпает картину мира. Я: Что, кстати, проявляется и в програмисткой среде, только сериалы тут свои, например, Дильберт.

Далее - заметки с доклада.

Концепт взгляда на мир.

Стратегия - искусство называть правильные имена и громко кричать из на базарах - Конфуций.

Управление знаниями - нет такой дисциплины. Это родовая травма общества.

Бремя мемов. Нано, Инновации, Модернизация и т.д. Стратегию не них строить нельзя.

Мемы сейчас - способ управления нижним слоем пирамиды, пришло на смену административной пирамиде. Я: если вспомнить Восленского, то он писал об управлении страной через кампании.

Мемы продаются как религия. Благодать в виде бюджетных финансов приверженцам мема :) Но деньги - они не обязательно от государства.

Клоны Платона. Клоны западных богов. Путь мема в Россию: импринтинг (тупое копирование как заклинание), копирование (более осознанное), мимикрия (имитация деятельности, Бауманка центр изучения материалов - ребрендингв наноцентр).

Сценаристы Голивуда - место рождения истинных богов. Сейчас основной способ познания мира - через сериалы. Именно там - истинная плотность управления знаниями.

Боги во времени. Умирают, рождаются. Жрецы могут оставаться. И если следить за старшими жрецами таких мест, то можно увидеть новых богов. Пример - IBM, сейчас Cisco. Основная бизнес-модель Cisco - снижение персональных коммунальных расходов.

Есть претеденты на новых богов (Я: только они все со словом "новое" - а это плохо, такие мемы не получаются).

Мемы есть еще способ договориться между людьми о своем будущем. Договоренность людей о будущем - это и есть стратегия.

Задать правильный вопрос
Найти слова, за которыми смыслы, а не симуляции
Понять, от чего можно отказаться.

Вопрос про компетенции (о них был доклад на KM Russia 2010). Ответ: Они - хорошо пахнут, развиваются, отлично себя продают. Думает, что в будущем ждет спрос.

Ирина Брагинец. Конкурентоспособность через знания, подход PwC

Цель Управления знаниями в PwC - получить конкурентное преимущество в рамках большой четверки. Доклад о том, как в гиперкомпании сделали некоторое корпоративный портал-хранилище. Решение - заказное на платформе Sharepoint. Реально добились того, что туда попадает стандартный контент - маркетинговые исследования, заготовки отчетов и прочее подобное. У документов есть авторство, и это дает контакт с человеком. А на уровне технических и организационных средств обеспечена возможность активной коммуникации людей - общая база профайлов, livemeeting, доступность первых лиц. Тем не менее, побудить людей выкладывать свой, дополнительный контент пока не удалось. Но над этим работают. Однако и без этого, если оценивать объем компании, то достигнутое впечатляет (если оно действительно живет, конечно).

Далее - заметки с доклада.

Ирина занималась слияниями и поглощениями. Руководство направило на Управление знаниями.

Большая четверка - абсолютно идентичные компании. Стратегия УЗ - чтобы получить конкурентное преимущество.

Контент
Процессы
Люди
Технологии

Все просто и известно.

Общая база знаний по людям вместо разрозненных профайлов.
Базы знаний, специальные - для всех.
livemetting, доступность лиц, включая первых.

На Sharepoint БД по бизнесу, заказное решение от МакКинзи. Включая заготовки отчетов, маркетинговые исследования и прочее. И это открыто. С авторством и указание кого спросить.

Я: В целом доклад, как в гиперкомпании сделали некоторое корпоративное хранилище. И если туда реально все попадает, то это впечатляет.

Сайт http://www.apqc.org/ - много информации, бесплатной и качественной

Приоритет 2012 - культура знаний.

Пробовали идеи снизу - iplace - не сработало, задохнулись в спаме. Работает - через группы экспертов и сверху. Но пока в процессе.

Как мотивировать людей класть контент - не придумали. Пока идет компания - работает, потом стихает.

Александр Сазанович. Доклад о трансформации плохоосязаемых знаний в НМА

Полное название: Управленческие технологии стимулирования актуализации и трансформации плохоосязаемых знаний в нематериальные активы компании и способ роста ее рыночной стоимости.

Доклад рассказывал про достаточно интересную тему. О том, что поток новых знаний, на самом деле, есть - знания создаются в рамках повседневной деятельности. Но они не идентифицируются как знания, в основном потому что текучка обычно мешает довести их до идентифицируемого вида. И нужен постоянный прессинг для того, чтобы этот процесс инициировать. А ожидать новыые знания следует не по площади, а в тех местах, где происходят изменения - потому что именно там возникают новые проблемы и новые знания как следствие их решений.

А еще был отмечен отдельный вид знаний, который недавно появился - слайд-шаблоны. Не иллюстративные, а структуризующие, которые делают непонятное - понятным.

Далее - заметки с доклада.

Про сбор знаний - понятно. Но!

Как не пройти мимо знаний, не зарегистрировав их.

Люди часто проходят мимо знаний.

Как вербализировать, проявить и оценить знаниевые НМА.

Знания - информация о том, что надо делать, но непонятно как. Рассматривает только управленческие знания.

Лучшесть надо назвать. Брендирование методов. Почему радио изобрел Маркони? Потому что он брендировал изобретение новым словом, Попов - указывал описательно "беспроводная связь". Я: потом пробил по инету - не так все было...
"Руководство по работе с клиентами". Поставить в НМА. Я: тут он говорит некоторые виртуальные слова, как фирма продающая лицензии и создающая НМА - я это понимаю. С другой стороны, это американский тренд.
А вот неосязаемое знание в НМА перевести трудно :( Но где трудности - там и повышенные возможности. Надо брендировать, уместное, связанное с контентом и имеющее стоимость! Но брендирование - влечет ответственность. Зато дает карьерные возможности. Не 3 таблички, а разработка ТЭО.
Наиболее ожидаемые время и место создания знаний. Знания создаются там где изменения - когда мы их проектируем и проводим. Новый случай без прецедента и есть зарождение знания. А еще знания там, где сложные решения.

Слайд-шаблоны. Не иллюстративные, а структуризующие. Которые делают малопонятное - понятным.

Консалтеры готовили стратегию развития МИРБИС. Прислали pdf. PPT получили только после сильного давления - потому что реально там стратегия просто через заполнение шаблона! Еще пример - отбор KPI из набора.

Управленческие технологии, которые толкают людей к выявлению (ловле) знаний.

Прессингш "что новенького, интересненького" - всегда. От шефа. Это стимулирует линейных менеджеров прислушиваться к инициативам снизу - чтобы передать новенькое наверх.
Стратегические намерения - ежегодно
Участие в рабочих группах с презентацией на стратегических комитетах, конференции и т.д.

Примеры названий. Три вектора, верхняя часть карты показателей...

Проблемы 3 типов: негативная, позитивная (все хорошо, но надвигается - почему рынок еще не наш), и застойная (с ней еще хуже). Прицип вареной лягушки - она не выскакивает из постепенно нагреваемой воды, пока не сварится - когда она спохватывается, выпрыгнуть уже нельзя. Надо будоражить людей заранее. Гроув - Вершины покоряются только параноикам.

Антон Михайлов. 16 профессий мозга: психо-физиологические особенности трансляции знаний

Увы, слабосфокусированный доклад. У автора много идей и знаний, но презентовано это дело весьма размыто и эклектично, на уровне некоторых картин. Даже с выводом тяжело получилось :( Кроме очевидной вещи, что будет все расти уровень сложности вообще.

Рассказ про способы восприятия информации... Квадраты Этик-Логик, Интуит-Сенсорик. Я: по MBTI или соционике? В ответах - он сказал, что развил дальше. Правда он не знает MBTI хорошо, там темпераменты по-другому устроено.

Согласованность действий. Дейтройт против Сингапура. Высокосогласованная модель локального социума.

Олег Лавров. Управление смыслами

Докладчик - директор по организационному развитию и управлению информационными технологиями Терминала Д, аэропорт Шереметьево.

К сожалению, тоже не очень понятно, что докладчик хотел сказать... Идет изложение некоторого собственного видения УЗ, как лекция. Целевых сообщений в докладе не видно. Ясной картины, систематики - тоже, формулировки весьма невнятны.

Далее - заметки с доклада.

Управление смыслами. Смысл - нематериальное нечто, независящее от носителя :)

Объект управления знаниями: Данные - Информация - Знания - Смыслы.

Данные. Языковые проблемы при передачи знаний. Невнятный экономический язык.

Юристы начали делать словари в начале договора. Они в своем правлении сделали словарь.

Информация. Проблема первоисточника. Получение оригинального контента.

Знание - дескриптивное (как устроено) и предписывающее (как надо делать) И явные-неявные. Квадратики 2x2

Процесс управления. Сообразность внутреннего и внешнего, целого и части.

Умение поставить диагноз по невнятным косвенным симптомам.

Управляет знаниями коммуникатор - субъект, обеспечивающий процесс.

Организации, как люди - состоят из сознательного и бессознательного.

Стратегические модели делятся на эксплуатационные и неэксплуатационные модели, и надо работать неэксплуатационно.

Когнитивные карты. Ментальные модели. Ментальные ловушки - накатанные пути по кругу без результата.

Модель квантовой логики по Константинову. Фильтры. Эмоциональная окраска. Игнорируем несоответствующее убеждениям. Методологические фильтры. Большая часть управленческих решений принимаем интуитивно (была Нобелевка). Волевые фильтры.

Интеграция личности и организации - важно.

Валерий Мальцев, PRopaganda. Можно ли достичь капитализации коллективных интеллектуальных ресурсов?

У него, в отличие от предыдущих, есть идея доклада. Есть штабная культура коллектива, ее можно рассматривать как депозит и смотреть процент. Я: Правда, для меня все это - физические метафоры гуманитария, они не работают.

Капитализация знаний. Я: Как-то оно сильно медленно...

Коллектив - источник знаний...

В отличии от персональных знаний, коллективные знания почти всегда активны.

Штабная культура коллектива - люди-двигатели.

Забытые знания - тоже неявные знания.

Гуманитарное предпринимательство (все что относится к прямым коммуникациям, не производство). Штабная культура суть депозит.

Интеллектуально-плазменное состояние. Я: в метафорах мешает физическую плазму и плазму крови...

Мобильные группы. Им ставят цель. Траекторию и скорость группы выбирают сами. Совокупность групп дает плазменный интеллект.

Василий Буров, Wikivote. О публичном обсуждении нормативных актов

Доклад был о работе над всенародным обсуждением законов - то, что сейчас происходит с законом об образовании, через что прошел закон о рыбной ловле. Там любопытно. Оказывается в форме соавторства то есть предложения альтернатив, а не комментариев такая форма реально работает. И тот же закон об образовании - ежемесячно выходит новая версия. А приличное количество участников, когда предложили давать именно альтернативы, а не критику - оно испарилось. Все это было в контексте мирового опыта, а не только нашего. Если же говорить о перспективах, то, с его точки зрения, есть два варианта. Может, заработает Демократия 3.0: сами написали закон - сами исполняем. А если не сложится - то нынешний процесс, пока ограниченный рамками обсуждения проекта - станет процессом постоянного совершенствования и внесения поправок.

Далее - заметки с доклада.

Сбер. Случайно один из победителей - руководитель биржи идей Сбера Рогачев, прием на площадке про краудсорсинг. Но они назначили первым того, кто был вторым - потому что руководство Сбера просило...

Демократия 2.0, Правительство 2.0. Не просто проголосовать, а непосредственно участвовать в формировании документов и законов.

Эстония - лидер. Но те технологии работают только если в стране 1.5 млн, в большей - тяжело.

Сбор идей с людей. Началось в Эстонии, сейчас есть в Англии и Штатах. Похоже на сбор идей в мегакорпорациях, проблемы те же, плюс более слабая обратная связь в государстве.

Отбор идей
Кто реализует - вроде все ЗА, но воплощению сопротивляются.
Кто будет комментировать законы - попытки делались. Но 30 тыс. коментов - и чо? Большая часть "ну и фигня ваш закон". Как отобрать? Реально это пока больше выпуск пара людей. Как светофор в сбере: выпустить пар - туда.

Только у нас есть термин "общественное обсуждение" - потому как остальные считают, что если уж обсуждение - должен быть результат, а не "просто поговорили".

Новозеландцы попробовали совместно написать закон о полиции в вики. Но споткнулись о законодательство - там было велено все поправки в 3 экземпляров и в архив. Это сделать не получилось, проект закрыли. Несколько лет было молча, но сейчас потихоньку идет - в Новой Зеландии, Южной Америке, Исландии. В России тоже идет, WikiVote с несколькими законами, в частности об образовании - его каждый месяц правят.

В целом два подхода: обсуждение и соавторство. В любом случае - инет, деление на фрагменты, возможность комментировать всем. А вот дальше - различия. Может ли официально выступить в роли соавторства. Оказывается что там, где можно написать "моя версия" - относятся ответственнее. Результат получается в виде документа, а не комментариев - и оказалось, что чиновники понимают, что с этой версией документа делать, независимо от согласия. С комментариями - не понимают. А еще - отбор наиболее конструктивных авторов. С которыми, оказывается, есть смысл работать дальше, даже если их версию не поддержали.

Закон о рыбалке - люди настолько переписали, что Росрыболовство напряглось. Им сказали, что выбросить не получится. Но внести тоже не получилось, потому что не лезло в структуру. Они переписали, и ко второй версии было гораздо меньше поправок, процесс сходится. Но вообще использовать результат никто не обязывает. С рыболовством решили неформально. Минобразование - оно больше заинтересовано в результате, на самом деле там глупости - не от лобистов, а исторически и министерство относится лояльнее. И действительно выявляется ядро, которое потом может помочь внедрять.

Я: с интересом обнаружил, что с законом об образовании, оказывается, реально можно работать через инет.

Я: вообще говоря, пора заводить вход на портале госуслуг...

В законе об образовании активничают учителя и родители. При этом, интересно - родители гораздо активнее самоорганизуются.

Вопрос одобрения, голосования и равенства голосов. Тут адаптивный алгоритм, когда стоимость голоса зависит от того, сколько людей поддерживают его идеи. Алгоритм отсекает "роботов", включая людей, просто голосующих только за указанную идею. Они постоянно сравнивают "равное голосование" и взвешенное, и взвешенное дает гораздо лучший вариант.

Технологии работают на гос. и корпоративных документах, и для корпоративных - лучше.

Будущее - развилка. Или будет переход к прямой демократии - сами написали, сами - исполняем. Вторая ветка - будет запущен процесс постоянного улучшения законов.

Вопрос. Есть мнение, что законы пишут маргиналы. Писать в соавторстве будут тоже не все. Как затащить народ.

Ответ. Все и не должны. Должны неравнодушные и желательно - квалифицированные.

Кстати, в штатах работа над законами развивается хуже чем в Европе. Потому что там верят, что конгрессмен - он выбран для того, чтобы в интересах избирателя делать законы, он деньги за это получает из налогов, и избиратель не хочет бесплатно за него работать.

Еще опыт. Когда предлагаешь реальное соавторство - многие маргиналы отваливаются, это просто практика.

Забавно. Регулярно честные результаты социологических опросов принимаются как заказные. А народ реально так думает :)

Валентин Матохин, Текора. Активизация и автоматизированная обработка потока идей

Я год назад слушал Валентина Матохина на прошлом бизнес-форуме, и мне было любопытно узнать о прогрессе. А еще на этот раз в докладе процесс был изложено подробнее, чем год назад, с большим количеством деталей.

Если кратко, то система Текоры предназначена для организации и управления потоком идей, направленных на улучшение в компании. Обеспечивается генерация большого потока идей и процедуры, направленные на выявление перспективных, их доведения до уровня, пригодного к запуску. Чтобы обеспечить действенность системы в реальных условиях, в числе прочего, используется управляемая анонимность авторства. Есть несколько уровней отбора - экспертная оценка, биржа идей. Процент отброшенных на каждом велик: 500-100-20-4 поданные-заслуживающие внимания-отобранные-реализованные, а если сохранять больше - страдает качество. На каждом этапе - свои люди и методы, потому что это - разные деятельности. При запуске создание первого объекта и тиражирование - тоже разные люди.

Далее - заметки с доклада.

Вызовы. Поток идей нужен не всегда, благополучие не рожает идеи.

Проблемы против идей, и надо удержать компанию в зоне управляемости, поток идей сам может стать проблемой и повести компанию в разнос.

Основной поток идей - Сотрудники, Бизнес-партнеру, Покупатели (результаты IBM). Остальное - консультанты, конкуренты, выставки - гораздо меньше, включая НИОКР.

Сотрудники - они свои, есть. Но если "сотрудники" - явно не все.

В своей системе ставят два контура, внутренний и внешний.

Идея - Процесс - Результат. Результат - осязаемый, включая прав и авторство.

Переход в 2 прыжка.

Создание первого объекта
Тиражирование объекта, это другие люди.

Метафора: создание - написание музыки, тиражирование - выпуск альбома.

Управление интеллектуальными ресурсами состоит в управлении человеческими ресурсами и управлением инновационным процессом. И важно - замкнуть цикл и управление системой стимулирования. В презентации - достаточно подробная схема.

Специальный блок анонимного общения сотрудников компании. И идеи можно публиковать анонимно - не получаешь вознаграждения, но проблема может быть решена.

500-100-20-4 поданные-заслуживающие внимания-отобранные-реализованные. Правило Парето на каждом уровне. К сожалению, увеличить процент нельзя - как увеличить богатство руды в месторождении. Потому если идей надо много - надо генерировать большой поток.

Метафора рудного обогащения и плавки.

Рейтингование - по нескольким параметрам. Дальше менеджер сам смотрит. При этом в отвергнутых может быть полезное, такова жизнь.

Генерация - приоритет личности. Автор решает. Нет плану.
Обсуждение и отбор - горизонтальные связи.
Запуск реализации - администрация.

На уровне запуска - не требовать писать отрицательные заключения, обосновывать что отклонено. Администрация может выбрать, что сейчас будет делать, что ей больше нравится.

Идея есть инструкция "как сделать", решение проблемы. Я: не согласен, есть идеи из серии "можно сделать", а уже потом оно обрастает.

Предложение - СССР: Суть, Стоимость, Собственник, Риски. План - ЦРУ: Цель, Ресурсы, Управление.

Можно опубликовать суть, и после одобрения - упаковать.

Квадрат Процесс-Результат Новый-Известный: Я: вроде именно у него слышал.

Кайдзен в неумеренных дозах приводит к краху - похудеть до смерти, экономия убивающая качество и ведущая к краху.

Трехпараметрическая оценка: Значимость, Доходность, Риск. Значимость - оценивает коллектив контролируемым образом.

Риски: Обоснованность (соответствие стратегии и т.п.); Реализуемость (Ресурсы)

Вес для оценки

открыто аннотировано - 1
анонимно аннотировано 0.3
открыто без аннотации 0.15
анонимно без аннотации 0.05

Роли: Публиктор (От имени автора, оказалось удобнее), Респондент (Эксперт), Брокер, ЛицаПринимающиеРешения. Еще есть координаторы - просто следят за идеями, представляя ЛПР

В публикации - еще число читателей.

Бюджет оплаченного времени - откуда? За счет рационализации времени.

Хочешь быть Брокером - сначала побудь респондентом

В компании 100 человек. Сетевой опрос уже работает. Для малых компаний выгоднее работать на площадке, и можно еще заказать экспертов. В ТЕКОРЕ на 60 человек - работает.

Олег Манчулянцев. Модель открытых инноваций в российской практике

Open Innovation Inc, http://thinking-club.ru. Приятный доклад о стартапах как процессе. Я недавно был на SECR, где по стартапам и процессу их инвестиционной поддержки был отдельный трек, и мне было интересно соотнести процессы в IT и на более крупном уровне госкорпораций и государственных образований. Но в обоих случаях были люди, которые делают и поддерживают реальные проекты, работают. И у них нет особых проблем с отсутствием проектов и идей, они сотрудничают с ВУЗами. В докладе был рассказ о ряде успешных историй. Все это выгодно отличается от плача, который я слышал в некоторых других местах - что деньги есть, а идей нет, потому как явно перспективные не соглашаются на условия, а для остальных не удается найти экспертную гарантию, и что бизнес "должен поднять ВУЗы".

Далее - заметки с доклада.

Инновационная идея - печатать на чипсах. Но как печатать? За две недели выдали идею: профессор-владелец булочной в Италии это умел делать как хобби.

Открытые инновации. Кидаешь идею "хочу так". GE во-первых кинуло клич, а во-вторых - собрали вокруг венчурные фонды, с гарантией покупки.

В России - попробовали повторить. Дизайн боевых кораблей. Не получилось, 2/3 номинаций не закрыты, остальное - сами сотрудники.

Что делать, если решений (идей) вообще нет. Они, объявляя конкурс, провоцируют людей объединяться в команды, добавляют менторов. Клубы мышления, вместе с заказчиком - чтобы смотрели в глаза, понимали, что конкурс честный. Дальше - НАЧИНАЙ, упаковка. Есть проект и команда, готовая реализовать. Третье - превращение проекта в актив, бизнес-инкубаторы.

Я: вот интересно, на SECR и подобных конфах есть жалобы: деньги есть, нет идей. У этих работает.

Задача была. Как на Формулу-1 профинансировать болельщиками, заменив символику спонсоров на Россия!

Собрали идеи, запустили убеждения в соцсетях, ипусть несут деньги - отбор. Но дальше - кобрендинговая программа (bonaqua). Потому что болельщики не сидят в инете. Приз - ехать с командой на этап. И можно напрямую завести деньги.

История-2. Газохим-Техно - компактная установка для попутного газа, можно ставить к каждой установки. Можно просто продать. Но что еще? Возможно, установка может работать на угледобывающих шахтах для очистки от метана - идею нашли неожиданно, запущена оценка.

История-3: Карта утечек - формировать просто вызовом мобильного телефона.

История-4. Ульяновская область. Инвесторы построили заводы, хотят еще. Но работать больше некому. Идея - сделать образ города будущего, потом - серия проектов чтобы разработать. В первый день согнали 150 человек. Но дальше - люди пошли добровольно, им не все равно.

История повторилась - Одинцовский район. Причем у главы идей было много, но подчиненные, главы поселений - им двигаться было не нужно. Когда они всех перемешали - сработал эффект присвоения. А еще нашли решение для района. Технологические инновации - для района не перспективно, человек взлетит - и улетит. Перспективно - создать условия для жизни фрилансеров.

Кейс РБИУ. Изменение стиля преподавания. Есть реальные задачи от Русала и т.п. Выполните - пойдете реализовывать. В РБИУ пошли дальше. Учат бесплатно, но студенты - выполняют реальные коммерческие проекты - дизайнеры, гостиницы и т.п.

Сейчас этап бурного роста рынка. На конференцию R&D директоров - вытащили стратегии развития крупных компаний. Можно видеть потребности - и делать что умеешь. Заказ на инновации. Плюс бизнес-инкубаторы при вузах - объединиться.

Я: Кстати, это тоже с контрастирует воплем на SECR "бизнес, вытащи науку!""

Их схема - треть акций остается у команды. Кстати, этим отличается от Белоусова (SECR) - там берут миноритарную долю. Но там компании интересуют проекты от 1 млн долларов - так что треть немало.

День второй, Вадим Ширяев про KM Asia

Это было небольшое сообщение, пока участники собирались.

Вадим рассказывал про опыт участия в KM Asia в Сингапуре. Цель - показать себя. В Азии говорить открыто и быстро, что хотят. Это в России сначала водят в баню. И еще они приехал покупать. В результате - их тоже купили, встречно. Учредили там свой офис.

Видят миссию - скупить знания по миру и предоставить-продать России. Уже 2 года организационно, а в своей отрасли - с 2002. Передача инновационных технологий. Маркетинг-продажи.

Число практик управления знаниями стало больше 100, из них около 30 применяют.

Время нельзя купить, можно только сэкономить. А деньги - не проблема.

Антон Михайлов. Создание эффективной команды

Рассказ об образовании эффективной команды. Основная идея: надо проанализировать задачи команды и исходя из этого сформировать требования к людям. С точки зрения профессиональных компетенций это очевидная вещь, но важны и психологические аспекты подобрать людей, что далеко не всегда учитывают. Были иллюстрации примерами. Достаточно быстро доклад превратился в обсуждение на тему образования команд - она интересовала участников под очень разными углами зрения, многое выходило за рамки опыта докладчика, однако другие участники - делились своим опытом.

Далее - заметки с доклада.

Люди работающие над задачей должны иметь одинаковое отношение к ней. Я: в целом - да, но есть нюансы - вектор не должен быть противонаправленным, но полная сонаправленность - не обязательна.

Ирландский паб. Франшизу продает парень из Иркутска по всему миру. Успех всегда построен на успехи команды. Команда - должна быть немного сумасшедшей, одержимой успехом. И должна понимать и т.д. Ссылку на видео готов бросить. Команда не есть компания.

Гелвич: Ядерный принцип. Взаимное обогащение, энергетика... Как достигать эффектов - есть техники.

Интерес - это очень сильная мотивация. Когда неизвестно, что будет дальше.

Лидер (может быть). Харизма, при этом идеологическая подпитка.

Я: вообще говоря, это как-то более аморфно, чем в agile или у Белбина. Особенно в масштабировании и больших командах. Там больше команда топов.

Работа команды в контакте с генераторами смысла.

Гелвич. Должна быть миссия. Она должна зажигать, изменять мир. Надо ставить амбициозные задачи.

Мария Молодчик. Человек работает в нескольких командах (университет, исследования). Важно, что когда пришел и разделяется.

Я: на SECR слушал доклад Parallels об организации работ. у них совмещение активно используется и есть достаточно сложная, но работающая структура.

Актуализация работы по проекту в условиях активного совмещения.

Делать постоянную эмоциональную поддержку. Как ведущие на радио?

Гелвич. Маркетинг... Смыслы. Характеристики. Стыковка на ценностном уровне.

Набора практик нет. Создают технологию под конкретный случай.

Кейс. Ускорить авторизацию лекарств для фармацевтов. Способ решения - подобрать очень быстрых людей, пусть с пониженной компетенцией. Из 4 женщин за 50. У них былое общее поле интересов - поговорить о прошлом. И они быстро сработались. Соответственно, такая команда начала решать такую задачу.

Сначала - определить, какая нужна команда, установочное поведение. Например, отношение со временем, внутренний таймер. Потом - подобрать такую команду по характеристикам.

Ron Young. Мастер-класс Четыре измерения Знаний и Инноваций

Мастер-класс Рона Янга, больше трех часов. Практически это была расширенная версия его вчерашнего доклада, с конкретными кейсами и подробностями. Замечательный человек. Рон несколько раз задавал работу в группах на 10 минут с ответами на вопросы, а потом - за перерыв подстраивал следующий слот с учетом услышанного. В конце была обратная связь от участников, ему переводили и Рон исписал больше страницы заметок - он тоже учится, проводя такие мероприятия, что очень впечатляет. В апреле, в рамках бизнес-конгресса, обещан его 8-часовой (или 16-часовой?) тренинг.

В последние годы произошло смещение акцента с организационной и инфраструктурной части процесса управления знаниями в работу с индивидуумами, формирование культурной рамки, побуждающей их делиться знаниями. Потому как организацию и инфраструктуру делать научились и в Рон показал два полярных кейса таких структур - для большой высокотехнологичной компании, весьма сложную с профильными сообществами, взаимодействующими с линейными менеджерами и подразделениями, и для BBC, обеспечивающую возможность быстрого поиска потенциальных экспертов и создание возможностей для общения.

Тренинг сильно повернул мое представление о знаниях, и их отчуждении. Знания - в головах. При их отчуждении они, на самом деле, превращаются в информацию, в лучшем случае - учебник. Его можно прочесть, но знаний - не получить. Чтобы их реально получить - надо обучиться, это время и усилия. Поэтому управление знаниями - сложный процесс. Безусловно нужна вербализованная часть. Но при этом надо еще обеспечить ее эффективное восприятие другими людьми с тем, чтобы она превращалась именно в знания, а не в прочитанную информацию. Рон рассказывал конкретные паттерны - как это может быть устроено в организации, что для этого нужно. Они - разные, многое зависит от конкретной организации, ее деятельности. Но, тем не менее, как с управлением - это не искусство, есть технологии и методики, и их надо использовать, а не изобретать.

Заметки с Мастер-класса.

Сегодня тоже хороший переводчик. Вчера был другой, 40тр в день, сегодня - 15тр за 3 часа

Регулярно собирает вопросы аудитории и адаптивно подстраивает тренинг! Замечательно.

4 вертикальных и 4 горизонтальных измерения

личность, команда, организация, межорганизации
communication - collaboration - KM process - Create and innovate

Теория: Интенсивность восприятия ограничена. 3 сессии по 50 минут и 10 минут перерыв.

Оптимальная продолжительность - не более 4.5 часа. Хотя многие работают больше.

Во многих компаниях культура 80-20: 80% продуктивной работы, 20% - размышления, переосмысление, повторение. Это - НЕ обычная рабочая культура. Обычно работают на показатели. Google настаивает, чтобы люди размышляли 20% времени. И лучшие инновации - они из этих 20%. Одна из первых такой подход освоила 3M. Многие это понимают, но не все делают. Одна из крупных компаний которая обучает знание, приняла решение, что она не позволит подавать счета к оплате пока не увидит обратную связь.

Он сделает обратную связь сегодня. Группы по 6 человек, 10 минут обсуждение, один из 6 - презентует результаты.

есть ли организации, которые применяют управление знаниями и инновациями
знакомы ли с базовыми концепциями
есть ли ожидания сегодняшнего дня

Два подхода. Есть люди, которые хотят понять как делать. И есть люди. которые хотят понять, сколько стоит и сколько будет получено в результате (как менеджеры, дающие указание).

demystifying knowledge and management.

В рамках семинара: информация - передается между людьми. Обучение - превращает информацию в знания. Знание - персонифицирована.

Информация передается мгновенно, знание - требует времени.

Colaboration, совместная работа - работа одной командой в направлении общей цели. С синергетическим эффектом (желательно).

Для эффективного управления знаниями - надо определить критические знания, их захватить и дальше работать с ними, сохранять, передавать. Знать и лучших решений.

Критические области следуют из целей организации.

Innovation. Кто, Где, Как, Зачем, Почему. В Иране называют "5 жен". Если на любой вопрос можно ответить иначе и это приводит к лучшему результату - будет инновация.

Друкер: если применять знания к существующему процессу - улучшаем производительность. Но если мы применяем знания для изменения процесса или применяем новые знания, и производительность повышается - то это инновация.

В Лондоне на конференции у каждого выступающего к обеду был сумбур, потому как у каждого - свое определение знания и инновации.

Питер Друкер - вызов 21 века - как увеличить производительность умственного труда.

Разница между knowledge driven and knowledge based: knowledge driven там, где знания считают САМЫМ важным ресурсом.

Подход компаний, управляемых знаниями - очень трудно скопировать. Потому что знания - в головах.

Измерение

individual team organisation interorganisation
system process strategy structure

BSI knowledge management

Всемирный банк. 4 столпа, 150 параметров измерения. Вчерашние розочки. Места: 4 лидеров - Скандинавия, потом Нидерланды, Швейцария, Штаты. Россия 53, Бразилия 55, Китай 77, Индия 100.

Приз - 20 наиболее признанным предприятиям в области знаний. 8 критериев.

корпоративная культура движимая знанием
развитие компетенций в области знаний, ведется менеджментом
поставка продуктов, основанных на знаниях
максимизация капитала знаний по всей компании
среда для обмена знаниями (дизайн помещений в гугл)
философия непрерывного обучения
поставлять ценность знаний для клиентов
ценность для акционеров.

Asian Productivity Organization. From Productivity to Innovation.

APO KM Framework

Mission
People, Process, Technology, Leadership - accelerators
Knoledge Process - steps
Outcomes - 4 direction

communication - collaboration - KM process - Create and innovate

Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Малайзия - примеры стран, развивающихся на основе управления знаниями.

Друкер ввел термин в 1960 - knowledge work. Был профессор в Японии (назвал), но Янг думает, что у Друкера более конструктивно.

4 столпа

экономический и институциональный режим - в аспекте управления знаниями
Образование в стране
Информационная и коммуникационная инфраструктура
инновация как система. (innovation system) общаются ли университеты с бизнесом, есть ли инновационные парки и т.п.

Измерения. Американская производительность - http://apqc.org

Национальные особенности. Управления знаниями в Америке отличается от Азии. Американский - более нацелен на технологический аспект. Культура открыта, и люди рады возможности пообщаться. Клавиатура как расширение рта. Азия - другой подход, более консервативны и зажаты. Напечатанное - оно навсегда, и они относятся ответственно. Боятся потерять лицо. Еще: если вы открыты - значит хвастаетесь, пустозвоны. Но! многонациональные компании распространяют свои культуры, смешивают. В Европе управление ориентированно на процесс, нацелено на интеллектуальный капитал. Хорошие работы - из Скандинавии. Азиатский подход - взять лучшее в мире и синтезироваться свое.

Религиозные верования. Мусульманство и индуизм, буддизм - к знанием привязаны разные ценности. Одни ценят образование и знание, для других это не столь важно.

Почему я должен делиться знаниями? Ответы различны.

Аудитория хочет-таки специфики России. А он не знает, о чем честно сказал.

В силиконовой долине учат, что люди могут изменить мир. И если есть хорошая идея - то менеджеров найдут, если надо. Они уверены и во многом - слишком. В Сингапуре же детей ограничивают, говорят "ты не можешь этого делать" - и это дальше сказывается. В Европе и Азии венчурные капиталисты работают по-разному, и более осторожны, их надо убедить.

Надо менять систему образования, учить детей что они могут привнести в этот мир изменения.

Чем крупнее компания, тем больше фрагментация знаний, тем больше вероятность изобретения имеющихся велосипедов и повторения ошибок. В мелкой этого нет. Но если вы заинтересованы в создании знаний, то и мелкой компании управление знанием нужно.

Вертикальные измерения.

Индивидуальный уровень. Новая область. Многие начинают с уровня организаций, и раньше работали с этого уровня. Но так далеко не уйдешь. Потому что проще объяснить организации - сократит расходы и т.п. Но объяснить конкретному человеку это гораздо сложнее, его подвинуть на работу над знаниями. Убрать отношение "мне некогда". Personal Knowledge management - wikipedia. Подход снизу-вверх. Индивидуальная ответственность за собственный рост. Pollard 2008.

Но если заниматься только личными знаниями - не будет для инфраструктуры для обмена. Однако индивидуальное управление знаниями - база. Сейчас есть инет, много технологий, предоставляющих возможности для роста знаний. Лучшие инструменты сейчас: блоги и вики. На сайте у него- есть работы.

Вопрос: кто ответственнен за ввод знаний. Я: это известный баян. Ответ: Сначала решить, какая работа требует надзора, и какая - не требует, что может оставаться свободным. В здравоохранении или самолетостроении - надо иметь уверенность в знаниях, и там есть процессы, обеспечивающие качество. Но это не нужно везде, и лучше оставить свободу. Википедия - явный пример. И важно определить стратегию.

Командное управление знаниями. Управление знаниями команды - отличается от личных. Самое главное отличие - обучить командной работой со знанием. Совместные рабочие пространства. Физическое или виртуальное.

email - send/push model. но - при групповой рассылки индивидуальный ответ, идут дебри общения, прорваться через это нереально. Совместная работа - внесение в общее пространство иобращение к нему, руководитель структурирует пространство. это pull-модель, вы вытягиваете из источника. Руководители должны обучать как использовать это пространство. Данные передаются.

Я: все правильно, только парадигма классического менеджмента - делает все руководитель. Впрочем, оно естественно.

Но для передачи между командами - уже нужна инфраструктура.

Key knowledge areas. Человек на самом высоком уровне (Chief knowledge officer) их определяет. Дальше по областям - образуется сообщество практиков, например, сообщество интересующихся знаниями о клиентах - выделяется поперек иерархии.

5-6 ключевых областей. Сообщество помогает людям в повседневной работе в заданной области.

Запрошен пример - как работает сообщество практиков. Ответ - книга. Etienne Wenger Communities of practice - бесплатно доступна в инете (Я: бесплатно не нашел). Это не всегда нравится менеджерам, потому что разрушает вертикальный контроль. В сообщество могут входить люди из клиентов, поставщиков.

Есть разные формы сообществ. Важно принять типы сообществ. Стратеги - делят по областям знаний. Дальше их надо создать.

Вопрос: как стимулировать. Ответ. Это - сложно, но время ограничено.

Было обследование солдат. 10% хотят делиться тем, что знает. Еще 20% - делятся, когда кто-то просит. 60% делились бы, если просили, и им это давало бы профит. И только 10% - никогда не поделились. Итого задача - сделать так, чтобы все 90% делились. Собственно, это - создание культуры. На нее - основные усилия.

Дальше. Часть знаний должна быть кодифицирована, вербализирована. Их ведут Knowledge base owners. Формы - различны.

А потом - снизу-вверх.

Knowledge work - nominates. Есть команды, у них - повседневная процессная работа. Надо регулярно делать фокусы не только на том, что сделали, показатели производители, но и обсуждать вопросы знаний. Например, что можно сделать лучше в следующий раз (Я: ретро!).

Важно эти вещи передавать наверх, в сообщество. Это делает Knowledge manager - он facilitate knoledge process.

Есть большая разница между организациями, где это поставлено на регулярную, еженедельную основу, и теми, кто делает это иногда.

В каких-то больших компаниях нет такой структуры. Пример - BBC. Альтернативный подход. Новости - очень коротких жизненный цикл. База знаний по новостям - не интересно. Есть 4 шага

Говорить - больше, связи между департаментами - сообщество практиков, дискуссии
Поисковик людей. Профайлы, Skill, competence, projects. Если не находишь информацию - найдешь человека
У каждого сотрудника есть блог, это обязательно. У BBC - не проблема. Не просто делиться новостями. Когда пытаешься нечто написать - ты это структурируешь. Внутрикорпоративные блоги - личные, командные. Блоги - основа.
Wiki внутри компании.

Подход BBC - тоже работает. Это зависит от цели и культуры компании.

В Сингапуре есть компании - где оба подхода совмещают, на BBC накладывают более системный подход.

Ошибки типичные

все будут добровольно делиться - люди должны понимать, зачем
пытаются слишком много всего записать, вынуть из голов, перегруз
компании должны как-то поощрять эту деятельность и развивать культуру
внедрение сразу по площади всего - надо идти постепенно, по группам

Часть знаний надо сохранять. Этим тоже надо управлять, защищать часть знаний.

Collaboration and team - очень важно.

KM process and Organization.

ООН - подразделения сами создавали знания и делились. Создали взаимодействие между ними.

Знание о том, что находится у потребителей, у поставщиков - выходим на interorganisation level. Выходим за компанию. И там Create and Innovate.

Вопрос - с чего начать. С организации - чтобы поставить цели.

Ответ - начать можно с любого места, но нельзя начать со всех уровней вместе.

В одних случаях начинают с организации, важно определить ключевые области. В других - с людей, потому что их надо инициировать.

Транснациональная компания. Как интеллектуальный капитал защитить, но при этом допустить партнеров? Нужна специальная платформа, с уровнями доступами. Они перенесли сообщества на эту платформу. И в целом получили новые знания, не теряя свой капитал. При общении - они тоже определяют уровень доступа партнера.

На самом деле, интеллектуальный капитал - не самое важное. Это - явные знания. Фармацевтическими компаниями - да, рецепты надо защищать.

2 типа инноваций - инкрементальные и радикальные. И горизонтальная линия - как ты вводишь. Для начала строишь коммуникации. Чтобы они верили, общались открыто. Доверие. Если доверия нет - дальше нет смысла идти.

GM пригласила поработать. Ни дилеры, ни дистрибуторы - не верили друг другу. Им сделали 3 тестовых центра, spain техас токио. Он был в Испании. И там внедрял практики доверия. Например, падать на руки команды. Один директор 20 минут пытался, не верил. И сказал, что 20 лет работал с группой - он им не верит точно. Вывод. Доверию нельзя научиться, оно должно быть приобретено. Есть механизмы для создания доверия. Чем больше организация - тем меньше доверия и тем более фрагментарное знание.

Инструмент управления знанием - не только способ обмена, но и формирования доверия.

А дальше, если настроить процесс. Они приводят к тому, что акты становятся регулярными. Шаг за шагом. Важно последовательное движение. Некоторые потребители считают, что потребители знают что есть. Apple - не спрашивает, он создает будущее для потребителей. И это - уровень создания знаний, создания будущего.

Надо ли придерживать инновации. Ответ - нет. Apple дает постепенно, кусочками.

KM - дисциплина, делающая возможным всем лучше создавать, хранить, применять знания чтобы быстрее и лучше достигать поставленные цели. Это - средство. Очень важно понимать цель и стратегию компании, управление знаниями - для движения к ней.

http://knowledge-management.ru/Knowledge%20management.htm - выложена классификация Сингапура approach - method - tools

Байка от Пруссака - Дворник в НАСА помогает людям летать в космос, а не просто убирает территорию.

На выходе каждый из участников делился впечатлениями и Рон написал целую страницу обратной связи.

Наталья Куракова, Проректор МИРБИС

Это было незапланированное ранее выступление. О том, что за последние годы появились новый инструмент для визуализации и оценки коммерческого знания. Что российская наука это игнорирует, и отрыв от мировой увеличивается. Я: отрыв - это факт, но сам инструмент (http://illumin8.com) я потом посмотрел - он как-то не впечатлил.

Далее - заметки с доклада.

Надо обновлять продуктовую линейку.

Последние 3 года - технолгогическая революция в поиске и управлении знанием.

2011 Игорь Агамирзян, гендиректор РВК - кафедра R&D manadgement МФТИ.

Идея - кладовые знаний в патентах и научных технических сайтах. Собственно, ими надо управлять. Только кто отделит? Ни одно сообщество не сможет. Процесс поиска - нынешняя инновация.

Индекс цитируемости. Однако сделали новый показатель уровень значимости. Он в России очень низкий.

ВАК-журналы - публикуют что угодно. Производится много научного хлама.

Появились инструменты визуализации коммерческого знания. В России об этом не знают. А в мире - не знают о Российской науке.

SciVol - инструмент проверки. Им можно проверять. Я: Google об этом не знает, может неправильно записал.

Технологическая бизнес-разведка. Можно работать с патентной информацией. Патентование предшествует захвату рынка.

http://illumin8.com. Ищет ответы. NetBase's Intelligance

Я: сайт посмотрел, не слишком впечатлило. Может, я чего-то не понимаю.

Алексей Емельянов, JTI

Рассказывал об интересном опыте, который они провели в своей компании. Они рисовали "человечка знаний", пригласив для этого практиков из других крупных компаний, в которых работают со знаниями - IBM, ТНК-BP, Северсталь, Росатом и так далее. При этом заранее мероприятие было анонсировано как обмен опытом, многие пришли с презентациями, но эту установку поломали. устроив совместное действо. Получилось. Сердце - потребитель и прочее. Даже постамент - чтобы не утоп. Порисовали успешные компании, потом порисовали для JTI. Создавали до 21 часов. На результат можно сбросить линк.

Что интересно, ведущие эксперты из крупных компаний участвовали в мероприятии совершенно бесплатно, в обмен на то. что материалы будут всем доступны. И это тоже явилось определенной неожиданностью, такой обмен опытом будут продолжать. Будут проводить круглый стол по коучингу. А сами идут в Марс на карьерное планирование.

Был вопрос: а если бы там были конкуренты - то что? В ответ подилился интересной байкой про то, что однажды на круглом столе с маркетингом совершенно неожидано оказались прямые конкуренты - они и еще одна табачная компания. И когда это осознали, то представители решили сообща показать маркетологам что. собственно. компании ожидают от них вместо того спама, которым их обычно заваливают. Получилось крайне содержательно.

Вадим Ширяев. Assumption Based Planing

У меня сложилоась впечатление, что Вадим практически повторял прошлогодний рассказ (и это моджно посмотреть в старом отчете). Что новое - интерпретация ABP как средства получения знаний, который проявляет неявные знания.

Любопытно, что они рассказывали это на KM Asia, и слушатели - оценили.

Еще - байка о том, что маркетинг реально на подкорке - дети в 5 лет продают идеи родителям, девченки-охотницы в клубах определяют перспективные места с малой конкуренцией.

Управление знаниями - KM Russia 2011

Содержание

Общее впечатление

Знания в CUSTIS

Обзор докладов

Заметки по докладам

Открытие форума

Рон Янг

Сергей Карелов, Witology. Синтеллектуальный краудсорсинг и облачные предприятия

Сергей Переслегин. Знаниевые фокусы. Управление НИРами и человеко-машинные системы

Дмитрий Песков, Агентство стратегических инициатив. Задачи для коллективного разума в России 2010-ых

Ирина Брагинец. Конкурентоспособность через знания, подход PwC

Александр Сазанович. Доклад о трансформации плохоосязаемых знаний в НМА

Антон Михайлов. 16 профессий мозга: психо-физиологические особенности трансляции знаний

Олег Лавров. Управление смыслами

Валерий Мальцев, PRopaganda. Можно ли достичь капитализации коллективных интеллектуальных ресурсов?

Василий Буров, Wikivote. О публичном обсуждении нормативных актов

Валентин Матохин, Текора. Активизация и автоматизированная обработка потока идей

Олег Манчулянцев. Модель открытых инноваций в российской практике

День второй, Вадим Ширяев про KM Asia

Антон Михайлов. Создание эффективной команды

Ron Young. Мастер-класс Четыре измерения Знаний и Инноваций

Наталья Куракова, Проректор МИРБИС

Алексей Емельянов, JTI

Вадим Ширяев. Assumption Based Planing

Навигация

Персональные инструменты

Пространства имён

Варианты

Просмотры

Ещё

Поиск

Навигация

Инструменты