Запад и Япония: два взгляда на бизнес-процессы
На сайте Software People опубликована статья «Запад и Япония: два взгляда на бизнес-процессы» опубликована статья Максима Цепкова. Максим делится с читателями блога конференции своими мыслями о различиях европейского и японского подходов к моделированию бизнес-процессов.
Позднее статью перепечатали на сайте Современный консалтинг
Эта статья обязана своим появлением двум людям. Первый — Susumu Sasabe, который делал доклад в Киеве на конференции SQA Days, а на следующий день более трех часов отвечал на вопросы вместе с другими участниками. Слушая его и сравнивая его описания различных процессов в самых разных областях — IT, индустрии, образовании — с представлениями, которые просматривались в вопросах и ответах других участников, я смог сформулировать для себя, чем японский взгляд на процессы как таковые отличается от западного.
Второй вдохновитель — Paul Terner, из доклада которого на конференции Analyst Days в Минске я почерпнул хорошую визуальную метафору, отражающую эти различия.
Итак, начнем.
Американцы и европейцы, когда говорят о бизнес-процессах, представляют некую исходную картину as is. Чтобы внести изменения, они проектируют желаемую картину to be, разрабатывают roadmap изменений и следуют ему. Обе картины — as is и to be — статичны во времени, то есть неявно предполагается, что бизнес-процессам присуще сохранение и воспроизведение текущего состояния, а для их изменения необходима направленная деятельность менеджера. Это, конечно, большое упрощение: всем известно, что менеджеры должны еще и поддерживать бизнес-процессы, которые, вопреки теории, не склонны оставаться в статичном состоянии. Однако, теория предполагает, что механизмы поддержки встроены в хороший бизнес-процесс, работа менеджера протекает в условиях статичных процессов, а его задачей является их изменение — перевод из одного статичного состояния в другое.
Естественно, в рамках такой теории целесообразно работать с достаточно крупной картиной процессов верхнего или среднего уровня — ведь только изменения на этом уровне способны дать большой положительный эффект, а локальная оптимизация считается не заслуживающей серьезного внимания. Соответственно, деятельность по изменению процессов сосредоточена преимущественно на верхних уровнях управления, а от рядовых менеджеров ожидают поддержания текущего состояния процессов.
Японцы же полагают, что изменчивость присуща процессам имманентно и рассматривать их состояние как статичную картину не имеет особого смысла. Следовательно, задача менеджера состоит в контроле и направлении этих изменений в желаемую сторону. Эта деятельность должна вестись постоянно, точность принятия решений здесь не столь важна, как их своевременность, иначе процесс изменится сам, и совсем не обязательно эти изменения будут хороши.
При таком подходе контроль и направление изменений выполняются на всех уровнях управления, потому что изменения затрагивают все слои бизнес-процессов, а нежелательные изменения «внизу» способны разрушить любые стратегические улучшения. В этом постоянном контроле и улучшении процессов и заключается kaizen.
Часто можно услышать, что японский подход подразумевает лишь локальную оптимизацию и потому не может дать принципиальных улучшений. Однако на самом деле все зависит от того, какие соображения принимаются во внимание при выборе очередного шага. Дело в том, что, двигаясь по пути, мы всегда делаем лишь один шаг, а выбирая направление, можем проводить анализ различной глубины, решая, принимать ли во внимание стратегические цели организации, или только тактические, или вообще думать лишь о своем маленьком месте в ней.
Таким образом, когда необходимо существенно изменить процесс, японцы не рисуют точный образ цели и путь к ней. Они лишь принимают эту цель в расчет при выборе очередного шага ежедневных изменений — и таким образом движутся к ней. Правда, для этого необходимо транслировать эту цель на все уровни управления и организовать координацию между ними. А это не простое дело, и потому во многих случаях на практике оптимизация процессов оказывается локальной, особенно на низких уровнях. Но пусть лучше процесс локально улучшается, чем локально «гниет» при отсутствии внимания к изменениям.
Теперь перейдем к визуальной метафоре.
Изменения бизнес-процессов можно представить метафорой пути: мы определяем, где находимся, описываем цель, выбираем дорогу к ней. Логично, прежде чем отправляться в путь, провести исследование и хорошо спланировать маршрут. Это, собственно, и есть европейский способ деятельности. Однако такой подход работает только в условиях достаточно комфортной местности, адекватно отображаемой на карте.
Если же мы движемся по болоту, то карта не слишком помогает, а, промедлив с решением, мы рискуем утонуть вместе с кочкой. То же касается и гор: по карте нельзя уверенно предсказать проходимость конкретного склона, а возможность ночевки лишь на относительно ровных площадках требует не медлить с выбором пути, а иногда и останавливаться раньше времени. Естественно, при этом неверные решения принимаются чаще, чем при движении по комфортной местности, однако отказаться принимать решения или откладывать их невозможно. И именно такое движение представляет собой японский путь.
Естественно, японские практики и методы выбора очередного шага можно применять и при движении по предсказуемой местности. И успехи японских компаний побуждают западных экспертов изучать японский подход. Однако европейские и американские эксперты привыкли действовать и мыслить в привычной парадигме статичной «карты местности», поэтому при трактовке практик происходит большое упрощение. Я даже рискну сделать предположение, что в таком упрощенном варианте японские практики могут стать непригодны при движении по сложной местности. По сути, упрощение превращает их в практики локальной оптимизации, которые не могут привести к принципиальным изменениям.
Менеджмент различных компаний также проявляет интерес к освоению эффективных японских практик. Естественно, чаще при этом используются методики в изложении западных экспертов, и они представляются довольно привлекательными по сравнению с чисто западными альтернативами, касающимися стратегического планирования пути. Их внедряют, рассчитывая получить хороший эффект, который демонстрируют японские компании. А когда не получается, ищут ошибки в применении методик, не подозревая, что причина заключается в ограниченном, упрощенном описании самих практик, которые сводят их к локальной оптимизации. Другие, более опытные менеджеры, сразу опознают в таком изложении японских подходов практики локальной оптимизации и критикуют японский подход в целом, опять-таки не подозревая о сделанных упрощениях.
Из метафоры может показаться, что европейский и японский менеджмент просто действуют в различных условиях. Это не так. Я думаю, что в действительности «местность» одинакова, и этому есть много подтверждений в бизнес-литературе. Просто теоретики менеджмента в Европе пошли по пути упрощения картины, работы в рамках статичных и предсказуемых бизнес-процессов. Возможно, у них были для этого основания, или просто теория первоначально создавалась на основе статичных и потому более простых отраслей.
Какой способ представления более адекватен для конкретных процессов, естественно, зависит от их изменчивости и предсказуемости. Но, если говорить о глобальных тенденциях, современный мир динамичен, и его турбулентность склонна увеличиваться. Это делает время принятия решений критичным, а японский подход — предпочтительным. Особенно в IT, поскольку наша отрасль развивается быстрее других. Думаю, именно этим объясняется популярность в ней японских методов.
В любом случае, знать о различиях в подходах необходимо, чтобы адекватно воспринимать японские практики. И хотя представленная картина может быть не до конца верной, я надеюсь, что данная статья дала читателю пищу для новых размышлений.
