Версия 12:09, 2 октября 2016

Я активно рассказываю про уровни системы ценностей Спиральной динамики на разных площадках и в разных коммуникациях. И решил в этой статье дать краткое представление об общей конструкции уровней Спиральной динамики и о содержании конкретных уровней — на основании своих презентаций и докладов — для того, чтобы можно было давать ссылки заинтересованным лицам. Слайды — из доклада на AgileDays-2016.

Предупреждение. Представленный здесь материал — моя авторская интерпретация. Я представляю, чем он отличается от версии, изложенной в книге Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика», и считаю эти отличия обоснованными логикой развития организаций в целом, и ИТ — в частности. Уже произошедшее со времен проведения исследований развитие позволяет скорректировать представления о старших уровнях, которые на момент исследований в 60-е — 70-е годы были лишь слабо намечены в будущем. Если Вы хотите глубже разобраться в системе уровней, то стоит прочитать полное (а не краткое) описание в книге авторов. А затем — наложить на него Ваши представления о развитии общества и организаций, особенно это касаается старших уровней - в окружающем мире Вам видны их проявления.

Конструкция Спиральной динамики

В основе — типы ценностей. Тип ценностей представляет собой фрейм, способ мышления.

• Что важнее — организация или инициатива?
• Нужно ли жертвовать чем-то ради других? Если да, то ради кого?
• Нужно ли изменять мир и каким образом?
• Важно ли спокойное существование? В чем оно заключается?

Ответы на подобные вопросы не произвольны, они образуют устойчивые конструкции — value mem (vMem). Их выявил в ходе экспериментальных исследований автор Спиральной динамики, Клэр Грейвз (Clare Graves).

Наполнение конкретными идеями в каждом типе возможно разное: высшей целью может быть мировое господство религии или захват всех мировых рынков вашей корпорацией, но при этом методы действий и место индивидуума в них будут совершенно идентичными.

Типы ценностей сформировались в устойчивые взаимосвязанные конструкции по мере развития общества и были зафиксированы в культуре и транслируются через нее: когда высмотрите исторический фильм или читаете о прошлом, вы воспринимаете соответствующий фрейм. При этом каждый следующий уровень включает в себя предыдущие.

Описание уровней

Уровни кодируются цветами. Грейвз настаивал, что цвета вместо слов выбраны для того. чтобы избежать каких-либо ассоциаций и коннотаций, и в них не следует искать смысла.

Уровни образуют дихотомию Я — Мы.

Описание уровней приведено на схеме, при этом дополнительно показана цветовая кодировка Фредерика Лалу, приведенная в его книге о бирюзовых организациях будущего (мой отзыв-конспект), соответствующих желтому уровню Спиральной динамики.

На каждом уровне делаются открытия, которые сохраняются на последующих.

Уровни в примерах

Уровни, помимо краткой формулировки, описаны в виде небольших сюжетов. Имена персонажей - произвольны и всякое совпадение является случайным.

Протестировать релиз

Можете попробовать написать что-то похожее для подобной активности в Вашей области: что такое заключить крупную сделку, или провести семинар на новую тему, или что-то похожее.

А здесь — история тестировщика Васи.

██ Потыкать что-нибудь

Вася только-только стал тестировщиком и пришел в компанию и первый раз тестирует программу. Он, конечно, посмотрел описание, но программу не изучил. Тем не менее, ему дали задание протестировать этот релиз и он пытается проверить, ориентируясь на имеющийся документ и свои представления, но, в целом — не понимая, то ли он делает, каков будет результат и боясь, что он будет неудовлетворительным и он не пройдет испытательный срок. И обратиться за помощью он боится по той же причине — компания незнакомая и он не знает, как это повлияет на его оценку.

██ Проверить, как у нас принято

Петя, более опытный тестировщик из той же команды и знающий программу, объяснил Васе, что надо проверять в релизе, и Вася это запомнил. И теперь тестирует именно так. А еще Петя сказал, что в компании принято обращаться к коллегам за помощью, особенно когда имеешь дело с чем-то новым. Что лучше спросить, чем сделать неправильно по незнанию. И Вася чувствует поддержку в своей команде — но компания за ее пределами по-прежнему не знакома и внешнего взаимодействия он опасается.

██ Героически проверить все, что смог придумать

Вася задумывается, что это он все время тестирует одинаково, как ему когда-то объяснил Петя. И начинает пытаться делать разные другие действия в программе. И иногда программа падает, возникают различные ошибки. И вот уже он при тестировании героически нажимает все кнопки подряд, и радуется большому количеству сыплющихся багов. Впрочем, некоторые модули упорно не ломаются, но он — все равно ищет баги. Но при этом после релиза иногда обнаруживаются ошибки в тех функциях, которые он считал надежными и не проверил, или просто не успел, потому что все время потратил на другие части, или просто забыл.

██ Провести проверку строго по регламенту

Вася понимает, что сначала надо проверять самый важный функционал, а еще — не забывать про множество функций в программе, которые надо проверить. И пишет регламент, по которому дальше тестирует. Регламент становится предметом гордости, все время дорабатывается, и проверка идет строго по нему. Отступление не допускаются, и быстрее — никак нельзя. А еще регламент позволяет поручить проверку людям, которые слабо знают программу, и это — важно, потому что релиз надо протестировать быстро, и на это время хорошо бы подключать других исполнителей.

██ Проверить сложные нетривиальные кейсы

Работая над регламентом, Вася постепенно начинает разбираться во внутреннем устройстве программы, связи ее модулей. И зная о доработках, понимает чувствительные точки в других функциях, на которых это может сказаться. Поэтому часто быстро находит нетривиальные ошибки в новом релизе. И это его личное первенство, борьба за количество багов. А вот тестирование по регламенту он отдает другим — это скучно. Пытается переложить на разработчиков, объясняя, что уж минимальную работоспособность они должны проверять сами или жестко высмеивая случающиеся ляпы. Но вот наиболее перспективные для сложных багов места в регламент тестирования не вписываются, ссылаясь на их сложность. Они действительно сложны, но еще это место, в котором баги легко возникают, и он его бережет…

██ Вместе со всеми тестировать и тестировать

Васе таки объясняют, что задачей является не поиск максимального количества багов, а выпуск хорошего релиза, который ждут пользователи. И система тестирования перестраивается, теперь релиз тестируют вся команда вместе, Вася активно участвует в этом своими знаниями и умениями, а места, которые часто ломаются — выписывают и за ними совместно следят. Но, к сожалению, далеко не всегда дружное и совместное тестирование дает нужное качество, в релизе оказываются баги. Особенно когда релиз надо почему-то выпустить срочно, и даже в такой совместной работе команда не успевает все проверить.

██ Проверить в срок критичные кейсы и новый функционал

Для быстрого и качественного тестирования релизов в системе выделяется критичный функционал, который надо проверять всегда — не как жесткие регламент проверки, а как небольшой чек-лист. Второй чек-лист для каждого релиза свой — это тестирование нового или измененного в нем функционала. Проверку чек-листа при тестировании разбирают члены команды, Вася занимается теми пунктами, которые требуют специальных умений тестировщика. И отвечает за ведение чек-листов.

██ Проверить с учетом ожиданий заказчика по срокам и функционалу этого релиза

Оказывается, что новый функционал далеко не всегда проверяют так, как предполагается работа с ним пользователей. Кроме того, при высокой скорости выпуска релизов в новом функционале часто возникают недоделки, которые полагают незначимыми. Иногда они действительно являются незначимыми, пользователи используют это редко и могут справится обходными путями. А иногда оказывается, что из-за недоделки выполнение пользователями своих новых функций оказывается недопустимо медленной, и новые возможности практически не могут быть использованы — хотя заказчик на это рассчитывал. Поэтому Вася начинает думать о сценариях предполагаемого использования нового функционала, эргономике работы и сроках выполнения пользователями своих операций по-новому. И возникающие недоработки оценивает именно с этой точки зрения, понимая, какие из них недопустимы в релизе, а что можно отложить до более позднего исправления. Вася понимает, какие функции и когда нужны пользователям в новом релизе и участвует в его планировании и тестировании с учетом этого.

Если компания или команда находится на синем уровне и выше, то она обычно заботится о том, чтобы ее сотрудники по-возможности быстро и эффективно достигали того же уровня. Для этого делаются системы обучения и наставничества, коучинга в разном сочетании, в зависимости от уровня компании. Некоторым исключением является оранжевый уровень: процедуры обучения доводят сотрудников до синего, знание мира на оранжевом - личное конкурентное преимущество, поэтому его передача осуществляется строго индивидуально и по веским основаниям, например, когда человек идет на повышение и готовит себе преемника - будущего подчиненного.

Успешно завершить проект

Из позиции руководителя проекта.

██ Наконец-то у меня приняли этот проект

Коля совсем недавно стал вести проекты, и для него самое страшное - сдача проекта. Потому что там он сталкивается с не слишком понятными ему представителями Заказчика в гораздо большем количестве, чем в ходе проекта. Иван Иванович (Ваня, он тоже молодой), менеджер проекта от Заказчика говорит, что они все должны завизировать акт приемки, и для этого надо устранять замечания или объяснять, устно и письменно, что замечание не может быть принято, обосновывать сделанное. И эти замечания - совершенно непонятные, странные, и Ваня тоже не понимает, что они значат. Иногда можно просто объяснить, почему что-то сделано так, и этого оказывается достаточно, иногда приходится что-то переделывать, иногда объясняешь так долго, что кажется - придется-таки переделывать, и тут вдруг представитель заказчика соглашается. И сколько будет таких замечаний, тоже предсказать нельзя. Иногда проект шел с трудом, а сдача - хорошо, иногда - наоборот. В общем, когда проект, наконец-то, принят, это приносит большое облегчение.

██ Танцы с бубнами вокруг непонятных замечаний завершились успешно

Коля уже знает, что каждая сдача проекта - это не слишком понятное ритуальное действо. При этом принимающая сторона. обычно выдает некоторые претензии по поводу проекта. разного характера, накоторые следует отвечать своими ритуальными действиями: на одни - слать объяснительные письма с обоснованием, на другие - обращаться к начальнику и просить его написать бумагу, на третьи - писать бумагу начальнику, того, который высказывает претензию. содержание тоже должно быть разным, в одних случаях надо отвергать, в других - признавать вину, и обещать доработать потом, некоторое надо устранить сразу или согласиться на небольшое снижение оплаты. Почему эти заклинания действуют и проект в конце концов оказывается сдан, он не понимает, но зато - чувствует. А когда случай сложный - идет к руководству. И в конечном итоге проект оказывается сдан...

██ Я заставил их принять проект и признать нашу правоту, несмотря на врагов

Гена сдает проекты Заказчику очень жестко. Он уверен, что проект сделан наилучшим образом, а вина на всех недоделках лежит преимущественно на сотрудниках Заказчика, которые плохо выполняли свою работу, не предоставили своевременные документы и так далее. А теперь - пытаются скрыть свой непрофессионализм претензиями. Но у него все записано. Поэтому на сдаче - он жестко прессует их, вспоминая различные случаи, и не стесняясь эскалировать. А есть еще другие - которые тоже должны принять проект, хотя к его реализации отношения не имели, и успех проекта для них - успех конкурента. Это - враги и поступать с ними надо как с врагами. И часто под этим напором проект оказывается сдан. Правда, следующего проекта не следует, и отношения оказываются испорченными, но по этому поводу Гена не волнуется. В конце концов, и нечего иметь дело с таким Заказчиком. А если Заказчик все-таки проект не принимает - ну что ж, каждый может проиграть битву.

██ В соответствии с процедурами и регламентами проект был сдан заказчику

А это - Дима. Он знает, проект не просто должен быть сдан - то, что сделано - должно быть пущено в эксплуатацию, заработать. А до этого - пройти приемочные испытания. И все это должно быть пройдено согласно регламентам. И Юра следит, чтобы регламенты были своевременно написаны и согласованы, а потом - следит за их исполнением, как собственными сотрудниками, так и сотрудниками Заказчика. И постепенно проект оказывается завершен и сдан...

██ Мы поняли интересы принимающих проект и обеспечили их удовлетворение

Женя давно понял, что принимают проект люди. И у каждого из них есть интересы по поводу сдачи проекта, и главное - сделать таким образом. чтобы принять проект им было достаточно выгодно. Некоторым, правда, надо, чтобы в процессе принятия проекта были обнаружены недочеты, одним - для того, чтобы использовать это для подтверждения статуса, другим - потому что это позволит немного снизить стоимость проекта, а это входит в их служебные обязанности. И такие интересы Женя тоже принимает во внимание, ища разумный компромисс и ведя переговоры. И проект оказывается сдан, обычно - быстро. Будут ли результаты проекта использоваться. и можно ли их вообще использовать - Женю не волнует. Однако, если это волнует принимающих - Женя, взаимодействуя с ними, выясняет их интересы и старается обеспечить, чтобы результат проекта действительно можно было эксплуатировать - в том виде и объеме, в котором это нужно заинтересованным лицам. И это у него тоже получается.

██ Проект стал частью большого общего дела

Вася уверен, что их проекты несут радость людям, и становятся частью жизни на земле. И завершение проекта - это это включение его результата в единый мир как органической части. Понятно, что в этом процессе могут быть отдельные трудности, новую часть мира, сделанную в проекте, надо подогнать к остальными, но совместными усилиями этого точно может добиться. А те, кто излишне критикует сделанное и вообще полагает его плохо подходящим для использования в этом мире - безусловно несут в мир зло. Как можно не понимать общего движения? Да, Вася знает, что такие люди встречаются, но когда они становятся на пути общего дела - их приходится устранять, если, конечно, они сами не осознают пагубность своей позиции и не отойдут с дороги.

██ Результат проекта оправдывает ожидания, которые на него возлагались

Юра знает цели, для достижения которых начинался этот проект, а так же ожидания стейкхолдеров, связанные с результатом проекта. И для него успех - это когда цели достигаются, а ожидания - оправдываются. При этом он вполне понимает, что мир - меняется, и от этого меняются цели и ожидания проекта, поэтому по ходу проекта он следит за этими изменениями и старается обеспечить их соответствие, а если это сложно - то вместе со стейкхолдерами ищет решение.

██ Результат встроился в большую систему, принес плоды и развивается дальше

Юра понимает, что мир не ограничивается проектом и его целями, потому что каждый проект - часть более крупного проекта или движения, а результат проекта - должен стать частью большой и развивающейся системы. И стейкхолдеры проекта - они лишь представляют эту большую социальную систему в некоторый период времени. Поэтому результат проекта не просто должен оправдать их ожидания, и достигнуть цели, а встроится в объемлющую систему и развиваться вместе с ней - а чтобы достигнуть этого недостаточно просто понимать цели и ожидания стейкхолдеров, надо еще хорошо разбираться в самой социальной системе.

Отдельный интересный вопрос во всей этой истории - как Коля в процессе развития превращается в Гену, потом - в Диму, Женю, Васю и Юру. Он тут оставлен за рамками статьи, потому что для раскрытия этого надо останавливаться на промежуточных уровнях перехода.

Вписаться в коллектив

Каждый раз, когда вы приходите на новое место работы, ваша задача - "вписаться в коллектив". И, кажется, это очевидная вещь, и HR или новый руководитель произносят эти слова отчасти формально - ведь и так понятно, что надо научиться работать вместе. Только вот, в зависимости от уровня компании или уровня конкретного человека, за этими словами могут стоять совсем разные смыслы. И хотя один сказал, а другой согласился, никакого понимания между ними, на самом деле, не возникло. Это - одна из опасностей и особенностей развития по уровням: каждый новый уровень переопределяет смыслы понятий. Поэтому неплохо ее представлять.

Здесь у нас будет три персонажа: новый сотрудника Вася, его новый руководитель Дима и HR Оля.

██ Освоиться и разобраться в новом незнакомом месте

Вася недавно окончил институт и приходит на работу. Может быть, это его первое место работы, а может быть он уже пробовал работать в других местах, но как-то не складывалось. И для него "вписаться в коллектив" - это разобраться на новом незнакомом месте, понять, как нужно вести себя, чтобы быть в сравнительной безопасности... В принципе, это - необходимый этап для любого человека при приходе на новое место работы, однако для бежевого уровня именно этим - пониманием зоны безопасности - все и заканчивается.

В то время как организации обычно ждут гораздо большего, и ни Дима, ни Оля на этом уровне не мыслят, разве что Оля - тоже совсем начинающий HR, а Вася - первый, кого она принимает на работу.

██ Стать «одним из нас» в закрытом уютном мирке

Вася уверен, что в любой компании есть группы, связанные дружескими отношениями и вместе защищающиеся от начальства, помогающие друг другу. Иногда они совпадают с рабочей группой или отделом, иногда - они внутри. Они защищают себя от новых людей и не каждого принимают, и вписаться в коллектив - это найти такую группу рядом с собой, и стать в ней своим. А на первом этапе - хотя бы найти наставника-проводника в новой компании из такой группы и установить с ним отношения.

Оля тоже может воспринимать компанию таким образом, и тогда работать на то, чтобы каждый из отделов превращался в такой закрытый отдельный мирок. Тогда она каждого нового сотрудника будет знакомить со своей группой, искать наставника, который поможет ему на первых порах и введет в группу. И Дима может рассматривать свою рабочую группу как собственное племя, которое он охраняет как вождь, и защищает от всяких неприятностей со стороны начальства, заказчиков, соседних отделов-племен и других.

И в принципе такая организация на нижнем уровне может быть не слишком плоха для компании, если каждая рабочая группа самодостаточна и производит конечный продукт, доставляемый потребителю, а работа носит регулярный характер и доход - гарантирован. Например, сеть парикмахерских, где каждая - отдельное племя, или каких-нибудь магазинчиков. Однако, и Дима и остальные видят свою цель в стабильном существовании, а не в достижениях - а это приемлемо не во всяком бизнесе.

██ Завоевать свое место в подразделении и включиться в борьбу внешним миром и с другими

Красный уровень - уровень героя, который знает как силой изменить внешний мир. Поэтому Вася приходит на работу с идеей и амбициями, что он сейчас сделает нечто, принципиально изменяющее область, в которой он работает, и получит всеобщее признание. Если это разработчик в ИТ - то напишет новый мега-фреймворк, с помощью которого можно легко построить любую систему. Если продавец - то ему известен способ делать мега-продажи. И так далее. Этот уровень часто свойственен начинающим способным людям. И иногда бывает обоснованным - если в институте у Васи получалось делать достаточно сложные системы и вообще хорошо учиться, обгоняя тех, кто рядом. Или он еще в школе попробовал работать самостоятельно, и достигал того, что одноклассникам и не снилось.

Сложность в том, что даже если способности - есть, в новом коллективе ты можешь вовсе не оказаться звездой, или даже не дотягивать до среднего уровня. Васю могут взять, имея ввиду надежду на будущий рост, раскрытие способностей, хорошо понимая, что немедленных достижений у него не будет. И тогда столкновение различных ожиданий может быть жестоким.

HR Оля вряд ли будет на красном уровне. В своей области она может в нем работать - "я найду много хороших сотрудников, закрою все потребности в персонале". А вот что она скажет новому сотруднику - зависит от постановки задачи. Если требовали молодого и энергичного - то да, она тоже будет искать героя. А если другого - то будет искать фиолетового, который впишется в племя. Более старшие уровни, если она сама работает на красном, ей недоступны.

Красного руководителя Диму сотрудники преимущественно интересуют только как находящиеся на подхвате, на которых можно свалить совсем простую неинтересную работу, которую они, впрочем, сделают плохо, то есть хуже него самого. И "вписаться в коллектив", адресованное Васе он будет понимать именно в этом смысле - делай порученное так, чтобы мне не пришлось переделывать, и будь счастлив, что можешь помогать герою.

██ Принять порядок компании и вносить вклад на своем месте

██ Начать приносить ожидаемую прибыль и соревноваться с другими

██ До конца осознать общие ценности и вместе делать общее дело

██ Найти свое место в команде и начать вносить вклад в достижение ее целей

██ Вписаться в компанию, ее деятельность и внешние связи

Построить отношения с заказчиком

██ Начал общаться, меня не гонят

██ Понял работающие способы общения

██ «Построил» заказчика, он делает то, что мне требуется

██ Наладил регламенты взаимодействия

██ Научился манипулировать и добиваться своего

██ Заказчик понял, что мы вместе делаем общее дело

██ Понял цели заказчика и интерес команды, чтобы работа пошла

██ Совместно с заказчиком выработали общие цели и путь и пошли по нему

Соответствие менеджменту

Уровни Спиральной динамики и Волны развития Тоффлера

Уровни Спиральной динамики и традиционный менеджмент

Уровни спиральной динамики, традиционный менеджмент и стили управления по Адизесу.

В докладе на SQAdays я давал соответствие уровней с жизненным циклом корпорации Адизеса, слайды 19-20.

Подробное представление можно составить, опираясь на книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой он дает описание описание организаций разного уровня. Надо только иметь ввиду, что Лалу использует собственную уровневую систему, основанную на синтезе уровней Спиральной динамики, Интегрального подхода Уилбера и ряда других, и его уровни системы несколько отличаются от уровней Спиральной динамики — я пишу об этом в отзыве на книгу. В если брать все уровни, соответствующие классическому менеджменту — красный, синий (янтарный у Лалу) и оранжевый, то их совокупность практически не отличается, то есть речь идет о перераспределении отдельных качеств внутри этой тройки.

Лалу так же дает описания организаций старших уровней — зеленого и желтого (у него — teal, переведенный как бирюзовый).

Уровни Спиральной динамики и ИТ-менеджмент