Версия 00:39, 27 сентября 2016

Я активно рассказываю про уровни системы ценностей Спиральной динамики на разных площадках и в разных коммуникациях. И решил в этой статье дать краткое представление об общей конструкции уровней Спиральной динамики и о содержании конкретных уровней — на основании своих презентаций и докладов — для того, чтобы можно было давать ссылки заинтересованным лицам. Слайды — из доклада на AgileDays-2016.

Предупреждение. Представленный здесь материал — моя авторская интерпретация. Я представляю, чем он отличается от версии, изложенной в книге Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика», и считаю эти отличия обоснованными логикой развития организаций в целом, и ИТ — в частности. Уже произошедшее со времен проведения исследований развитие позволяет скорректировать представления о старших уровнях, которые на момент исследований в 60-е — 70-е годы были лишь слабо намечены в будущем. Если Вы хотите глубже разобраться в системе уровней, то стоит прочитать полное (а не краткое) описание в книге авторов. А затем — наложить на него Ваши представления о развитии общества и организаций, если проявления старших уровней Вам видны в окружающем мире.

Конструкция Спиральной динамики

В основе — типы ценностей. Тип ценностей представляет собой фрейм, способ мышления.

• Что важнее — организация или инициатива?
• Нужно ли жертвовать чем-то ради других? Если да, то ради кого?
• Нужно ли изменять мир и каким образом?
• Важно ли спокойное существование? В чем оно заключается?

Ответы на подобные вопросы не произвольны, они образуют устойчивые конструкции — value mem (vMem). Их выявил в ходе экспериментальных исследований автор Спиральной динамики, Клэр Грейвз (Clare Graves).

Наполнение конкретными идеями в каждом типе возможно разное: высшей целью может быть мировое господство религии или захват всех мировых рынков вашей корпорацией, но при этом методы действий и место индивидуума в них будут совершенно идентичными.

Типы ценностей сформировались в устойчивые взаимосвязанные конструкции по мере развития общества и были зафиксированы в культуре и транслируются через нее: когда высмотрите исторический фильм или читаете о прошлом, вы воспринимаете соответствующий фрейм. При этом каждый следующий уровень включает в себя предыдущие.

Описание уровней

Уровни кодируются цветами. Грейвз настаивал, что цвета вместо слов выбраны для того. чтобы избежать каких-либо ассоциаций и коннотаций, и в них не следует искать смысла.

Уровни образуют дихотомию Я — Мы.

Описание уровней приведено на схеме, при этом дополнительно показана цветовая кодировка Фредерика Лалу, приведенная в его книге о бирюзовых организациях будущего (мой отзыв-конспект), соответствующих желтому уровню Спиральной динамики.

На каждом уровне делаются открытия, которые сохраняются на последующих.

Уровни в примерах

Уровни, помимо краткой формулировки, описаны в виде небольших сюжетов. Имена персонажей - произвольны и всякое совпадение является случайным.

Протестировать релиз

Можете попробовать написать что-то похожее для подобной активности в Вашей области: что такое заключить крупную сделку, или провести семинар на новую тему, или что-то похожее.

А здесь — история тестировщика Васи.

██ Потыкать что-нибудь

Вася только-только стал тестировщиком и пришел в компанию и первый раз тестирует программу. Он, конечно, посмотрел описание, но программу не изучил. Тем не менее, ему дали задание протестировать этот релиз и он пытается проверить, ориентируясь на имеющийся документ и свои представления, но, в целом — не понимая, то ли он делает, каков будет результат и боясь, что он будет неудовлетворительным и он не пройдет испытательный срок. И обратиться за помощью он боится по той же причине — компания незнакомая и он не знает, как это повлияет на его оценку.

██ Проверить, как у нас принято

Петя, более опытный тестировщик из той же команды и знающий программу, объяснил Васе, что надо проверять в релизе, и Вася это запомнил. И теперь тестирует именно так. А еще Петя сказал, что в компании принято обращаться к коллегам за помощью, особенно когда имеешь дело с чем-то новым. Что лучше спросить, чем сделать неправильно по незнанию. И Вася чувствует поддержку в своей команде — но компания за ее пределами по-прежнему не знакома и внешнего взаимодействия он опасается.

██ Героически проверить все, что смог придумать

Вася задумывается, что это он все время тестирует одинаково, как ему когда-то объяснил Петя. И начинает пытаться делать разные другие действия в программе. И иногда программа падает, возникают различные ошибки. И вот уже он при тестировании героически нажимает все кнопки подряд, и радуется большому количеству сыплющихся багов. Впрочем, некоторые модули упорно не ломаются, но он — все равно ищет баги. Но при этом после релиза иногда обнаруживаются ошибки в тех функциях, которые он считал надежными и не проверил, или просто не успел, потому что все время потратил на другие части, или просто забыл.

██ Провести проверку строго по регламенту

Вася понимает, что сначала надо проверять самый важный функционал, а еще — не забывать про множество функций в программе, которые надо проверить. И пишет регламент, по которому дальше тестирует. Регламент становится предметом гордости, все время дорабатывается, и проверка идет строго по нему. Отступление не допускаются, и быстрее — никак нельзя. А еще регламент позволяет поручить проверку людям, которые слабо знают программу, и это — важно, потому что релиз надо протестировать быстро, и на это время хорошо бы подключать других исполнителей.

██ Проверить сложные нетривиальные кейсы

Работая над регламентом, Вася постепенно начинает разбираться во внутреннем устройстве программы, связи ее модулей. И зная о доработках, понимает чувствительные точки в других функциях, на которых это может сказаться. Поэтому часто быстро находит нетривиальные ошибки в новом релизе. И это его личное первенство, борьба за количество багов. А вот тестирование по регламенту он отдает другим — это скучно. Пытается переложить на разработчиков, объясняя, что уж минимальную работоспособность они должны проверять сами или жестко высмеивая случающиеся ляпы. Но вот наиболее перспективные для сложных багов места в регламент тестирования не вписываются, ссылаясь на их сложность. Они действительно сложны, но еще это место, в котором баги легко возникают, и он его бережет…

██ Вместе со всеми тестировать и тестировать

Васе таки объясняют, что задачей является не поиск максимального количества багов, а выпуск хорошего релиза, который ждут пользователи. И система тестирования перестраивается, теперь релиз тестируют вся команда вместе, Вася активно участвует в этом своими знаниями и умениями, а места, которые часто ломаются — выписывают и за ними совместно следят. Но, к сожалению, далеко не всегда дружное и совместное тестирование дает нужное качество, в релизе оказываются баги. Особенно когда релиз надо почему-то выпустить срочно, и даже в такой совместной работе команда не успевает все проверить.

██ Проверить в срок критичные кейсы и новый функционал

Для быстрого и качественного тестирования релизов в системе выделяется критичный функционал, который надо проверять всегда — не как жесткие регламент проверки, а как небольшой чек-лист. Второй чек-лист для каждого релиза свой — это тестирование нового или измененного в нем функционала. Проверку чек-листа при тестировании разбирают члены команды, Вася занимается теми пунктами, которые требуют специальных умений тестировщика. И отвечает за ведение чек-листов.

██ Проверить с учетом ожиданий заказчика по срокам и функционалу этого релиза

Оказывается, что новый функционал далеко не всегда проверяют так, как предполагается работа с ним пользователей. Кроме того, при высокой скорости выпуска релизов в новом функционале часто возникают недоделки, которые полагают незначимыми. Иногда они действительно являются незначимыми, пользователи используют это редко и могут справится обходными путями. А иногда оказывается, что из-за недоделки выполнение пользователями своих новых функций оказывается недопустимо медленной, и новые возможности практически не могут быть использованы — хотя заказчик на это рассчитывал. Поэтому Вася начинает думать о сценариях предполагаемого использования нового функционала, эргономике работы и сроках выполнения пользователями своих операций по-новому. И возникающие недоработки оценивает именно с этой точки зрения, понимая, какие из них недопустимы в релизе, а что можно отложить до более позднего исправления. Вася понимает, какие функции и когда нужны пользователям в новом релизе и участвует в его планировании и тестировании с учетом этого.

Успешно завершить проект

██ Наконец-то у меня приняли этот проект

Коля совсем недавно стал вести проекты, и для него самое страшное - сдача проекта. Потому что там он сталкивается с не слишком понятными ему представителями Заказчика в гораздо большем количестве, чем в ходе проекта. Иван Иванович (Ваня, он тоже молодой), менеджер проекта от Заказчика говорит, что они все должны завизировать акт приемки, и для этого надо устранять замечания или объяснять, устно и письменно, что замечание не может быть принято, обосновывать сделанное. И эти замечания - совершенно непонятные, странные, и Ваня тоже не понимает, что они значат. Иногда можно просто объяснить, почему что-то сделано так, и этого оказывается достаточно, иногда приходится что-то переделывать, иногда объясняешь так долго, что кажется - придется-таки переделывать, и тут вдруг представитель заказчика соглашается. И сколько будет таких замечаний, тоже предсказать нельзя. Иногда проект шел с трудом, а сдача - хорошо, иногда - наоборот. В общем, когда проект, наконец-то, принят, это приносит большое облегчение.

██ Танцы с бубнами вокруг непонятных замечаний завершились успешно

Коля уже знает, что каждая сдача проекта - это не слишком понятное ритуальное действо. При этом принимающая сторона. обычно выдает некоторые претензии по поводу проекта. разного характера, накоторые следует отвечать своими ритуальными действиями: на одни - слать объяснительные письма с обоснованием, на другие - обращаться к начальнику и просить его написать бумагу, на третьи - писать бумагу начальнику, того, который высказывает претензию. содержание тоже должно быть разным, в одних случаях надо отвергать, в других - признавать вину, и обещать доработать потом, некоторое надо устранить сразу или согласиться на небольшое снижение оплаты. Почему эти заклинания действуют и проект в конце концов оказывается сдан, он не понимает, но зато - чувствует. А когда случай сложный - идет к руководству. И в конечном итоге проект оказывается сдан...

██ Я заставил их принять проект и признать нашу правоту, несмотря на врагов

Гена сдает проекты Заказчику очень жестко. Он уверен, что проект сделан наилучшим образом, а вина на всех недоделках лежит преимущественно на сотрудниках Заказчика, которые плохо выполняли свою работу, не предоставили своевременные документы и так далее. А теперь - пытаются скрыть свой непрофессионализм претензиями. Но у него все записано. Поэтому на сдаче - он жестко прессует их, вспоминая различные случаи, и не стесняясь эскалировать. А есть еще другие - которые тоже должны принять проект, хотя к его реализации отношения не имели, и успех проекта для них - успех конкурента. Это - враги и поступать с ними надо как с врагами. И часто под этим напором проект оказывается сдан. Правда, следующего проекта не следует, и отношения оказываются испорченными, но по этому поводу Гена не волнуется. В конце концов, и нечего иметь дело с таким Заказчиком. А если Заказчик все-таки проект не принимает - ну что ж, каждый может проиграть битву.

██ В соответствии с процедурами и регламентами проект был сдан заказчику

А это - Юра. Он знает, проект не просто должен быть сдан - то. что сделано - должно быть пущено в эксплуатацию, заработать. А до этого - пройти приемочные испытания. И все это должно быть пройдено согласно регламентам. И Юра следит, чтобы регламенты были своевременно написаны и согласованы, а потом - следит за их исполнением, как собственными сотрудниками, так и сотрудниками Заказчика. И постепенно проект оказывается завершен и сдан...

██ Мы поняли интересы принимающих проект и обеспечили их удовлетворение.

Женя давно понял, что принимают проект люди. И у каждого из них есть интересы по поводу сдачи проекта, и главное - сделать таким образом. чтобы принять проект им было достаточно выгодно. Некоторым, правда, надо, чтобы в процессе принятия проекта были обнаружены недочеты, одним - для того, чтобы использовать это для подтверждения статуса, другим - потому что это позволит немного снизить стоимость проекта, а это входит в их служебные обязанности. И такие интересы Женя тоже принимает во внимание, ища разумный компромисс и ведя переговоры. И проект оказывается сдан, обычно - быстро. Будут ли результаты проекта использоваться. и можно ли их вообще использовать - Женю не волнует. Однако, если это волнует принимающих - Женя, взаимодействуя с ними, выясняет их интересы и старается обеспечить, чтобы результат проекта действительно можно было эксплуатирвоать - в том виде и объяеме, в котором это нужно заинтересованным лицам. И это у него тоже получается.

██ Проект стал частью большого общего дела

██ Результат проекта оправдывает ожидания, которые на него возлагались

██ Результат встроился в большую систему, принес плоды и развивается дальше

Отдельный интересный вопрос во всей этой истории - как Коля в процессе развития превращается в Гену, потом - в Юру, Женю и так далее. Он тут оставлен за рамками статьи, потому что для раскрытия этого надо останавливаться на промежуточных уровнях перехода.

Вписаться в коллектив

██ Освоиться и разобраться в новом незнакомом месте

██ Стать «одним из нас» в закрытом уютном мирке

██ Завоевать свое место в подразделении и включиться в борьбу друг с другом

██ Принять порядок компании и вносить вклад на своем месте

██ Начать приносить ожидаемую прибыль и соревноваться с другими

██ До конца осознать общие ценности и вместе делать общее дело

██ Найти свое место в команде и начать вносить вклад в достижение ее целей

██ Вписаться в компанию, ее деятельность и внешние связи

Построить отношения с заказчиком

██ Начал общаться, меня не гонят

██ Понял работающие способы общения

██ «Построил» заказчика, он делает то, что мне требуется

██ Наладил регламенты взаимодействия

██ Научился манипулировать и добиваться своего

██ Заказчик понял, что мы вместе делаем общее дело

██ Понял цели заказчика и интерес команды, чтобы работа пошла

██ Совместно с заказчиком выработали общие цели и путь и пошли по нему

Соответствие менеджменту

Уровни Спиральной динамики и Волны развития Тоффлера

Уровни Спиральной динамики и традиционный менеджмент

Уровни спиральной динамики, традиционный менеджмент и стили управления по Адизесу.

В докладе на SQAdays я давал соответствие уровней с жизненным циклом корпорации Адизеса, слайды 19-20.

Подробное представление можно составить, опираясь на книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой он дает описание описание организаций разного уровня. Надо только иметь ввиду, что Лалу использует собственную уровневую систему, основанную на синтезе уровней Спиральной динамики, Интегрального подхода Уилбера и ряда других, и его уровни системы несколько отличаются от уровней Спиральной динамики — я пишу об этом в отзыве на книгу. В если брать все уровни, соответствующие классическому менеджменту — красный, синий (янтарный у Лалу) и оранжевый, то их совокупность практически не отличается, то есть речь идет о перераспределении отдельных качеств внутри этой тройки.

Лалу так же дает описания организаций старших уровней — зеленого и желтого (у него — teal, переведенный как бирюзовый).

Уровни Спиральной динамики и ИТ-менеджмент