Изменения

Я писал, что схема спиральной динамики — динамики — это знание, которое вызывает проблемы. Не потому, что оно теоретическое и не работает — работает, — с такими схемами как раз проблем нет, : познакомился и выкинул. А вот схема спиральной динамики очень хорошо вписалась в мою картину мира, дополнила и расширила, а местами и замкнула ее. Настолько, что исходя из нее , начинаешь мыслить и делать выводы. И тут-то возникают проблемы.

Прежде всего — всего — проблемы в коммуникации.* Потому что схема — схема сложная, у других ее нет, а значит надо передавать весь контекст, да еще в связи с другими схемами. И в рамках частного вопроса это явно не получится.* А еще схема не общепринятая, не авторитетная и совсем не бесспорная, поэтому просто ссылаться на нее — нее — невозможно, надо переформулировать ее общую логику в контексте ситуации, и аргументировать на этом уровне, а это — это — непростая задача.* А еще в данном случае у меня - своя интерпретация. Она отличается от представленной схемы, при этом я понимаю причины различий и считаю, что мой вариант лучше описывает действительность. Однако, в коммуникации это — это позиция «я самый умный», и она — слабая в убеждении.* А еще я — не профессионал в этой области, это знаю, и понимаю уровень зыбкости отдельных фрагментов схемы — схемы — а в работе с конкретными кейсами важны именно фрагменты, а не схема в целом. И понимаю опасность укладывания ситуации в схему, когда упускаешь важные аспекты конкретной ситуации, и принимаешь предпринимаешь неверные шаги из-за неправильной интерпретации в рамках схемы.Тем не менее, поскольку я уже понял схему, поумнел, и отказываться, выдирать ее из своей картины мира обратно не могу и не хочу — то хочу — надо с ней жить и действовать.

И на этом этапе самое правильное — правильное — сформулировать, записать, что именно ты понял, зафиксировать текущее понимание. Что я и делаю. При этом я не буду повторять свое восприятие спиральной динамики как таковое, за этим отправляю в свой предыдущий пост [[Blog:Максима Цепкова/2013-10-18: Спиральная динамика]]. С тех пор мое понимание продвинулось, но это требует отдельного изложения, так что этот пост — пост — тоже не последний.

Итак, каким образом схема спиральной динамики вписалась в мою картину мира. Я тут буду говорить о аспектах, связанных с бизнесом, производственной деятельностью общества в широком смысле. Потому что есть еще аспекты политики, эволюции семьи, экология и другие, и в этом направлении я плотно не думал — думал, ибо в моменте — для меня не актуально.

Надо отметить, что для меня эта схема — схема — не только про про людей, но и про организации — организации, — как и у Адизеса его витамины — витамины — он их тоже применяет и к людям , и к подразделениям , и к организации в целом. Только у Адизеса отдельно — типы, и отдельно — отдельно — жизненный цикл, а здесь это совмещено в одном. Собственно, это соответствует тому, что сказано у авторов концепции, хотя многие рассматривают уровни спиральной динамики с точки зрения ценностей индивидуума.

Начну я с Питера Друкера, который, как известно, заложил основы современного менеджмента как науки. У Друкера есть «Энциклопедия менеджмента», (в английском издании «The — The Essential Druker»Druker), который которая представляет собой объединение его работ с учетом сохранившийся сохранившейся актуальности, собранная уже ближе в начале 21 века (2001) как раз для передачи его идей при обучении, и я опираюсь на нее. В своих работах, помимо непосредственных вопросов менеджмента, Друкер много говорит про будущее, про общество, управляемое знаниями. Он говорит это, начиная с конца 60-х, а сейчас это общество интенсивно наступает , и многие его аспекты, сформулированные, предсказанные Питером — осуществляютсяПитером, — осуществляются: это видно в окружающей жизни. И весь этот процесс очень хорошо ложится на схему спиральной динамикединамики. Традиционный менеджмент, особенно в крупных корпорациях — корпорациях, — это синий уровень. При этом топы «топы» работают на оранжевом уровне. И Друкер, прежде всего, говорит о том, что и многие другие, во всяком случае менеджеры среднего звена и работники интеллектуального труда точно, должны в будущем перейти на оранжевый уровень. Но дальше, когда он начинает говорить о мотивации этих людей и развитии системы в будущем, то он выходит на желтый уровень — уровень: самореализация как основной фактор, при котором старые способы привлечения сотрудников перестанут работать. И на бирюзовый уровень, который у Друкера еще смутен, но необходим — необходим — ибо большие проекты и системы не делаются индивидуально, им нужны адекватные организующие конструкции.

С тех пор прошло много времени, и верхние уровни уже вполне определились. Это хорошо видно в ИТ, где я работаю, и частично можно проследить в других динамичных отраслях. В ИТ в начале 2000-х возник Agile, первоначально — первоначально — как сформированный протест против процедур синего уровня, который носил отчетливо-зеленый цвет — цвет: все вместе будем делать дело. Но сам по себе зеленый уровень не слишком продуктивен, у него плохо с продуктивностью и, как следствие — следствие, — с экономикой. Поэтому достаточно быстро был осуществлен переход на желтый уровень, — самореализацию совместно действующих индивидов, и далее, к бирюзовому, на котором эти индивиды организуются в продуктивную сеть. Наблюдая и участвуя в развитии Agile в России, которая в ИТ в целом не отстает от остального мира, я это вижу достаточно отчетливо.

Это, если естественно, не означает, что все ИТ-компании вышли на этот уровень. Они — Они — разные, тем более , если брать небольшие компании. Более того, практики Agile можно успешно применять на большинстве уровней. Не все из них привьются, что мы и видим на примере различных компаний и, отчасти судя по этому, и по содержанию, вкладываемому в практики , можно говорить об уровне организации по шкале спиральной динамики.

А вот передний крае край развития, желтых компаний — : «желтых» компаний — достаточно много, и это тот дух, который отчетливо виден во многих стартапах. А большие организации пытаются перейти от синего к бирюзовому уровню. Дело в том, что большая производящая организация может существовать только на этих двух уровнях. И сложившихся, зрелых бирюзовых «бирюзовых» в мире пока нет, хотя на этом пути — пути — многие , и идут эксперименты, создание нового. Многие из экспериментов по реорганизации — реорганизации — это попытка сделать зеленую «зеленую» компанию. , а этот уровень контрпродуктивен. И даже если экономика деятельности обеспечена тем или иным образом, соразмерных результатов не наблюдается. Но я готов обсудить конкретные примеры.

Несмотря на тезисы Друкера о будущем, первые из которых он писал еще в 70-х, и даже несмотря на реализацию этого в отдельных местах, современный менеджмент по-прежнему находится между синим и оранжевымуровнями. Там же работает большинство бизнес-консультантов, и там находятся проблемы большинства организаций (еще красный может добавляться). Правда, ограничения синей модели уже вполне понимаютсяпонимают, и, как следствие, пытаются преодолеть.

Если посмотреть с этой точки зрения на систему Адизеса, то давая рекомендации по построению зрелой организации для того, чтобы избежать ловушки основателя «ловушки основателя» или оздоровляя оздоравливая большие бюрократические организации через восстановление предпринимательских элементов, он работает с балансом синего и оранжевого. Однако одновременно, выходя на ценностный уровень и на коллективную работу, он вносит элементы следующего яруса — яруса — желтого и бирюзового. Насколько они будут восприняты организацией, и насколько они артикулируются — артикулируются, — вопрос отдельный. Потому что они сейчас не находятся в тренде, не осознаются как ценности. Однако, через практики коллективной работы, которые заложены не в книгах, а в практическом применении системы Адизеса, которую его институт ставит в организациях, они определенно присутствуют.

С моей точки зрения, желтый и бирюзовый уровни определенно присутствуют, просто под другим видам видом, во многих современных, и не очень современных, но ставших актуальными сейчас теориях и мемах. Толерантность и сопутствующие явления — явления — зеленый уровень, он контрпродуктивен. А вот поколение Y — Y — это, скорее, желтый, чем оранжевый уровень, а поколение Z — Z — бирюзовый. Хотя сама схема поколений сильно условная, плюс построена на американском материале. Мотивация «Мотивация 3.00», работа «работа в потокепотоке», о которой говорит Михай Чиксентмихайи — Чиксентмихайи, — тоже с этих уровней. И поэтому на современном этапе актуальным является не баланс между оранжевым и синим, а организация прокола, перехода на желтый и бирюзовый уровень. Как индивидуально, так и для организации в целом. И я тут не согласен с теорией, говорящей исключительно о последовательном развитии. Да, на переднем крае иначе невозможно, потому что ты строишь новое. Однако, если оно уже где-то построено, то имея знания, воспринимая ценности, можно достаточно быстро уйти сразу на высокие уровни. В ИТ, на мой взгляд, вполне можно наблюдать переход с красного уровня, на котором человек полагается исключительно на себя, свои выдающиеся способности, сразу на желтый. И организации тоже так могут, наверное. А с синего можно пробовать перейти не на оранжевый, а внеся достаточно элементов желтого — желтого — на бирюзовый. И организация этого — этого перехода — основной вопрос современных персональных тренингов развития и современного менеджмента.

И это наблюдается в реальной жизни. Не только в виде востребованности темы саморазвития, и многочисленных тренингах тренингов, и других мероприятиях. мероприятий, призванных помочь человеку не только найти свое дело, но и — и — внимание! — — вписать его в реальную экономику. Но и в серьезном бизнес-построении корпораций. Про Адизеса я же уже говорил. А некоторое время назад я был на [http://www.facebook.com/notes/бизнес-завтрак/александр-фридман-либо-вы-управляете-либо-вами-управляют-третьего-не-дано/463668783748505 бизнес-завтраке], где основным спикером был Александр Фридман. У него основная тема — тема — построение профессионального управления, это синий уровень с оранжевыми топами«топами». Вопросы самореализации тоже присутствуют, но неявно, в фоне. А потом выступал Антон Солопов, он в своих компаниях явно реализует желтый уровень. И это кажется новым, необычным и пугающим — пугающим: как так, работать в бизнесе в условиях самореализации. Но — Но — компании существуют и работают. Да, это все — все — моя интерпретация, они в таких терминах не говорили. Таким образом, конструкция интенсивно движется в реальную жизнь, там меняется в соответствии со схемой.

И, возвращаясь к началу поста. Я понимаю, что это может быть ложным знанием, ложной структурой и может давать искаженную картину. Но просто отказываться от структуризации на этом основании — основании — неправильно, потому что любая структура лучше ее отсутствия, работы с миром из позиции разнообразных явлений, понимаемых лишь индивидуально. И я пробую держать это в фокусе, сопоставлять картину с реальным миром, проверять на применимость в разных ситуациях. Пока картина складывается. Так что тема будет продолжена.