Управление знаниями - KM Russia 2011 - История изменений

MaksTsepkov: MaksTsepkov переименовал страницу Управление знаниями - KM Russia 2011 в KM Russia-2011 - конференция по Управлению знаниями

2014-05-18T08:49:15Z

MaksTsepkov переименовал страницу Управление знаниями - KM Russia 2011 в KM Russia-2011 - конференция по Управлению знаниями

Новая страница

#перенаправление [[KM Russia-2011 - конференция по Управлению знаниями]]

MaksTsepkov в 08:02, 18 января 2012

2012-01-18T08:02:26Z

MaksTsepkov: /* Вадим Ширяев. Assumption Based Planing */

2012-01-18T07:40:36Z

‎Вадим Ширяев. Assumption Based Planing

MaksTsepkov: /* Алексей Емельянов, JTI */

2012-01-18T07:40:15Z

‎Алексей Емельянов, JTI

MaksTsepkov: /* Наталья Куракова, Проректор МИРБИС */

2012-01-18T07:39:52Z

‎Наталья Куракова, Проректор МИРБИС

MaksTsepkov: /* Обзор докладов */

2012-01-18T07:39:11Z

‎Обзор докладов

MaksTsepkov: /* Ron Young. Мастер-класс Четыре измерения Знаний и Инноваций */

2012-01-18T07:38:15Z

‎Ron Young. Мастер-класс Четыре измерения Знаний и Инноваций

MaksTsepkov: /* Заметки по докладам */

2012-01-18T07:35:07Z

‎Заметки по докладам

Внесённые изменения

MaksTsepkov: Новая страница: « Бизнес-форума по Управлению знаниями [http://kmrussia2011.tci-congress.ru/ KM Russia-2011] проходил 23-24.11.2011. В 2010 ...»

2012-01-18T07:18:26Z

Новая страница: « Бизнес-форума по Управлению знаниями [http://kmrussia2011.tci-congress.ru/ KM Russia-2011] проходил 23-24.11.2011. В 2010 ...»

Внесённые изменения

@@ Строка 1: / Строка 1: @@
 Бизнес-форума по Управлению знаниями [http://kmrussia2011.tci-congress.ru/ KM Russia-2011] проходил 23-24.11.2011. В 2010 году я на этом форуме был и мне очень понравилось, отчет [[Управление знаниями - 10.2010]]. В этом году я в конце сентября посмотрел анонсы, их не обнаружил - и решил, что со вторым бизнес-форумом не сложилось. Но в конце ноября неделе меня ожидал сюрприз. Во-первых, форум все-таки состоялся, а, во-вторых организаторы, помня о прошлогоднем отчете меня на него персонально пригласили (и дали скидку) - за что им большое спасибо.
@@ Строка 38: / Строка 37: @@
 '''Сергей Карелов''' рассказывал об эволюции краудсорсинга. О новых подходах, которые позволяют преодолеть недостатки классического краудсорсинга - информационный шум и стремление выбирать понятное. О том, что работая по таким технологиям можно делать облачные предприятия. Для меня доклад был показателем, что такая схема сейчас реально работает. И именно в нем был пример, что геймеры сделали модель белка-фермента, разрушающего вирус спида. Идею вбросил Пентагон, повалили за 3 месяца. Причем нарисовали реально крутую вещь, которые исследователи не могли сделать много лет!
-Интересно, что это можно использовать не только в крупном, то есть вынося решение задач в глобальные социальные сети, но и локально, выномся решение задач из команды на уровень компании, привлекая для решения задач "помощь зала", и делать это без экспертных сообществ или орг.структур, которые являются традиционными формами организации таких работ в рамках компании. А еще - когда тебе отвечают на вопрос, возникает синергетический эффект - через извлечение неявных знаний за счет совместной работы. Что важно - получив ответ от человека, а не из базы знаний - мы получим контакт, мы к нему пойдем. В компании обычно 6% сотрудников, которые аккумулируют более 50% знаний компании, и важно таких людей выявлять, и давать социально-карьерный лифт.
+Интересно, что это можно использовать не только в крупном, то есть вынося решение задач в глобальные социальные сети, но и локально, вынося решение задач из команды на уровень компании, привлекая для решения задач "помощь зала", и делать это без экспертных сообществ или орг.структур, которые являются традиционными формами организации таких работ в рамках компании. А еще - когда тебе отвечают на вопрос, возникает синергетический эффект - через извлечение неявных знаний за счет совместной работы. Что важно - получив ответ от человека, а не из базы знаний - мы получим контакт, мы к нему пойдем. В компании обычно 6% сотрудников, которые аккумулируют более 50% знаний компании, и важно таких людей выявлять, и давать социально-карьерный лифт.
 Однако, классическому краудсорсингу присущи недостатки - информационный шум, низкий КПД коллективной работы, свойство большинства людей выбирать простое и понятное. Они сделали синтеллектуальный краудсорсинг, лишенный этих недостатков. Правда детали он не объяснил. Но рассказал об успешном проекте для Сбера, который так сделали - нарисовали будущее Сбера и России через 10-20 лет за 1.5 месяца, Сбер отобрал 15 лучших решений из 150 призеров, которые готов внедрять. А еще - нашли фантастических людей на работу в Сбер.
@@ Строка 44: / Строка 43: @@
 '''Сергей Переслегин''' дал ретроспективу развития управления знаниями, 12 уровней процессов - от производства до фундаментальных исследований. Основной тезис - на регулярной основе научились делать мега-НИОКРы, примеры - космос или атомный проект. При этом под мегапроект надо делать специальную структуру и, что интересно, она успешно делает лишь первый проект, живет лет семь. Вызов будущего - научиться делать мегаНИРы.
-Для успешного решения проблемы НИРов необходимо перестроить схему современной науки. Эти идеи подавались с большим использованием военной терминологии, переход от танковых клиеньев и больших соединеий (нынешние НИИ) к мобильным группам. Метафора понятна, но это лишь метафора. А одно из практических воплощений такой идеи - Знаниевый реактор. Он представляет собой довольно сложную структуру, "собранную" из людей. С различными контурами управления. применяющими различные протоколы общения и взаимодействия - административный, научный, метафорический. К сожалению, однако, дальше метафор и общих идей в описании Знаниевого реактора дело не пошло, и у меня сложилось впечатление, что этой структуре далеко не только до тиражируемой структуры, но и до стабильно функционирующей, что она находится на стадии разработки и отладки.
+Для успешного решения проблемы НИРов необходимо перестроить схему современной науки. Эти идеи подавались с большим использованием военной терминологии, переход от танковых клиньев и больших соединений (нынешние НИИ) к мобильным группам. Метафора понятна, но это лишь метафора. А одно из практических воплощений такой идеи - Знаниевый реактор. Он представляет собой довольно сложную структуру, "собранную" из людей. С различными контурами управления. применяющими различные протоколы общения и взаимодействия - административный, научный, метафорический. К сожалению, однако, дальше метафор и общих идей в описании Знаниевого реактора дело не пошло, и у меня сложилось впечатление, что этой структуре далеко не только до тиражируемой структуры, но и до стабильно функционирующей, что она находится на стадии разработки и отладки.
-У '''Дмитрия Пескова''' был очень любопытный доклад. О мемах, которые, с одной стороны - современное средство управления массами, а, с другой - способ договариваться о будущем, позиционируясь относительно этих мемов. С метафорой мема как божества, у которого появляются жрецы, которым приносят приношения, и которые распределяют благодать. Например, в виде бюджетных денег. При этом в России - эхо-мемы, первичные мемы сейчас рождают сценаристы Голивуда в своих сериалах. Именно из них широкая публика черпает картину мира. Что, кстати, проявляется и в програмисткой среде, только сериалы тут свои, например, Дильберт.
+У '''Дмитрия Пескова''' был очень любопытный доклад. О мемах, которые, с одной стороны - современное средство управления массами, а, с другой - способ договариваться о будущем, позиционируясь относительно этих мемов. С метафорой мема как божества, у которого появляются жрецы, которым приносят приношения, и которые распределяют благодать. Например, в виде бюджетных денег. При этом в России - эхо-мемы, первичные мемы сейчас рождают сценаристы Голивуда в своих сериалах. Именно из них широкая публика черпает картину мира. Что, кстати, проявляется и в программистской среде, только сериалы тут свои, например, Дильберт.
 '''Ирина Брагинец''' рассказала об управлении знаниями в PwC. Цель - получить конкурентное преимущество в рамках большой четверки. Доклад о том, как в гиперкомпании сделали некоторое корпоративный портал-хранилище. Решение - заказное на платформе Sharepoint. Реально добились того, что туда попадает стандартный контент - маркетинговые исследования, заготовки отчетов и прочее подобное. У документов есть авторство, и это дает контакт с человеком. А на уровне технических и организационных средств обеспечена возможность активной коммуникации людей - общая база профайлов, livemeeting, доступность первых лиц. Тем не менее, побудить людей выкладывать свой, дополнительный контент пока не удалось. Но над этим работают. Однако и без этого, если оценивать объем компании, то достигнутое впечатляет (если оно действительно живет, конечно).

@@ Строка 901: / Строка 901: @@
 == Вадим Ширяев. Assumption Based Planing ==
-У меня сложилоась впечатление, что Вадим практически повторял прошлогодний рассказ (и это моджно посмотреть в старом отчете). Что новое - интерпретация ABP как средства получения знаний, который проявляет неявные знания.
+У меня сложилось впечатление, что Вадим практически повторял прошлогодний рассказ (и это моджно посмотреть в старом отчете). Что новое - интерпретация ABP как средства получения знаний, который проявляет неявные знания.
 Любопытно, что они рассказывали это на KM Asia, и слушатели - оценили.
-Еще - байка о том, что маркетинг реально на подкорке - дети в 5 лет продают идеи родителям, девченки-охотницы в клубах определяют перспективные места с малой конкуренцией.
+Еще - байка о том, что маркетинг реально на подкорке - дети в 5 лет продают идеи родителям, девчонки-охотницы в клубах определяют перспективные места с малой конкуренцией.
 [[Категория:Конференции]]

@@ Строка 897: / Строка 897: @@
 Что интересно, ведущие эксперты из крупных компаний участвовали в мероприятии совершенно бесплатно, в обмен на то. что материалы будут всем доступны. И это тоже явилось определенной неожиданностью, такой обмен опытом будут продолжать. Будут проводить круглый стол по коучингу. А сами идут в Марс на карьерное планирование.
-Был вопрос: а если бы там были конкуренты - то что? В ответ подилился интересной байкой про то, что однажды на круглом столе с маркетингом совершенно неожидано оказались прямые конкуренты - они и еще одна табачная компания. И когда это осознали, то представители решили сообща показать маркетологам что. собственно. компании ожидают от них вместо того спама, которым их обычно заваливают. Получилось крайне содержательно.
+Был вопрос: а если бы там были конкуренты - то что? В ответ поделился интересной байкой про то, что однажды на круглом столе с маркетингом совершенно неожиданно оказались прямые конкуренты - они и еще одна табачная компания. И когда это осознали, то представители решили сообща показать маркетологам что. собственно. компании ожидают от них вместо того спама, которым их обычно заваливают. Получилось крайне содержательно.
 == Вадим Ширяев. Assumption Based Planing ==

@@ Строка 871: / Строка 871: @@
 Надо обновлять продуктовую линейку.
-Последние 3 года - технолгогическая революция в поиске и управлении знанием.
+Последние 3 года - технологическая революция в поиске и управлении знанием.
 Игорь Агамирзян, гендиректор РВК - кафедра R&D manadgement МФТИ.

@@ Строка 72: / Строка 72: @@
 Далее был впечатляющий мастер-класс [http://www.knowledge-management-online.com/Ronald-Young.html Рона Янга], больше трех часов. Практически это была расширенная версия его вчерашнего доклада, с конкретными кейсами и подробностями. Замечательный человек. Рон несколько раз задавал работу в группах на 10 минут с ответами на вопросы, а потом - за перерыв подстраивал следующий слот с учетом услышанного. В конце была обратная связь от участников, ему переводили и Рон исписал больше страницы заметок - он тоже учится, проводя такие мероприятия, что очень впечатляет. В апреле, в рамках [http://tci-congress.ru/page/program.html#aprel-13 бизнес-конгресса], обещан его 8-часовой (или 16-часовой?) тренинг.
-В последние годы произошло смещение акцента с организационной и инфраструктурной части процесса управления знаниями в работу с индивидуами, формирование культурной рамки, побуждающей их делиться знаниями. Потому как организацию и инфраструктуру делать научились и в Рон показал два полярных кейса таких структур - для большой высокотехнологичной компании, весьма сложную с профильными сообществами, взаимодействующими с линейными менеджерами и подразделениями, и для BBC, обеспечивающую возможность быстрого поиска потенциальных экспертов и создание возможностей для общения.
+В последние годы произошло смещение акцента с организационной и инфраструктурной части процесса управления знаниями в работу с индивидуумами, формирование культурной рамки, побуждающей их делиться знаниями. Потому как организацию и инфраструктуру делать научились и в Рон показал два полярных кейса таких структур - для большой высокотехнологичной компании, весьма сложную с профильными сообществами, взаимодействующими с линейными менеджерами и подразделениями, и для BBC, обеспечивающую возможность быстрого поиска потенциальных экспертов и создание возможностей для общения.
 Тренинг сильно повернул мое представление о знаниях, и их отчуждении. Знания - в головах. При их отчуждении они, на самом деле, превращаются в информацию, в лучшем случае - учебник. Его можно прочесть, но знаний - не получить. Чтобы их реально получить - надо обучиться, это время и усилия. Поэтому управление знаниями - сложный процесс. Безусловно нужна вербализованная часть. Но при этом надо еще обеспечить ее эффективное восприятие другими людьми с тем, чтобы она превращалась именно в знания, а не в прочитанную информацию. Рон рассказывал конкретные паттерны - как это может быть устроено в организации, что для этого нужно. Они - разные, многое зависит от конкретной организации, ее деятельности. Но, тем не менее, как с управлением - это не искусство, есть технологии и методики, и их надо использовать, а не изобретать.

@@ Строка 662: / Строка 662: @@
 Мастер-класс [http://www.knowledge-management-online.com/Ronald-Young.html Рона Янга], больше трех часов. Практически это была расширенная версия его вчерашнего доклада, с конкретными кейсами и подробностями. Замечательный человек. Рон несколько раз задавал работу в группах на 10 минут с ответами на вопросы, а потом - за перерыв подстраивал следующий слот с учетом услышанного. В конце была обратная связь от участников, ему переводили и Рон исписал больше страницы заметок - он тоже учится, проводя такие мероприятия, что очень впечатляет. В апреле, в рамках бизнес-конгресса, обещан его 8-часовой (или 16-часовой?) тренинг.
-В последние годы произошло смещение акцента с организационой и инфраструктурной части процесса управления знаниями в работу с индивидуами, формирование культурной рамки, побуждающей их делиться знаниями. Потому как организацию и инфраструктуру делать научились и в Рон показал два полярных кейса таких структур - для большой высокотехнологичной компании, весьма сложную с профильными сообществами, взаимодействующими с линейными менеджерами и подразделениями, и для BBC, обеспечивающую возможность быстрого поиска потенциальных экспертов и создание возможностей для общения.
+В последние годы произошло смещение акцента с организационной и инфраструктурной части процесса управления знаниями в работу с индивидуумами, формирование культурной рамки, побуждающей их делиться знаниями. Потому как организацию и инфраструктуру делать научились и в Рон показал два полярных кейса таких структур - для большой высокотехнологичной компании, весьма сложную с профильными сообществами, взаимодействующими с линейными менеджерами и подразделениями, и для BBC, обеспечивающую возможность быстрого поиска потенциальных экспертов и создание возможностей для общения.
 Тренинг сильно повернул мое представление о знаниях, и их отчуждении. Знания - в головах. При их отчуждении они, на самом деле, превращаются в информацию, в лучшем случае - учебник. Его можно прочесть, но знаний - не получить. Чтобы их реально получить - надо обучиться, это время и усилия. Поэтому управление знаниями - сложный процесс. Безусловно нужна вербализованная часть. Но при этом надо еще обеспечить ее эффективное восприятие другими людьми с тем, чтобы она превращалась именно в знания, а не в прочитанную информацию. Рон рассказывал конкретные паттерны - как это может быть устроено в организации, что для этого нужно. Они - разные, многое зависит от конкретной организации, ее деятельности. Но, тем не менее, как с управлением - это не искусство, есть технологии и методики, и их надо использовать, а не изобретать.
@@ Строка 678: / Строка 678: @@
 Теория: Интенсивность восприятия ограничена. 3 сессии по 50 минут и 10 минут перерыв.
-Оптимальная продолжительнсоть - не более 4.5 часа. Хотя многие работают больше.
+Оптимальная продолжительность - не более 4.5 часа. Хотя многие работают больше.
 Во многих компаниях культура 80-20: 80% продуктивной работы, 20% - размышления, переосмысление, повторение. Это - НЕ обычная рабочая культура. Обычно работают на показатели. Google настаивает, чтобы люди размышляли 20% времени. И лучшие инновации - они из этих 20%. Одна из первых такой подход освоила 3M. Многие это понимают, но не все делают. Одна из крупных компаний которая обучает знание, приняла решение, что она не позволит подавать счета к оплате пока не увидит обратную связь.
@@ Строка 691: / Строка 691: @@
 demystifying knowledge and management.
-В рамках семинара: информация - передается между людьми. Обучение - превращает информацию в знания. Знание - персофинифицирована.
+В рамках семинара: информация - передается между людьми. Обучение - превращает информацию в знания. Знание - персонифицирована.
 Информация передается мгновенно, знание - требует времени.
@@ Строка 744: / Строка 744: @@
 Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Малайзия - примеры стран, развивающихся на основе управления знаниями.
-Друкер ввел термин в 1960 - knowledge work. Был профессор в Японии (назвал), но Янг думает, что у Друкера более конктруктивно.
+Друкер ввел термин в 1960 - knowledge work. Был профессор в Японии (назвал), но Янг думает, что у Друкера более конструктивно.
 столпа
-* экономический и институоциальный режим - в аспекте управления знаниями
+* экономический и институциональный режим - в аспекте управления знаниями
 * Образование в стране
 * Информационная и коммуникационная инфраструктура
-* инновация как система. (innovation system) общаются ли универститеты с бизнесом, есть ли инновационные парки и т.п.
+* инновация как система. (innovation system) общаются ли университеты с бизнесом, есть ли инновационные парки и т.п.
-Измерения. Американская производительность - apqc.org
+Измерения. Американская производительность - http://apqc.org
-Национальные особенности. Управления знаниями в Америке отличается от Азии. Американский - более нацелен на технологический аспект. Культура открыта, и люди рады возможности пообщаться. Клавиатура как расширение рта. Азия - другой подход, более консервативны и зажаты. Напечатанное - оно навсегда, и они относятся ответственно. Боятся потерять лицо. Еще: если вы открыты - значит хвастаетесь, пустозвоны. Но! многонациональные компании распространяют свои культуры, смешиавют. В Европе управление ориентированно на процесс, нацелено на интеллектуальный капитал. Хорошие работы - из Скандинавии. Азиатский подход - взять лучшее в мире и синтезироваться свое.
+Национальные особенности. Управления знаниями в Америке отличается от Азии. Американский - более нацелен на технологический аспект. Культура открыта, и люди рады возможности пообщаться. Клавиатура как расширение рта. Азия - другой подход, более консервативны и зажаты. Напечатанное - оно навсегда, и они относятся ответственно. Боятся потерять лицо. Еще: если вы открыты - значит хвастаетесь, пустозвоны. Но! многонациональные компании распространяют свои культуры, смешивают. В Европе управление ориентированно на процесс, нацелено на интеллектуальный капитал. Хорошие работы - из Скандинавии. Азиатский подход - взять лучшее в мире и синтезироваться свое.
-Религиозные верования. Мусульманство и индуизм, будизм - к знанием привязаны разные ценности. Одни ценят образование и знание, для других это не столь важно.
+Религиозные верования. Мусульманство и индуизм, буддизм - к знанием привязаны разные ценности. Одни ценят образование и знание, для других это не столь важно.
 Почему я должен делиться знаниями? Ответы различны.
@@ Строка 791: / Строка 791: @@
 Запрошен пример - как работает сообщество практиков. Ответ - книга. Etienne Wenger Communities of practice - бесплатно доступна в инете ('''Я:''' бесплатно не нашел). Это не всегда нравится менеджерам, потому что разрушает вертикальный контроль. В сообщество могут входить люди из клиентов, поставщиков.
-Есть разные формы сообществ. Важно принять типы сообществ. Стратеги - делят по областям знаний. Дальше их надо создалть.
+Есть разные формы сообществ. Важно принять типы сообществ. Стратеги - делят по областям знаний. Дальше их надо создать.
 Вопрос: как стимулировать. Ответ. Это - сложно, но время ограничено.
@@ Строка 847: / Строка 847: @@
 типа инноваций - инкрементальные и радикальные. И горизонтальная линия - как ты вводишь. Для начала строишь коммуникации. Чтобы они верили, общались открыто. Доверие. Если доверия нет - дальше нет смысла идти.
-GM пригласила поработать. Ни дилерыв, ни дистрибуторы - не верили друг другу. Им сделали 3 тестовых центра, spain техас токио. Он был в Испании. И там внедрял практики доверия. Например, падать на руки команды. Один директор 20 минут пытался, не верил. И сказал, что 20 лет работал с группой - он им не верит точно. Вывод. Доверию нельзя научиться, оно должно быть приобретено. Есть механизмы для создания доверия. Чем больше организация - тем меньше доверия и тем более фрагментарное знание.
+GM пригласила поработать. Ни дилеры, ни дистрибуторы - не верили друг другу. Им сделали 3 тестовых центра, spain техас токио. Он был в Испании. И там внедрял практики доверия. Например, падать на руки команды. Один директор 20 минут пытался, не верил. И сказал, что 20 лет работал с группой - он им не верит точно. Вывод. Доверию нельзя научиться, оно должно быть приобретено. Есть механизмы для создания доверия. Чем больше организация - тем меньше доверия и тем более фрагментарное знание.
 Инструмент управления знанием - не только способ обмена, но и формирования доверия.