Просмотр исходного текста страницы Блог:Максима Цепкова/2017-12-30: Как побудить организацию к изменениям

Всем понятно, что культура в разных организациях - различна. И в одних организациях инициативы изменений приветствуются и поддерживаются, а в других - идеи изменений встречаются негативно, люди смирились с этим. Есть еще третий вариант, он - совсем интересный. Когда руководство вроде бы приветствует изменения и призывает к ним, а реально изменения идут с большим трудом и со скрипом и результаты не слишком заметны. Вопрос - в чем причины этого, сколько в этом субъективного, а сколько объективно присуще конкретной компании? 

[[Файл:MaxWeber.jpg|right|200px|thumb|[https://ru.wikipedia.org/wiki/Вебер,_Макс Макс Вебер]]]
[[Файл:MichelCrozier.jpg|right|200px|thumb|[https://ru.wikipedia.org/wiki/Крозье,_Мишель Мишель Крозье] ([http://www.michel-crozier.org/ его сайт])]]

Культура разных организаций складывается исторически, во многом зависит от культуры основателей, а позднее - руководителей-топов. Но они решают далеко не все. Дело в том, что по '''мере роста организации происходит рост''' формальных взаимоотношений, который приводит к росту '''бюрократии'''. Концепт бюрократии в начале 20 века активно прорабатывал '''Макс Вебер''', полагая его '''прогрессивным''' явлением, обеспечивающим прозрачность и предсказуемость работы, в противовес чиновничьему или начальственному произволу, и тогда он таким был. Но с тех пор '''тяга к регламентам повернулась обратной стороной''' и в 1950-1960-х '''Мишель Крозье''' проводил исследования механизмов как '''регламентация''' внутри корпораций и государственных органов приобретает самодвижение внутри организации, приводя к '''параличу работы''' на определенном масштабе, если ей не противодействовать. И его исследования как раз показывают, что '''без активного противодействия негативные стороны культуры появляются и развиваются по мере роста компании'''. Кстати в апреле я уже [[Блог:Максима Цепкова/2017-04-01: Бессмысленность корпоративного разума|писал на эту тему]].

[[Файл:SpiralDynamics-InUse-Tsepkov-SQAdays-2014-2.pdf|page=40|right|500px]]

'''Дон Бек и Крис Кован''' в книге '''Спиральная динамика''' дают общую '''модель развития организации''', которая, по сути повторяет положения Крозье. Модель непосредственно не связана с моделью ценности Спиральной динамики, а носит более общий характер. Они говорят, что успешная организация в период развития становится адекватна внешнему миру, рынку - и потому преуспевает в результативности. Потом она начинает заниматься собственной масштабированием и эффективностью и для этого стабилизирует структуру и процессы. А мир вокруг - изменяется и возникает разрыв, который с течением времени увеличивается. Пока разрыв небольшой - он не мешает, с его увеличением - необходимы и возможны эволюционные изменения, а если он слишком велик, то эволюция становится невозможной - только революция или гибель организации. Отмечу, кстати, что многие положения коррелирует с моделью Адизеса. 

В соответствии с этой моделью, вопрос о том, преобразовывать ли организацию через эволюцию или революцию определяется не только предпочтением и опытом людей - при достижении некоторого разрыва эволюция невозможна, потому что имеет свои ограничения на скорость изменений, и она окажется меньше той скорости, с которой разрыв между организацией и внешним миром увеличивается. 

[[Файл:Agile vs Gamification - OTUMKA 2017-12.pdf|page=38|500px|right]]

Разрыв структуры и процессов организации с внешним миром могут увидеть люди на самом разном уровнях организации - внизу, среди топов или руководители среднего звена в каких-то подразделениях. В том числе потому, что разные подразделения могут функционировать на разных рынках с разными условиями. Таким образом, '''первоначальный импульс к изменениям может появляться в разных местах организации'''. Основных вызовов сейчас три: '''business agility''', требующий от организаций гораздо большей гибкости и перестройки, '''цифровизация''', обесценивающая старые способы организации бизнеса через регламенты, и '''mindset поколения соцсетей''', который грозят оставить без способных сотрудников классически устроенные организации. 

Но то, что эти вызовы есть глобально - вовсе не означает, что они являются актуальными в конкретной организации и даже в конкретном отделе этой организации. Вполне возможно, что существующие способы работы пока приемлемы и достаточно эффективно функционируют. И если это так - то изменения не будут продуктивны, даже при поддержке руководства. И наоборот, если ситуация вызовы внешнего мира актуальны, то изменения - неизбежны, даже если руководство полагает, что "все хорошо". Или организация погибнет.

Таким образом, важно не столько то, '''откуда появляется импульс изменений''', сколько поддержка этой первоначальной инициативы. И для этого есть различные сценарии. Если руководство ощущает вызовы и ищет способ ответа - то оно будет открыто к предложениям изменений. А если "и так все хорошо" - то зачем меняться. Еще есть еще вариант, когда у руководства есть собственный концепт изменений, или несколько (у разных топов). Тогда понятно, что оно более заинтересовано проводить изменения по своей модели, а не по чьей-то еще. 

Поддержка руководством - наиболее '''распространенный и пропагандируемый''' сценарий изменений. Но могут быть варианты, когда достаточно '''автономный руководитель подразделения реорганизует только его''', выстраивая вокруг подразделения интерфейсы взаимодействия. Это - сложнее, но получается. Например, есть примеры внедрения Agile в IT-отделах крупных корпораций, и даже наработан способ объяснения Agile codtne директоров на MBA-PMI языке. Об этом был хороший доклад '''Dan Rawsthorne. Scrum: the Big Picture''' [http://msk12.agiledays.ru/reports/view/49/ на AgileDays-2012] ( [https://www.slideshare.net/agiledays/rawsthorne-dan-scrum-the-big-picture-12164857 презентация], видео не сохранилось).

[[Файл:Lalu-Organizations.jpg|right|200px|thumb|[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-15: Фредерик Лалу - Открывая организации будущего|мой конспект]]]]

И в заключении - о том, почему организация будет всегда изменяющейся. В общем-то, ответ уже дан в рассказанных выше моделях. Если эту модель удерживать и понимать, что стабильное преуспевание без изменений - невозможно, то это - импульс к изменениям. Казалось бы, все понимают, что мир меняется, особенно сейчас. Но тем не менее тяга "сделать надолго" - очень сильная.

В '''бирюзовых организациях''' срабатывает еще один фактор - приобщенность '''каждого к общей цели организации и право действия из собственной, а чужой интерпретации этой цели'''. И второй фактор, о котором Лалу почти не пишет - он просто наблюдает, что он проявляется - это эффект, что '''люди думают и строят собственное развитие'''. Думаю, он '''проявляется не везде, но в IT он точно очень сильный - потому что все компетенции быстро устаревают, и сильный во многих развивающихся отраслях''', включая консалтинг, маркетинг, продажи - везде новые технологии появляются и меняют подходы, и люди думают о том, как они сами будут им следовать.

На этом я, пожалуй, закончу этот пост.
{{wl-publish: 2017-12-30 15:12:17 +0300 | MaksTsepkov }}
[[Категория:Спиральная динамика]][[Категория:Бирюзовые организации]]