MaksWiki - Вклад участника [ru]

Блог:Максима Цепкова/2011-04-04: Впечатления о REQ-Labs 2011

2026-06-18T19:37:21Z

MaksTsepkov:

ReqLabs-2011

2026-06-18T19:36:52Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}
<noinclude>[[Категория:Конференции]]</noinclude>

= Общие впечатления =

25.03 в Киеве прошла конференция [http://www.req-labs.ru/ Req Labs 2011].
Если кратко выразить мое впечатление о конференции, то она была очень живая, с хорошими докладами и очень заинтересованными слушателями. Конференция шла один день, три трека, полные залы: там где аншлаг народ стоит в проходах или вообще не может войти в зал, и это при залах на 100 человек.
Сами залы, кроме «Зимнего сада», не слишком удобны — вытянуты, а экран не очень большой.
Перерывы сделаны достаточно грамотно.

Доклады — достаточно хорошие. Хотя я лично в докладах ничего существенно нового не услышал, основной массе участников было интересно их слушать. А еще лично я очень скептически отношусь к работе с требованиями мелкой россыпью, в которой многие работают, и это тоже повлияло на оценки. Но на моих впечатлениях, которые будут дальше, это скажется — получается, что я оценивал не столько содержание доклада, сколько форму его подачи. И много докладов было представлено в хорошей форме, во всяком случае практически на всех слотах мне было кого слушать.

На Мишином докладе я не был — решил, что лучше послушаю других. По отзывам, принимали хорошо.

Не очень удалось с круглым столом. Потому что превратился в монологи экспертов на очевидную тему, например, что декомпозировать надо так, чтобы поместить в спринт бэклог. Диалогов и обсуждений — не было. Так что тайм боксинг на круглых столах и запрет монологов — критично.

А в целом, организаторы и программный постарались и им спасибо.

= Отдельные полезные мысли =

До обзора докладов я хочу зафиксировать несколько идей, которые вынес с конференции.

О ведении доклада.
* Идея — представиться по специализациям — аналитик/разработчик/ПМ, аутсорсинг/продукты, и так далее. Понятно, что докладчик ничего особого не вынесет, но налаживается взаимодействие с аудиторией. Хотя, эксперты, наверное, могут чего-нибудь на лету перестроить в докладе.
* У Тернера это было в развитом варианте, чтобы всех вовлечь — встаньте все, а потом садитесь по категориям. Правда, при таком подходе теряются совместители.
* Ключевой слайд идет через весь доклад и постепенно заполняется мозаикой, по мере того, как проходят другие слайды.

Некоторые общие идеи.
* Метафора: твиттер-постановки. Из требований по 60 символов :)
* Практика: фокус-группы оценки интерфейса.

У Ефименко была отсылка на проекты, закончившиеся провалом — любопытные истории можно посмотреть [http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_software_engineering_topics#Disasters здесь] и [http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_software_bugs здесь].

= Замечательные доклады =

Это — доклады, которые мне понравились и формой и содержанием. Их, естественно, не слишком много.

== Ефименко Дмитрий. Метод от целей при анализе требований и управлении рисками программного обеспечения ==

Этот доклад мне понравился больше всего, поэтому я и поставил его первым. Докладчик — достаточно харизматичный человек, а сам доклад был о том, что не надо сотворять кумира из любой методологии.

Я слушал не сначала, и такую цель в явной формулировке не услышал. А услышал прилично подтвержденные тезисы, касающиеся конкретных методологий, о том, что они не работают. Но в провокационной форме с сильным преувеличением — следы этого есть в заметках далее. И у меня периодически создавалось впечатление, что докладчик видит методологию поверхностно — которое во многих случаях оказывалось неверным там где начиналось детальное рассмотрение.

Что касается позитивных предложений, то на общем уровне идея в том, чтобы знакомиться со всеми методологии и извлекать полезные и уместные практики, пытаться их применять. На уровне конкретной идеи — предлагалось проектирование по бизнес-целям, и заявленное в названии доклада. Думаю, именно потому. что погружаться в бизнес-область до уровня понимания и бизнес-целей и способов их достижения больше всего не любят. Более того, из зала были возгласы, что нельзя оттяпывать хлеб бизнес-консультантов, это их поляна и незачем IT-шникам туда лезть. Но зал докладчика в целом поддерживал.

'''Далее — заметки'''.
* Весьма живо и по делу. Хорошо. Но про более формализованные процессы и ситуации, с вопросами кто виноват?
* Обратная связь от команды на бизнес-аналитиков. Выделяя роль мы усложняем процесс, бизнес-аналитик у заказчика, но надо, чтобы он не отрывался от команды.
* Мало программистов могут работать в постановке проблемы. а не в постановке решения
* Не верит в agile и самоорганизующуюся команду. Считает, что это — тактика малых групп. Очень выгодно, пришло еще из военных. Продажа воздуха со стороны agile потому, что он продает команду без конфликтов. Считает, что противоречия ролей неизбежны, не надо совмещать… А итерации — PERT 60х.
* Идет и дальше — на любые методологии, которые обещают серебряный молоток. Их нет. Формальности есть в том объеме. в котором упрощают жизнь. '''Я:''' На самом деле у него частично agile мышление — гибкость есть. Но вот сотрудничество — не верит, процесс-война.
* Проблема RUP — процесс снаружи совсем не то, как видят внутри.
* XP — ему очень нравятся инженерные практики, и очень не нравится работа с заказчиком. Потому что там идеальный заказчик, которого реально не бывает. И они все риски переваливают на заказчика.
* Реально у него скепсис такой, что он не стремиться узнать и понять детали. Он смотрит корни, типа канбан — из логистики тойоты, и не смотрит на смысл именно в программном обеспечении.
* Идея — «Time and Material» расхолаживает команду. Воспринимает «Fix Price» как способ держать команду в тонусе.
* Идея — не работать с требованиями вообще. На самом деле — не работать с техническими требованиями. Use case — недоступная заказчику вещь (не ИТ-заказчика, а бизнес)…
* ''Software development disasters'' — попил-откат ФБР/ЦРУ и т. п. слив несмотря на квалификацию персонала ссылки [http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_software_engineering_topics#Disasters здесь]
* Нельзя говорить в терминах методологий, надо работать на уровне здравого смысла.
* Бизнесмен не говорит на языке требований, он говорит на языке целей. Если бы он мог представить пути достижения — он бы просто зарядил в Калькутту.
* Коммуникация. Программеры на нее не идут, и заказчик вынужден защищаться своими ит-шниками, с которых он требует драконовскими методами.
* Цели, в отличие от требований — не протухают и понятно приоритеты.
* Хотя спуск по дереву целей, для сложных конструкций, на мой взгляд, не слишком понятно. Сильно перекликается с FDD — это его слова. Цели меняются редко — меняется способ достижения. Превращаем цели в ''feature set''.
* Любит рисовать на доске — это на вопрос об инструменте.
* Пример реального проекта — хотим повысить управляемость, для этого внедрить планирование. Чтобы план не фикция. Как сделать — чтобы был простым и актуальным и прочее. Некоторая понятная цель рассуждений, но как это с ПО связано неясно.
* Надо ли участвовать команде в круглые столы с заказчиком — да надо, чтобы единое понимание и вовлеченность.
* Но цели надо детально ставить. Был вопрос про 1С типа, цель — получить отчет. Да, можно, но для этого же первичка — она тоже становится целью. И надо эргономику ввода первичных данных тоже ставить в цели.
* Вопрос против расширения темы — не суйтесь в бизнес-консалтинг. Давайте заниматься своей отраслью.

== Калугин Александр. Коммуникация нефункциональных требований в небольших проектах по заказной разработке ПО ==

Доклад был о нечетких требованиях, с которыми есть проблемы ввиду нечетких постановок, которые нельзя реализовать формально и вообще не всегда можно внести ясность. '''Я:''' В целом все правильно, просто для меня — очевидно, ситуация нечетких требований, которые надо выявлять и уточнять — типовая. Более того, с функциональными требованиями тоже не все ясно, если плотно работать.

'''Далее — заметки'''.
* Есть ситуации, когда все ясно: понятная ограниченная платформа, разработка по аналогии с конкурентами, портирование.
* Требования или пожелания: требования — суть ограничения, а если жесткого ограничения нет, можно считать пожеланием. Одно и то же в одних условиях — требование, а в других — пожелание, например, следование стандарту. Или юзабилити — если сделать как у конкурентов и лучше — это требование.
* Разработка «как у конкурента» полагает хорошей штукой. Во всяком случае, потому что можно проверить и т. п.
* Хотя пожелания и нечетко, не следование им тоже может привести к провалу проекта. А может — и не привести. Нужен баланс, надо договариваться с заказчиком. Нельзя подходить формально — берем метрику и говорим «не ниже». Потому что оно не физично. И есть сложность обсуждения. Плюс требования в метриках — подстава для подрядчика, сложность доказывать. То есть пожелания «не надо так работать». Разве что мы в архитектуру встраиваем ограничения: пользователей не более 100тыс. А вот с быстродействием сложно. Оптимизировать сразу — лишнее, надо потом. Плюс еще вопросы тестирования. Например «бесперебойная работа».
* Поэтому избегайте таких формулировок. Я: собственно, все правильно, но на мой взгляд очевидно.
* Хотя есть детали. Например, как требования совместимости — из доли рынка разных устройств или броузеров. И т.п. Идентификаторы по-русски с пробелами — надо или нет? И разрешение экрана.
* Качать требования, дихотомии. Например, удобство веба — это что? работа с разными типами браузеров или чтобы все летало? десктоп: красота — кастомные контролы или под всеми системами быстро? Канал: оффлайн или наоборот сохранение как можно быстрее? Дольше не падает или быстрее восстанавливается а данные не теряются? Word — падает, но файл — сохраняется.
* Большие объемы данных — таблицы с автофильтром не катят, нарушение нефункционального требования в угоду функциональному («автофильтры») — меняйте, договаривайтесь. Аналогично — заполнение формы объявления на машину — полные дропдоун списки, на объемах и каналах плохо.
* Прямые запросы за списками, сохранение файлов — функциональный кейс нарушает производительность, много синхронных запросов. Меняйте последовательность работы.
* Но в целом тут он говорит не о функциональных ТРЕБОВАНИЯХ, а о сценариях их реализации. Впрочем, клиенты и аналитики любят их писать, а разработчики — тогда по ним реализовывают.
* Идея борьбы — чеклисты ограничений, дихотомии — набирать опыт. В целом понятно. И библиотека преобразований юскейсов, по сути, решения проблем. Это сложнее.

== Якима Александр. Lean: Эффективное управление требованиями ==

Докладчик — украинец, но сейчас работает в Индии, Германии, США. Продуктовая разработка, в компании десятки-сотни команд. Хороший рассказ, но негладкий по речи и до Книберга ему далеко. Поскольку я хорошо представляю процесс, то, как мне кажется, понял и оценил содержимое доклада. Однако, по отзывам других слушателей, они эти мысли не уловили, на мой взгляд — как раз из-за сумбурности изложения.

'''Далее — заметки'''.
* Lean. Ему не нравится «бережливое производство», потому как производства в ПО нет. И акцент смещается — от минимизации затрат к использованию вариабельности и управлению очередями. lean generation 2.
* david anderson. etc. poppendic вчерашний день (но книга про cash и что-то).
* Принципы lean-потока.
** Экономическая перспектива, не только в моменте, но и со временем. Стоимость задержки. Помощь бизнесу.
** Активное управление очередями. Разница: очередь и пакет, в чем разница. Пакет — параллельное исполнение, пакет историй.
** Понимание и использование изменяемости
** ограничение пакетов
** WIP-ограничения
** управление потоком в условиях неопределенности — каденции и синхронизация
** …
* agile — пример lean в софте. Хотя возник самостоятельно. Канбан — другой пример. Все есть леан :) Правда он путает agile и scrum, а может считает что по управлению в agile кроме scrum ничего нет.
* Очереди… Часто их не видим и это — проблемы. Очереди — между разными этапами. Большая очередь — это плохо, большая вариабельность в оценке сроков.
* Чем больше очередь (PBL), тем неопределеннее сроки.
* Тезис — делайте короче релизы, будет короче очередь. Лучше меньше полгода, от 3 месяцев и ниже.
* Закон Литтла. Время ожидания в очереди пропорционально ее средней длине. Если у вас в середине есть очереди между этапами, то там оно будет стоять. w=L/лямбда 1/лямбда — тик цикла, выход.
* Собственно, в этом смысл уменьшения количества элементов в очередях.
* Детализация требования JIT — когда нужно, а не когда хотим. Метафора — требование есть контейнер, который мы наполняем деталями. Например Эпос-Фича-История. Еще есть ''minimum marketable feature'' — квант, который можно доставить.
* ''business owner'' — любой стейкхолдер выдвигающий требования, влияющий на ''roadmap''
* Эпос: совместная работа в ворд. Фича — одновременная работа с документами и т. п., дальше в истории.
* Идея: твиттер-постановки. Из требований по 60 символов :)
* INVEST. первая буква — независимость историй. <tt>S</tt> — small.
* Большие пакеты — приводят к еще большим. Большой проект раздувается, к ним легко добавить еще немного.
* Методика ''define-build-test'' по кругу итерации. Кусочек — маленький, но по всем уровням системы, это важно. Плюс — уменьшает очереди, компактизация.
* Про синхронизацию — когда несколько команд над одним продуктом — итерации синхронны. И интеграция в конце. В общем-то типовой подход. Точки синхронизации — планирование релиза; внутри спринта — интегрироваться несколько раз с другими командами, а потом — выход. Еще есть инфраструктурные ортогональные команды, например, верхнеуровневая архитектура.
* Децентрализация. Менеджеры (PO) говорят, что надо делать, а команда — за сколько смогут сделать. Децентрализация и доверие должно быть. иначе леан и agile не работают.
* Общий большой бэклог — не обязательство. Обязательство — то, что вошло в релиз. Хотя на верхнем уровне есть некоторые общий роадмап.

== Веденин Юрий. Опыт разработки и внедрения системы квалификации аналитиков ==

Вполне понятный рассказ о формальной системе.
Правда 5 уровней при 10 аналитиков, причем высшая не заполнена — как-то этого чересчур, по-моему. А еще — система совсем свежая, 3 месяца. По ней еще не нанимали внешних людей. Так что пионерский доклад в этом смысле. Но — они сделали, договорились с руководством, начальную оценку получили — повод для доклада есть. И он не стесняясь говорит, что система новая, и многое впереди. Мы сами это делали на первом этапе работы с разрядами, и сейчас в сторону большой формализации не копаем, а используем как повод для разговора — а они пока копают именно в формальную часть. Но это может быть уместно в их компании.

'''Далее — заметки'''.
* Градации: Интерны → системные аналитики → старш системные аналитики → бизнес-системный аналитик → старший бизнес.
* Бизнес-аналитики — уровень, с которого начинают разбираться в бизнесе. Системные в бизнесе не разбираются. Старшие — несколько областей или проектов.
* День карьерного роста — что достиг + направления развития.
* Подготовка к дню — менеджер + два эксперта, заполняют матрицу компетенций и определяют возможные направления. Дальше ему это посылали, он готовился к обсуждению и дальше обсуждение с фиксацией результатов.
* Оценки — от заказчика, от тестировщиков и прочее, нарекания…
* Забавный пример — зачем нужна подтвержденная оценка… Вдруг взял и случайно написал хорошую спецификацию — повезло :)
* Реально — подтвержденные неоднократные успехи.
* Системные аналитики, компетенции: SRS, URS; прототипирование интерфейсов; английский по своим уровням (бизнес-общение: reader → writer → mailer → speaker → presenter); производственный опыт на проекте в аналит.активностях.
* 11 точек роста для уровня системного аналитика. что человек должен делать, чтобы рости. Например: теория требований; самостоятельность разработки требований; точность оценки времени своей работы — они до 30 %; качество документирования (без метрик, по нареканиям); … Что он делает для роста — отдельный вопрос (книги, задачи, еще что-то)
* Они не откатали, может ли бизнес-аналитик быть без системного. В принципе может, но навыки системного аналитика — по любому должны быть.
* Система развивается. И они систему образования дальше будут развивать.
* Очень хочет общего понимания отрасли — что есть бизнес-аналитик. Потому что в каждой компании — все по-своему.
* Есть версии квалификации IIBA. Читал вторую версию, получил третью. Они становятся лучше, но сложнее, и с его точки зрения — чрезмерно.
* Проактивная позиция…
* К уровням привязаны медианы.
* Квалификация раз в полгода, хочет квартально ДКР.
* А еще — менторинг, тренинги — все будут делать.
* Точки роста и грейды — не обязательно закрыть все для повышения квалификации.
* Саму систему сделали в связи с ростом компании, отвечать на вопрос можно ли конкретного аналитика ставить на проект, как справедливо платить…
* Какой-то странный вопрос — а вдруг аналитики вырастут и уйдут, они же будут свои знания представлять и прочее.
* Есть старая версия системы для всех ролей — разработчики, руководители групп. Но стройная — для аналитиков.

== Банасевич Алексей. Разработка тиражного коммерческого программного продукта. Опыт выживания ==

Основная идея доклада — работая по scrum надо быть последовательным и требования тоже получать инкрементально. Собственно, в этом основной смысл. Хотя многие известные ему команды применяя скрам, хотят требования сразу. Может быть, страхуются на проектах с жадными заказчикамИ, торгующимися за каждую копейку, а может не умеют разделять риски. Во всяком случае, не любят работать с неполными требованиями. И теряют основное преимущество agile — быструю реакцию на изменения. Поэтому он и сделал доклад о своем опыте. В целом доклад мне понравился, хотя сам материал для меня был очевидным.

'''Далее — заметки'''.
* Риск переписывания надо исключать. Для этого желательно описать весь спектр — широко. Но — поверхностно. Не надо погружаться глубоко. Более того, глубокое погружение сначала — вредит. И приоритеты хотя бы изначальные.
* Почему глубоко вредно? Потому что команда (или потом) можно придумать лучше. Пример — когда по эскизу исполнитель сделал OLAP-решение. А заказчик его не знал, и если бы он конкретизировал — получил бы конечные решения.
* Подробно написанное требование устаревает в момент написания. Да и потом можно не делать, а реализовывать, только на это надо идти сознательно. Например, риск, что команда вдруг разбежится.
* Фактор успеха
** ''Wear customer hat'', особенно в продуктовой модели
** командное продуктовое мышление
** брейнсторм, только надо использовать результаты
** фокус-группы рулят. пример — когда по впечатлению от дизайна получить впечатление. только ее надо подобрать.
** обратная связь. не забивать на нее Это вы думаете, что пользователь сказал фигню, реально вы просто его не поняли, а он вещь предложил
** нужно чтоб люди не боялись высказывать мнения.
* Как идти
** первый прототип как можно быстрее, две недели
** как можно быстрее все компоненты. пусть заглушки
** каждые 2 недели — деливери. хоть фокус-группе
** обязательно побуждать ознакомиться («выпустили кайфную фичу») инфоподготовка. можно презентации
** ревью скоупа и требований после каждого деливери обязательно. в процессе тоже можно
* цель — выпустить целостный продукт. Нет цели выпустить скоуп начальных требований.
* Хоть один должен держать целостную картину. В идеале — вся команда.
* И куча всего практик (известных, понятных)
* Гибкий треугольник. Запланировать больше. чем можем. сознательно снизив качество чтобы показать сырые прототипы важных фич. Наоборот, снизить темп вытягивая качество.
* Контролировать скоуп.
* Дальше 7 месяцев вперед — только намерения, не планы.
* При итерациях — не всегда получается то о чем думали вначале. Потому что каждый раз корректируем курс. И это классно — продукт в целом лучше, все довольны
* Итерации с фиксед кост — плохо совместимы. Если можно заложиться, тогда работает. Но если торгуются до копейки и подушки нет — не получится '''Я:''' но и другими способами, если не заложиться — не выйдет
* Очень многие известные ему команды ведут по скраму разработку, но требования требуют сразу. Он за работу с требованиями по скраму, и именно поэтому сделал доклад.

== Turner Paul The Evolving role of the Business Analyst ==

Живой и экспрессивный рассказ, с выражением. Но, к сожалению, в том темпе английского, когда я не успевают рефлексировать. Поэтому записи бедны…

* balance between
** demand — scope of role and competence
** supply — people, prof, proof, qual
* Шутка. Модель областей (процессы, люди, …) где опущено ядро — inform and technology
* V-модель реализации…. с уровнями. Бизнес-аналитик наверху, и он — принимает работу ОК.
* SFIA skill set: Skills Framework for the Information Age

== Горенко Ольга. Интерфейс бизнес-целей ==

На этом докладе был с середины, а зря. Доклад был очень креативный, а зал - переполнен. Пришлось стоять, поэтому записи скудны. Доклад был о том, как выяснять у заказчика цели для проектирования хороших интерфейсов. И вообще о технике интервью с сотрудниками заказчика. В частности, они обязательно спрашивают, чем человек занимаются, и часто из ответов соседи сотрудника по комнате узнают много нового и интересного. А для хороших интерфейсов надо представлять бизнес-цели, как пользователя интерфейса, так и - если есть маркетинговая нагрузка - то цели заказчика интерфейса. Все это с конкретными примерами, основанными на реальных сайтах.

= Остальные доклады =

Большинство докладов можно было оценить как приличные. Одни я слушал все, другие — частично. Потому что когда не было замечательного доклада, то я старался побывать на всех трех треках.

== Бондаренко Мария. Управление требованиями в условиях неопределенности ==

Некоторый общий ликбез.
Опыт явно присутствует, но где-то на заднем плане, излагается обезличено, с высоким уровнем абстракции, однако соотнесения с мировым опытом нет.
Меня лично не вдохновляет подход работы с требованиями мелкой россыпью, а доклад был об этом.

'''Далее — заметки'''.
* Идея: две базы, оригинальные запросы, и требования на основе их. Исходные не склеивать. Понимать «зачем» для решений. Приоритеты у источников запросов, веса конкретных запросов.
* Вообще говоря, кейс работы с множеством небольших слабозависимых требований, типа усовершенствований.
* Правильные слова про зашоренность клиентов, не делайте, что просят, а творчески преобразовывать. Типа бронировать == отправить на email, хотя реальная фича — гейт-бронирования.
* Перекрестное опыление опыта клиентов за счет продуктов. Конкретные рекомендации, типа справочников заполняемых клиентами при настройке экземпляра и т. п.

== Евграшин Тимофей. От Agile управления требованиями к глобальным изменениям в компании ==

Лекция. Ровная. Скорее по чужим учебникам. Слайды отсутствуют… Народу было интересно, и докладчик, наверное, разбирается в материале, но все это можно прочитать в книгах, и '''лучше''' — у того же Книберга. Может быть, я не досидел до того места, где пошел личный опыт.

== Reed Adrian. Stakeholder Engagement: Delivering projects in the face of advers ==

Речь как журчание ручейка. В целом все правильно, но без вдохновения… Может быть, я пристрастен — потому что язык чужой, и для понимания нужно больше энергии, чем для доклада на русском — соответственно, требования для меня выше.

== Новичков Александр, Галина Карабанова. Коммуникации и психология межличностных отношений в проектной команде ==

Какие-то известные вещи из книг про коммуникации. Например, что надо комбинировать слух и визуальный канал. Виды восприятия и прочее. Аудиал-визуал и т. п. Для меня — все знакомо и достаточно очевидно, я даже подумал, может, слышал их на другой конференции — нет, не слышал.

== Erasmus Michiel The Real World Business Analyst ==

Рассказ весьма не по делу. С детства и со школы, и об этом долго… Это не для начинающих бизнес-аналитиков, а для школьников, по-моему… Я ушел достаточно быстро, а резюме тех, кто слушал до конца, потому что стеснялся вылезать из полного зала — на начало доклада пришли очень многие: «Докладчик родился в южной африке и делился трудным детством без компов. Сейчас приехал в Голландию и работает бизнес-аналитиком, и ему хорошо 0 о чем он и рассказывал».

== Хлебников Сергей. Представление знаний о предметной области на основе эффективных юзкейсов ==

Докладчик рассказывал собственный опыт, с помощью которого он систематизировал знания о сложной предметной области при работе над проектом Сбербанка. Знания представлял в виде описания usecase в достаточно сложной формлаьной форме, в результате — овладел предметной областью лучше многих специалистов заказчика. Но в этом для меня ничего особо удивительного — хороший аналитик так или иначе овладеет предметной областью, с которой он работает. А вот про то, что знаниями предметной области овладел кто-то другой, базируясь на его описании — в докладе не было. Равно как и о том, что его сложной формальной системой пользовался кто-то из заказчиков. Так что есть сильное ощущение, что все это было системой одного человека-автора.

Так что у меня лично большие сомнения в эффективности написания и, главное, сопровождения таких тяжелых usecase. Потому что дорого. Практически я допускаю такое только при реализации силами неквалифицированных кодеров по низкоуровневым постановкам — то есть не на современных языках, которые не допускают неквалифицированных кодеров ввиду сложности заложенных концепций.

Со слайдами у него очень плохо, слайдоменты. И не слишком хорошо по логике. И с мировой терминологией — очень творчески перерабатывает термины, работает почти по своими.

Зато в целом в докладе был достаточно хороший обзор истории развития практики ''usecase'', это большой плюс. Идея тут следующая. Как известно, usecase придумал Якобсон. Но потом Коберн внес много принципиально нового.
А Якобсон его не оценил, сказав лишь, что «подход Коберна не противоречит его подходу».
Классическая книга по usecase, признанная Якобсоном очень хорошей — Битнер и Спенсер (2002), также игнорирует новое от Коберна.
А книга Коберна (2000) — очень тяжелая, поэтому ее не слишком читают. Вот так.

'''Далее — заметки'''.
* Считает use case представлением знаний. Типа, представление требований — «более привычно»
* стейкхолдер == носитель знаний == заинтересованное лицо
* Сведения можно представить в виде требований, но оно будет коряво.
* Очень много информации, которые сложно представить требованиями, зато представляется через use case и он придумал некоторую методику. Задача — представить знания. Причем в доступном всем стейкхолдерам варианте.
* Канонической теории нет, есть два варианта, к одной из которых каждый склоняется
* use case == buzzword.
* Познакомился с usecase, когда читал Якобсона. Но не понял, что use case — тексты прежде всего. Понял, когда прочитал Коберна и в его струе работает. Потом Ларман. Соединить
* Его методология позволяет любую предметную область «влет».
* Перескочил на РУП. РУП: подход + процесс + фреймворк
* Киты: итерации, юзкейс, архитектура. И что-то он добавил
* Дух RUPа. самое важное — разрабатывайте то, что хочет заказчик. '''Я:''' весьма любопытное понимание.
* юзкейс == текст, читается всеми. надо чтобы было понятно всеми.
* юзкейс — синтез, а не анализ.
* юзкейс — скачок воображения, способ соединить мнение всех стейкхолдеров.
* Два подхода
*# От Якобсона. Битнер и Спенсер (2002). Игнорируя Коберна, хотя она вышла в 2000. Сам Якобсон считает, что «подход Коберна не противоречит его подходу». Но игнорирует развитие.
*# Коберн как принципиальное развитие юзкейсов. Только его книга — намного тяжелее, чем у Битнера и Спенсера. Ее тяжело читать. То есть — придумал, но не описал.
* У Якобсона акцент на диаграммы, а не на текстовое представление.
* Ключевые моменты: actor цель ценность
* Переписал пример Битнера из книги по Коберну — он получается лучше.
* Коберн — добавил стейкхолдера == носителя знаний. Внутри кейса ничего, кроме знаний стейкхолдера. ввел primary actor, actor с системой — два актора.
* Выделение сценариев — это Коберн. формальное.
* Проекция интересов стейкхолдеров на юзкейс. И это — важно.
Тут я выходил на другой доклад…
* Для итеративной разработки задача — выделить мелкие итерации. При нарезке юзкейсов на сценарии и разделении на минитранзакции — можно делить.
* Ларман — понятие системного события и системной итерации. Которые суть запросы. Он дальше делает на фичи.
* Фичи из Rational sweet в MS project с диаграммой ганта, а затем — планирование и управление.
* Вообще говоря юзкейсы получаются детальные, практически алгоритмы! Сложный язык. И с этим заказчик будет работать??
* Я: Идеи примерно понятны, но это конструкция, когда кодер — просто исполнитель.
* Ближе к концу — пошли явные антипатерны. Схема справочника, которую понимал только он. Схема написания юзкейсов, где качество написания критично, и умеет писать (только он).
* Он представил их знания и начал представлять систему лучше них самих. До прихода они представляли абы как. а он — свел воедино. Он может добраться. А они?
* Проверки — несколько сотен включены в юзкейс…
* Дерево трассировки…
* Поддерживать юзкейсы это трудоемко. Пользоваться месяцы и годы — они же сгниют…
* Интересно, а почему он не использовал html для ссылок, а работал с текстами?

== Котельников Александр. Особенности разработки требований для систем бухгалтерского и финансового учета ==

В целом грамотный доклад, докладчик представляет вопрос. Народ это в целом интересует. Хотя это больше ликбез с нашей точки зрения, но и на этом уровне слушателям интересно. Людей интересует — насколько легко взаимодействовать со Сбером и госзаказчиками и т. п.

'''Далее — заметки''' — не с начала.
* Некоторая конкретика внутренних механизмов 1С, устройство учета — регистры остатков, регистры вычислений и прочее.
* Проект — в центре инфраструктуре, важные пользователи — психологические навыки, документоориентированный интерфейс.
* Особенности требований — законодательство + внутренние регламенты. И это самая неприятная ловушка, потому как в контракте оно всегда есть и оно будет.
* Бухгалтеры ожидают что аналитики владеют предметом. Вопросы были из серии нельзя ли подложиться от этого, снять риски, ответ — нельзя.
* Бух.учет стандартный, поэтому. как правило. это внедрение и настройка, а не разработка с нуля.
* Управленческий учет — под себя, единых стандартов не существует — полноценная разработка системы.

== Зезин Василий. Онтологический взгляд на инженерию требований ==

Докладчик — из INCOSE. В целом это рассказ про системную сложность систем как таковую, но без самого понятия сложности, а описывая конкретные следствиях и проявлениях этой сложности. Доклад хороший, но специалиста по системной инженерии я ожидал большего. А еще оставалось впечатление умозрительности доклада и апелляции к достаточно старым материалам.

'''Далее — заметки'''.
* Способов классификации — много, вопрос полезности.
* Около 30 % разработки связано с требованиями, и эта цифра не меняется.
* Чем дальше проект зашел, тем сложнее вносить изменения…
* Как-то оно водопадно-умозрительно… Это обзор по достаточно старым работам…
* Много точек зрения. Про сложность и снижение — не говорил.
* Не надо забывать, что за моделями, диаграммами — система.
* Модели жизненного цикла. Их много. Не надо забывать, что за ними.
* Комп был в каком-то хитром режиме. не зеркало, и не видно что на экране-то слайд не меняется :)
* URML. Чтобы формально, не тексты.
* Договориться с клиентом о практиках, используемых в работе…

Блог:Максима Цепкова/2026-05-25: AnalystDays – хорошие выступления и нетворкинг

2026-06-18T19:33:58Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}
Прошла 22 конференция [https://analystdays.ru/ru/program/144288 '''AnalystDays''']. Я хочу с удовлетворением отменить, что организаторам удалось собрать вау-программу с замечательными выступлениями. Во всяком случае, такими оказались многие из выступлений, которые я слушал. При этом у меня не получилось попасть на мастер-классы Димы Безуглого, Анны Обуховой, которых я знаю как крутых спикеров, и, наверняка были другие качественные выступления, на которые я не попал. Как обычно, было много интересного нетворкинга, и поэтому в отчете – всего 7 выступлений, кроме моего. И, в отличие от других недавних конференций, я практически не был на выступлениях про ИИ – не потому, что их не было, просто я выбирал альтернативы.

Мой конспект с конференции был [https://habr.com/ru/articles/1039166/ опубликован на habr] 25.05, а 16.06 я перенес копию сюда, чтобы на моем сайте тоже был отчет.

----

Прошла 22 конференция [https://analystdays.ru/ru/program/144288 AnalystDays]. Я хочу с удовлетворением отменить, что организаторам удалось собрать вау-программу с замечательными выступлениями. Во всяком случае, такими оказались многие из выступлений, которые я слушал. При этом у меня не получилось попасть на мастер-классы Димы Безуглого, Анны Обуховой, которых я знаю как крутых спикеров, и, наверняка были другие качественные выступления, на которые я не попал. Как обычно, было много интересного нетворкинга, и поэтому в отчете – всего 7 выступлений, кроме моего. И, в отличие от других недавних конференций, я практически не был на выступлениях про ИИ – не потому, что их не было, просто я выбирал альтернативы.

Дальше – мои конспекты выступлений. Многие с дополнениями – ссылками на разные материалы прошлых лет, которые относятся к теме выступления. Думаю, они будут полезны и самим выступающим, и тем, кто заинтересуется темой.

Я впервые публикую мой конспект с конференции на habr. До этого они были на [https://mtsepkov.org/Conf моем сайте]. Хочу посмотреть на реакцию и понять, насколько это уместно здесь делать, так что к читателям – просьба реагировать.

== Максим Цепков. Эпоха быстрых изменений – возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов ==

[https://analystdays.ru/ru/talk/144627 Эпоха быстрых изменений – возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов]

Мое выступление [https://mtsepkov.org/China-AD Эпоха быстрых изменений – возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов] было посвящено осмыслению опыта моей осенней поездки по китайским технологическим компаниям: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime и другим, и последующем осмыслению темы.

Фокус выступления был именно на корпоративную культуру ИТ-компаний и на те практики, которые были бы уместны для аналитиков. Я пробовал приземлить рассказ о ценностях компании, автономности команд, отношении к ошибкам и другим темам на конкретные аспекты работы команд. Потому что такие вещи, как быстрая проверка гипотез, инициатива в продвижении к цели или уважение к знаниям актуальны не только для Китая.

И про ИИ в выступлении тоже было: оно в Китае сильно отличается от нашего. Там в инфополе отсутствует тема замены человека на ИИ и связанных с этим страхах, и разработчики тоже думают не о том, как заменить человека, а о том, как ему помочь, повысить его производительность. И, отмечу, такие задачи решать гораздо проще, чем полную замену, что позитивно влияет на скорость прогресса в целом. И возмущения глупостью LLM тоже нет: недостаточную сообразительность воспринимают как естественное в период обучения, и полагают, что роль человека как раз в том, чтобы поскорее научить ИИ, чтобы он мог лучше помогал людям. В общем, ИИ – партнер, а не конкурент.

Подробности – на слайдах презентации, в других моих статьях и моей новой книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»''']. А еще можно смотреть вебинар [https://mtsepkov.org/ChinaLeaderNSE Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию], там, правда, меньше ИТ-фокуса, зато больше раскрыта тема развития мира в целом ходе технологических революций.

== Анастасия Динерштейн. Рецепты зелий продуктивности ==

[https://analystdays.ru/ru/talk/144336 Рецепты зелий продуктивности]

Я настороженно шел на это выступление, потому что в анонс был сделан в метафоре заклинаний и алхимии зельеварения. И было неясно, будет ли там прагматичное содержание, или рассказ будет исключительно на метафорах. К счастью, оказалось, что это лишь рамка выступления – введение и заключение, прочитанное ровным голосом. А внутри – вполне практичный набор методов работы с тайм-менеджментом и мотивацией, о котором я расскажу.

Но мне интересно про метафорическую рамку алхимии: привлекает ли метафорическая рамка алхимии поколение времен Гарри Поттера и деградации образования, которое перестало показывать разницу между наукой и магией, или они тоже отнесутся настороженно? Мои дети разницу точно понимают, и их такой бы анонс тоже насторожил, а вот каково восприятие других? Обращение к читателям конспекта: если не лень – сходите по ссылке на анонс выступления и оцените, какие впечатления он вызывает у вас, а потом поделитесь со мной.

А сейчас – к содержанию выступления.

Про тайм-менеджмент для организации своей продуктивности слышали все, но у многих он не работает. И у этого есть следующие причины.

# Не знание тайм-менеджмента
# Прокрастинация и стресс
# Проблемы концентрации внимания (только не ставьте диагноз себе СДВГ самостоятельно)
# Проблемы с мотивацией и внутренними стимулами

В чем проблема у вас? '''Мини-тест''' – ставьте галочки, если согласны с утверждениями (записано с голоса в сокращении).

# Я часто чувствую, что работаю много, но не продвигаюсь
# Я знаю что делать, но откладываю
# Трудно сосредоточиться на одной задаче
# Мне не интересно, нет вдохновения
# Я не знаю, с чего начать и не понимаю, как структурировать
# Даже когда я отдохнувший – нет энергии изнутри

Пункты 1 и 5 – не знаем базу тайм-менеджмента, 2 – прокрастинация, 3 – концентрация внимания, 4 и 6 – нет внутренних стимулов.

Какими методами это можно поправить? Не все методы подходят любому, подбирайте набор методов для себя, а если какой-то метод у вас не работает – не используйте.

'''Простые методы тайм-менеджмента'''.

# '''Собери портфель с вечера'''. У детей – часто. А во взрослом? План на день с вечера – попробуйте! Я только хочу отметить, что если вас драйвит мышление, то составление плана потом может помешать заснуть – вы начнете сразу решать запланированные задачи.
# '''Блокировка времени''', три вида: (а) блоки по типам задач (созвоны – работа – отдых), (б) таймбоксы на типы задач (аналитика, техдолг, док) и (в) просто слот “не беспокоить” – окна концентрации. Но! так не каждый день, и лучше согласовать с руководителем.
# '''Метод Помодоро''': таймер на 25 минут работы, 5 минут отдыха после 4 повторений 20-30 минут перерыва
# '''Матрица Эйзенхауэра: Срочно и Важно'''. Делаем Срочно+Важно, делегируем Важно-Не срочно, Не срочно+Не важно – удаляем.
# '''Бумажный планер со структурой'''. Фишка в том, что '''он дает WIP-лимит''': ячейка ограничена, 13 задач помещается. Да еще там структура: главную цель на день просят написать, и туда только 1 помещается. Пытаешься заполнить – а туда 3 цели и 20 задач не лезут – и это правильно. Правила Миллера 7+-2, сейчас 4+-1. Ограничение когнитивной нагрузки, при перегрузе падает внимание и концентрация.
# '''Контроль когнитивной нагрузки''': делить большие задачи на маленькие, использовать привычные схемы и шаблоны, убрать отвлечение, понятность действий.

'''Прокрастинация и стресс'''

* '''Правило 10 минут''': начни и 10 минут поработай
* '''Лягушка на завтрак''' – делать сложную и неприятную задачу самой первой.
* '''Намеренное выполнение'''. Формируем план действий в варианте “если-то”. Ты не начинаешь, а пишешь такой план в диалоге с собой – сценарии под разные ситуации. «Если открою ноут – проверю список задач»

'''Концентрация внимания'''.

* '''Парное присутствие''': работа в присутствии другого физически или онлайн: офис, коворкинг, кофейня – даже если там другие люди занимаются другим. Я: да-да, эффект «пойди в библиотеку».
* '''Дробление задач''': разбиваешь на маленькие выполнимые действия. Есть слона по частям. Это отдельный метод от просто декомпозиции – ты уже знаешь декомпозицию, но дальше оформляешь пункты как отдельные задачи, '''и за каждую «я – молодец»'''.

Отмечу, что «я – молодец» надо говорить за каждую задачу, и для того, чтобы это делать эффективно, у Анны Обуховой есть '''протокол авторизации результата''', о котором можно прочитать, например, в моей статье [https://vc.ru/hr/1018029 '''Механизмы драйва и мотивации'''], там же есть ссылки на выступления Анны из которых я это узнал. Он – короткий, при тренировке занимает минуту-полторы на небольшую задачу.

'''Мотивация и внутренние стимулы''': ответ на вопрос «а кому это надо?».

* Есть '''факторы самодетерминации''': компетенция (у меня получается и я расту), автономия (сам выбираю, как делаю) и причастность (работа в команде и поддержка других). В работе это действует так: выбор способа задач, отношения с коллегами. Атмосфера доверия, обратная связь…
* '''Визуализация цели''': Для кого, Зачем, как изменится ситуация – для себя и для команды. Можно текстом, можно mind map. Сделал – классно (пусть не очень со смыслом)
* '''Геймификация'''. Делаем игру, где даем баллы за сделанные задачи. И придумываем награды по баллам. 10-20-30. Повышает дофаминовую стимуляцию и вовлеченность людей
* '''Прогрессивная нагрузка'''. Начинаем с простого и выполнимого и постепенно повышаем сложность. Как при онбординге (нацеленном на рост, а не на вызов). Начинаем задачу с мелочей – план, док, потом к анализу и так далее. Чувство контроля и компетентности.

У автора '''Tg @Ne_Ranshe''', на нем скоро выложат Excel для планирования и геймификации.

Про последний блок я хочу отметить, что в нем описаны технические приемы, как именно обеспечить свою мотивацию, и создать себе внутренние стимулы. Но за рамками остался важный вопрос: '''а нужно ли это делать?''' Потому что крепостное право отменено полтора века назад, и всегда есть альтернатива сменить команду, проект или место работы. Конечно, на волевых усилиях и с помощью приемов манипуляции,которые применяешь к себе, можно научиться терпеть, и вопрос – ради чего. Тут ситуация с работой принципиально не отличается от ситуации с семьей: ради чего терпеть жену или мужа, убеждая себя, что все нормально, как у всех? Работу сменить даже легче. Диагностику ситуации я разбираю в книге [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. Эта часть появилась впервые в выступлении '''[https://mtsepkov.org/SelfDetSQA23 Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]''', а частично это есть в статье [https://vc.ru/hr/2203386 '''Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?''']. Дело в том, что все мы разные, и получаем драйв и энергию от разных типов задач. И надо разбираться, есть ли в вашей работе задачи, которые вас драйвят. А иначе вы продолжаете работать ценой своего здоровья.

'''Вопросы после выступления''' (я записал не все).

* '''Вопрос'''. А как быть с руководством, которое считает, что может беспокоить когда угодно? '''Ответ'''. Надо все-таки согласовать с руководителей.
* '''Вопрос'''. А вдруг руководитель считает палочкой-выручалочкой? '''Ответ'''. 1-2 раза в неделю.
* '''Вопрос'''. Ехать в офис – падает продуктивность 1.5 часа в дороги. А дома – не отвлекаюсь. '''Ответ''': не ездите.
* '''Вопрос''', Как подготовиться с поеданию лягушки? Ответ – никак, идея в том, чтобы просто начать, пока не загружен, ты самый первый.
* '''Вопрос'''. А коллега забирает время до 50%, предпочитает делать с кем-то. '''Ответ'''. Цените свое время и продуктивность.

Я тут отмечу, что во многих вопросах звучало «я пробовал, этот метод не работает». Анастасия отвечала «тогда не используйте». Она с самого начала сказала, что методы надо выбирать индивидуально. Так что не очень понятно, зачем люди спрашивают. Может, это самооправдание…

А еще в нескольких вопросах про блокировку времени предметно говорили «а ведь руководитель может позвонить в любое время, может быть форс-мажор». Анастасия делала фокус на том, что надо договариваться, а я бы сказал, что стоит проанализировать ситуацию. Потому что форс-мажоры, включая срочные звонки руководителя, должны случаться редко, и если вас раз в квартал выдернут из слота концентрации, то и ладно. А вот если это происходит каждую неделю или чаще, то надо разобраться, с чего бы оторвать вас от работы стало основной задачей руководителя, по идее вы у него не единственный подчиненный. А если пожары случаются каждый день, то в системе есть проблема, которую стоит решить. Хотя да, есть люди с mindset «пожарник», и если таков ваш руководитель – то он может специально организовать работу так, чтобы пожары были ежедневно, а он звал подчиненных их тушить. И если вам не нравится быть пожарником, то руководителя надо менять.

== Александра Брызгалова. Решение уже принесли. А где проблема? ==

[https://analystdays.ru/ru/talk/148728 Решение уже принесли. А где проблема?]

В выступлении очень изящно обыгран заголовок: ведь требовать проблемы вместо решений – решение само по себе, так что появляется логический парадокс. А вообще выступление показывало, как применять инструменты теории ограничений – описание нежелательных явлений и тучу для работы конфликтами, включая неявные конфликты, когда заказчик или кто-то еще делает что-то неправильное, а мы не обсуждаем, а просто на это злимся. Инструменты позволяют рационализировать конфликт.

Сами инструменты детально не раскрыты, их использование иллюстрировано краткими примерами, и даны ссылки, по которым можно познакомиться подробнее. Они – сложные, и хорошее изложение превышает возможности одного выступления. То же касается самой теории ограничений: Саша не рассказывала, что это такое, а знают это не все – в начале доклада был вопрос-реплика. Но ее тоже не расскажешь в одном выступлении, можно лишь дать представление и побудить к изучению. Обычный способ для этого – сделать обзор возможностей теории, а Саша выбрала другой – оказать изящный пример применения инструментов теории. Для разных людей подойдут разные способы, и это каждый спикер решает сам.

Но некоторое введение про теорию ограничений было. Для Саши это не управленческий подход, а часть физики – как устроен мир. Но при этом теория говорит не просто про устройство, а еще и о том, как в этом мире достигать своих целей, учитывая физические законы. Огромная часть часть теории ограничений – о том, чтобы быстрее приближаться к цели. И надо понимать, что '''любые изменения приближают к цели или удаляют''', а не оставляют как было. И '''чтобы быстрее идти часто надо не начинать делать что-то новое правильное, а лишь отказаться от неправильного''', освободив для правильного больше времени. У вас не может быть главного приоритета и остальных, '''надо выделять главное, от остального – отказаться'''.

Итак, '''если у тебя решение, то в чем проблема?''' При этом есть куча призывов в разных книгах «не приходи с проблемой, а приходи с решением», и даже таблички такие для руководителей выпускают. А аналитики, наоборот, говорят заказчику «принеси проблему, а не решение». При этом, однако, сами очень часто '''озвучивают не проблему, а отсутствие любимого решения''': «не описаны бизнес-процессы», «не разделены зоны ответственности», «Я нашла проблему – я хочу еще одну кнопку». Но это все – не проблемы. Как с этим быть?

Для начала – что такое «проблема»? В теории ограничений есть понятие '''НЖЯ – нежелательного явления''', у которого должен быть ряд признаков.

* Очевиден негатив: когда формулировка не вызывает вопрос «И чо?»
* Не обвинение, проблема «Джонни – дурак» – это решение
* Мы можем повлиять на ситуацию, формулируем не чтобы поныть, а чтобы изменить
* Указано явление, а не наше оправдание.
* Оценка не субъективна, о ней можно договориться с другими.
* И это явление, которое происходит, а не решение.

«Заказчики продолжают приносить решение вместо проблем» – не звучит как проблема. В чем вред? Еще это звучит как обвинение заказчика и наше оправдание, субъективная оценка, а на сами действия мы не можем повлиять. Так что для начала надо сформулировать, в чем, собственно, проблема. Вы же что-то объясняете формулировкой, верите, что без этого было бы лучше. И надо это явно сформулировать.

Для этого есть инструмент '''туча – графическое представления конфликта'''. Каждая проблема – это конфликт.

Пользователь выбирает приносить решение, а мы иногда делаем эти решения и внедряем, не смотря на проблему. А иногда они приносят проблему или мы ее ищем. Почему они приносят решения? Потому что им надо быстро. А оказывается, что это – плохое решение, что-то отваливается, и '''глобально становится хуже'''. В этом конфликт: локальное решение против глобального.

Теория ограничений говорит: '''когда есть конфликт, то всегда возможно win-win решение'''. В это выгодно верить, если вы определили проблему как не решаемую – она не решится. '''Если не получается поделить пирог, чтобы каждому хватило – найдите пирог побольше'''.

Мы нарисовали конфликт (на слайде – схема, смотрите презентацию). В логике есть пробелы. И надо задавать вопросы. Как связаны «быстрые улучшения» и «приносить решения»? (а) Я верю, что поможет, (б) у меня горит.

А почему нужны проблемы? (а) Мы верим, что заказчик не все понимает, не смотрит целиком и (б) что готовые решения направлены на локальную оптимизацию. '''А если ты улучшаешь не место ограничения, то будет не лучше, а хуже – это TOC'''.

Но ведь с меня спрашивают работу моего отдела, и если мы сделаем лучше всем, не факт, что KPI моего отдела будет выше. Это – засада на пути глобальной оптимизации. А еще решение конфликта может быть чем-то осложнено. А еще всегда есть решение лучше (если подумать) – и тут можно делать вечный конфликт, препятствуя началу любых изменениям, требуя еще подумать.

'''Схема решения проблемы'''. Такие схемы можно строить при любой проблеме – если вам надо.

# '''Потребность''', которую проблема ставит под угрозу.
# Действия, которыми мы пытаемся спасти потребность, оказавшуюся под угрозой – '''костыль'''.
# Потребность, которая начинает страдать из-за костылей.
# Действия, которыми мы стараемся спасти вторую потребность.

Это описывает качели, которые раскачиваются. И можно сломать качели.

И дальше – '''(5) цель, которую можно достичь при удовлетворении обоих потребностей'''. Это и будет win-win

Вера, что всегда можно найти win-win, не заставляет его искать. Когда стоит? '''Когда текущие действия не подходят, вы хотите чего-то нового'''. Если проблема повторяется – надо взглянуть с другой стороны.

Чем чаще вы будете смотреть на конфликты через эти инструменты, то вам не придется думать. После тренировки тучи, один пришел: «Было три конфликта, во всех был win-win, тучу не строил. Но раньше win-win не было»

Если вам не дают ресурсы или постоянно меняют приоритеты – подумайте почему, что страдает. И на что влияет наши решения.

'''Ответы на вопросы'''.

* '''Вопрос'''. Что опаснее: решать не то, или долго понимать. '''Ответ'''. Я верю в фокус: если ты сделал не то, то ты, как минимум, можешь понять что не так и посмотреть. Если быстро действуешь – есть шанс двигаться.
* '''Вопрос'''. Как отличить локальную оптимизацию от глобальной? '''Ответ'''. Любая глобальная оптимизация, если мы возьмем систему побольше – будет локальной. Но все равно надо выглянуть вокруг. Мы играли в игру – симуляция производственного процесса, и тут первые решили оптимизировать выход за счет большого пакета – и это реально замедление. Надо сопоставлять амбиции и квалификацию. Любая оптимизация – локальная, но не надо замахиваться на все.
* '''Вопрос'''. Чем туча и НЖЯ лучше классического подхода анализа стейкхолдеров? '''Ответ'''. Есть люди, которые интуитивно разруливают конфликты, им не нужна туча. А есть те, кто рисует тучи, и им плевать на других стейкхолдеров. Если нет проблем, то туча не нужна. Риск – не из инструмента, а из того, есть ли в голове другие стейкхолдеры.
* '''Вопрос'''. А про развитие бизнеса – теория ограничений. '''Ответ'''. Если про проектирование нового – не сюда. А если у нас разрыв между имеющейся ситуацией и желаемой – то есть. «Мы говорим-говорим, а еще не там» – это нужная. А в ситуации «мы сегодня решили и еще вообще не пробовали» – надо попробовать, а не рисовать тучу. И очень часто выясняется, что очень много проблем – следствие одного системного противоречия.

== Нурия Хамидуллина из Умскул. Как сделать процесс анализа управляемым: опыт работы с метриками ==

[https://analystdays.ru/ru/talk/145184 Как сделать процесс анализа управляемым: опыт работы с метриками]

В выступлении – разобрано несколько кейсов работы с метриками. Но начали его с важного тезиса, что метрики по всему потоку задач смотреть бесполезно, надо выделять отдельные кластеры. У них 4 кластера по размеру: XS-L.

'''Кейс-1''': у аналитиков одной команды растет cycle time по М-задачам. Начали смотреть статистику – обнаружили review time 8 дней а не 2. Метрика изменилась, когда начали жестче контролировать согласование с заказчиком. Посмотрели – там не отлажен процесс, есть чек-бокс в jira, который фиксирует согласование, а делают его аналитики через мессенджеры или почту, по задаче может требоваться согласование нескольких стейкхолдеров и все это тяжело вести вручную. Поэтому сделали ревью стейкхолдеров в Jira – чтобы были уведомления в мессенджерах, откуда сразу идешь – и быстро делаешь. Была проблема, когда стейкхолдеров несколько: отдельное поле для каждого стейкхолдера – не масштабируемо. Сделали решение с общим полем, где накапливается от всех. И cycle time сократился, идет лучше.

'''Кейс-2''' для L-задач: слишком долгое выполнение, при этом review time нормальный. Смотрят active time и flow efficiency, и поняли, что flow efficiency меньше 50% – долго ждем. Анализируем флаги блокировки, и обнаруживаем, что discovery-часть перекочевала в этап анализа. Процесс discovery предполагает задержку: мы запустили гипотезу на проверку и ждем результат. Выделили discovery в отдельный процесс работы с гипотезами – flow efficiency поднялся до 80%.

Метрики – классно, но считали их вручную. Так стало жить невозможно – начали передавать в хранилище и визуализация в metabase. Дашборд. Разбивка cycle time по классам и аналитикам и так далее. Метрики добавляются быстро – пара дней.

Метрики потока, метрики процесса и метрики качества – на слайде выписано. И операционная доска, где ловят отклонения: какая-то задача зависла в одном статусе. И еще нагрузка на систему – WIP. Закон Литла – lead time определяется пропускной способностью и числом задач в работе. lead time – из active time, review time, и временем блокировок, . Качество требований – смотрим по Rework, доработка требований. B это позволяет отслеживать динамику, смотреть проблемные точки. А при изменениях – смотреть на их эффект, есть улучшения, или наоборот деградация.

'''Вопрос'''. Как выделяли классы задач? Потому что задача интеграции – зависит от того, внутренняя или внешняя, есть док или нет. '''Ответ'''. Смотрели статистику за год, кластер шел на них, а дальше пробовали выявить признаки, чтобы кластер определять на входе. В разных командах признаки различны, и это надо постоянно поддерживать – поток задач меняется.

Я тут хочу дополнить. Статистика говорит, что у однородных задач должно быть гладкое распределение, например, нормальное для отклонения от среднего, пуассоново или логнормальное для времени выполнения и так далее. А если вы смотрите распределение задач по времени выполнения, и у вас там несколько пиков – то значит у вас несколько классов задач. А дальше – надо анализировать признаки, чтобы понять, как одно отличать т другого на входе.

'''Вопрос'''. Процесс discovery вынесли – и что с ним? '''Ответ'''. Это сейчас в процессе. Раньше время на A/B тесты и анализ гипотез не смотрели, сейчас набирают статистику, потому что важно считать как раз от идеи до завершения.

== Александр Котиков из ГНИВЦ. ГГ: Геймификация в госсекторе и экспертное сообщество процессной аналитики ==

[https://analystdays.ru/ru/talk/144888 ГГ: Геймификация в госсекторе и экспертное сообщество процессной аналитики]

ГНИВЦ работает на ФНС, и одна из его задач – оптимизация процессов. Есть проблема: 1100 технологических процессов, а скорость анализа 20 процессов в год уже 5 лет. И они пытаются набрать скорость, Они ищут людей в бизнесе, '''инспекторов налоговой службы, которые могут помочь в улучшении процессов'''. И используют process mining – анализ цифрового следа процесса в больших данных.

Process mining – обработка цифровых следов для восстановления схемы процесса или сопоставления с регламентом. Саша сказал, что появилось это в 2016, в 2018 пришла в Россию (ФНС, ГПБ и другие). Я тут не согласен, потому что еще в 2013 году слушал на SECR выступление Вила ван дер Аалста (Университет Эйндховена и НИУ ВШЭ) как раз про это, так что методу гораздо больше лет ([http://SECR-2013 мой конспект]).

Они используют манифест ФНС как целеполагание, а там написано: мы доверяем данным и стремимся к изменениям, это позволяет совершенствовать безболезненно. Но важно поддерживать желание людей. Он реально увлекся игровых механик. Вообще это стало много во всех продуктах. Лидерборд, статусы, бейджи. Еще начали вставлять игры, но про них он пока не понимает – что они дают кроме времени сидения в продукте.

У них сделана '''биржа совершенствования процессов'''. Совершенствуют процессы, отдают результаты и получают свои плюшечки.

'''Шаг 1'''. Обучение людей процессной аналитике. Обучать, заинтересовать, отправить в биржу. У них конверсия 18% – люди стали приносить пользу после обучения.Но надо не просто генерить идеи изменений, но и считать эффект улучшения.

'''Шаг 2'''. Игровые механики. Бейджи, лидерборд, соревнование. 800 сотрудников вовлеклись. Процесс непрерывного совершенствования – BPM-цикл.

Делает управление процессной аналитики. Они делают анализ и строят софт для анализа, от заказчика – отделы модернизации и внедрения технологических процессов.

* '''Вопрос'''. Максимальный объем знаний – у людей постарше. Они считают несерьезным. Как выманиваете? '''Ответ'''. Если человек не вовлекается – он уходит из компании. Если не можешь меняться – до свидания.
* '''Вопрос'''. Не перегрузим ли людей этими штуками? '''Ответ'''. В рыночных продуктах к этому идет, и напрягает. Но у себя они пока видят потенциал роста. Но будет на это смотреть, потому что на рыночные кейсы видят.
* '''Вопрос'''. А что с читерами? '''Ответ'''. Они об этом реально думают, дырки для накрутки есть, а на рейтинг идет премиальная составляющая. С этим работают.
* '''Вопрос'''. Process mining является ли альтернативой аудиту экспертов? '''Ответ'''. Кончено, да!

Я в заключение хочу поделиться ссылками, потому что слушал довольно много качественных выступлений на темы, затронутые Сашей. Думаю, может оказаться полезным.

Про биржу изменений. В 2010-2011 годах на KM Russia я слушал выступления '''Валентина Матохина''' о системе Текоры для биржи изменений (кажется, в Сбербанке, но это не точно). Их опыт говорит, что для придумывания идеи и ее реализации нужны разные компетенции, поэтому этим часто занимаются разные люди, есть те, у кого получается придумывать, и те, у кого получается организовать реализацию. И они делали механику для такой передачи, и делили плюшки между автором идеи и тем, кто реализовывал. Детали можно посмотреть в моих заметках [https://mtsepkov.org/KMrussia-2010 KM Russia-2010] и [https://mtsepkov.org/KMrussia-2011 KM Russia-2011]

Про геймификацию я слушал ряд выступлений в 2012-2014 годах, и у меня есть статья [https://vc.ru/hr/120843 Игрофикация — технологии online-игр в бизнесе], где я разбираю этот метод, там есть ссылки на конкретные кейсы и выступления. Тут важно, во-первых, понимать, что людей драйвит разное и нужно в игровую механику закладывать альтернативы, а, во-вторых, должна быть опция отказа от игры, что вовсе не означает отказа от изменений, иначе может появиться скрытый негатив, который уничтожит эффект игрофикации.

== Татьяна Маркина и Тарас Шевченко. PROvoke: Системный анализ между соблазнением, манипуляцией и властью ==

[https://analystdays.ru/ru/talk/144792 PROvoke: Системный анализ между соблазнением, манипуляцией и властью] – парный перформанс-диалог. Выступление – реальный перформанс, как и было обещано в названии, и показывает разные техники манипуляции и влияния, а также типизацию людей, которая позволяет манипулировать ими или влиять на них, используя желания и страхи.

'''Но тема границы допустимой манипуляции – не раскрыта''', спикеры подходили к ней несколько раз, но ничего достаточно внятного о «тонкой линии границы» между манипуляцией и влиянием, на мой взгляд, не сказали, и свою позицию не заявили. Рассуждения сводились к тому, что хорошее – хорошо, а плохое – плохо.

Это не случайно, потому что весь 20 век многие сильные умы человечества посвятили деконструкции различных общественно-признанных систем, показывая их выгодополучателей, краткую историю можно прочитать [https://ivanov-petrov.livejournal.com/2287616.html в этом тексте].

Поэтому приходится признать, что '''границу между добром и злом каждый проводит самостоятельно, строя собственную этическую систему'''. И эти системы могут различаться очень сильно, '''Владимир Лефевр''' '''«Алгебра совести»''' показывает, насколько различны решения людей и общество в целом в зависимости от ответа на вопрос «Допустимо для движения к добру к использовать злые средства?». Подробности можно посмотреть в [https://mtsepkov.org/ConscienceAlgebra моем разборе] или прочитать книгу. Отмечу, что основная фишка модели Лефевра как раз в положении, что представления о добре и зле индивидуальны, границу каждый проводит сам.

Учитывая все это, при обсуждении подобных вопросов необходимо, как минимум, четко предъявить собственную границу. Следуя этому, предъявляю свою. В свое время формулировал в статье «[https://vc.ru/hr/648132 '''Надо ли идти к светлому будущему?''']» по частному вопросу: надо ли проблематизировать другого человека и побуждать его к развитию, если он вполне удовлетворен существующей ситуацией. А это выступление побудило меня вернуться к осмыслению и обобщить.

Я исхожу из того, что самостоятельный взрослый человек способен ответственно принимать решения о своем поведении во взаимодействии с другими людьми, включая распознавание различных механик влияния, с помощью которых на него действуют в коммуникации. Естественно, не каждый конкретный человек достиг этого уровня. Так вот, препятствовать любыми методами повышению самостоятельности – точно зло. А раз так, то воздействуя на кого-либо ты должен принимать во внимание, что рано или поздно этот человек может достичь уровня, когда он осознает способы влияния, которые ты к нему применял, и '''тебе прилетят последствия в соответствии с его собственной этической системой''', а не твоей. Как прилетает она родителям от взрослых детей, только во взрослом мире это может произойти быстро. Принимай решения, исходя из этого.

А теперь – вернемся к самому выступлению. Я его стенографировал с голоса и вот что получилось.

'''Акт 1'''.

* '''Тарас'''. Вы пришли не за знаниями, а за разрешением: вы уже умеете, но теперь будете ссылаться – они рассказали. Рецепт как получить разрешение на рефакторинг, на новые фичи и так далее.
* '''Татьяна'''. Но! под рецептом яд, который убивает нас всех. И когда мы думаем, что за этим рецептом верх профессионализма – нас разрушает. Под оберткой эффективности – яд для доверия и самоуважения.
* '''Тарас'''. Мы все кровавый энтерпрайз, и пока мы думаем про этику – у нас не будет премии. У вас есть ручки – будем дергать
* '''Татьяна'''. Но. Давай назовем шпионаж активной разведкой, а воровство нецелевым распределением средств. Ты составляешь досье на коллег и точки приложения усилий.
* '''Тарас'''. О точках влияния – говорят. Если человек – художник, то я даю творить, и проект идет. Кому плохо?

'''Акт 2'''.

* '''Татьяна'''. Синергия по-тарасовски. 5 кнопок, нажми – будет результат
* '''Тарас'''. Валюта – мотивация, страх подергать, рычаг..
* '''Татьяна'''. Рычаг для своей выгоды – манипуляция. Но граница между общением и манипуляцией – сильно размыта.
* '''Тарас'''. Как понять архетип? Три простых признака: речь, поведение, социальные сигналы (в обществе). За минуту можно прогнать архетип, понять валюту – использовать.
* '''Татьяна'''. Дальше поговорим, как распознать архетип, как распознать, что тобой манипулируют.

'''Типы'''.

* '''Художник'''. Валюта – признание, Страх – быть посредственным. Я продумал архитектуру, и только твой взгляд наполнит ее жизнью, покажет – и человек счастлив. И Вася вместо критического мышления бросается делать, и борется за звание гения. Тарас подменяет цель.
* '''Прагматик'''. Валюта – избегание потерь, Страх потратить время впустую. Ты потратила 4 часа на баги, потому что спагетти-код, а мы сделаем на микросервисах! При этом ты раздуваешь мизерную проблему, не используешь во благо, повторно травмируешь, кладешь пластырь.
* '''Властелин'''. Валюта – контроль, страх – потеря власти. Даем властелину иллюзию контроля, чтобы он сам выбрал правильный путь. Но! по факту это иллюзия выбора, партия А или Б – не важно, власть одинакова. Цветные игры псевдовыбора. Ты идешь в канве, но тебе приятно.
* '''Модник'''. Валюта – статус в обществе, главное – речь. Страх FOMO – быть отстающим. Следует за трендами, Но! надо не брать менталитет, культурный код.
* '''Бизнес'''. Валюта – рост, метрики. Страх – конкуренты съедят. Месяц на решение или нас съедят. Доля выручки, метрики – всегда, даже когда культура. И конкуренты и бенчмарки, паника. Не дают вдохнуть-выдохнуть.

'''Матрица желаний'''. Получили валюту. Манипуляция – для своей выгоды, для общей – как бы влияние. Вы кого-то можете пнуть, но и вам может прилететь.

Тарас не дал ссылок, откуда получены именно такие пять архетипов. Отмечу, что отличие этой классификации от большинства ценностных и мотивационных типологий в том, что она основана '''на страхах, а не на стремлениях или желаниях'''. Что логично для предмета выступления: страх – гораздо более сильный драйвер, чем желания.

'''Триггеры''' – проговариваете себе

* Художник – меня недооценивают
* Прагматик – меня снова заставляют идти без цели
* Властелин – страх что меня обойдут, это мнимое чувство власти. Шея или голова
* Модник – вы опоздаете, устареете, в теле паника от того, что «все внедрили, а я – нет»
* Бизнес – уводят обсуждения от денег и рисков, опять говорят без KPI

'''Техники'''.

* Вопрос-ловушка, вы говорите человеку, и в нем есть ответ, который человек выдаст. «Ты действительно считаешь, что монолит выдержит два года?». Прием дурных менеджеров.
* Боль и спасение. «Помнишь, мы с тобой разбирали, и увидели». Создать общую эмоциональную боль и показать спасение.
* Конспирация. «Я тебе как другу расскажу – все уже смотрят на аутсорсинг» – создать принадлежность к избранным, к секретному сообществу. Но это напоминает подростковую травму, а оно продолжается.
* Информационный туман. Я – куратор правды: «Амазон разбил монолиты на 10к сервисов и деплой – секунды» – и это правда, но не доносит, как много времени это занято – и мы идем делать микросервисы. Не знала, что есть старшая сестра, у папы второй брак, на вопрос «почему» – а меня не спрашивали.

Если вы умеете все распознать – вы можете защититься. Зная свой архетип, ты видишь вопросы-ловушки и другие примеры – и умеешь защищаться. Слушать слова, слушать свое тело и простыми техниками возвращать контроль. Если зовут в конспирацию: «если так важно – почему не обсуждаем на всех?»

'''Акт 3'''. Лицом к лицу.

* '''Татьяна'''. Инструмент всегда с вами.
* Образ Тараса: костюм без пиджака, часы, прямая спина – все детали дают образ.
* Образ Татьяны: серьезная, длинная юбка и так далее. Но! оборонительная позиция, мне сложно быть в мире мужчин женщиной. И надо серьезно вкладываться, чтобы слушали.
* Двойной стандарт в действии. Повышение голоса: у мужчины – харизма, у женщины – подавление лидерства. Мужчина может играть патронами и это плюс в карму, а у женщины – один патрон.
* Тарас – отдал демо. «У меня тоже такая боль» – и человек счастлив, хотя делает работу.
* Смена образа – Татьяна. В девочку – шорты и заправленная блузка. Я: по-моему, не получилось.
* Татьяна – Тарасу: ты уверен, что ты уверен забыть про доверие, отказаться от части эффективности, что поймешь, что дорого? Готов ли отказаться от токсичных техник? Если согласишься – похлопаете, и ты не будешь касаться человеком, который цепляется за власть. И ответ будет такой, что вы решите что чудовище. Она умеет нажимать на кнопки, но не хочет.
* Главное: замечаем ли мы, что нажимаем мы и нажимают на нас. Есть роли, которые мы хотим или не хотим играть.

'''Вопросы'''.

* '''Вопрос'''. Есть ли истина? '''Ответ'''. Истины – разные, но если вы выбираете в команду похожих – у вас будет одна истина.
* '''Вопрос'''. Есть борьба за ресурсы, и если другие продукты пользуются – то вам тоже пользоваться. '''Ответ'''. Да, но у вас есть выбор места работы, вы сами выбрали компанию, где так надо.
* '''Реплика''' Если бы все манипулировали – то нас бы окружали мерзкие манипуляторы, а это – не так. Значит в долгую выгоднее не манипулировать.
* '''Вопрос'''. Что происходит, если встречаются два манипулятора? '''Ответ'''. Разошлись в жизни. И вообще есть контекст, важно – участвуешь, не важно – нет.
* '''Вопрос'''. Стоит ли внести в матрицу аналитика умение манипулировать? '''Ответ'''. Да, можно, вносите в матрицу и оценивайте.

== Вадим Герасимов. От хаоса к системе: Почему LLM не отменяет анализ, а требует его эволюции ==

[https://analystdays.ru/ru/talk/145281 От хаоса к системе: Почему LLM не отменяет анализ, а требует его эволюции]

Это был рассказ о pet-проекте – сайтик и CRM для преподавателя йоги: блоги, комментарии, расписания и так далее. Набросок сделал в loveable.dev, потом загнал в git и дальше в Cursor AI + opus, Vibe Coding. Первая версия была сделана быстро, и развитие шло без архитектуры, документации и тестов. И проект закономерно начал рушится под собственной тяжестью, довольно быстро. Так что пришлось все это завести, чтобы исправить ситуацию. А теперь – подробнее.

Первый месяц – кайф. Добавить базу данных, сделать админку и так далее. Без диаграмм, user story, ТЗ – творец. Проект рос – 50+ компонентов, много api/ B он начал себя плохо вести: добавляешь email для рассылки – а он вместо добавления таблицы sqllite ставит postgreSQL. Запускает в продакшн – там все сломалось, потому что переменные хранения пути БД заменил на прямые пути, а они на тесте и проде разные. Добавление поля – день. Причина – ограниченный контекст, перестал помещаться.

Страх выкатки в прод: нет требований, чтобы проверить, нет тестов, потому что быстро пишем. А вручную – полчаса минимум все кликать. От vibe coding к fear coding – страх внесения изменений.

Шаги исправления.

# Архитектура: SQL lite, environment переменные и так далее – в отдельном файле.
# User stories. До этого – промпт, проверка – проверка и исправление результата. User story позволяют проверить намерение – что он будет делать.
# Тест-кейсы – чтобы все проверять.

Немного цифр. Первая стадия – быстрая разработка. 160 коммитов – новых. Кризис – 83 багфикса из 147. А потом – всего 40 из 140. Но 120 md-файлов аналитики.

Артефакты – не такие как для человека. Требования к ним более жесткие, ИИ нужен качественный структурный текст. Для всех артефактов он с помощью ИИ создал шаблоны: посмотри лучшие практики, сделай шаблон, положи в папку, и дальше используй. А после обсуждения фич – команда: сделай story и сценарии, он их проверяет.

ИИ будет развиваться, а человек будет общего характера с навыками разработчика-аналитика-архитектора. Работы меньше не станет, увеличиться интенсивность работы – растут желания. Роли появятся. skill.md тоже кто-то должен писать и так далее.

== Татьяна Белова из ГНИВЦ. Быстрое погружение или как получить максимальную эффективность ==

[https://analystdays.ru/ru/talk/145169 Быстрое погружение или как получить максимальную эффективность]

Это рассказ о различных сценариях погружения в проект, в зависимости от его сложности, К сожалению, первая половина была о том, что быстрое погружение – хорошо, а медленное – плохо, с подробным рассказом. А ведь эта мысль, с которой никто спорить не будет, так что было бы лучше сократить, и за счет этого подробнее показать методы погружения на конкретных примерах, а не просто рассказать о них голосом. Но все равно, то, что было рассказано – полезно.

Татьяна – эксперт-техлид команды аналитиков. Через нее проходит много новых специалистов – аналитики, тестировщики, дизайнеры, разработчики.

Тренд на усложнение систем – не только код, но и архитектура, точки интеграции и так далее. А погрузиться надо за месяц. При дефиците качественной документации, устаревание и фрагментарность до 70%. Частота ротация 6-12 месяцев, люди меняют компании и проекты – каждый раз погружаешь новых.

Аналитик – ключевое звено между бизнесом и командой, и чем дольше – тем дольше разработка, больше затраты. Четкий план адаптации снижают стресс сотрудников, сотрудник остается. А быстрый вход – дает маневр ресурсами.

Я: В общем, очень длинна вводная про то, что быстро погружаться хорошо, а долго – плохо. Как будто кто-то с этим спорит.

4 категории проекта: простые, средние, сложные и очень сложные.

'''Простые проекты''': понятные цели и минимальная неопределенность. - Быстрое погружение – описание методов - Работа в паре - Самостоятельное изучение – только если есть документация

'''Средние проекты'''

* Наблюдение и подражание рядом с экспертом
* Погружение через задачи с нарастанием сложности
* Передача внутреннего опыта – сессии обмена знаниями. Например, знания про классификации ЮЛ или постановки на учет.

'''Сложные проекты''' – нужны детализированные методы

* Детализированное исследование под руководством эксперта – не наблюдение, а ты делаешь задачу под руководством
* Симулирование рабочей среды. Проект, где много интеграций и зависимости влияют на поведение. Описанные 100 кейсов не дают понимание, надо потрогать саму систему, swagger помогает.
* Направляемое обучение лучшими в областях экспертизы – для контекста, где нет опыта, например, если не работал с data lake или bpmn, тут возможны внешние курсы.

'''Очень сложные''' – высокий уровень неопределенности и большой масштаб. Здесь нужен индивидуализированный план погружения с учетом характера проекта и будущей задачи сотрудника (например для витрин данных): знакомство с компанией, с проектом заказчика, интеграцией, бизнес-процессами.

И в конце выступления – матрица погружения: сложность проектов против уровня сотрудника.

Результат технологии – сокращение времени погружения новичков, стресса и адаптации, времени команды и подсветка отсутствия документации.

{{wl-publish: 2026-05-25 17:36:13 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-06-18: Летний аналитический фестиваль: ИИ у аналитиков и другие темы

2026-06-18T07:32:59Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}
Прошел очередной [https://lafest.ru/program2026/ '''Летний аналитический фестиваль''']. В этом году он проходил в Иваново: в связи с тяжелой ситуацией на рынке ЛАФ вернулся из Подмосковья на ту площадку, на которой начинался в далеком 2010 году. И к тому же формату: суббота – в офисе Консультанта, вечером – переезд за город, на турбазу, там шашлыки и движуха, а в воскресенье – продолжение мастер-классов уже на турбазе. И громадная благодарность организаторам, что провели фестиваль! Было много нетворкинга и интересные доклады, два трека выступлений и два – мастер-классов. [https://habr.com/ru/articles/1048838/ '''Мой отчет на habr'''], там выступления '''Евгения Виноградова, Игоря Рыбакова, Дмитрия Семчука, Николая Поташникова, Анастасии Кайновой, Альбины Бикбулатовой, Юлии Литвинюк, Тани Паловинкиной и мое, а также круглый стол по применению ИИ'''.

Вообще, применение LLM было основной темой фестиваля. Освоение LLM идет быстро, и, как обычно это бывает, есть лидеры и те, кто следует за ними. Лидеры уже не просто используют ИИ в качестве личного помощника, а встраивают в рабочие процессы, и это требует их реорганизации. Новых шаблонов еще не выработано, люди действуют эмпирически, опытным путем. Этот процесс проходил в ИТ много раз: появление персональных компьютеров, массовой потребности в сайтах, потом мобилок. Поэтому хорошо бы, проектируя такую реорганизацию, знать соответствующие подходы и методологии, об этом у меня недавно статья [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''].

Впрочем, и без теории получается неплохо, новая система разделения труда проявляется. Помимо позиции ИИ-технолога, который организует включение ИИ-агентов в пайплайн обработки задач, уже можно говорить о выделении позиции контекст-инженера, который организует снабжение ИИ-моделей необходимым контекстом для выполнения задачи, определяя недостающий и излишний контекст для моделей, а также ИИ-исследователя, который экспериментирует с новыми версиями выявляет потенциал использования. А позиция промпт-инженера, наоборот, уже исчезла – это с помощью ИИ может выполнять любой. Но вот принципиальное изменение, которое несет вайбкодинг – это '''переход от традиционного цикла разработки, начинающегося с тщательного проектирования, к быстрой разработки через прототипы и MVP, которое может делать сам бизнес'''. Это еще впереди, хотя некоторые компании уже так делают.
{{wl-publish: 2026-06-18 10:23:10 +0300 | MaksTsepkov }}

LAF2026

2026-06-18T07:26:17Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Блог:Максима Цепкова/2026-06-18: Летний аналитический фестиваль: ИИ у аналитиков и другие темы

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-06-18: Летний аналитический фестиваль: ИИ у аналитиков и другие темы]]

ЛАФ-2026 (Иваново)

2026-06-18T07:25:33Z

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-06-18: Летний аналитический фестиваль: ИИ у аналитиков и другие темы]]
[[Категория:Конференции]]

Блог:Максима Цепкова/2026-06-18: Летний аналитический фестиваль: ИИ у аналитиков и другие темы

2026-06-18T07:23:38Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}
Прошел очередной [https://lafest.ru/program2026/ '''Летний аналитический фестиваль''']. В этом году он проходил в Иваново: в связи с тяжелой ситуацией на рынке ЛАФ вернулся из Подмосковья на ту площадку, на которой начинался в далеком 2010 году. И к тому же формату: суббота – в офисе Консультанта, вечером – переезд за город, на турбазу, там шашлыки и движуха, а в воскресенье – продолжение мастер-классов уже на турбазе. И громадная благодарность организаторам, что провели фестиваль! Было много нетворкинга и интересные доклады, два трека выступлений и два – мастер-классов. [https://habr.com/ru/articles/1048838/ '''Мой отчет на habr'''], там выступления **Евгения Виноградова, Игоря Рыбакова, Дмитрия Семчука, Николая Поташникова, Анастасии Кайновой, Альбины Бикбулатовой, Юлии Литвинюк, Тани Паловинкиной и мое, а также круглый стол по применению ИИ**.

Вообще, применение LLM было основной темой фестиваля. Освоение LLM идет быстро, и, как обычно это бывает, есть лидеры и те, кто следует за ними. Лидеры уже не просто используют ИИ в качестве личного помощника, а встраивают в рабочие процессы, и это требует их реорганизации. Новых шаблонов еще не выработано, люди действуют эмпирически, опытным путем. Этот процесс проходил в ИТ много раз: появление персональных компьютеров, массовой потребности в сайтах, потом мобилок. Поэтому хорошо бы, проектируя такую реорганизацию, знать соответствующие подходы и методологии, об этом у меня недавно статья [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''].

Впрочем, и без теории получается неплохо, новая система разделения труда проявляется. Помимо позиции ИИ-технолога, который организует включение ИИ-агентов в пайплайн обработки задач, уже можно говорить о выделении позиции контекст-инженера, который организует снабжение ИИ-моделей необходимым контекстом для выполнения задачи, определяя недостающий и излишний контекст для моделей, а также ИИ-исследователя, который экспериментирует с новыми версиями выявляет потенциал использования. А позиция промпт-инженера, наоборот, уже исчезла – это с помощью ИИ может выполнять любой. Но вот принципиальное изменение, которое несет вайбкодинг – это '''переход от традиционного цикла разработки, начинающегося с тщательного проектирования, к быстрой разработки через прототипы и MVP, которое может делать сам бизнес'''. Это еще впереди, хотя некоторые компании уже так делают.
{{wl-publish: 2026-06-18 10:23:10 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-06-18: Летний аналитический фестиваль: ИИ у аналитиков и другие темы

2026-06-18T07:23:10Z

MaksTsepkov: Новая страница: «Прошел очередной [https://lafest.ru/program2026/ '''Летний аналитический фестиваль''']. В этом году он пр…»

Прошел очередной [https://lafest.ru/program2026/ '''Летний аналитический фестиваль''']. В этом году он проходил в Иваново: в связи с тяжелой ситуацией на рынке ЛАФ вернулся из Подмосковья на ту площадку, на которой начинался в далеком 2010 году. И к тому же формату: суббота – в офисе Консультанта, вечером – переезд за город, на турбазу, там шашлыки и движуха, а в воскресенье – продолжение мастер-классов уже на турбазе. И громадная благодарность организаторам, что провели фестиваль! Было много нетворкинга и интересные доклады, два трека выступлений и два – мастер-классов. [https://habr.com/ru/articles/1048838/ '''Мой отчет на habr'''], там выступления **Евгения Виноградова, Игоря Рыбакова, Дмитрия Семчука, Николая Поташникова, Анастасии Кайновой, Альбины Бикбулатовой, Юлии Литвинюк, Тани Паловинкиной и мое, а также круглый стол по применению ИИ**.

Вообще, применение LLM было основной темой фестиваля. Освоение LLM идет быстро, и, как обычно это бывает, есть лидеры и те, кто следует за ними. Лидеры уже не просто используют ИИ в качестве личного помощника, а встраивают в рабочие процессы, и это требует их реорганизации. Новых шаблонов еще не выработано, люди действуют эмпирически, опытным путем. Этот процесс проходил в ИТ много раз: появление персональных компьютеров, массовой потребности в сайтах, потом мобилок. Поэтому хорошо бы, проектируя такую реорганизацию, знать соответствующие подходы и методологии, об этом у меня недавно статья [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''].

Впрочем, и без теории получается неплохо, новая система разделения труда проявляется. Помимо позиции ИИ-технолога, который организует включение ИИ-агентов в пайплайн обработки задач, уже можно говорить о выделении позиции контекст-инженера, который организует снабжение ИИ-моделей необходимым контекстом для выполнения задачи, определяя недостающий и излишний контекст для моделей, а также ИИ-исследователя, который экспериментирует с новыми версиями выявляет потенциал использования. А позиция промпт-инженера, наоборот, уже исчезла – это с помощью ИИ может выполнять любой. Но вот принципиальное изменение, которое несет вайбкодинг – это '''переход от традиционного цикла разработки, начинающегося с тщательного проектирования, к быстрой разработки через прототипы и MVP, которое может делать сам бизнес'''. Это еще впереди, хотя некоторые компании уже так делают.
{{wl-publish: 2026-06-18 10:23:10 +0300 | MaksTsepkov }}

China-LAF

2026-06-15T14:19:28Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов (ЛАФ-2026)

#REDIRECT [[Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов (ЛАФ-2026)]]

Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

2026-06-12T16:27:08Z

MaksTsepkov:

__NOTOC__ __NOEDITSECTION__ __NONUMBEREDHEADINGS__
[https://t.me/mtsepkov '''Мой телеграм канал'''] [https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 '''Мой MAX канал'''] 
'''К разделам''' '''&dArr;''' [[#NewMng|Современный менеджмент]] '''&dArr;''' [[#SoftSkills|Модель личности]] '''&dArr;''' [[#ITarch|IT: архитектура и бизнес-анализ]] '''&dArr;''' [[#Blog|Блог]] '''&dArr;''' [[:Категория:Конференции|О конференциях]] '''&dArr;''' [[#Others|Остальное]]

{|width="100%"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;border-radius: 8px; padding: 0 0.5em; margin: 0 0 0.5em 0.5em; background: Cyan"><big>'''Скоро и недавно'''</big></div>
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]


'''04.05''' Опубликована книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], статьи и выступления по теме доступны в [[:Категория:Китай становится лидером|'''Категории Китай становится лидером''']], где уже '''{{PAGESINCATEGORY:Китай становится лидером|pages}} статей''', последние статьи [https://vc.ru/hr/2845062 Корпоративные ценности ИТ-компании – китайский опыт] и [https://habr.com/ru/articles/1016504/ ИИ не конкурент, а помощник и друг – китайский опыт], и есть видео вебинара '''[[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]]''' (27.01 [https://nserussia.org '''СШЭ'''])
----
13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [[Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов (ЛАФ-2026)|'''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов''']] 
28-29.05 Москва [https://lit-int.ru '''Литейный интенсив'''] – [[Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? (Литейный интенсив-2026)|'''Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию?''']] 
22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']] 
15.05 Статья на habr [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''] 
24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']] 
20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']] 
17-18.04 Иннополис [https://tatarstan2026.mergeconf.ru/ '''Merge'''] – [[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)|'''DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код''']] 
10-11.04 Ульяновск [https://ul.nastachku.ru/ '''Стачка'''] – [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)|'''Визуальное проектирование масштабируемых приложений''']] и [[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)|'''Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система''']] 
13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']]
----
'''03.09.25''' опубликована книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. В основе - серия статей 2023 года, дополненная разделами по анализу текущей ситуации и доработанная с учетом модели личности. 
14-15.11 Москва [https://analystdays.ru AnalystDays] – [[Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте (AnalystDays-2025b)|'''Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте''']] и связанный мастер-класс [https://analystdays.ru/ru/talk/140888 '''Проектируем архитектуру софта для бизнеса'''] 
24-25.10 Москва [https://sqadays.com SQAdays] – [[Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование (SQAdays-2025b)|'''Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование''']] 
11-14.09 Москва [https://festpir.ru ПИР] – [[Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые? (ПИР-2025)|'''Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые?''']] [https://festpir.ru/section?PreviewSearch%5Bperformance_id%5D=3265 анонс] 
'''08.09.25''' Статья [https://vc.ru/hr/2203386 «'''Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?'''»] на vc.ru - начало главы про анализ текущей ситуации из книги, продолжение следует 
06.2025 [[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)|'''Семинар УнивёрS Инженерная модель личности''']] 
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;">
<div style="font-size:medium; border: dashed 1px Gray; padding: 0 0.5em; margin: 0.5em 0 0 0.5em;">
=Я в сети=
[https://t.me/mtsepkov Telegram канал] 
[https://t.me/MaximTsepkov Telegram user] 
[https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 Max канал] 
[http://www.facebook.com/mtsepkov Facebook] 
[https://vc.ru/u/364500 Канал vc.ru] 

[http://www.linkedin.com/in/mtsepkov Linkedin] 
[https://twitter.com/mtsepkov Twitter] 
[http://www.slideshare.net/mtsepkov/ Slideshare] 
[http://maksiq.livejournal.com Живой журнал] 
maks.tsepkov@ya.ru
----
[[User:MaksTsepkov|Обо мне…]] 
[[:Категория:Доклады|Мои доклады]] 
[[:Категория:Статьи|Мои статьи]] 
[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-09: Схемы, в которых я мыслю|Мои схемы]]
</div>
</div>
<html></html>
= Кто я и что делаю? =
* '''Навигатор по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом — моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ «Менеджмент цифрового мира»]'''
* '''Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»]''' и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* '''Эксперт по трансформации бизнеса с помощью IT, архитектор и бизнес-аналитик'''
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему.
'''Что я делаю?'''
* Провожу кругозорные лекции и учебные курсы, ориентированные на конкретную аудиторию по менеджменту, моделям soft skill, самоопределению, ведению ИТ-проектов и архитектуре ([[Блог:Максима Цепкова/2024-12-11: Курс для Бюро 1440 - концепция развивалась 10 лет|отзыв на курс для Бюро 1440]])
* Консультирую по применению методов современного менеджмента для конкретной компании, помогаю выбрать вектора трансформации и определить образ будущего
* Консультирую по самоопределению, личностному росту, конфликтам и строительству команд

На сайте - [[Доклады и Статьи|'''{{#expr: {{PAGESINCATEGORY:Доклады|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Статьи|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Презентации нового менеджмента|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Подкаст Менеджмент цифрового мира на TMFM|pages}} }} моих выступлений и статей''']], [[:Категория:Конференции|'''{{PAGESINCATEGORY:Конференции}} отчетов с конференций''']], [[:Категория:Книги|'''конспекты книг]]''', также '''[[Блог:Максима Цепкова|блог]]''', который я веду с 2010 и другие материалы. Дальше — тематический список основных материалов и ссылки на тематические разделы сайта.

'''Я открыт к общению''' через социальные сети и по почте (лучше телеграм) и обычно отвечаю на сообщение в течении 2-3 дней как минимум квитанцией о получении. Если она не пришла — значит сообщение перехватила спам-оборона и надо пробовать связаться иным образом. Подробнее обо мне можно прочитать [[User:MaksTsepkov|на этой странице]].
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Современный менеджмент и развитие общества =
[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
'''Тематические страницы: [[:Категория:Agile|Agile]], [[:Категория:Бирюзовые организации|Бирюзовые организации]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Управление проектами|Управление проектами]], [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|статьи «Менеджмент цифрового мира»]]'''

Я знаком с Agile-методами с 2007, а знакомство со Спиральной динамикой в 2013 дало понимание, что Agile-методы - не просто особый подход к управлению в IT, а зарождение менеджмента цифрового мира, вызовы которого пришли в ИТ раньше других. Спиральная динамика описывает современное развитие общества через изменений конструкции ценностей, подробности [[Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании|в этой статье]].
Знакомство с книгой Фредерика Лалу «Бирюзовые организации» показало альтернативу, которая встроена в общую картину. Как результат осмысления, зимой 2019-2020 была написана [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|'''серия из {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира}} статей''']], по которой в 2022 опубликована [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''книга «Менеджмент цифрового мира»]'''. Тема продолжает развиваться.

'''Материалы для знакомства с big picture современного менеджмента'''.
* Статья '''[[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]]'''
* Статья Гриши Храброва [https://vc.ru/life/159694 Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым]
* Статья [http://eroskosmos.org/teal-organizations-hype-or-future/ '''Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?'''] на портале „'''Эрос и Космос'''“ ([[Блог:Максима Цепкова/2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?|на моем сайте]])
* '''Конспект книги [[Фредерик Лалу. Открывая организации будущего (конспект)|Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]]''', мне многие говорили, что именно он помог понять книгу.
* 15.03.19 [[Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019)|'''Эволюция технологий управления (Agile и бирюзовые организации — ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции)''']] на [http://pirsiberia.ru ПИР Сибирь]
* 25.09.19 Семинар [[Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации – менеджмент цифрового мира (OBS-2019)|'''Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации — менеджмент цифрового мира''']] в [http://obs.ru Открытой школе бизнеса] — большое видео с подробным введением в Agile
* 27-28.05.19 [https://ritfest.ru/2019 '''РИТ++'''] — [[Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги (РИТ-2019)|'''Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги''']]
* 09-12.09.21 '''[[Осознанное развитие и переходящее лидерство — основа команд и сообществ цифрового мира (ПИР-2021)]]
* 16-17.09.21 '''[[Социократия - хороший источник практик по организации IT-проектов (Saint Teamlead-2021)]]''', [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/678172/ '''расшифровка докладу'''], этих материалов нет в книге

'''Несколько визионерских докладов о будущем развитии мира'''
* 16-18.02.24 '''[[Место ИТ и аналитиков в будущем мире (WAW-2024)]]'''
* 12-15.09.24 '''[[ИИ – зеркало человека, страхи, возможности и перспективы обусловлены этим (ПИР-2024)]]'''
* 22-23.02.25 '''[[Развитие общества в эпоху ИИ (WAW-2025)|'''Развитие общества в эпоху ИИ''']]'''

'''Помимо докладов, которые дают big picture, у меня есть доклады на отдельные актуальные темы'''
* Статья [https://habr.com/ru/companies/custis/articles/913016/ '''SDLC: пойди туда, не знаю куда, но непременно по плану'''] на habr (05.2025)
* 30.10-03.11.23 '''[[Работа со стратегией в реалиях современного мира (Podlodka-2023)]]'''
* 24-25.10.23 '''[[Готовы к изменениям: адаптивная архитектура как часть ИТ-стратегии (HPS-2023)]]'''
* 27-28.02.23 '''[[Профстандарты и модели компетенций - желания и возможности (TeamLead-2023)]]'''
* 17.05.22 '''[[Почему проектный подход не работает в IT (Teamlead-2022)]]'''
* 04.04.21 '''[[Process, Project, Case, Agile, Product и другие виды менеджмента - сопоставляем конструкцию и назначение]]''' на конференции Школы системного менеджмента [https://system-school.ru/conf21 '''«Прикладное системное мышление-2021»''']
* 23.09.19 '''[[Планирование проекта от демонстраций для разворачивания партнерства с заказчиком (Saint TeamLeadConf 2019)]]'''
* 12.10.18 '''[[Мыслить проектно: история и современность (SECR-2018)]]''' — big picture, предыдущий вариант был [[Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)|на AgileDays-2015]]
* 13.10.17''' [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)]]
* Статья [[Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета]] — о методологии ведения проектов
* Тема [[:Категория:Роли|'''Роли и ответственность в проектах''']], последний '''[[Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять (SQAdays-20, 2016-11)|Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять]]''' и '''[[Роли в проекте: как поделить поляну ответственности? (Lead/Manage IT 2020)]]'''
* 08-09.02.18 на [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] '''[[Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать (TeamLeadConf-2018)|Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать]]''', на habr опубликована [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/438820/ '''расшифровка''']

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Самоопределение и модели личности =
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Тема личного и профессионального самоопределения актуальна для ИТ, доклады по ней были с 2017 года, зимой 2022-2023 года у меня вышла [[:Категория:Самоопределение|'''серия статей по самоопределению''']]. Проработка тем самоопределения, коммуникации и управления проектами потребовали знакомства с моделями soft skill, а взгляд архитектора помог мне на основе моделей нейрофизиологии и психологии собрать в 2024 единую модель в книге [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], доступной также в виде [[:Категория:Люди|'''серии статей''']]. А в 2025 году вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''], где серия статей дополнена разделами по анализу текущей ситуации и доработана с учетом модели личности.

'''Тематические страницы: [[:Категория:Люди|Модели softskill]], [[:Категория:Самоопределение|Самоопределение]], [[:Категория:Модель личности|Модель личности]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Модель Белбина|Модель Белбина]]'''

По этим темам у меня есть большое количество докладов, часть из них легло в основу статей, другие - развивают тему. В книге изложение идет от базы к прикладным вопросам, а в большинстве докладов - наоборот, от практических задач и прикладных моделей для их решения. Вот основные доклады.
* [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения (TeamLeadConf-2018)]] и развит на [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения в QA-контексте (COMAQA-2018)|'''COMAQA''']], фокус — на пути к образу будущего.
* В 2022 — новая версия с фокусом на построении вдохновляющего образа, начат [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|'''на AnalystDays-2022''']] и [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Школа Системного менеджмента 2022)|на конференции школы Левенчука]], далее [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Saint Teamlead-2022)|'''на Saint Teamlead-2022''']] и '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdaysEA-2022)|Чего я хочу от жизни и работы]]'''.
* Серия обзорных докладов по моделям softskill: 11-12.11.2021 на [https://infostart.ru/events/1451228/ Infostart 11] «[[Модели softskill для тимлида (Infostart-2021)|'''Модели softskill для тимлида''']]» — развитие докладов 22-23.09.2021 на [https://community-z.com/events/ta-all-escape2021 '''ESCAPE-2021'''] «[[Модели softskill - способ быстро понять другого (ESCAPE-2021)|'''Модели softskill — способ быстро понять другого''']]» и '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]]''', по докладу на Infostart 25.09.23 опубликована [https://infostart.ru/1c/articles/1942952/ статья '''Модели softskill для тимлида''']

'''Новые доклады'''
* 06.2025 '''[[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)]]'''
* 06-09.02.25 '''[[Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели! (Живая компания-2025)]]'''
* 13-14.07.24 '''[[Взаимодействуй с людьми и развивайся с опорой на модели личности (ЛАФ-2024)]]'''
* 26-27.04.24 '''[[Модели softskill - способ понимать людей и строить путь развития (SQAdays-2024 весна)]]'''
* 20-21.04.24 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (Merge-2024)]]'''
* 30.11-01.12.23 '''[[Меняя себя и других - понимай устройство: инженерная модель личности (Teamlead-2023)]]'''
* 24-25.11.23 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]]'''
* 7-10.09.23 '''[[Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023)]]'''

'''Доклады про отдельным моделям'''
* 30.11.18 на [https://analystdays.ru/ru/program/62120 AnalystDays-9] [[Спиральная динамика для аналитика - работа на стыке культур (AnalystDays-9 осень 2018)|'''Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур''']]
* [[:Категория:Модель Белбина|'''Модель Белбина''']] — развивающаяся серия докладов с разными фокусами: [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TrueTechDay-2023)|на TrueTechDay-2023]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (PMclub.pro 02.2021)|на PMclub.pro 02.2021]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020)|на TeamLeadConf-2020]] ([https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ '''текстовая расшифровка''']), [[Роли в команде - модель Белбина (COMAQA-2018)|на COMAQA-2018]], [[Роли в команде - модель Белбина (Максим Цепков на SPMconf-2012)|на SPMconf-2012]], о модели есть моя статья '''[[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)]]'''
* [[Типы личности (семинар 2008-02-12)|Типология Майерс-Бриггс]]

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= IT: архитектура и анализ =
'''Тематические страницы [[:Категория:Архитектура|Архитектура и анализ]], [[:Категория:DDD|DDD]], [[:Категория:Системное мышление|Системное мышление]], [[:Категория:Акторная модель|Акторная модель]]'''

* [[:Категория:Системное мышление|Серия докладов по '''системному мышлению''']]: '''[[Рациональное и системное мышление: практики и компетенции аналитика (AnalystDays-2023)|на AnalystDays-2023]]''', развитие доклада [[Системное мышление и его место в работе аналитика (AnalystDays-2024a)|'''на AnalystDays-2024''']], [[Системное мышление: что это и зачем нужно тестировщику? (SQAdays-2024)|'''на SQAdays-2024''']] и [[Системное мышление — нужно ли оно в IТ и зачем? (Teamlead-2024)|'''на Teamlead-2024''']] (у всех опубликовано видео).
* 01.11.24 '''[[Бизнес и софт как единая система: описываем архитектуру предприятия (ArchDays-2024)]]'''
* Серия ведение постановок, включая подход DDD:
** '''[[Сначала проект, потом анализ: прошлое возникает из будущего (ЛАФ-2025)]]'''
** '''[[Аналитик и legacy: как разобраться в устройстве старой системы? (AnalystDays-2025)]]'''
** '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
** '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (Вебинар 13.03.2025)]]''' - большой вебинар, в котором много материала
** '''[[Бизнес-анализ на легаси: как погрузиться в проект? (DUMP-2025)]]'''
** 08.10.24 '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (UIC.dev-2024)]]'''
** 20.09.23 '''[[Классика, user story, use case, DDD: обзор методов (Up!Date-2023)]]'''
** 4-5.09.23 Обсуждение с Юрием Куприяновым [[DDD: как жить в проекте без требований (обсуждение на Flow-2023)|'''DDD: как жить в проекте без требований''']] на FlowConf
** 10-11.06.23 '''[[DDD: модели вместо требований 9 лет спустя (ЛАФ-2023)]]'''
** 21-22.04.23 '''[[Требования или модели - как писать постановки (AnalystDays-2023)]]'''
** 18.06.22 '''[[Бизнес-архитектура: от цепочки создания ценности до автоматизации бизнес-процессов (ЛАФ-2022)]]'''
** '''[[Бизнес-анализ: от абстрактного замысла до внедрения и дальнейшего развития ИТ-решения (Максим Цепков на SECR-2017)]]
** '''[[Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017)]]'''
** Серия статей на habr по ведению постановок [https://habr.com/ru/company/custis/blog/703758/ Какие нужны требования: развитие концепта], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/705958/ Domain Driven Design: модели вместо требований], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/709912/ Agile-методы: light-версии требований]
* Осенью 2020 начата серия докладов и мастер-классов [[:Категория:Акторная модель|'''Акторная модель''']] — о визуальной модели для (микро)сервисной архитектуры приложения, которая позволяет проектировать масштабирование и устойчивость приложения и обсуждать решения с бизнесом. Последнее выступление
'''[[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)]]''', до этого были [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (TechLead-2021)|на '''TechLead-2021''']] и [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Highload-2022)|на '''Highload-2022''']], а также много других.
* Серия статей «'''Как сделать хорошую интеграцию'''» на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/534090/ первая], 20.01 [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/538156/ вторая], [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/543946/ третья], на которых основан доклад '''[[Что такое - хорошая интеграция (Saint Highload-2021)]]''' и его развитие '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
* Статьи по истории развития программирования на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ '''История IT. Когда компьютеры были большими…'''] и [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/ '''История IT. ООП''']
* 23.02.19 '''[[Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований (WIAD-2019)|Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований]]''' [https://uxspb.timepad.ru/event/860988/ '''WIAD-2019''' (площадка '''UX Spb''')]
* 24.02.18 [[UX: делаем систему удобной? - Нет. Делаем удобной жизнь! (WIAD-2018)]]
* '''[https://uxspb.timepad.ru/event/419865/ World Information Architecture Day]''' в Петербурге: '''[[От монолитных моделей предметной области - к модульным (Максим Цепков на WIAD-2017)|От монолитных моделей предметной области — к модульным]]''' ([[Блог:Максима Цепкова/2017-02-19: WIAD-2017 - очень высокий уровень докладов и много интересного|'''отчет''' в блоге]] — много интересного)
* '''[[Process и Case Management (Максим Цепков на SECR-2016)|Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса]]''' на SECR-2016
* '''[[Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)|Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии]]''' — схемы '''СМД-методологии''' для аналитика
* '''Диаграммы учета''' — фирменный способ CUSTIS представления учетных моделей ([[:Категория:Диаграммы учета|Все материалы]])
** Наиболее полная статья '''[[Когда всем понятно]]'''.
** Выступления в Санкт-Петербурге [http://econ-conf.spbu.ru Международный экономический симпозиум — Соколовские чтения]: [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|в 2017]] и [[Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)|в 2018]]
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Мой блог =

<big>'''[[Блог Максима Цепкова - оглавление|Полное оглавление блога]]</big>

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:LastPostLog/1}}

[[Файл:Agile-Pryug-Scribing.jpg|400px|right|thumb|Cкрайбинг моего выступления [[Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям (Дни PR и маркетинга на Юге 2017)]]]]

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:BlogInformerLine/24/sort=wlp_talk_updated}}

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
= Другие разделы сайта =
<html></html>
'''[[Доклады и Статьи|Мои Доклады и Статьи]], [[:Категория:Конференции|Отчеты с конференций]], [[:Категория:Книги|О книгах]], [[:Категория:Управление знаниями|Управление знаниями]], [[:Категория:СМД|СМД-методология]], [[:Категория:Общество|Общество]], [[:Категория:Экономика|Экономика]].'''

|}

Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через [[Служебная:Вход|регистрацию на сайте]].

[[{{SITENAME}}]] содержит {{NUMBEROFPAGES}} страниц.

Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов (ЛАФ-2026)

2026-06-12T16:26:33Z

MaksTsepkov: Новая страница: «{{RightNote|Еще про лидерство Китая}} 13-14.06 Иваново [https:/…»

{{RightNote|[[:Категория:Китай становится лидером|Еще про лидерство Китая]]}}
13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ-2026''']
[https://lafest.ru/public_class/opora-v-epokhu-peremen-logika-i-kultura-liderstva-kitaya-i-opyt-kitaiskikh-tech-gigantov.html Выступление на сайте конференции]

Волны технологического развития делают Китай новым мировым лидером. Это повлияет на весь мир: лидерство переходит на Восток с его особым культурным кодом. Моя поездка по китайским компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime и других) позволила мне увидеть их устройство и культуру в действии и разобраться в ее механизмах. Вопреки тиражируемой цитата «не дай вам бог жить в эпоху перемен» со ссылкой на Конфуция, китайцы относятся в переменам как к возможности, а не как к проклятию.

Конечно, чтобы преуспеть в таких условиях надо сфокусироваться и действовать как военный отряд, но такой подход, оказывается, не мешает личной свободе и проявлению инициативы. Концепция гармоничного мира позволяет интегрировать вместе очень различные понятия, включая современные, например, интегрировать ИИ в работу и повседневную жизнь без страхов и пренебрежения. Я расскажу об этом, и поразмышляю, как все это повлияет на мировую ИТ-индустрию. Думаю, это поможет вам разобраться в происходящих изменениях, лучше проектировать личную траекторию жизни, а также взять полезные практики в свой арсенал.

Видео ожидается. Пока его нет, можно смотреть вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] или читать книгу [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], а также [[:Категория:Китай становится лидером|другие материалы]].

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-LAF-2026-Tsepkov.pdf|290px}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Файл:ChinaLeader-LAF-2026-Tsepkov.pdf

2026-06-12T16:18:14Z

MaksTsepkov:

Блог:Максима Цепкова/2026-06-04: Литейный интенсив - очень живая отраслевая конференция

2026-06-04T18:42:44Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}
В конце прошлой недели, 28-29 мая был и выступал на конференции '''«Литейный интенсив»'''. На отраслевые конференции я заглядываю редко, так что было интересно. Очень живая конференция, сопоставимая с ИТ или Живой компанией – активное общение, много нетворкинга. Около 300 участников, в формате перемежаются пленарные выступления и панели с параллельными треками на 5-6 залов. Разговор идет об отраслевых проблемах, идет обмен опытом и технологиями, но наряду с специализированными, есть общие треки выступлений: несколько выступлений по теории ограничений, Анна Обухова рассказывала про энергию команды, я рассказывал про опыт китайских технологических компаний, и так далее. Организует конференцию Нурмагомед Джафаров, я с ним познакомился в 2019 году на AgileDays, где он рассказывал про использование Канбан на литейном заводе Литмашдеталь, и он меня позвал на конференцию.

Сейчас будут общие впечатления с конференции, а потом – выступления. Среди них было много общих панелей, которые представляли собой мини-выступления по 10-15 минут. Я их слегка сгруппировал по темам: будущее, TOC, ИИ, технологии, управление людьми. По ИИ было много выступлений и, что интересно, вполне конструктивных, как и должно быть свойственно инженерам. Без вау-энтузиазма, с пониманием проблем и ограничений технологии и поиском профита.

== Общие впечатления ==

=== О нетворкинге ===

Начну я с нетворкинга, потому что его было много, что не ожидаешь от отраслевой конференции. Но участники говорят, что эта конференция – исключение, обычно все проходит гораздо сдержаннее и без всякого нетворкинга.

Нетворкинг – специально организуется, есть такты после линеек докладов, где все собираются в большом зале и задача – образовать минигруппы из тех, кто был на разных выступлениях и обменяться впечатлениями. А первый такт в начале конференции был просто знакомством, с мини-рассказом о себе и твоих целях на конференцию, чтобы люди поняли – это не страшно. Ну в конце каждого дня был фуншет, а после первого – еще и литейный квиз. При чем, активный нетворкинг находит отклик участников: организаторы проводят уже третью конференцию, и после прошлой в отзывах говорили, что нетворкинга было маловато.

Отдельно надо отметить формат open space: около 20 параллельно идущих круглых столов с разными темами и три такта смены столов по 25 минут каждый. Ты заранее записываешься, где будешь участвовать – число участников ограничено размерами стола. Происходит презентация ведущего, а затем – обсуждение темы.

Еще находка организаторов – песня на закрытии «Замыкая круг» в неожиданном формате: они нашли около десяти солистов среди участников, им были заранее розданы микрофоны, и они поднимались прямо в зале, вступая для очередного фрагмента и уже с песней шли на сцену. В конце смогли раскачать на пение весь зал. На мой взгляд, находка.

=== О технологиях ===

Теперь о содержании. Литье сейчас понимается широко, оно включает не только традиционные методы литья из расплавленного металла, но и аддитивные технологии, а также сопутствующие процессы металообработки, которые литейные заводы тоже берут на себя. Объем отрасли невелик, но она принципиально важна для многих отраслей, которым нужны детали для производства. Технологии бурно развиваются, и внутри – очень большое разнообразие по методам, а также по весу одной отливки и объемам заказов: что-то подходит только для массового литься, а что-то, наоборот, эффективно лишь для единичных заказов.

И с этим связана проблема для заказчика: ему нужна конечная деталь, и он не знает технологий, которыми ее эффективно получать, а исполнители предлагают лишь то, что у них в наличии. В результате может быть выбрана дешевая технология, после которой половина и больше деталей надо доводить или вообще идет на выброс, а исполнитель говорит «я тут не при чем, вы сами подписались под таким способом». Претензионные разборки не слишком помогают, но деньги, а, главное, время уже потрачено, ведь детали нужны для конкретного заказа, по которому тоже есть сроки. При этом оптимизировать надо весь цикл, не всегда пост-обработка за литейщиком, а в совокупности дешевое литье, требующего больше постобработки может действительно оказаться дешевле, чем дорогое, при котором постобработки меньше. А может быть наоборот.

На конференции были выступающие от заказчиков, которые говорили о проблеме. Сейчас ее помогает решать ИИ, он знает про разные технологии и может объяснить разницу не специалисту при должной настойчивости. Но для заказчика тут проблема: ему не хватает специальных знаний для верификации ответа. Может быть, решением будут какие-то экспертные сообщества, куда может придти заказчик для оценки вариантов технологий. Именно сообщества, потому что разнообразие технологий таково, что иметь опыт по всем на современном уровне, а не 5-7 летней давности – невозможно. Правда, целиком проблемы это не решит, я легко могу представить ситуацию, когда есть технологии А, Б и В, и эксперты согласны, что А подходит плохо, а по Б и В мнения разделились и каждый топит за свое. Тогда решение все равно за заказчиком. Но экспертное сообщество тоже поможет, во всяком случае со сроками принятия решений. Потому что сейчас переговоры и проработка производства на уровне образцов с конкретным предприятием может идти до двух лет, и не всегда оканчивается успехом, может быть решение о смене возможного подрядчика.

Альтернативное решение предлагает Северсталь с платформой, связывающей подрядчиков и заказчиков. Он берет на себя ответственность за выполнение заказа, включая экспертную оценку подрядчика и его замену или возврат денег. Он рассчитывает заработать на разнице цен, но, как я предполагаю, для него выгода в этом проекте – не главное, ему нужно получить пул надежных подрядчиков с хорошими представлениями об их компетенциях для собственных целей, а платформа – средство для достижения этого.

=== О заказах, конкуренции и господдержке ===

'''Основная проблема отрасли – конкуренция китайских и других иностранных поставщиков'''. Китай превосходит по технологиям, для преодоления отставания требуются инвестиции, потому что новые технологии требуют оборудования, а нынешняя экономическая ситуация этому не способствует.

Государственной программы по литейной отрасли нет и не будет, об этом говорил представитель Минпромторга. Поддержка кластеризована по конкретным изделиям – энергетике, станкостроению, судостроению, там есть целевые программы. Но в них можно вписываться, если для производства нужны литые детали по новым технологиям. Но это – сложная конструкция, потому что производитель должен найти литейщиков и пойти с ними в совместный проект, увеличив риски, а у него часто есть альтернатива обосновать «у нас производства нет, закажем в Китае».

Интересно, что в рамках поддержки можно получить кредиты с возвратом от Фонда промышленного развития (ФПР) или невозвратные субсидии, и выступающие говорили, что лучше брать кредиты: да, их придется возвращать, но за субсидию из вас всю душу вынут проверками и отчетностью, особенно если что-то пойдет не так.

Цены в Китае и Турции иногда в разы меньше, чем внутри, а это – неприемлемо. С разницей в 30-50% работать согласны, если это устраняет риски и дает лучшие сроки. При этом такая разница цен не всегда связана с тем, что там эффективнее производство: там могут предложить более дешевые технологии, забив на качество, не обеспечивающие качество, а заказчик на них подпишется, так как не является специалистом.

=== О кадрах ===

'''Вторая общая проблема – кадры''', дефицит молодежи. В этом направлении работают крупные предприятия совместно с ВУЗами, при этом они готовят кадры не только для себя, а для отрасли в целом. Потому что тут вопрос масштаба: нужно много разных специализаций, поэтому надо делать не кафедру, а факультет с несколькими кафедрами и группами, а 100 человек ежегодно квалифицированных литейщиков даже крупной компании не нужно. Но мало сделать факультет, надо, чтобы сначала на него пошли выпускники школ. Для этого проводят профориентацию в школах, встраиваются в различные мероприятия, устраивают экскурсии.

А еще надо, чтобы после окончания ВУЗа выпускник остался в отрасли. И тут – свои проблемы, в Бауманке и других ВУЗах сейчас учебные мастерские и производство оборудовано на высоком современном уровне, и студент ожидает, что на предприятии будет не хуже. А это – не так, и они уходят куда-то еще. Проблема тоже актуальная.

=== Об ИТ-технологиях в отрасли ===

Как я писал, было много выступлений про использование ИИ, при чем вполне конструктивных, без излишних восторгов, и с пониманием проблем, и оценкой потенциала. При этом речь идет не столько про LLM, сколько технологии машинного зрения, в том числе – встраивая их в контуры оперативного управления: идет наблюдение за ходом процесса и коррекцией параметров, так как результат сложным образом зависит от влажности, температуры и других переменных, рассчитать зависимость сложно, зато оперативно воздействовать и оценить результат – легко и можно в реальном времени.

Отдельная ветка машинного зрения – распознавание чертежей и построение по ним трехмерной модели, которая потом используется для проектирования изготовления.

А основная тема в ИТ – цифровизация. Для начала – цифровые двойники, детально описывающие имеющееся оборудование, чтобы для нового изделия разложить его на операции и выдать варианты технологических процессов, оценить принципиальную возможность. Это облегчение работы технолога. И особенно важно на этапе предварительного анализа заказов, когда надо быстро дать оценку. При этом для простых массовых деталей ИИ выдает достоверный план, существенно экономя время технологов, и сокращая время ответа на запрос.

Дальше еще полезно уметь интегрироваться с существующими ERP-системами, чтобы оценить загрузку этого оборудования и посчитать реалистичные сроки выполнения заказа с учетом уже принятых других заказов. Нередко на предприятии есть крупные заказы, которые забирают существенную часть оборудования, а если некоторое оборудование загружено на 80%, то срок выполнения заказа будет совсем другим. При этом, возможно, часть заказов можно сделать и на другом оборудовании, освободив необходимое. Впрочем, все это знакомо тем, кто читал Цель Голдратта. Ну и следующий этап – полноценный двойник, который не просто планирует, а еще отслеживает ход исполнения и может работать с отклонениями.

А если цифровое моделирование вести не просто с разложением на отдельные операции, а моделировать каждый этап технологического процесса (литье – ковка – прошивка – термообработка) позволяет спрятать неизбежную пористость металла в те зоны детали, где она не повлияет на прочность готового изделия. Особенно, если процесс корректировать с данными от датчиков контроля предыдущих этапов. При этом могут использоваться технологии моделирования с использованием ИИ (ML) или без этого.

Наконец, Северсталь делает свою платформу для поиска подрядчиков по заказам, встраиваясь в цепочку и гарантируя исполнение заказа за счет технической экспертизы – об этом я писал выше.

Ну и, вишенка на торте. LLM дает альтернативу – как разобраться с горой беспорядочно сваленной в разных местах документации, не строя надежное хранилище документов. А еще она может помогать в бюрократии – переписывать заявки на поддержку по нужным правилам: есть 3500 мер поддержки, для каждой правила отличаются.

=== Об управлении людьми ===

Естественно, на конференции были выступления об управлении людьми. При этом был представлен широкий спектр подходов: от жесткой регламентации и требований действовать по регламентам, вплоть до ситуации, когда трудовой договор содержит 150 страниц, а должностная инструкция – 250, при чем исполнение каждого пункта контролируется, до управления личной энергией, клиентоориентированности, личного развития и построения стратегии с помощью карты гипотез.

Я был на двух выступлениях: '''Денис Демахин''' говорил о жестких регламентах как целевом средстве, а '''Андрей Скворцов''' – про разные режимы лидерства, включая делегацию полномочий. А еще у него было про очень интересные исследования про обман.

Еще троих спикеров я хорошо знаю по другим выступлениям, поэтому выбрал альтернативные доклады, но в отчете хочу их отметить.

* '''Анна Обухова''' рассказывает много ценного про управление своей энергией и энергией команды на оснвое нейрофизиологии, у нее много простых упражнений и методик, которые помогают.
* '''Арина Багаева''' и '''Анна Кибальчич''' рассказывали про ориентацию на клиента и повышение эффективности, при этом они представляют подход, опирающийся на инициативу сотрудников и методы самоорганизации, а не жесткое управление сверху кем-то, знающим «как надо». И у них есть опыт внедрения таких подходов.
* '''Алексей Пикулев''' рассказывал про '''карту гипотез'''. Это – эффективный метод разработки стратегии и выстраивания приоритетов, как для компании, так и для конкретного человека. И, в отличие от большинства методик, российская разработка, метод создал '''Александр Бындю''', владелец ИТ-компании и консультант из Екатеринбурга. Метод простой и эффективный и, как минимум, заслуживает знакомства. По нему есть хорошо читаемые книги автора, а у меня есть [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 отзыв-конспект], где я объясняю, в чем именно ценность.

Что касается жестких регламентов, то их сторонники забывают простую вещь: процессы эффективно работают на регулярно воспроизводимых массовых ситуациях, и дают сбои на обработке исключений, для которых невозможно написать регламенты из-за большого разнообразия, а также на быстрых изменениях – инструкции не успевают. При этом регулярные ситуации сейчас обеспечиваются автоматизацией, а не людьми, тупо выполняющими инструкции. Так что тут нужно четкое понимание границ метода. В учебниках их нет, потому что методики и учебники писали в 60-е, когда ситуация была иная, а потом – лишь переписывали, слегка дорабатывая.

Но идея «всех построить, чтобы все работала» – близка многим руководителям, так что они будут идти в эту сторону, не взирая на проблемы, это я тоже понимаю. Но исследования показывают, что в топе влияния на поведение людей – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

== Панель Будущее литейного производства в России ==

Пленарная дискуссия “Будущее литейного производства в России”. От общего к частному: состояние рынка и конкуренция с зарубежными компаниями, роль государства, препятствия и проблемы, вопросы устойчивости и развития.

* Нурмагомед Джафаров – ведущий.
* Денис Васильевич Кляповский – Минпромторг
* Данила Сергеевич Пыхов – Конар. Челябинск.
* Сергей Витальевич Мартыненко – Уралвагонзавод
* Александр Комшин – МГТУ им.Н.Э. Баумана, декан факультета “Машиностроительные технологии”
* Сергей Владимирович Нирка – Северсталь

Основные темы панели – взаимодействие с государством и его поддержка, конкуренция с Китаем и кадровые вопросы. Все актуально, но разговор был про текущую ситуацию, стратегический горизонт проявляется очень фрагментарно.

Дальше – пунктирное изложение выступлений каждого участника и ответов на вопросы.

'''Денис Васильевич Кляповский'''. Почему в Минпромторге нет отдела литейной отрасли? Он отвечает за энергетическое машиностроение, межотраслевой департамент. '''Вам не очень повезло с министерством, но вы объединились и стали сильнее'''. Министерство организовано по ОКВД-2. У них – энергетика: турбины, генераторы, насосы, компрессоры и так далее. Есть автомобилевагоностроение, там вы комплекаторы не первого, а третьего уровня – не попадаете. Металлургия – там прокат. Надо привязаться к конченому изделию – для кого работаете.

Реконструкция основных станций по оборудованию – если соответствует 719. Паровые турбины – жестко поставили, силовые машины – получили заказ. И в них – обязательства по литейному производству. История – десятилетия. В 2018 поставили на 2022, подвинули на 2024, решили дальше не двигать, придумали другие механизмы – заказов прибавилось.

Есть поддержка НИОКР – но ни одним литейщикам он ее не давал, хотя в соисполнителях они были. Так что не слишком рассчитывайте.

Расширение производства. Фонд развития промышленности – льготные кредиты. Брали литье лопатки, еще что-то – на специализированное литье дают даже маленьким предприятиям, но это все равно кредит. Кластерная инвестиционная платформа – тоже кредит для масштабных проектов. СПИК спец-инвест-контракт – позволяет получать статус отечественного производителя даже пока строишься. И были СПИК по стальному литью, два по чугуну. Вы получаете 719 даже нет производства. Придумано для иностранцев – Вестас датский и другие – пока предприятие строится.

Реплики-вопросы, сначала Нурмагомед, потом – из зала.

* '''Вопрос'''. Есть резонансная история Кубаньжелдормаш. Организовали производство для ЖД, а на тендере выиграла компания, которая клеила шильдики на китайскую продукцию. '''Ответ'''. Было совещание у министра, но решение не скажу.
* '''Вопрос'''. Еще один кейс – тоже конкуренты обрушили цену в два раза, предприятие на грани банкротства, какие меры защиты? '''Ответ'''. Есть проверки прокуратуры с заключением о статусе отечественного производителя, они тоже проверяют. По году – их департамент выдает около 1000 заключений. Так это но совести торгово-промышленных палат, их сократили, кто-то делает безответственные действия. За это наказывают.
* '''Вопрос'''. Верно ли понял, что Минпромторг не рассматривает литейное производство, только поддержка отдельных видов продукции. '''Ответ''' – да, комплексной программы по литью нет.
* '''Вопрос'''. Нужны кадры, даже для выбора оборудования, для обеспечения нужны десятилетия. '''Ответ'''. Проблему знают, стараются связывать с ВУЗами. Но комплексной программы по кадрам тоже нет.

'''Данила Сергеевич Пыхов''', Конар. Было совещание в Москве, несколько лет назад под эгидой литейного консилиума литейному производству для энергомашин. Тогда пришлось освоить, это 2019. И 719 приоткрыло дверь, до этого они не производили для силовых машин. Было сложно. Но за 7 лет стали не хуже итальянцев и чехов делать.

Да, литейного департамента нет, есть станкостроение, судостроение – на изделия. НИОКР – тоже на конечное изделие, например, криогенная аппаратура или винторулевая колонка – в ее рамках осваиваются под конечные изделия. '''Наше литье на 30-50% дороже китайского – но с этим можно работать''', если в 3 раза – не работают. На уровне ФРП – приобрели 3d-принтер, несколько месяцев писали ТЗ и финмодель – она не сработала по объему, но осваиваем. И аналогично станок финальной обработки – тоже. Да, '''лучше брать займ под процент, чем субсидию, потому что за субсидия невозвратная, и идет очень много проверок'''. Был заказ для машиностроения, надо было много выдать, а этим 30 лет не занимались – часть размещали в Китае, но через Минпромторг это регулируют.

'''Кадры''' – создали кафедру в университете, приняли 12 человек, 3 осталось. Но на следующий год – факультет: сварка, литье, металлодавление, материаловедение. Первый год – 100 человек, второй – больше, сейчас третий. Это – студенты, они все к нам не придут – это для страны. Со Сколково – новая программа «ядро», где прорабатывали, что нужно инженеру, чего учить. За всеми студентами следят, смотрят защиту диплома, зовут на экскурсии. Зовут родителей детей 10-11 класс для профориентации. Профессионалитет – 100 человек, после него дети придут в историю по ВУЗу.

'''Вопрос'''. Как стимулирует приходить, ведь даже в Москве недобор. '''Ответ''' – много мероприятий, профориентация с родителями, работать не больно. Родители, видя культуру производства – доверяют. Лучшим – стипендия, небольшая 10тр. Кампус – блоки 1-2 человека, хорошая инфраструктура. Выезды на базы отдыха в университете, мерч – попытка вовлечь. Разрабатывают проекты, каждый руководитель ведет – учебный процесс на нашей территории, не лекции. И большая пиар-акция. Со 120 баллов на литейную специальность подняли до 179, если раньше шли из ближнего зарубежья, теперь сами.

'''Вопрос'''. Кто платит, бюджетные места или сами? '''Ответ''' – бюджет, плотное взаимодействие с ректором, много промпредприятий, они ведущие.

'''Сергей Витальевич Мартыненко''', Уралвагонзавод. Они 100% гос и это дает требования по закупке оборудования. Есть много программ – НИОКР для оборонки, субсидии для строительства новых производств, но идет это сложно. Они должны выбрать организацию, которая строит или от и до монтирует, владеет всеми технологиями. Выбирают по цене, а организация может не довести до конца, остановка. И с этим надо что-то сделать – как ограничить компании, которые не доводят до конца, или реализуют очень медленно.

Для развития – нужны заказы, или продукция – малая серия. У них основное – вагоны и другой желдортранспорт, когда заказов нет – тяжело. Они – конкурентны с китайцами, но есть проблемы по низкому уровню качества – связано с технологиями, требуется модернизация. Когда есть заказ – можно проводить модернизацию.

'''По кадрам''' – сложно. Сейчас большой заказ не выполнили бы часть ушла на другие, часть – спецтехника. Было 120 тыс.тонн стального литья, сейчас упали. Литейное производство – низкая привлекательность профессии, нужно популяризировать. Как в Челябинске – очень правильное направление. Есть институт технический, но за последние 5 лет – ни одного инженера. В Нижнем Тагиле – не учат, идет металлургия. В Екатеринбурге есть кафедра – но на производство никто не попадает.

В отрасли Алтайвагонзавод, Тихвин – везде просело. Цех делает 1-2 мартеновские плавки в неделю.

'''Нурмагомед'''. Нехватка заказов – одна из ключевых проблем на сегодня. Был опрос, 50% – падение 30-50%, 20% банкротятся, только 10% развивается. Зачем конференция – это танцы на костях. Заводы расстаются с людьми, которые работают. Нам тяжело, но с этим надо что-то делать. По всем фронтам проигрываем китайским конкурентам, и самое главное – компетенции, отстаем, кроме 2-3 предприятий в стране. При этом может покупаться дорогое оборудование, а она стоит памятником, потому что нет тех, кто может работать.

'''Сергей'''. У них получилось сохранить коллектив. И надеется, что будут приходить по распределению.

'''Александр Комшин''' Декан МГТУ Баумана. 13 кафедр по направлениям. '''Сегодня разорваны связи с образования и производства, все погружены в текучку: есть заказ – работаем, не думают про стратегию'''.

У них сейчас приходят на проектирование технологических комплексов, балл вырос до 240 и более на литье. '''Но не хватает возможности, чтобы люди оставались в профессии'''. Университет – веселое время, кампусы – хорошие. Но потом, даже если целевая подготовка – уходят в смежные, еще куда-то, на 10-15 лет не задерживаются. Льгота ИТ-литейщик – тоже не получится. Не хватает доверия со стороны современных компаний к университетам для проведения НИОКР и включенности в учебный процесс.

Школы – создаются десятилетиями, сейчас внедряем многое, что придумано в 80-х – технологии дошли. Журналы. Литейный интенсив – чудо, мощная конференция со специализацией. Есть выставки. Хотелось бы обсуждать проблемы чаще. Есть Юрфу и другие, есть костромской ВУЗ – там ювелирка, и есть точка соприкосновения с металлургией. Но предприятия – не приходят в университет, потому что разрыв, производство впереди. А где-то наоборот, университет кампусы строит – ему не до производства может быть. И это все хочется вдолгую – а не от заказа к заказу.

'''Нурмагомед'''. Есть проблема: в министерстве литейщиков не видят, потому что по деньгам – немного, но таинство машиностроения – оно в отливке, которое внутри. Один литейщик создает 10 мест в промышленности, но департамента нет – надо самим. Литейщики делятся по технологиям, сплавам, весам отливок – трехмерная матрица, мы – понимаем разнообразие и сложность. Там наукоемкое – высшая математика, гидродинамика и так далее. А для других это схлопнуто в один маленький кубик.

'''Нурмагомед''', представляет '''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. Он хочет сделать Яндекс-такси для литейщиков, чтобы найти подрядчика. Россельмаш помыкался по 3-4 местам и пошел в Китай, все берутся за все, страдают цены и качества. Но это – не такси, сложно формализовать.

Я тут хочу отметить, что может быть интересно посмотреть на опыт Alibaba, потому что они как раз реализовали полный цикл подбора подрядчика для крупных заказчиков – с проектированием, созданием и оценкой опытных образцов и так далее. И там могут быть готовые решения, которых в Яндекс-такси нет, потому что они работают с однородными услугами.

'''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. О горящих глазах: сын 7 лет говорит «я буду инженером» – они есть. Из СПГУ приехали на завод, побыли 2-3 дня, осталось 3, потом 1, и ушел. Разрыв и диссонанс между тем, где люди учатся – Бауманка – современное здание и оборудование – и он заходит в кабинет со старым линолеумом, чертежи, красно-синий карандаш – а что это? Бизнес-центр класса А делать не надо, но современные условия надо делать.

Торговля. Был оффлайн – теперь онлайн и маркетплейсы, хотя оффлайн местами сохраняется. Маркетплейсы – неограниченное количество заказчиков и потребителей. А в b2b все по-старому. Это неправильно, и они решили организовать платформу для объединения добросовестных покупателей и исполнителей. И помогать находить друг друга – есть кейсы, когда они не знают, и гарантировать выполнение сделки, договорным обязательствам. Подготовка производства, отливка – понятны проблемы. Сделать базу данных, рынок литья фрагментирован, есть сложные заказы, когда нужна кооперация – а это приводит к отказу от участия в сделке. На платформе – 400 исполнителей, набирают компетенции в части специализаций. По литью – есть заказы, не хватает исполнителей, актуально.

== Максим Цепков. Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? ==

Мое выступление касалось темы конференции лишь косвенно. Основным фокусом были происходящие изменения в современном мире, перехват Китаем у Штатов мирового лидерства. Я говорил о волнах технологических революций, которые описывают общие закономерности происходящего, и о маркерах, свидетельствующих, что разворачивается именно этот сценарий. Ведь чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения.

А еще я рассказывал про устройство и корпоративную культуру китайских компаний. Разобраться в них мне позволила поездка по китайским компаниям: Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других. Это big tech, литье и металлургия там представлены фрагментарно, хотя на в экскурсии на автозаводе Xiaomi машины литья под давлением мы видели, и о проектировании машины с подбором сплавов нам тоже рассказывали. Однако, в менеджменте и корпоративной культуре – много общего. И это надо представлять, взаимодействуя или конкурируя с Китаем, а часть практик можно пробовать взять себе, естественно, адаптируя под другую культуру и условия.

Тема – актуальная, и в кулуарах было много обсуждений. При этом тема – необъятная, выступление лишь фрагментарно охватывает материал. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], посмотреть вебинар [https://mtsepkov.org/ChinaLeaderNSE '''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию'''] , или [https://mtsepkov.org/ChinaLead другие материалы].

Отмечу, что выступление вызвало большой интерес и много обсуждения в кулуарах, даже больше, чем на ИТ-конференциях. Наверное, потому что для ИТ-шников Китай - это где-то далеко, а для литейщиков он рядом - конкурент и технологический лидер.

== Дмитрий Егоров. Деньги как ограничение ==

Дмитрий рассказывал про применение теории ограничений (TOC) Голдратта в управлении предприятием. Основной тезис про деньги: '''классический расчет себестоимости''' и ориентация на нее при принятии управленческих решений – '''вредная штука'''. Реальную жизнь описывает '''расчет прохода (throughput)''', который, к тому же проще. И ориентироваться надо на него, особенно в кризис.

Если кратко, то при изготовлении изделий у вас есть '''переменные затраты: материалы и иногда – энергия, связанная с производством конкретного изделия'''. '''Все остальное''' – зарплата сотрудников, отопление и прочая коммуналка, а главное – материалы и энергия на поддержание непрерывного производства, которое не может быть остановлено даже при отсутствии заказов – '''цена существования предприятия'''. Поэтому, если цена заказа превышает переменные издержки – то он вам выгоден, потому что покрывает часть цены существования предприятия, хотя бы немного. Понятно, что выгода – разная, и можно выбирать, но ваша задача – обеспечить, чтобы '''поток заказов превышал цену существования'''.

А инвестиции и амортизация – вообще чисто бухгалтерская штука для инвесторов, она не имеет отношения к расходам, деньги-то на оборудование уже потрачены. Традиционный расчет себестоимости обманывает менеджмент. Он годится, если переменные издержки составляют 80% от стоимости изделия, постоянные малы. А обычно не так, накрутка к материалам 2-3 раза – высокие переделы, и тут надо считать иначе.

Отмечу, что тут есть нюанс: если вы используете такой подход при принятии решений, то при обычной учетной политике распределения затрат некоторые заказы могут оказаться убыточными, а это плохо для отчетности и аудиторов. Но это уже задача бухгалтеров: сделать учетную политику так, чтобы этой проблемы не было.

Тут есть одна тонкость. Заказ не только приносит деньги, он еще и загружает мощности. И если он загружает мощности на 80%, а при этом покрывает лишь 50% от цены существования предприятия, то его брать не надо – вряд ли вы сможете найти другие заказы, обеспечивающие остаток требуемой цены всего за 20% мощности. При этом, что важно, '''мощность следует считать не по всему загружаемому оборудованию, а по критическому участку''', потому что именно он является ограничением для вашего производства.

А теперь выступление подробнее, сначала было краткое изложение TOC, а потом уже тема про деньги. Дмитрий – работал топомна КАМАЗе и других предприятиях. С TOC познакомился в 2011 году, погрузился в теорию и застрял. Теорию придумали евреи, израильский физик – он не разбирался в производстве, зато разбирался в потоках. Первое применение – прокатное производство.

Книга '''Цель''' – узкое горло, слабое звено. Узкое горло может быть ограничение, но теория – шире, про ограничения. Есть Constraint и Limitation – разные ограничения. Лимиты – это рамки, такие ограничения, что пока в рамках – все ОК.

А constraints – место, куда сводятся причинно-следственные связи. То, что заставляет действовать вместе. Многие помнят: «Свобода – это осознанная необходимость». В случае такого ограничения есть два вида действий: правильное и неправильное. Фактор, устанавливающий пределы эффективности. При этом, если мы можем более полно использовать, то можем увеличить пропускную способность.

Ограничение устранить нельзя, оно будет всегда. Вопрос – где. Ограничение – это хорошо.

'''Классы ограничений'''.

* '''Мощность'''. '''Деньги – частный случай''', еще площади, станки, люди, сырье. '''Люди – это мощность, которая плохо покупается за деньги, и это – текущая ситуация, с этим надо жить'''. Автоматизация, роботизация, цифровизация – не потому, что модно, а потому что людей нет и не будет – у нас маленькая страна, 150 млн, и их не будет, даже если родятся сейчас – на рынке появится через 20 лет.
* '''Рынок'''. Компания не получает заказов в объеме, которая обеспечивает рост. Но! '''Если вам принадлежит меньше 50% рынка, то ограниченяи рынка для вас нет'''. Билайн, Мегафон, МТС – реально поделили весь рынок. Литейный рынок фрагментирован, значит вам есть куда расти. И в мире есть 5 млрд несанкционных потребителей, которым что-то надо, и только 1.5 сами обеспечивают
* '''Время – терпение клиента меньше, чем наше время выполнения заказа'''. 9 женщин за месяц не родят ребенка – физика первична по отношению к хотелкам, и если ребенок нужен завтра, то нужен склад детей, как бы он не назывался.

Есть рынок. Какая-то часть – те, кому надо вчера. И единственный способ продавать им – иметь запас. Лить на склад – основание, когда клиент не готов ждать. А '''в услугах – надо создать избыточную мощность для пиковой нагрузки''', как все пришли на обед. Это про оптимизацию и сокращение. '''Избыточная, защитная мощность обеспечивает скорость. Если у вас этого нет – из клиентов остаются те, кто готов ждать. А это бедные – которые готовы ждать за цену, или богатые, которые понимают, что готового нет – и будут выносить мозг по скорости проекта'''. Если делаете запас на склад, вы получаете скорость.

Если ограничение рынка – нет невыгодных заказов, если цена продажи выше, чем переменные затраты. А в оснастке доля материалов 30%, накрутка 2.5-3 раза на стоимость материалов. Хорошая наценка, по сравнению с другими. А производство стройматериалов 15%, базовая химия, тоже, дистрибуция бумаги 5% Круче только кофе, там в 10 раз. В принципе, если вы продаете дороже, чем стоимость материалов, то выгодно. Но! Энергетика 30%, а если с простоями 30-50%.

'''В цикле непрерывного производства энергетика -часть платы за то, что вы есть, как зарплата. Это – не переменные затраты. Замечательные люди построили завод стекла с мощностью, превышающий рынок, и у них кольцо выпустил-расплавил.'''

Дистрибьюторы объясняют, что крупные партии лучше, потому что логистические расходы меньше. Да, на единицу меньше, но если пересчитать в доходы годовых с учетом замороженных средств – маленькие партии лучше.

Рынок – маркетинговая задача, Время и Мощность – логистическая задача.

'''Рави Гилани''', Голдратт-Индия, вернее Голдратт-Бхарат. В 2016 он приезжал, рассказывал, в презентации – ссылка. Большинство организаций жалуются на ограничения рынка, но компаний, у которых больше 50% рынка – почти нет. Скорее всего, у вас реально ограничение заказов – маркетинг.

Когда у вас много рынка, то отнять процент легче, чем забрать. Был нужен холодильник у кассы – столкнули пепси и коку, и кто дал лучше условия – тот брендированный холодильник и поставили, там их напитки, но не только они.

Ограничение времени. Считаем уровень выполнения заказов во-время – относительно первого обещания, а не последнего срока. На отечественном рынке 55-60% – хорошо, но вообще получается, что '''в половине случаев вы просто лажаете''', не выполняя заказы в срок. Японцы дают 70% до того, как оптимизируют, хотя французы 30-50%. Так что есть куда расти. Целевой уровень – 95%, есть предприятия, которые этого достигают.

'''Если у вас 95% выполнения заказов в срок и вы не можете продавать, то вы не понимаете, что покупают'''. Или, возможно, вы находитесь в области, где рынок ограничен, реально у вас не тот рынок.

'''Если поставщики кидают – а вы покупаете 50% рынка? Если нет, то проблема не в поставщиках, а в вашей политике их выбора – вы почему-то выбираете не тех. Или платите не во-время: если не платите во-время, то они и не поставляют.'''

Если вы не можете во-время исполнять обязательства потому что у вас регулярно не хватает денег, компания становится зомби. Кассовые разрывы могут быть, но они не должны быть хроническими.

'''Экономика прохода'''. В гражданском кодексе цель компании – получение прибыли. А есть ФЗ о банкротстве: по нему '''отсутствие прибыли – не критерий банкротства, компания признается банкротом, если она 3 месяца не платит свыше определенной суммы'''. Вы можете быть прибыльным банкротом. И примеров – много. Big4 стало Big5 после того, как крупная американская компания обанкротилась после одобрения отчета Андерсон для фондового рынка. От компании нужна денежка. У Илона Маска ни одной прибыльной компании, но собственники деньги зарабатывают. Цель коммерческой компании – зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Дальше были слайды с формулами, в конспекте формул нет, смотрите презентацию. Но текст я решил оставить. Тем более, что там много интересных замечаний про амортизацию и себестоимость.

Потоки: Sales – абсолютно переменные затраты tvc (материалы, комиссии – линейная зависимость от проданной продукцей), T – throughput проход. Операционные расходы OE – плата за существование компании, плата за мощность – купили станок – расходы есть, когда отобьется – как получится. I – investments – деньги, которые застряли в компании – остатки на складе, оборудование, инвестиции внутрь. Их очень много. То, чему учат экономистов: расходы списывают в моменте, а инвестиции – через амортизацию, и это способ снизить налог на прибыль. Придумали амортизацию англичане, когда стали строить железные дороги – чтобы накапливать деньги на обновление, а не раздавать акционерам. Еще есть cash in bank.

Цена продажи – от рынка, за сколько готов заплатить покупатель и дадут конкуренты. Себестоимости программного продукта нет – его уже сделали.

Себестоимость придумали в конце 19 века, чтобы на переговорах понимать, выгодна сделка или нет. Тогда не было 40-часовой недели, люди жили в цехах, когда нет заказов – людям не платили и так далее. И были накладные расходы 20%, не проблема. Сейчас ситуация иная, если материалы 30%, то 65% – накладные расходы. Себестоимость вас обманывает. Как разносите, пропорционально штукам, материалам, марже или зарплате? Но! деньги вы заплатите по-любому, произведете ли вы 1 штуку, или 10штук – в ней будет разная доля. Если делаете уникальную фигню, то она должна прокормить все хозяйство. Почему не может быть нормального машиностроения? Потому что 1.5 млн автомобилей в год – мало, кузова – можно, агрегаты – нет, надо поставлять на заводы.Трактор к20 – 20 штук, но движки по месту – это формула-1. Буханка – ремонтопригодна и поэтому ее покупают.

Надо зарабатывать деньги. TS-TVC – проход, остальное – содержится за счет прохода. Когда вы делите: себестоимость опаздывает на 1-2 месяца. Если заказчик дает методику – счастье, он подарил какой-то доход. Проход должен быть больше платы за мощность.

Сколько стоит содержание бизнеса: в год, месяц, день. И дальше мы должны выбирать.

Есть заказы А и Б на 500 за неделю. Цена за 1: 100 (50тр) и 120 (60тр), переменные затраты 50, содержание праздника жизни 9600 в неделю. Одно на узком звене 5 минут, другое 20 минут, 40 часов (2400 минут) в неделю. Что первым оставить в производство? Рабочая неделя – В 1 со штуки 50, во втором – 70, затраты по минутам. Выбор в пользу Б – путь к банкротству. Чем это отличается от себестоимости? Реально А можно сделать 480, а Б 120 – вы за неделю не сделаете.

АСК считает корабли в миллионов нормочасов. Есть 200 сварщиков и 200 сборщиков, но сварщик может работать сборщиком, а не наоборот, и всех сварщиков нельзя загнать в один отсек.

'''ВЫ обещаете срок клиенту – 60 дней, а производство уже загружено на 90% – вы не успеете'''. Ключевой вопрос – за какой срок выделаете, можете заработать деньги.

Позвали на завод, разобраться экономикой. Есть ПЭО, бухгалтерия – и вы завете консультанта. Что-то пошло не так. Металлоизделия – стеллажи, 3-летний контракт, 80% мощности. Посчитали сумму прохода в сутки, и стоимость содержания завода. Завод стоит 4 млн в день, В один день контракт дал +60 тыс, в другой -120, и эта разница – на уровне шума. Вероятность, что за 3 года выйдем в плюс – сомнителен. А мощность загружена на 80% – печально, новых заказов не взять. Снизить накладные – убрать мощность, не реально. Надо искать заказы на 20% остатка и на это жить.

Камаз. Когда акционировался – надо показать активы. Автозаводский район и Камаз – одинаковая площадь. Всю землю сделали категории А стоимость. А дальше – налоги, и они продавали землю. Надо что-то продать или кого-то уволить.

Меняется взгляд. Не что-то разношу, а понимаю, что есть расходы, от которых не избавлюсь. Я в кофейню нанял баристу – я плачу каждый день 2000, независимо от продажи кофе. А отобьется, если больше 10 чашке в день (240-40).

У него: производство (консультанты и ИТ), коммерческая (маркетологи и др), административные функции. Два сценария планирования: первый – все остановилось, сколько проживем, второй: сколько можем взять в работу, когда рынок растет.

Хорошее решение. Если изменение прохода больше изменения операционных издержек – правильно.

Про бережливое производство. Если у вас 6 операций, равномерный поток, если на каждом шаге 0.9, то на все – 0.6, и имея мощность 6 получишь 3-4. А если ограничение одно, а на остальных есть избыток мощности, то будет 5-6. При этом, если ограничение в середине, то после него надо работать аккуратно, чтобы не нарушить.

'''Внедрение новых технологий окупится только на точке ограничения'''. Бережливое производство внедряют часто по площади – и тогда узкое место будет последним, потому что там и так все в мыле. А эффект – только от внедрения именно в узком месте.

Проблема с деньгами: не доступны, когда платить, поставщики останавливают оплату, запасов дофига, останавливаем зарплаты и так далее. Замкнутый круг, удавка.

Главный вопрос: сколько денег надо, чтобы производство развивалось.

Не все заказы полезны. Удав, заглотивший черепаху. Если взяли обязательства, которые не можете выполнить – у вас проблема.

Дебиторка поставщиков, обрачиваемость запасов плюс дебиторка минус кредиторка. Сколько стоит день финансового цикла. Если длину цикла умножаем на стоимость дня – потребность в деньгах, и это – оборотный капитал. Если компания стоит 10 млн в день, то плюс 1 день цикла – это оно.

Если денег нет – надо занимать. На погашение кредита тоже надо заработать. Но для начала – посчитать сколько есть. Если этого нет – компания мертва.

Оценка решения.

# Если сумма между ценой и переменными издержками – вы кому-то заплатите.
# Нужно ли увеличить операционные расходы (сверхурочные, доп. логистика) – зачем, надо ли? Фрахт контейнера увеличился в 8 раз – наценка в ящике должна покрыть
# Какова прибыль? И обязательно учитывайте время. При нехватке денег – ищите мелких клиентов, а не крупных. 

# Сколько денег заработаем и на каком интервале времени
# Когда окупится в днях
# Оценка срока выживания, если ничего не продадим? В ковид у многих было 3-5 дней
# С какой скоростью генерим деньги за финансовый цикл
# Сравнение скорости зарабатывания со ставкой кредита – за финансовый цикл, не в годовых.

С Роскосмосом и Ростехом – работает тоже самое, но им сдохнуть не дадут. Too big to fail. В штатах не обанкротится GM, у нас – Камаз и Автоваз и другие. Физика – не меняется, а откуда деньги идут – отдельный вопрос.

'''Прошлого – не существует, есть ситуация и мы живем дальше из этой точки'''.

== Виктор Вальчук. Покупать литье в Китае или России? ==

Это еще одно выступление по теории ограничений, Виктор рассказывал результаты мозгового штурма дилеммы: “Покупать литье в Китае или России?” с применением технологии '''грозовой тучи'''. Выводы и рекомендации для российских производителей.

Основная идея Виктора – помочь встать на точку зрения заказчика и научить показывать ему конкурентоспобность вашего предложения. Люди хотят простых решений, где видят деньги и сроки. При этом заказ в Китае дает дополнительные риски, которые игнорируют. Надо проявлять отсутствие таких рисков в переговорах, уметь обеспечивать гибкость производства лучше китайцев.

Особая проблема со сроками: в Китае часто есть готовые технологии, а у нас их нет, и разница сроков значительна. Но для ряда проектов важны не столько конкретные сроки, сколько соблюдение договорных сроков поставщиком. И для Китая заказчик просто может закладывать буфер под возможные задержки, а у нас при более длинных исходных сроках буфер не работает. Тут Виктор предлагает, если у вас есть уверенность, предлагать вписывать в контракт серьезные штрафы за нарушение сроков. Я не уверен, что это практически сработает, а при этом предприятие реально ставит на риск банкротства.

Но, в любом случае, чтобы гарантировать сроки, надо наладить их соблюдение на предприятии. Тут могут быть проблемы, и для них есть организационные решения, об этом Виктор тоже пунктиром рассказывал, перечисляя методики. Включая, конечно, теорию ограничений, но не ограничиваясь ей.

Теперь подробнее. Разбирали три ситуации.

* Разработка нового продукта – НИОКР – и нужны детали от литейщика
* Производство под заказ или проект у заказчика и ему нужно литейное изделие
* Серийное производство

'''Разработка нового продукта'''. Диаграмма решения конфликта. Работа с российским поставщиком – чтобы уложиться в окно рынка, есть ограничения по времени. А с китайским – бюджет, сроки – дольше. Конфликт существует потому, что в голове у того, кто в конфликте есть не адекватное убеждение, иначе конфликта бы не было. Чтобы литейщику снять конфликт у заказчика, надо понять, какое убеждение у заказчика и его снять. Может и у литейщика проблема.

Проблемы: сроки и утрата интеллектуальной собственности. '''Есть убеждение: РФ выводит в серию за годы, а Китай – за 6 месяцев. И второе: цена – главный критерий'''. Они ограничивают и заказчика и поставщика.

# Что такое сделать продукт за 6 месяцев? Были кейсы, когда в России не нашли. Сделать за 6 месяцев – не специфика Китая, есть организационные вопросы (технологические за рамками).
# Новый продукт – чтобы зарабатывать деньги. Поставщик просрочил – то есть заказчика начнет зарабатывать позже, и просрочка – потери. Экономия на размещении заказа в Китае тоже есть, но гораздо меньше. Важно не искать дешевле, а искать тех, кто сделает в срок. Для российского поставщика это означает, что надо гарантировать надежность срока, и согласиться на штрафы – как гарантию уверенности в сроках.
# Дополнительно – заказчик получает защиту интеллектуальной собственности и инженерное сопровождение.

Методы – есть: управление разработкой по методу критической цепи, Канбан и другие методы. Их много, дальше надо разрабатывать под ситуации заказчика и научиться его продавать. И можно продавать дороже – если умеешь объяснить почему.

'''Проект или производство под заказ'''. У него – обязательства по срокам, и с Россией работать лучше, потому что 3-4 месяца доставки. А Китай – бюджет. Срыв сроков – проблема, и сроки – контрактные, могут быть штрафы и потеря репутации. Но заказчики часто думают, что клиент – потерпит, маржа – важнее. Его надо убедить, что сроки – важнее. И потери от сроков заказчика важнее, чем экономия от Китая. Если это донести, до заказчик готов переплатить 30-50% за гарантии сроков. И тут тоже инструмент – контракт со штрафом за просрочку. Для этого надо научиться выполнять заказы в срок. Методы – есть, в TOC – барабан-буфер-канат, и другие тоже есть.

'''Серийное производство'''. У тебя конвейер, постоянные заказы и надо, чтобы детали были. В России – ритмичные поставки и локализация, а в Китае – дешевле. Но – с Китаем риски ритмичности, тебе нужен больший запас, это – дополнительные замороженные деньги. И еще – локализация. И здесь надо ставить под сомнение цену за тонну. Имеют значение преференции, но основное – как раз заморозка запаса на складе, стоимость владения – ни цена за тонну – в презентации был расчет при текущей ставке. И с Китаем еще валютный риск. И в результате сопоставимые суммы в деньгах.

'''Но в России получается дополнительное преимущество – гибкость, потому что с Китаем у тебя страхующий запас на складе, который надо выработать или выбросить при смене ассортимента. И поставщик должен предложить гибкость в мощности поставки.'''

Выводы. Надо научиться понимать проблемы клиента, уметь считать ценность для клиента в его терминах, и явно делать предложение, которое покажет, что работать с Россией выгоднее. А организационно – сократить логистическое плечо и научиться гарантировать сроки, это критично. И сделать хороший процесс и открыть его. Китай открыт – показывает процессы, в России часто закрыто.

Сам заказчик не всегда понимает ,что ему важны сроки, ритмичность, а не только цена – и это надо уметь донести.

'''Вопрос'''. Расчет – в презентации, а оплата Китаю – сумма платежа, который он видит, смотрит на цену. Как ему показать? '''Ответ'''. Если есть генеральный директор, который видит только цены, а сроки и риски – не понимает, то сложная задача – ему объяснить. Этому надо научиться – объяснять, доносить ценность.

== Панель Цифровизация и ИИ ==

На панели было представление отечественных ИТ-продукты (SIMMAX, Полигон, TechnologiCS, SIDIUS) для сквозного моделирования процессов от литья до термообработки. Обсуждалась разница между цифровой моделью и полноценным двунаправленным цифровым двойником, а также реальные кейсы оптимизации стоимости.

Ведел '''Андрей Крот''', были следующие выступления.

* Павел Кучин. ПЛМ-Урал. Литье-ковка-прошивка-термообработка-прочность. Сквозная цифровизация.
* Артем Дзюбин, СИЭС ГРУП. Синергия моделирования литья и цифровизации производственных процессов литейного предприятия: POLIGONSOFT и TechnologiCS.
* Иван Иванов. Генеральный директор ООО “Технолита”. Цифровая система SIDUS: способ снижения прямых затрат на плавку за счет оптимизации многокомпонентной шихты.
* Андрей Подшивалов, Генеральный директор “Нова-Инжиниринг”. Имитационные модели и цифровые двойники в литейном производстве: повышение эффективности технологических процессов.
* Александр Морозов-Перовский. ИИ для формирования инвестиционной и грантовой упаковки
* Павел Биленко. Генеральный директор “Диджикай”. О ценности комплексных цепочек создания ценности в экономике. Возможности системы определения бизнес-ниш с помощью графовой нейросети (GNN) для предпринимателей и инженеров.

Пирамида автоматизации.

# Автоматизация и механизация – с 60-х
# Цифровизация – с 2000-х. Процессы и метрики в цифре, и решения на уровне данных
# ИИ

Следующий слой опирается на предыдущие, для ИИ – нужны данные. А 80% проектов цифровизации проваливались, потому что требуются орг.преобразования. С ИИ – тоже самое. Хотя можно узко.

'''Павел Кучин'''. ПЛМ Урал – с 1993, комплексная автоматизация предприятий. Не только поставщики, но и разработчики софта. Поставка софта, наладка, обучение, кастомизация, расчеты на заказ (аутсорсинг), типовые методики расчета, аудит.

Два графика. Моделирование при подготовке производства – это растягивается, а производство – быстрее и дешевле. Для этого софт должен быть, и должен быть хорошим. SIMMAX – их линейка. Термообработка, сварка, литье – Полигон.

Сквозное моделирование – не один процесс, а целиком: литье – ковка – прошика – термообработка и так далее, в любой последовательности. Технология отливки и технология годного изделия – чтобы была годная деталь из отливки.

Автоматизация оптимизации: получение годной формы и прочее. Вплоть до цифровых моделей производства.

Вопрос Термообработка – везде проблема с базой материалов, и там мы работаем…

Экономику многие считают неправильно. Считают, что если бракованную отливку переплавили, то убытка нет – а это не так, зарплата и энергия. А еще с дефектами – пористость не подавить в ноль, и моделирование позволяет сделать пористость там, где он не повлияет на готовое изделие.

'''Артем Дзюбин'''. Про цифровизацию, и фокус на бизнес-процессы. Програмка ускорит и упростит, но человек остается.

Импортозамещение и отечественные продукты. PLM-MES – много отечественных продуктов, но не один не имеет готовой адаптации под литейное производство. В среднем по рынку – хорошо оцифрованы группы процессов, а подготовка производства завершается печатью бумаг. Они замыкают процессы в контур: подготовка – планирование – моделирование – контроль качества.

Платформа TechnologiCS. Полная подготовка производства на единой цифровой платформе. Создали изделие в CAD, берем 3d-модели – в полигонсофт, результаты – возвращают в базу. И т.д. И сбор цифрового паспорта отливки – прохождение всех контролей.

Критические факторы: управление изменениями, преодоление незаменимых специалистов, отказ от мостов, отраслевая адаптация.

'''Вопрос'''. Комплекс софта – прекрасный, а где там человек? Специалисты заточены на качество, еще есть рабочий, который готовит шихту и красит форму – им не нужно. '''Ответ'''. Это нужно руководителю, чтобы у него были показатели, контролирующие производство.

'''Иван Иванов'''. Технолит, производство софта. SIDIUS – система управления литейным производством.

Ключевая идея. Конкуренция с Китаем и способность оставаться на рынке. Измеряется долей рынка: лучший по цене и лучший по качеству. Как срезать цену? Резать косты – и можно это делать, снижая '''сырьевые затраты'''.

Сталь 110г12л. Есть 110 технологов, и они независимо разрабатывают шихту. Мин-макс по допуску, материалы, и стоимость решения. Разные материалы, разная химия, и цена. Очень большая дисперсия по стоимости – от 37тр до 92тр. Математические границы еще шире. Можно варить одну и ту же сталь за разные деньги. Если у вас супертехнолог нашел лучшее – все равно 3тр от лучшего по математике. А если он не лучший – эффект гораздо больше.

В примере – сокращенная штука, а система – шире, там брак и другие характеристики тоже.

'''Андрей Подшивалов'''. Интеграция отечественных инженерных решений, несколько направлений. ИТ, образовательные программы (в УрФУ) – поставили программы, цифровой университет – компьютерное моделирование, цифровые двойники.

Цифровая модель по чертежу – это не двойник. И моделирование плавки – тоже не двойник. Есть ГОСТ на дневники. Боровков – цифровые двойники. Цифровой двойник – система с двунаправленной связью, идет получение данных и управление, чтобы было близко к реальности. Любое изменение – можно занести в двойник, и он дает прогноз: брак, дефекты на производстве и так далее – предиктивная аналитика.

Моделирование литья – промышленные роботы, моделирование процессов в цехе. И если ставите роботизацию – можете сделать моделирование и посомтреть изменение производительности – если оно будет.

LVMflow – расчет основных видов литья, инструмент технолога. Например, моделирование кристализации отливки и так далее.

Сквозное проектирование изделий с учетом технологии. Подбор вариантов – оптимизация. Моделирование сварки моста через Волгу – 25 м пролеты. Сначала типовые, а потом стыковали. И за счет моделирование собрали в 2 раза быстрее, чем обычное.

'''Александр Морозов-Перовский'''. Работа ИИ для привлечения финансирования, у них – платформа. Задача – уменьшить рутинный труд для подачи заявок. Есть 3500 мер поддержки, на каждую – свои правила, и надо все переписывать. Они заменили внешнего консультанта на ИИ, и он сам пишет заявки по базе знаний.

Claude, Perplexity, Gigachat, Deepseek, Grok, n8n – со своими ролями.

Обновление данных – пересобирают заявки, это делает машинка с набором промптов.

'''Павел Биленко'''. Диджикай – цифра для кайдзена, и Синтезиум – 3d печать и аддитивные технологии. Управление развитием цепочек создания ценности. Не просто машиностроительный или литейных завод, а комплексно – до конечного изделия, например, генератора для аддитивных производств.

За 25 лет Китай создал до 500 продуктов, в контроле имея полный цикл производства. Идеология комплекционизма – цепочки создания ценности. Индекс полноты цепочки – в рамках национальной экономики. Предложили измерение и зовут экспертное сообщество.

Переход от графа знаний и нейросети к формуле оценки, и смотреть графы и кластеры. И можно сравнить нас с Китаем: куда расти, что открывать.

Можно определять инвестиционные ниши, устранять пробелы в стратегических позициях в государстве.

Они в Сколково работают на заводах в Китае, каждый март – экспедиции в Китае, были на крупнейшей выставке. И там появилось гораздо больше российских заводов на TCP-азия, и гораздо больше русскоязычных китайцев. Когда говорим про контроль – не говорим про запертость в одной юрисдикции.

== Виталий Цыванюк. Скрытый брак литья и предиктивная аналитика: как ПРОМ ИИ меняет экономику машиностроения ==

Виталий Цыванюк – генеральный директор Саратовдизельаппарат, представляет на конференции заказчиков. Завод – с 1993 года, 120 человек, участники гособоронзаказа. Он поделился практическим опытом использования локальной ИИ-модели (Qwen 3.7) для экспресс-анализа чертежей и оценки рисков скрытого брака (раковин, непроливов) до начала производства. Внедрение ИИ позволило предприятию поднять конверсию обработки входящих заявок до 98%, отправляя технологам уже верифицированные данные.

Но! У него нет специальных знаний литейщика чтобы оценить качество ответа LLM. Он бы хотел, чтобы литейщики сами его использовали, оценивая заявки и объясняли основания для выбора технологии. Потому что началось это с печальной истории. Заказав отливки в Турции, они потеряли довольно большой контракт из-за скрытого брака поставщика, потеряли репутацию. Чугун, сложная конфигурация внутренних каналов, после 10-20 операции начали вскрываться раковины. И это не говоря о том, что геометрия основных отверстий не соответствовала.

А причина была в той технологии, которую предложил исполнитель, и которая обеспечивала цену. А разброс цен большой: турки предложила 16 тыс, а наши от 26 тысяч, а некоторые 5.5 млн. Турки взялись, и они полгода пытались делать форму и оснастку. Они хотели бы, чтобы это делали не они, а сами литейщики предлагали. В этой отливке важно металлостатическое давление, при заливке чугуна из ведра стержни нагреваются и меняют геометрию, получается брак.

Никто из наших литейщиков, которые делали предложение, не обосновывал выбор более дорогой технологии как необходимый для этого типа отливок.

Вообще он предложил обращаться, если нужны заказы: по этому заказу есть запрос на 150-200 блоков в месяц, и есть еще два проекта. Но нужно качественное литье. Еще там сложная геометрия – глубокие расширяющиеся отверстия. И у него заготовки 12-15 кг максимум, а многие льют от 40, с этим сложность.

Использование ИИ выглядит так. Сделали чертеж детали, и ИИ сразу определил вид литья, который даст нужный результат, дальше это есть понимание, кто из исполнителей этим владеет, можно предметно запрашивать. ИИ ему объясняет, почему те или иные технологии подходят для конкретной детали, и обоснование стоимости. Мы берем, и будем лить так потому что, и стоить будет столько-то.

У него компред для заказчика на деталь занимает 3-5 минут после загрузки чертежа для ИИ. А они согласуют с литейщиком 2-3 месяца чертеж отливки, а потом еще технологию. При этом в том году им уже продавали литье Китая под шильдиком российского.

Ему важны не сроки, есть 1-2 года чтобы отработать деталь и стать качественным поставщиком. В Беларуси все завалено китайским хламом, который работает не более 2-3 месяцев, а их изделие работает в канадском тракторе 2 года.

Методология Пром ИИ РФ – он участник проекта. Просчет на математике, совместно с МГТУ Баумана и другими. ИИ – не замена человека, и его надо уметь применять.

У них конверсия обработки заявок от 30% дошла до 98% – отсев заявок, которые подходят по технологиям и цене с помощью ИИ за минуты, к технологам идет уже готовое.

Идея – чтобы вопросы с качеством снимали не когда получили отливку и воткнулись в не пролитые каналы и скрытые раковины, а обсуждали заранее все риски, возможные дефекты, и Пром ИИ позволяет это быстро сделать.

На рынке много тех, кто предлагает автоматизацию через ИИ. Многие пробуют и бросают, потому что ИИ врет, так она и будет врать, если ее не снабдить знаниями. А со знаниями – работает.

Почему надо, чтобы литейщики предлагали, а не он сам диктовал решения? Он – не эксперт в литье и не может оценить предложения ИИ. Поэтому он хотел бы получать от поставщика, который профессионал.

У него на заводе все станки, вся оснастка и так далее – оцифрована, и поэтому ИИ считает быстро.

Работает Qwen 3.7, развернутый локально. И база – локально. Но можно и другие использовать. Есть российские версии, которые в браузер ставятся.

Испытания. Клапанные группы – испытания на стендах, осцилограммы. Он по обработке осцилограмм с помощью ИИ сделал рекомендации, которые приняты. А заказчик месяц не мог обработать и выдать рекомендации сам, хотя как бы профессионал.

== Вадим Скворцов. ИИ в разработке технологических карт для механической обработки ==

Вадим Скворцов – генеральный директор I5Solutions. Они разработали производственную платформу для автоматизации производства, которая автоматизирует создание техпроцессов на основе 3D-моделей и оцифрованного парка станков. Система обеспечивает 65% прироста эффективности работы технолога, а на простых деталях (крышки, фланцы) работает в режиме 100% автомата. Есть опыт внедрения на крупном холдинге.

Что обеспечивает платформа?

* Экспресс-оценка стоимости и времени изготовления. Сравниваю то, что разработала система и то, что сделал технолог, надо оценить не приблизительно. То, что разработал ИИ, должно быть не хуже.
* Выполнение заказов в срок – планирование производства.
* Пиковые нагрузки на технологический отдел. Система может не все, но 10-15% деталей – уже получается.

Выходят на предприятие, и они оцифровывает парк станков. Без оцифровки парка оно не работает, будет просто подбор технологий. Цифровой двойник станка – бывает разная детализация. Есть просто каталог с разным количеством характеристик, есть загрузка из MES – она дает динамику.

Геометрию забирают из 3d-модели. С чертежа не снимается – легко пропустить запятую в размерах или где-то еще. Так что чертеж + 3d-модель. Но все равно, помимо размеров могут быть другие ошибки, например, шероховатость 32 или шероховатость 3.2 – надо проверять.

Есть проблема: LLM выдает красивое описание техпроцесса, и технолог на сможет найти ошибку. Поэтому результат дополнительно проверяют, и технолог работает с проверенным результатом. Не чистый LLM, а комплекс, ChatGPT ошибается при умножении чисел, и неясно, где это всплывет.

Они генерируют не один техпроцесс, а несколько – сравнивая сроки и стоимость. И добавляют дополнительные фильтры – требования промежуточного контроля и т.п. Затем – выгрузка результата в разные форматы – Технологические карты, ГОСТ и так далее.

Работа технолога с системой – 65% улучшения. Для простых деталей – шайба, крышка, фланец – система делает экономию 98-99%, там полный автомат.

Работает через браузер, есть облачная и серверная версия, обеспечивает интеграцию с CAD, PLM, PDM, MES.

По планам на развитие системы. От каждого предприятия есть список хотелок, надо фокусироваться. Направления – увеличивать номенклатуру, по которым система сама строит технологию, развивают интеграция с CAD-PLM, работают над интеграцией с MES-системами, чтобы учитывать не просто возможности оборудования, а его текущую загрузку другими заказами, чтобы порождать варианты процесса с учетом этого.

История с техпроцессам делают с крупными холдингами. И есть маркетплейс – система может подобрать изготовителя, исходя из их возможностей, показать стоимость поставщика. Компреды различаются на порядок. У них копится база, от всех предприятий, с которыми работают.

Малые предприятия используют сделанное, Крупные – через пилотный проект. Пилот – размещение на сервере предприятия, цифровой двойник – описание парка станков, дообучение – 3d-модели и чертежи, смотрят разницу результата системы и того, что работает, доводят до результата. Дальше запуск и масштабирование. Для мелких fremium, для крупных – индивидуальный проект, вовлечение технологов.

== Алексей Пещанский. Опыт применения ИИ на промышленном предприятии. Первые шаги. Оценка потенциала применения ==

Алексей рассказывал об опыте применения ИИ и вайбкодинга в Ойл-Энерджи – 6 работающих кейсов: от аудита документов по охране труда и умного поиска по архивам испытаний (система Consensus) до интеграции компьютерного зрения для контроля брака и регулирования скорости на барабанной сушилке. Теперь подробнее.

Частая ситуация, когда коллеги пробуют спрашивать LLM, он дает не те ответы, и они разочаровываются. Каждый из нас пробовал спрашивать LLM. Но он не понимает ваш контекст. На один вопрос он дает разные ответы. Но можно писать код – и эти программы работают. В конце прошлого года пошел вайбкодинг, и они – инженеры – это используют.

Вот конкретные кейсы.

# Поменялся ответственный по охране труда, как обычно осталась большая свалка документов. ИИ анализирует большое количество файлов и показывает – у кого документы кончились, у кого какие другие проблемы. Заняло 10 минут, проверка показывает, что довольно точно.
# Изделия из растворимых магниевых сплавов – одноразовое оборудование для скважин. Сплавы работают по разному в разных скважинах – физико-химические условия. Большой архив испытаний. Они сделали поиск файлов, на вопросы типа «как сплавы работают в кислоте» – найти нужное испытание. Быстро и удобно ищет по свалке в папке, без базы.
# В химической лаборатории у них работают парами: опытный и лаборант. Большие проекты, сложные и нужен обзор литературы – импортозамещение. И система Consensus – ChatGPT для ученых, они ищет только по рецензируемым источникам, повышается достоверность. Запрос: «я инженер-технолог, хочу понять: можно ли заменить органические связующие на неорганические». Ответ не просто «работает», а много ссылки на американские и другие статьи по этим технологиям, другим способом их найти сложно. Наших статей в системе нет, но китайские – есть. Бесплатная версия доступна всем без vpn.
# ИИ врет и не умеет считать математику. И когда они стали считать химические реакции – молярные массы, выход тепла, то пошли ошибки. Поэтому одна – считает, а вторая – проверяет по точным источникам – книги по химии, базы по веществам и т.п. Сделали skill для Claude codex, работает.
# Синтез полимеров для нефтянки – получают жидкие полимеры, потом сушат. Идет непрерывный контроль качества – сырье, рецептура, там много показателей качества. Инженеры в операционке, корректируют проблемы оперативно. На регрессионный и корреляционынй анализ на длинных периодах не было времени. Сейчас сделали с помощью ИИ, делают кросс-чек в разных системах, чтобы убедиться в достоверности ответов.
# Сушка и машинное зрение. У барабанной сушилки есть оптимальный режим, в котором получаются хлопья, которые падают с барабана. Если крутится слишком быстро – полоски налипают. При этом оптимум плавает в зависимости от температуры и влажности в цеху. Люди выбирают скорость ниже оптимума на 40% – чтобы брака точно не было. Делают систему машинного зрения, модель detect anomaly. Разметили тысячи снимков. И дальше машина смотрит, если число аномалий больше порога – идет команда снизить скорость. Пока не полный автомат, который поднимает скорость до появления аномалий и скидывает ее.

И есть еще много других проектов. ИИ дает много очень разных возможностей, точечно, в разных местах – используйте их.

== Технологические панели ==

=== Измерения в литейно-механическом производстве ===

Ведет '''Александр Комшин''' из МГТУ им.Баумана.

* Сергей Вдовиченко. Контроль качества ХТС в литейном производстве
* Д.т.н. Торгом Акопян, МИСиС, лаборатория института в решении практических задач
* Максим Каневский. МС Метролоджи. 1200 проектов в метрологии.
* Алексей Буранов. ООО “Завод испытательных приборов”
* Яков Бондарев. ООО “Сканформ”. Новая точность 3D-сканирования

Все участники – поставщики измерительной аппаратуры и представители лабораторий, к которым можно обращаться за измерениями. И они представляли возможности различной современной аппаратуры. А лаборатория МИСиС – разработку новых алюмокальциевых сплавов как перспективную альтернативу традиционным силуминам.

Дальше – телеграфная запись с голоса, я не специалист, так что могу ошибаться.

'''Сергей Вдовиченко'''.

Есть параметры: время живучести, влажность, газотворность и много других. Нормативная база в ГОСТ – устарела, от 1980 года – для старых процессов, хотя часть поменяли в 1991. Измерения по ним дают не те показатели, которые реально влияют на техпроцесс.

* Например, влажность. Реально ряд смесей вообще не содержат влаги, измерение определяет долю летучих компонентов.
* Газотворность и газопроницаемость – надо смотреть не только смесь, но и покрытие формы, оно тоже дает свой вклад в изделие, часто больше чем смесь.
* Деформация стержней под нагрузкой при нагревании до высокой температуры – чтобы прогнозировать виды нарушений при литье от внутренних напряжений. Этого нет в ГОСТ.

'''Торгом Акопян'''. Научно-исследовательская группа Алюминиевые сплавы. 6 докторов, 6 кандидатов и 10 аспирантов – исследование новых материалов. Истоки – в середине 20 века, в МИСиС – ядерный щит и т.п. Сейчас – совместно с политехом.

Алюмокальциевые как альтернатива силуминам, послойный синтез, технологии сварки. Анализ проблемы – концепция – компьютерное моделирование и лаборатория – промышленная апробация и тонкие исследования. Al-Cu-Ca-Si позволяют делать высокопрочные сплавы, поддающиеся литью, в отличие от Al-Cu.

'''Максим Каневский'''. Видео-микроскопы, измерительные ячейки и так далее для контроля с разной точностью и топологии поверхности – полный или в заданных точках. И дальше было – про разные классы контроля и приборы для него.

Грубое – ручной лазерный сканер и автоматическая рука с лазерным сканером – она сама по координатам позиционирована (но оператор нужен).

Высокоточное литье – сопловой блок, литье с перфорацией. Сканер структурированного света, могут быть интегрированы в роботизированные ячейки, сама подбирает структуру света под сложные поверхности, чтобы не было засветов. В том числе – системы для контроля раскаленных заготовок, например, рельсы для ВСМ.

И у них есть заказы на комплектующие, которые пока в России не производят, с высокими требованиями по точности – возможно сотрудничество.

'''Алексей Буранов'''. В Иваново, на базе советского Точприбор – получилось сохранить чертежи и базу, несмотря на банкротство в 90-х. Полный цикл разработки и производства измерительной техники и физмех испытаний. У него был ролик, а не презентация, который он комментировал.

Включение в акты ГИСП – сложное и непонятное, экспертов и требований реально нет, индивидуальная работа со специалистом. Первый раз 2 года, второй – 8 месяцев. Но для продажи – помогает. Они только продают оборудование, планы по лаборатории – были, но в 2025-26 – сложно.

'''Яков Бондарев'''. Ручные лазерные 3d-сканеры с 2021, более 1500 изделий выпущено. Под санкциями, но работает за рубежом тоже. В 2021 были самым дешевым сканером в мире, сейчас китайцы выдали альтернативу, они идут в промышленные. Реально российский производитель. Многие компании для геометрии используют – быстрая проверка для отливок и оснастки. Ручные позволяют контролировать большие отливки, которые не привезешь в лабораторию.

'''Вопрос'''. Есть проблема с метками – сложно. '''Ответ'''. Без меток делает один китайский производитель, они думают – как один из вариантов, но разработка – от 3 лет. Конкуренты – канадцы и 3 китайских компаний, там везде много людей, а они – маленькие и быстрые, 13 человек, и это – конкурентное преимущество.

=== Материалы и оборудование литейного производства. ===

Панель была посвящена импортозамещению в литейной химии. Участники представили новые российские противопригарные покрытия, успешный опыт воссоздания утраченной технологии вакуум-пленочной формовки и запуск современного завода по производству смол в азотной атмосфере.

* '''Виталий Беляев'''. Д.х.н. Специальные технологии. Противопригарные покрытия. Российские разработки – их в 90-е и далее вовсю использовали корейцы и японцы. И сейчас много конкурентного на рынке, продают за рубеж. И там дополнительные заморочки еще с экологией. Пригар есть термический и химический – окисление железа при высокой температуре.
* '''Григорий Бабунь'''. Современные Литейные Технологии. Кейс внедрения вакуум-пленочной формовки. Технология была утрачена, сделана заново. Очень точная технология, но требует высокой дисциплины – там узкие технологические коридоры в параметрах процесса, а в процессе есть ручные операции. Отливки зубов для ковшей горнодобывающих экскаваторов. Технология новая и технологов на нашем рынке нет, это – боль. Там, где присутствует – импортное оборудование, а они сделали в России. 

* '''Андрей Коротченко'''. Д.т.н., заведующий кафедрой “Литейные Технологии” МГТУ им. Баумана. Рассказывал о возможностях сотрудничества с кафедрой: 5 областей подготовки, которые они считают перспективными направлениями. 

* '''Игорь Бакин'''. НПП-Технологии. Модификаторы для чугунов и сталей – большая линейка.
* '''Артур Пахомов'''. Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус. Новый уровень литейной химии в России. Новый завод, производство смол в азотной атмосфере. Линейку расширяют, многие импортные рецепты воспроизвели.

=== Аддитивные технологии ===

Участники обсудили применение 3D-печати кварцевым песком для быстрого изготовления сложных форм и восстановления деталей без документации при разовых заказах. Указали на дефицитные ниши в РФ, такие как печать форм для литья титана, алюминиевых форм для шин и керамических форм для турбинных лопаток и другие, которые потенциально можно занять.

Участники.

* Сергей Тойбич. ЗИАС
* Денис Сатдинов. Роботех
* Борис Бычков. 3D-Интеграция
* Никита Мелюхин. МС - Аддитивное производство
* Денис Власов. Триангулятика

В отличие от предыдущих, тут у меня нет детального конспекта, просто отдельные тезисы без конкретного авторства.

Что дают аддитивные технологии?

* Сложные изделия с малыми допусками, внутренние каналы и так далее. Можно уменьшить количество частей.
* Разовые заказы – формы и другая оснастка – быстрое изготовление, и малое количество – не проблема.
* Восстановление деталей без документации.
* Даже без серийной загрузки использование для сложных форм оправдано.

Технологий много, используют кварцевый песок и разные отвердители. И смолы надо использовать правильные. Без должного обслуживания будет плохо.

Чего нет в России – можно было бы.

* Формы из песка для литья титана
* Формы алюминиевые для литья шин – это большой рынок, сейчас заказывают в Турции, потому что нет технологии печати со вставками
* Формы для литья лопаток для турбин
* Сверхточное и тонкостенное литье – для них можно печатать керамические формы

== Денис Демахин. Борьба за власть, культивирование незаменимости и другие палки в колёсах развивальщика и собственника. Как действовать? ==

Денис Демахин – промышленный блогер в области бережливого производства №1. Автор книги «Неэффективный менеджер». Это – самопрезентация и у меня тут возникает диссонанс. Денис говорил о том, чтобы «всех построить через регламенты», а существенная часть философии Lean основана на ответственном отношении сотрудников к своей работе и на их инициативе по улучшению процесса. Да и руководителям там предписывается гемба – проводить существенную долю времени на производстве и устранять проблемы по месту, а регламенты дописывать, обобщая этот опыт и подмечая системные проблемы. Но это я отвлекся.

Основной фокус выступления – на проблеме незаменимых сотрудников, которые, по мнению Дениса, целенаправленно и искусственно выстраивают свою незаменимость, скрывая знания и не создавая регламенты, чтобы без них никто не мог разобраться. Да еще устраивают сговор между собой: если сотрудники продаж и производства знакомы, то они могут договориться и основать свою компанию, уведя клиентов, поэтому надо выстроить барьеры, чтобы они не общались. А в заместителей принудительно назначать тех, кого сотрудник терпеть не может, чтобы там не возникло сговора. Денис говорит, что о выстраивании незаменимости – много книг, потому что тема востребована: Хазин «Лестница в небо», Тарасов и другие.

С незаменимостью Денис предлагает бороться через регламенты и корпоративные базы знаний. Он подчеркивает, что просто увещевание и доверие – не работают. И при этом надо пресекать горизонтальное общение. Замечу, что пресекать в этом случае нужно не только общение, но и доступ к этим базам знаний – а то продавец просто заберет базу по производству. В общем получается такой почти концлагерь с жесткими клетками.

Вообще есть закон: чем жестче компания использует своих сотрудников, тем циничнее они используют ее в своих интересах, не испытывая угрызений совести. И продажники часто уходят там, где с ними обходятся несправедливо, например, забирая выгодные заказы, по которым они провели предварительные переговоры, вместе с бонусами от них, потому что «слишком жирно ему будет». Наверное, такие компании по-прежнему будет кто-то строить, и кто-то там будет работать по своим соображениям. Это – не страшно, потому что крепостное право отменено. Но это – не эффективно, такая система разрушает не только сотрудников, но и руководителей. И Хазин, кстати, по-моему в своей книге это показывает.

А опыт многих ИТ-компаний говорит, что с незаменимостью можно бороться мягко. Там это называют bus factor – сколько сотрудников должно пострадать в автобусе, чтобы критичные процессы остановились. Если один – то очень плохо. Основная идея – каждый сотрудник хочет в отпуск, и хочет, чтобы его не дергали. Поэтому в его же интересах сделать так, чтобы отпуска проходили без проблем. Ну и проверять это можно. Собственно, это еще проверяется, когда какой-то сотрудник вдруг серьезно заболел, а это – само происходит. D духе сотрудничества это происходит нормально, и не надо культивировать ненависть между сотрудниками. А если относиться к сотрудникам справедливо – они не уходят вместе с клиентами.

В позитиве от выступления – рекомендации по организации базы знаний.

* Единая база знаний – конфлюенсе, notion и так далее. Вся инфа про станки и так далее, с гиперссылками. Ключевые люди, включая первое лицо – сами ведут инфу в общем пространстве, и распространилось на всех. И даже сами пишут, чтобы вопросами не задалбывали.
* Обязательное документирование, не формальное, а реально используемое.
* Обязательная работа по регламентов, использование чек-листов.

Был пример по ультра-регламентации. Знакомый устроился операционным директором в компанию, где трудовой договор на 150 листов и должностная инструкция на 200 листов – все действия на неделю с таймингом, и за все этим следил отдел контролинга. За соблюдение – премия 90% зарплаты, такое как-то работало.

Замечу, что причина, по которой человек пошел на такую работу – вопрос отдельный, вероятно, зарплата с премией ожидалась в 5-7 раз выше рынка. Дальше велика вероятность, что премию ему реально платить не будут и уйдет, будет выброшенное время. Замечу, что коэффициент 5-7, не вдвое. В ИТ про один из банков с высоким уровнем бюрократии (но гораздо меньшим, чем описано), я знаю, что он был вынужден платить вдвое больше на входе, а опытные руководители, умело играя в политику внутри, могли получить втрое больше и быстро отбить ипотеку – за этим и шли, а потом уходили, потому что разрушает.

'''Разделение ролей'''.

* Не отдавать одному человеку большие вертикальные функции, иначе можно сделать закрытую ячейку, надо сделать передачу. Производство и продажи – отдельно и не общаются, иначе уволятся и сделают свою компанию-конкурента – и кейсы были.
* Частичное пересечение обязательств. Аудит – СМК и технологи, Планировки цехов – технологи и отдел развития. Обслуживание оборудование – ремонт и сервис. Перекрестные проекты из людей под разными начальниками. Чтобы горизонтальное деление знаниями. Получается конкуренция – а это способ заставить работать.
* У каждой ключевой роли – заместитель. Незаменимым – принудительно. Сталин еще ставил заместителем врага, чтобы они друг друга держали в тонусе. Нурмагомед заместителями разрывал порочный круг руководителей, которые скрывали инфу. Заместители создали систему метрик – это была она из задач.
* Уважается не только «пожар потушил», но и «пожар не допустил». Если за нормальных ход вещей не уважают, то люди провоцируют пожары, а потом их тушат. Советский фильм «Собственное мнение» – о кладовщице, которая сделала такой беспорядок, чтобы одна могла разобраться.

Не заменимость в ИТ. Код «никак не выглядит» – как ходячий замок, инкрементальное добавление. Средства борьбы – ведение документации, рефакторинг, наверстывание техдолга – но под это сложно выбить ресурсы, потому что результат не виден. Новички умеют писасть код, а сеньоры – разбираться в старом коде и дописываться.

'''Демонические методы'''.

* Запрет приема родственников. Правда тут реплика же из зала: династии – классно. Но он тут другое – сговор между руководителями смежных служб.
* Подбирать людей с верными принципами: как он смотрит на компанию, хочет ли служить компании или стать незаменимым. Я тут отмечу встречный вопрос: достояна ли компания, чтобы ей служить.

Если человек стал шантажистом, изменить не получится – надо вырывать как больной зуб. Человек может быть невысокой должности, например, руководитель ПДО, но держит весь завод. И лучше – попрощаться. Главбух, главный технолог, руководитель склада или ПДО (планово-диспетчерский отдел)… Это – больно, будет падение, но потом можно восстановить. Нужна воля руководителя. С террористами не договариваются.

== Андрей Скворцов. Способы влияния на команду в трудное время: что говорят исследования? ==

Андрей Скворцов – преподаватель Сколково и Сберуниверсистета, 25 лет директор Меркатора (неоднократный победитель ТЭФИ), и компании Азимут – оценка персонала.

Андрей разобрал эффективность 6 режимов лидерства в разных ситуациях. В том числе – показал неэффективность приказов и угроз в долгосрочной перспективе, да и в кризис лучше работают не угрозы, а рациональное убеждение. И показан композитный кейс, когда наделение полномочиями сочетается с жесткими нормами по безопасности.

Гарри Юкл 25 лет изучал способы влияния в коллективах. В исследовании – рейтинг по эффективности разных способов влияния: насколько меняется поведение и убирают токсичность. И в топе – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

* Вдохновляющие призывы. – истории, видение будущего, общие ценности
* Рациональные убеждения
* Консультации с сотрудником
* Сотрудничество
* Коалиции
* Дружеские просьбы
* Торг
* Приказ
* Лесть
* Давление, угрозы

10 лет назад это проверили на метаанализе – рациональное убеждение вышло на первое место, а Приказ и Угрозы – действительно не работают, итальянская забастовка. Лесть работает только в частных случаях, она приятна, но не меняет поведение. Давление в творческих областях работает плохо – люди легко уходят.

6 режимов влияния.

* Пофигизм – начальник устраняется – плохо, люди не понимают что делать, конфликты растут. Чайка-менеджмент – пофигизм + токсичность
* Демократия – не подразумевает, что сотрудник принимают все решения. Опасность – сотрудники сожрут всю прибыль. Поэтому обычно ограничиваются сбором информации снизу, совместное лидерство. Особенно в незнакомых чрезвычайных ситуациях можно собрать людей.
** Конфликты: задачные (что делать), межличностные, процессные (как делать), статусные – все отрицательно влияют на эффективность. Однако на эффективность конфликты на тему «что делать» – влияют положительно.
** Амазон – disagree and commit – на подготовке все высказываются, а потом – выполняют. И даже когда мнение людей реально не учитывают, то, что они высказываются влияет положительно. Замечу, что это – очень правильно, часто культура иная: на подготовке бурчат «опять фигню принесли», а потом – тихо саботируют, и это – сложная ситуация.
** Активное слышение к симпатии + 55% и так далее.
* Наделяющий полномочиями / empowerment. Самый сложный режим, много возни – в рамках жестких условий. Индивидуальное выполнение задач (оператор выбирает камеру в аренду), вклад сверх инструкции, доверие лидеру, психологический комфорт. Хорошо работает на сотрудниках с низким стажем. Toyote Andon – остановка конвейера.
** Nucor – децентрализация, множество независимых заводиков, которые отвечают за все. Больше полномочий у тех, кто ближе к процессу. Предлагать идеи улучшений, обучение о смежных. План развития. Открытые финансы, особенно в кризисе. Поощрение учиться знаниями. Временные команды улучшений. Менеджеры-коучи.
** Примеры: остановить производство, нарушить субординацию, распределение бонусов (каждый дает камушки, получается сумма), предложения клиенту (и не боится, что отколются и уведут клиента), выбор обучения, общение между отделами, команда сама разбирается с отпусками
** Тут работают мотивационные выступления. В больнице просили от руки написать благодарность фондам – бесплатно, за деньги или мотивационной речью – деньги дали 20%, а речь – 17%.
** Он в своей компании всегда платил ниже рынка 10%, за счет хорошей атмосферы.
* Директивное лидерство – четкий регламент и инструкции. Все четко работает, но по исследованиям – преимущественно в кризисы. И директивный стиль требует контроля и санкций за нарушение, иначе рушится.
** Есть исследование РЭШ не опубликованное на студентах – их мотивировали врать: студенты кидали кубик и сколько назовешь – столько денег. Обманывают 57% Если включить выборочную проверку 70% – врут в 25%. Если обещаешь проверку, но не проверяешь – вранья становится больше. Позвала за правду словами или деньгами – не работает, это проверяли.
** Alcoa Пол О’Нил пришел компанию спасать. Ясная цель: ноль травматизма – чтобы сменить настроение в компании «нас не ценят». Безопасность выше локальной выгоды – прибыли, сроков. Каждый инцидент – повод разобрать процесс. Сокрытие инцидентов (травм и рисков) – увольнение. Жесткость направлена на стандарты, а не на людей (ты не соблюдаешь, поэтому по стандартам компании вынужден расстаться). И это воспитало культуру в качестве и других вещах.
* Авторитарный – без регламента, «я решил». Снижает и предложения и информацию о плохих новостях и новые идеи, снижается комфорт. Мотивирующая речь не работает, подчиняться с удовольствием не будет, нельзя требовать инициативы.
* Токсичный – чайка-менеджмент, когда руководитель давит не на задачу, а на человека, причем токсично.
** Исследование СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха». В сложных задачах, по обратной связи, по рабочим задачам. Обесценивание и пренебрежение (это просто твоя работа, никакого спасибо), слабые управленческие навыки (нет объяснений, плохое планирование), управленческая несостоятельность (микроменеджмент, глупость, злоупотребление властью), нарушение личных границ (высокомерие, хамство, унижение, агрессия, интересно, что от профи это терпят), моральная несправедливость (двойные стандарты, лицемерие, интриги, обман).
** Люди пытаются дать обратную связь, а если не слышат – уходят или саботируют.

Выводы: рявкать лучше в кризисы, а так работать без этого. В презентации – сводная табличка по методам, она будет опубликована на телеграм-канале skvorum.
{{wl-publish: 2026-06-04 12:52:31 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-06-04: Литейный интенсив - очень живая отраслевая конференция

2026-06-04T10:01:29Z

MaksTsepkov: /* Максим Цепков. Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? */

{{Conf-Ref}}
В конце прошлой недели, 28-29 мая был и выступал на конференции '''«Литейный интенсив»'''. На отраслевые конференции я заглядываю редко, так что было интересно. Очень живая конференция, сопоставимая с ИТ или Живой компанией – активное общение, много нетворкинга. Около 300 участников, в формате перемежаются пленарные выступления и панели с параллельными треками на 5-6 залов. Разговор идет об отраслевых проблемах, идет обмен опытом и технологиями, но наряду с специализированными, есть общие треки выступлений: несколько выступлений по теории ограничений, Анна Обухова рассказывала про энергию команды, я рассказывал про опыт китайских технологических компаний, и так далее. Организует конференцию Нурмагомед Джафаров, я с ним познакомился в 2019 году на AgileDays, где он рассказывал про использование Канбан на литейном заводе Литмашдеталь, и он меня позвал на конференцию.

Сейчас будут общие впечатления с конференции, а потом – выступления. Среди них было много общих панелей, которые представляли собой мини-выступления по 10-15 минут. Я их слегка сгруппировал по темам: будущее, TOC, ИИ, технологии, управление людьми. По ИИ было много выступлений и, что интересно, вполне конструктивных, как и должно быть свойственно инженерам. Без вау-энтузиазма, с пониманием проблем и ограничений технологии и поиском профита.

== Общие впечатления ==

=== О нетворкинге ===

Начну я с нетворкинга, потому что его было много, что не ожидаешь от отраслевой конференции. Но участники говорят, что эта конференция – исключение, обычно все проходит гораздо сдержаннее и без всякого нетворкинга.

Нетворкинг – специально организуется, есть такты после линеек докладов, где все собираются в большом зале и задача – образовать минигруппы из тех, кто был на разных выступлениях и обменяться впечатлениями. А первый такт в начале конференции был просто знакомством, с мини-рассказом о себе и твоих целях на конференцию, чтобы люди поняли – это не страшно. Ну в конце каждого дня был фуншет, а после первого – еще и литейный квиз. При чем, активный нетворкинг находит отклик участников: организаторы проводят уже третью конференцию, и после прошлой в отзывах говорили, что нетворкинга было маловато.

Отдельно надо отметить формат open space: около 20 параллельно идущих круглых столов с разными темами и три такта смены столов по 25 минут каждый. Ты заранее записываешься, где будешь участвовать – число участников ограничено размерами стола. Происходит презентация ведущего, а затем – обсуждение темы.

Еще находка организаторов – песня на закрытии «Замыкая круг» в неожиданном формате: они нашли около десяти солистов среди участников, им были заранее розданы микрофоны, и они поднимались прямо в зале, вступая для очередного фрагмента и уже с песней шли на сцену. В конце смогли раскачать на пение весь зал. На мой взгляд, находка.

=== О технологиях ===

Теперь о содержании. Литье сейчас понимается широко, оно включает не только традиционные методы литья из расплавленного металла, но и аддитивные технологии, а также сопутствующие процессы металообработки, которые литейные заводы тоже берут на себя. Объем отрасли невелик, но она принципиально важна для многих отраслей, которым нужны детали для производства. Технологии бурно развиваются, и внутри – очень большое разнообразие по методам, а также по весу одной отливки и объемам заказов: что-то подходит только для массового литься, а что-то, наоборот, эффективно лишь для единичных заказов.

И с этим связана проблема для заказчика: ему нужна конечная деталь, и он не знает технологий, которыми ее эффективно получать, а исполнители предлагают лишь то, что у них в наличии. В результате может быть выбрана дешевая технология, после которой половина и больше деталей надо доводить или вообще идет на выброс, а исполнитель говорит «я тут не при чем, вы сами подписались под таким способом». Претензионные разборки не слишком помогают, но деньги, а, главное, время уже потрачено, ведь детали нужны для конкретного заказа, по которому тоже есть сроки. При этом оптимизировать надо весь цикл, не всегда пост-обработка за литейщиком, а в совокупности дешевое литье, требующего больше постобработки может действительно оказаться дешевле, чем дорогое, при котором постобработки меньше. А может быть наоборот.

На конференции были выступающие от заказчиков, которые говорили о проблеме. Сейчас ее помогает решать ИИ, он знает про разные технологии и может объяснить разницу не специалисту при должной настойчивости. Но для заказчика тут проблема: ему не хватает специальных знаний для верификации ответа. Может быть, решением будут какие-то экспертные сообщества, куда может придти заказчик для оценки вариантов технологий. Именно сообщества, потому что разнообразие технологий таково, что иметь опыт по всем на современном уровне, а не 5-7 летней давности – невозможно. Правда, целиком проблемы это не решит, я легко могу представить ситуацию, когда есть технологии А, Б и В, и эксперты согласны, что А подходит плохо, а по Б и В мнения разделились и каждый топит за свое. Тогда решение все равно за заказчиком. Но экспертное сообщество тоже поможет, во всяком случае со сроками принятия решений. Потому что сейчас переговоры и проработка производства на уровне образцов с конкретным предприятием может идти до двух лет, и не всегда оканчивается успехом, может быть решение о смене возможного подрядчика.

Альтернативное решение предлагает Северсталь с платформой, связывающей подрядчиков и заказчиков. Он берет на себя ответственность за выполнение заказа, включая экспертную оценку подрядчика и его замену или возврат денег. Он рассчитывает заработать на разнице цен, но, как я предполагаю, для него выгода в этом проекте – не главное, ему нужно получить пул надежных подрядчиков с хорошими представлениями об их компетенциях для собственных целей, а платформа – средство для достижения этого.

=== О заказах, конкуренции и господдержке ===

'''Основная проблема отрасли – конкуренция китайских и других иностранных поставщиков'''. Китай превосходит по технологиям, для преодоления отставания требуются инвестиции, потому что новые технологии требуют оборудования, а нынешняя экономическая ситуация этому не способствует.

Государственной программы по литейной отрасли нет и не будет, об этом говорил представитель Минпромторга. Поддержка кластеризована по конкретным изделиям – энергетике, станкостроению, судостроению, там есть целевые программы. Но в них можно вписываться, если для производства нужны литые детали по новым технологиям. Но это – сложная конструкция, потому что производитель должен найти литейщиков и пойти с ними в совместный проект, увеличив риски, а у него часто есть альтернатива обосновать «у нас производства нет, закажем в Китае».

Интересно, что в рамках поддержки можно получить кредиты с возвратом от Фонда промышленного развития (ФПР) или невозвратные субсидии, и выступающие говорили, что лучше брать кредиты: да, их придется возвращать, но за субсидию из вас всю душу вынут проверками и отчетностью, особенно если что-то пойдет не так.

Цены в Китае и Турции иногда в разы меньше, чем внутри, а это – неприемлемо. С разницей в 30-50% работать согласны, если это устраняет риски и дает лучшие сроки. При этом такая разница цен не всегда связана с тем, что там эффективнее производство: там могут предложить более дешевые технологии, забив на качество, не обеспечивающие качество, а заказчик на них подпишется, так как не является специалистом.

=== О кадрах ===

'''Вторая общая проблема – кадры''', дефицит молодежи. В этом направлении работают крупные предприятия совместно с ВУЗами, при этом они готовят кадры не только для себя, а для отрасли в целом. Потому что тут вопрос масштаба: нужно много разных специализаций, поэтому надо делать не кафедру, а факультет с несколькими кафедрами и группами, а 100 человек ежегодно квалифицированных литейщиков даже крупной компании не нужно. Но мало сделать факультет, надо, чтобы сначала на него пошли выпускники школ. Для этого проводят профориентацию в школах, встраиваются в различные мероприятия, устраивают экскурсии.

А еще надо, чтобы после окончания ВУЗа выпускник остался в отрасли. И тут – свои проблемы, в Бауманке и других ВУЗах сейчас учебные мастерские и производство оборудовано на высоком современном уровне, и студент ожидает, что на предприятии будет не хуже. А это – не так, и они уходят куда-то еще. Проблема тоже актуальная.

=== Об ИТ-технологиях в отрасли ===

Как я писал, было много выступлений про использование ИИ, при чем вполне конструктивных, без излишних восторгов, и с пониманием проблем, и оценкой потенциала. При этом речь идет не столько про LLM, сколько технологии машинного зрения, в том числе – встраивая их в контуры оперативного управления: идет наблюдение за ходом процесса и коррекцией параметров, так как результат сложным образом зависит от влажности, температуры и других переменных, рассчитать зависимость сложно, зато оперативно воздействовать и оценить результат – легко и можно в реальном времени.

Отдельная ветка машинного зрения – распознавание чертежей и построение по ним трехмерной модели, которая потом используется для проектирования изготовления.

А основная тема в ИТ – цифровизация. Для начала – цифровые двойники, детально описывающие имеющееся оборудование, чтобы для нового изделия разложить его на операции и выдать варианты технологических процессов, оценить принципиальную возможность. Это облегчение работы технолога. И особенно важно на этапе предварительного анализа заказов, когда надо быстро дать оценку. При этом для простых массовых деталей ИИ выдает достоверный план, существенно экономя время технологов, и сокращая время ответа на запрос.

Дальше еще полезно уметь интегрироваться с существующими ERP-системами, чтобы оценить загрузку этого оборудования и посчитать реалистичные сроки выполнения заказа с учетом уже принятых других заказов. Нередко на предприятии есть крупные заказы, которые забирают существенную часть оборудования, а если некоторое оборудование загружено на 80%, то срок выполнения заказа будет совсем другим. При этом, возможно, часть заказов можно сделать и на другом оборудовании, освободив необходимое. Впрочем, все это знакомо тем, кто читал Цель Голдратта. Ну и следующий этап – полноценный двойник, который не просто планирует, а еще отслеживает ход исполнения и может работать с отклонениями.

А если цифровое моделирование вести не просто с разложением на отдельные операции, а моделировать каждый этап технологического процесса (литье – ковка – прошивка – термообработка) позволяет спрятать неизбежную пористость металла в те зоны детали, где она не повлияет на прочность готового изделия. Особенно, если процесс корректировать с данными от датчиков контроля предыдущих этапов. При этом могут использоваться технологии моделирования с использованием ИИ (ML) или без этого.

Наконец, Северсталь делает свою платформу для поиска подрядчиков по заказам, встраиваясь в цепочку и гарантируя исполнение заказа за счет технической экспертизы – об этом я писал выше.

Ну и, вишенка на торте. LLM дает альтернативу – как разобраться с горой беспорядочно сваленной в разных местах документации, не строя надежное хранилище документов. А еще она может помогать в бюрократии – переписывать заявки на поддержку по нужным правилам: есть 3500 мер поддержки, для каждой правила отличаются.

=== Об управлении людьми ===

Естественно, на конференции были выступления об управлении людьми. При этом был представлен широкий спектр подходов: от жесткой регламентации и требований действовать по регламентам, вплоть до ситуации, когда трудовой договор содержит 150 страниц, а должностная инструкция – 250, при чем исполнение каждого пункта контролируется, до управления личной энергией, клиентоориентированности, личного развития и построения стратегии с помощью карты гипотез.

Я был на двух выступлениях: '''Денис Демахин''' говорил о жестких регламентах как целевом средстве, а '''Андрей Скворцов''' – про разные режимы лидерства, включая делегацию полномочий. А еще у него было про очень интересные исследования про обман.

Еще троих спикеров я хорошо знаю по другим выступлениям, поэтому выбрал альтернативные доклады, но в отчете хочу их отметить.

* '''Анна Обухова''' рассказывает много ценного про управление своей энергией и энергией команды на оснвое нейрофизиологии, у нее много простых упражнений и методик, которые помогают.
* '''Арина Багаева''' и '''Анна Кибальчич''' рассказывали про ориентацию на клиента и повышение эффективности, при этом они представляют подход, опирающийся на инициативу сотрудников и методы самоорганизации, а не жесткое управление сверху кем-то, знающим «как надо». И у них есть опыт внедрения таких подходов.
* '''Алексей Пикулев''' рассказывал про '''карту гипотез'''. Это – эффективный метод разработки стратегии и выстраивания приоритетов, как для компании, так и для конкретного человека. И, в отличие от большинства методик, российская разработка, метод создал '''Александр Бындю''', владелец ИТ-компании и консультант из Екатеринбурга. Метод простой и эффективный и, как минимум, заслуживает знакомства. По нему есть хорошо читаемые книги автора, а у меня есть [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 отзыв-конспект], где я объясняю, в чем именно ценность.

Что касается жестких регламентов, то их сторонники забывают простую вещь: процессы эффективно работают на регулярно воспроизводимых массовых ситуациях, и дают сбои на обработке исключений, для которых невозможно написать регламенты из-за большого разнообразия, а также на быстрых изменениях – инструкции не успевают. При этом регулярные ситуации сейчас обеспечиваются автоматизацией, а не людьми, тупо выполняющими инструкции. Так что тут нужно четкое понимание границ метода. В учебниках их нет, потому что методики и учебники писали в 60-е, когда ситуация была иная, а потом – лишь переписывали, слегка дорабатывая.

Но идея «всех построить, чтобы все работала» – близка многим руководителям, так что они будут идти в эту сторону, не взирая на проблемы, это я тоже понимаю. Но исследования показывают, что в топе влияния на поведение людей – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

== Панель Будущее литейного производства в России ==

Пленарная дискуссия “Будущее литейного производства в России”. От общего к частному: состояние рынка и конкуренция с зарубежными компаниями, роль государства, препятствия и проблемы, вопросы устойчивости и развития.

* Нурмагомед Джафаров – ведущий.
* Денис Васильевич Либовский – Минпромторг
* Дмитрий Сергеевич Полухин – Конар. Челябинск.
* Сергей Витальевич Мартыненко – Уралвагонзавод
* Александр Комшин – МГТУ им.Н.Э. Баумана, декан факультета “Машиностроительные технологии”
* Сергей Владимирович Нирка – Северсталь

Основные темы панели – взаимодействие с государством и его поддержка, конкуренция с Китаем и кадровые вопросы. Все актуально, но разговор был про текущую ситуацию, стратегический горизонт проявляется очень фрагментарно.

Дальше – пунктирное изложение выступлений каждого участника и ответов на вопросы.

'''Денис Васильевич Либовский'''. Почему в Минпромторге нет отдела литейной отрасли? Он отвечает за энергетическое машиностроение, межотраслевой департамент. '''Вам не очень повезло с министерством, но вы объединились и стали сильнее'''. Министерство организовано по ОКВД-2. У них – энергетика: турбины, генераторы, насосы, компрессоры и так далее. Есть автомобилевагоностроение, там вы комплекаторы не первого, а третьего уровня – не попадаете. Металлургия – там прокат. Надо привязаться к конченому изделию – для кого работаете.

Реконструкция основных станций по оборудованию – если соответствует 719. Паровые турбины – жестко поставили, силовые машины – получили заказ. И в них – обязательства по литейному производству. История – десятилетия. В 2018 поставили на 2022, подвинули на 2024, решили дальше не двигать, придумали другие механизмы – заказов прибавилось.

Есть поддержка НИОКР – но ни одним литейщикам он ее не давал, хотя в соисполнителях они были. Так что не слишком рассчитывайте.

Расширение производства. Фонд развития промышленности – льготные кредиты. Брали литье лопатки, еще что-то – на специализированное литье дают даже маленьким предприятиям, но это все равно кредит. Кластерная инвестиционная платформа – тоже кредит для масштабных проектов. СПИК спец-инвест-контракт – позволяет получать статус отечественного производителя даже пока строишься. И были СПИК по стальному литью, два по чугуну. Вы получаете 719 даже нет производства. Придумано для иностранцев – Вестас датский и другие – пока предприятие строится.

Реплики-вопросы, сначала Нурмагомед, потом – из зала.

* '''Вопрос'''. Есть резонансная история Кубаньжелдормаш. Организовали производство для ЖД, а на тендере выиграла компания, которая клеила шильдики на китайскую продукцию. '''Ответ'''. Было совещание у министра, но решение не скажу.
* '''Вопрос'''. Еще один кейс – тоже конкуренты обрушили цену в два раза, предприятие на грани банкротства, какие меры защиты? '''Ответ'''. Есть проверки прокуратуры с заключением о статусе отечественного производителя, они тоже проверяют. По году – их департамент выдает около 1000 заключений. Так это но совести торгово-промышленных палат, их сократили, кто-то делает безответственные действия. За это наказывают.
* '''Вопрос'''. Верно ли понял, что Минпромторг не рассматривает литейное производство, только поддержка отдельных видов продукции. '''Ответ''' – да, комплексной программы по литью нет.
* '''Вопрос'''. Нужны кадры, даже для выбора оборудования, для обеспечения нужны десятилетия. '''Ответ'''. Проблему знают, стараются связывать с ВУЗами. Но комплексной программы по кадрам тоже нет.

'''Дмитрий Сергеевич Полухин''', Конар. Было совещание в Москве, несколько лет назад под эгидой литейного консилиума литейному производству для энергомашин. Тогда пришлось освоить, это 2019. И 719 приоткрыло дверь, до этого они не производили для силовых машин. Было сложно. Но за 7 лет стали не хуже итальянцев и чехов делать.

Да, литейного департамента нет, есть станкостроение, судостроение – на изделия. НИОКР – тоже на конечное изделие, например, криогенная аппаратура или винторулевая колонка – в ее рамках осваиваются под конечные изделия. '''Наше литье на 30-50% дороже китайского – но с этим можно работать''', если в 3 раза – не работают. На уровне ФРП – приобрели 3d-принтер, несколько месяцев писали ТЗ и финмодель – она не сработала по объему, но осваиваем. И аналогично станок финальной обработки – тоже. Да, '''лучше брать займ под процент, чем субсидию, потому что за субсидия невозвратная, и идет очень много проверок'''. Был заказ для машиностроения, надо было много выдать, а этим 30 лет не занимались – часть размещали в Китае, но через Минпромторг это регулируют.

'''Кадры''' – создали кафедру в университете, приняли 12 человек, 3 осталось. Но на следующий год – факультет: сварка, литье, металлодавление, материаловедение. Первый год – 100 человек, второй – больше, сейчас третий. Это – студенты, они все к нам не придут – это для страны. Со Сколково – новая программа «ядро», где прорабатывали, что нужно инженеру, чего учить. За всеми студентами следят, смотрят защиту диплома, зовут на экскурсии. Зовут родителей детей 10-11 класс для профориентации. Профессионалитет – 100 человек, после него дети придут в историю по ВУЗу.

'''Вопрос'''. Как стимулирует приходить, ведь даже в Москве недобор. '''Ответ''' – много мероприятий, профориентация с родителями, работать не больно. Родители, видя культуру производства – доверяют. Лучшим – стипендия, небольшая 10тр. Кампус – блоки 1-2 человека, хорошая инфраструктура. Выезды на базы отдыха в университете, мерч – попытка вовлечь. Разрабатывают проекты, каждый руководитель ведет – учебный процесс на нашей территории, не лекции. И большая пиар-акция. Со 120 баллов на литейную специальность подняли до 179, если раньше шли из ближнего зарубежья, теперь сами.

'''Вопрос'''. Кто платит, бюджетные места или сами? '''Ответ''' – бюджет, плотное взаимодействие с ректором, много промпредприятий, они ведущие.

'''Сергей Витальевич Мартыненко''', Уралвагонзавод. Они 100% гос и это дает требования по закупке оборудования. Есть много программ – НИОКР для оборонки, субсидии для строительства новых производств, но идет это сложно. Они должны выбрать организацию, которая строит или от и до монтирует, владеет всеми технологиями. Выбирают по цене, а организация может не довести до конца, остановка. И с этим надо что-то сделать – как ограничить компании, которые не доводят до конца, или реализуют очень медленно.

Для развития – нужны заказы, или продукция – малая серия. У них основное – вагоны и другой желдортранспорт, когда заказов нет – тяжело. Они – конкурентны с китайцами, но есть проблемы по низкому уровню качества – связано с технологиями, требуется модернизация. Когда есть заказ – можно проводить модернизацию.

'''По кадрам''' – сложно. Сейчас большой заказ не выполнили бы часть ушла на другие, часть – спецтехника. Было 120 тыс.тонн стального литья, сейчас упали. Литейное производство – низкая привлекательность профессии, нужно популяризировать. Как в Челябинске – очень правильное направление. Есть институт технический, но за последние 5 лет – ни одного инженера. В Нижнем Тагиле – не учат, идет металлургия. В Екатеринбурге есть кафедра – но на производство никто не попадает.

В отрасли Алтайвагонзавод, Тихвин – везде просело. Цех делает 1-2 мартеновские плавки в неделю.

'''Нурмагомед'''. Нехватка заказов – одна из ключевых проблем на сегодня. Был опрос, 50% – падение 30-50%, 20% банкротятся, только 10% развивается. Зачем конференция – это танцы на костях. Заводы расстаются с людьми, которые работают. Нам тяжело, но с этим надо что-то делать. По всем фронтам проигрываем китайским конкурентам, и самое главное – компетенции, отстаем, кроме 2-3 предприятий в стране. При этом может покупаться дорогое оборудование, а она стоит памятником, потому что нет тех, кто может работать.

'''Сергей'''. У них получилось сохранить коллектив. И надеется, что будут приходить по распределению.

'''Александр Комшин''' Декан МГТУ Баумана. 13 кафедр по направлениям. '''Сегодня разорваны связи с образования и производства, все погружены в текучку: есть заказ – работаем, не думают про стратегию'''.

У них сейчас приходят на проектирование технологических комплексов, балл вырос до 240 и более на литье. '''Но не хватает возможности, чтобы люди оставались в профессии'''. Университет – веселое время, кампусы – хорошие. Но потом, даже если целевая подготовка – уходят в смежные, еще куда-то, на 10-15 лет не задерживаются. Льгота ИТ-литейщик – тоже не получится. Не хватает доверия со стороны современных компаний к университетам для проведения НИОКР и включенности в учебный процесс.

Школы – создаются десятилетиями, сейчас внедряем многое, что придумано в 80-х – технологии дошли. Журналы. Литейный интенсив – чудо, мощная конференция со специализацией. Есть выставки. Хотелось бы обсуждать проблемы чаще. Есть Юрфу и другие, есть костромской ВУЗ – там ювелирка, и есть точка соприкосновения с металлургией. Но предприятия – не приходят в университет, потому что разрыв, производство впереди. А где-то наоборот, университет кампусы строит – ему не до производства может быть. И это все хочется вдолгую – а не от заказа к заказу.

'''Нурмагомед'''. Есть проблема: в министерстве литейщиков не видят, потому что по деньгам – немного, но таинство машиностроения – оно в отливке, которое внутри. Один литейщик создает 10 мест в промышленности, но департамента нет – надо самим. Литейщики делятся по технологиям, сплавам, весам отливок – трехмерная матрица, мы – понимаем разнообразие и сложность. Там наукоемкое – высшая математика, гидродинамика и так далее. А для других это схлопнуто в один маленький кубик.

'''Нурмагомед''', представляет '''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. Он хочет сделать Яндекс-такси для литейщиков, чтобы найти подрядчика. Россельмаш помыкался по 3-4 местам и пошел в Китай, все берутся за все, страдают цены и качества. Но это – не такси, сложно формализовать.

Я тут хочу отметить, что может быть интересно посмотреть на опыт Alibaba, потому что они как раз реализовали полный цикл подбора подрядчика для крупных заказчиков – с проектированием, созданием и оценкой опытных образцов и так далее. И там могут быть готовые решения, которых в Яндекс-такси нет, потому что они работают с однородными услугами.

'''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. О горящих глазах: сын 7 лет говорит «я буду инженером» – они есть. Из СПГУ приехали на завод, побыли 2-3 дня, осталось 3, потом 1, и ушел. Разрыв и диссонанс между тем, где люди учатся – Бауманка – современное здание и оборудование – и он заходит в кабинет со старым линолеумом, чертежи, красно-синий карандаш – а что это? Бизнес-центр класса А делать не надо, но современные условия надо делать.

Торговля. Был оффлайн – теперь онлайн и маркетплейсы, хотя оффлайн местами сохраняется. Маркетплейсы – неограниченное количество заказчиков и потребителей. А в b2b все по-старому. Это неправильно, и они решили организовать платформу для объединения добросовестных покупателей и исполнителей. И помогать находить друг друга – есть кейсы, когда они не знают, и гарантировать выполнение сделки, договорным обязательствам. Подготовка производства, отливка – понятны проблемы. Сделать базу данных, рынок литья фрагментирован, есть сложные заказы, когда нужна кооперация – а это приводит к отказу от участия в сделке. На платформе – 400 исполнителей, набирают компетенции в части специализаций. По литью – есть заказы, не хватает исполнителей, актуально.

== Максим Цепков. Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? ==

Мое выступление касалось темы конференции лишь косвенно. Основным фокусом были происходящие изменения в современном мире, перехват Китаем у Штатов мирового лидерства. Я говорил о волнах технологических революций, которые описывают общие закономерности происходящего, и о маркерах, свидетельствующих, что разворачивается именно этот сценарий. Ведь чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения.

А еще я рассказывал про устройство и корпоративную культуру китайских компаний. Разобраться в них мне позволила поездка по китайским компаниям: Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других. Это big tech, литье и металлургия там представлены фрагментарно, хотя на в экскурсии на автозаводе Xiaomi машины литья под давлением мы видели, и о проектировании машины с подбором сплавов нам тоже рассказывали. Однако, в менеджменте и корпоративной культуре – много общего. И это надо представлять, взаимодействуя или конкурируя с Китаем, а часть практик можно пробовать взять себе, естественно, адаптируя под другую культуру и условия.

Тема – актуальная, и в кулуарах было много обсуждений. При этом тема – необъятная, выступление лишь фрагментарно охватывает материал. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], посмотреть вебинар [https://mtsepkov.org/ChinaLeaderNSE '''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию'''] , или [https://mtsepkov.org/ChinaLead другие материалы].

Отмечу, что выступление вызвало большой интерес и много обсуждения в кулуарах, даже больше, чем на ИТ-конференциях. Наверное, потому что для ИТ-шников Китай - это где-то далеко, а для литейщиков он рядом - конкурент и технологический лидер.

== Дмитрий Егоров. Деньги как ограничение ==

Дмитрий рассказывал про применение теории ограничений (TOC) Голдратта в управлении предприятием. Основной тезис про деньги: '''классический расчет себестоимости''' и ориентация на нее при принятии управленческих решений – '''вредная штука'''. Реальную жизнь описывает '''расчет прохода (throughput)''', который, к тому же проще. И ориентироваться надо на него, особенно в кризис.

Если кратко, то при изготовлении изделий у вас есть '''переменные затраты: материалы и иногда – энергия, связанная с производством конкретного изделия'''. '''Все остальное''' – зарплата сотрудников, отопление и прочая коммуналка, а главное – материалы и энергия на поддержание непрерывного производства, которое не может быть остановлено даже при отсутствии заказов – '''цена существования предприятия'''. Поэтому, если цена заказа превышает переменные издержки – то он вам выгоден, потому что покрывает часть цены существования предприятия, хотя бы немного. Понятно, что выгода – разная, и можно выбирать, но ваша задача – обеспечить, чтобы '''поток заказов превышал цену существования'''.

А инвестиции и амортизация – вообще чисто бухгалтерская штука для инвесторов, она не имеет отношения к расходам, деньги-то на оборудование уже потрачены. Традиционный расчет себестоимости обманывает менеджмент. Он годится, если переменные издержки составляют 80% от стоимости изделия, постоянные малы. А обычно не так, накрутка к материалам 2-3 раза – высокие переделы, и тут надо считать иначе.

Отмечу, что тут есть нюанс: если вы используете такой подход при принятии решений, то при обычной учетной политике распределения затрат некоторые заказы могут оказаться убыточными, а это плохо для отчетности и аудиторов. Но это уже задача бухгалтеров: сделать учетную политику так, чтобы этой проблемы не было.

Тут есть одна тонкость. Заказ не только приносит деньги, он еще и загружает мощности. И если он загружает мощности на 80%, а при этом покрывает лишь 50% от цены существования предприятия, то его брать не надо – вряд ли вы сможете найти другие заказы, обеспечивающие остаток требуемой цены всего за 20% мощности. При этом, что важно, '''мощность следует считать не по всему загружаемому оборудованию, а по критическому участку''', потому что именно он является ограничением для вашего производства.

А теперь выступление подробнее, сначала было краткое изложение TOC, а потом уже тема про деньги. Дмитрий – работал топомна КАМАЗе и других предприятиях. С TOC познакомился в 2011 году, погрузился в теорию и застрял. Теорию придумали евреи, израильский физик – он не разбирался в производстве, зато разбирался в потоках. Первое применение – прокатное производство.

Книга '''Цель''' – узкое горло, слабое звено. Узкое горло может быть ограничение, но теория – шире, про ограничения. Есть Constraint и Limitation – разные ограничения. Лимиты – это рамки, такие ограничения, что пока в рамках – все ОК.

А constraints – место, куда сводятся причинно-следственные связи. То, что заставляет действовать вместе. Многие помнят: «Свобода – это осознанная необходимость». В случае такого ограничения есть два вида действий: правильное и неправильное. Фактор, устанавливающий пределы эффективности. При этом, если мы можем более полно использовать, то можем увеличить пропускную способность.

Ограничение устранить нельзя, оно будет всегда. Вопрос – где. Ограничение – это хорошо.

'''Классы ограничений'''.

* '''Мощность'''. '''Деньги – частный случай''', еще площади, станки, люди, сырье. '''Люди – это мощность, которая плохо покупается за деньги, и это – текущая ситуация, с этим надо жить'''. Автоматизация, роботизация, цифровизация – не потому, что модно, а потому что людей нет и не будет – у нас маленькая страна, 150 млн, и их не будет, даже если родятся сейчас – на рынке появится через 20 лет.
* '''Рынок'''. Компания не получает заказов в объеме, которая обеспечивает рост. Но! '''Если вам принадлежит меньше 50% рынка, то ограниченяи рынка для вас нет'''. Билайн, Мегафон, МТС – реально поделили весь рынок. Литейный рынок фрагментирован, значит вам есть куда расти. И в мире есть 5 млрд несанкционных потребителей, которым что-то надо, и только 1.5 сами обеспечивают
* '''Время – терпение клиента меньше, чем наше время выполнения заказа'''. 9 женщин за месяц не родят ребенка – физика первична по отношению к хотелкам, и если ребенок нужен завтра, то нужен склад детей, как бы он не назывался.

Есть рынок. Какая-то часть – те, кому надо вчера. И единственный способ продавать им – иметь запас. Лить на склад – основание, когда клиент не готов ждать. А '''в услугах – надо создать избыточную мощность для пиковой нагрузки''', как все пришли на обед. Это про оптимизацию и сокращение. '''Избыточная, защитная мощность обеспечивает скорость. Если у вас этого нет – из клиентов остаются те, кто готов ждать. А это бедные – которые готовы ждать за цену, или богатые, которые понимают, что готового нет – и будут выносить мозг по скорости проекта'''. Если делаете запас на склад, вы получаете скорость.

Если ограничение рынка – нет невыгодных заказов, если цена продажи выше, чем переменные затраты. А в оснастке доля материалов 30%, накрутка 2.5-3 раза на стоимость материалов. Хорошая наценка, по сравнению с другими. А производство стройматериалов 15%, базовая химия, тоже, дистрибуция бумаги 5% Круче только кофе, там в 10 раз. В принципе, если вы продаете дороже, чем стоимость материалов, то выгодно. Но! Энергетика 30%, а если с простоями 30-50%.

'''В цикле непрерывного производства энергетика -часть платы за то, что вы есть, как зарплата. Это – не переменные затраты. Замечательные люди построили завод стекла с мощностью, превышающий рынок, и у них кольцо выпустил-расплавил.'''

Дистрибьюторы объясняют, что крупные партии лучше, потому что логистические расходы меньше. Да, на единицу меньше, но если пересчитать в доходы годовых с учетом замороженных средств – маленькие партии лучше.

Рынок – маркетинговая задача, Время и Мощность – логистическая задача.

'''Рави Гилани''', Голдратт-Индия, вернее Голдратт-Бхарат. В 2016 он приезжал, рассказывал, в презентации – ссылка. Большинство организаций жалуются на ограничения рынка, но компаний, у которых больше 50% рынка – почти нет. Скорее всего, у вас реально ограничение заказов – маркетинг.

Когда у вас много рынка, то отнять процент легче, чем забрать. Был нужен холодильник у кассы – столкнули пепси и коку, и кто дал лучше условия – тот брендированный холодильник и поставили, там их напитки, но не только они.

Ограничение времени. Считаем уровень выполнения заказов во-время – относительно первого обещания, а не последнего срока. На отечественном рынке 55-60% – хорошо, но вообще получается, что '''в половине случаев вы просто лажаете''', не выполняя заказы в срок. Японцы дают 70% до того, как оптимизируют, хотя французы 30-50%. Так что есть куда расти. Целевой уровень – 95%, есть предприятия, которые этого достигают.

'''Если у вас 95% выполнения заказов в срок и вы не можете продавать, то вы не понимаете, что покупают'''. Или, возможно, вы находитесь в области, где рынок ограничен, реально у вас не тот рынок.

'''Если поставщики кидают – а вы покупаете 50% рынка? Если нет, то проблема не в поставщиках, а в вашей политике их выбора – вы почему-то выбираете не тех. Или платите не во-время: если не платите во-время, то они и не поставляют.'''

Если вы не можете во-время исполнять обязательства потому что у вас регулярно не хватает денег, компания становится зомби. Кассовые разрывы могут быть, но они не должны быть хроническими.

'''Экономика прохода'''. В гражданском кодексе цель компании – получение прибыли. А есть ФЗ о банкротстве: по нему '''отсутствие прибыли – не критерий банкротства, компания признается банкротом, если она 3 месяца не платит свыше определенной суммы'''. Вы можете быть прибыльным банкротом. И примеров – много. Big4 стало Big5 после того, как крупная американская компания обанкротилась после одобрения отчета Андерсон для фондового рынка. От компании нужна денежка. У Илона Маска ни одной прибыльной компании, но собственники деньги зарабатывают. Цель коммерческой компании – зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Дальше были слайды с формулами, в конспекте формул нет, смотрите презентацию. Но текст я решил оставить. Тем более, что там много интересных замечаний про амортизацию и себестоимость.

Потоки: Sales – абсолютно переменные затраты tvc (материалы, комиссии – линейная зависимость от проданной продукцей), T – throughput проход. Операционные расходы OE – плата за существование компании, плата за мощность – купили станок – расходы есть, когда отобьется – как получится. I – investments – деньги, которые застряли в компании – остатки на складе, оборудование, инвестиции внутрь. Их очень много. То, чему учат экономистов: расходы списывают в моменте, а инвестиции – через амортизацию, и это способ снизить налог на прибыль. Придумали амортизацию англичане, когда стали строить железные дороги – чтобы накапливать деньги на обновление, а не раздавать акционерам. Еще есть cash in bank.

Цена продажи – от рынка, за сколько готов заплатить покупатель и дадут конкуренты. Себестоимости программного продукта нет – его уже сделали.

Себестоимость придумали в конце 19 века, чтобы на переговорах понимать, выгодна сделка или нет. Тогда не было 40-часовой недели, люди жили в цехах, когда нет заказов – людям не платили и так далее. И были накладные расходы 20%, не проблема. Сейчас ситуация иная, если материалы 30%, то 65% – накладные расходы. Себестоимость вас обманывает. Как разносите, пропорционально штукам, материалам, марже или зарплате? Но! деньги вы заплатите по-любому, произведете ли вы 1 штуку, или 10штук – в ней будет разная доля. Если делаете уникальную фигню, то она должна прокормить все хозяйство. Почему не может быть нормального машиностроения? Потому что 1.5 млн автомобилей в год – мало, кузова – можно, агрегаты – нет, надо поставлять на заводы.Трактор к20 – 20 штук, но движки по месту – это формула-1. Буханка – ремонтопригодна и поэтому ее покупают.

Надо зарабатывать деньги. TS-TVC – проход, остальное – содержится за счет прохода. Когда вы делите: себестоимость опаздывает на 1-2 месяца. Если заказчик дает методику – счастье, он подарил какой-то доход. Проход должен быть больше платы за мощность.

Сколько стоит содержание бизнеса: в год, месяц, день. И дальше мы должны выбирать.

Есть заказы А и Б на 500 за неделю. Цена за 1: 100 (50тр) и 120 (60тр), переменные затраты 50, содержание праздника жизни 9600 в неделю. Одно на узком звене 5 минут, другое 20 минут, 40 часов (2400 минут) в неделю. Что первым оставить в производство? Рабочая неделя – В 1 со штуки 50, во втором – 70, затраты по минутам. Выбор в пользу Б – путь к банкротству. Чем это отличается от себестоимости? Реально А можно сделать 480, а Б 120 – вы за неделю не сделаете.

АСК считает корабли в миллионов нормочасов. Есть 200 сварщиков и 200 сборщиков, но сварщик может работать сборщиком, а не наоборот, и всех сварщиков нельзя загнать в один отсек.

'''ВЫ обещаете срок клиенту – 60 дней, а производство уже загружено на 90% – вы не успеете'''. Ключевой вопрос – за какой срок выделаете, можете заработать деньги.

Позвали на завод, разобраться экономикой. Есть ПЭО, бухгалтерия – и вы завете консультанта. Что-то пошло не так. Металлоизделия – стеллажи, 3-летний контракт, 80% мощности. Посчитали сумму прохода в сутки, и стоимость содержания завода. Завод стоит 4 млн в день, В один день контракт дал +60 тыс, в другой -120, и эта разница – на уровне шума. Вероятность, что за 3 года выйдем в плюс – сомнителен. А мощность загружена на 80% – печально, новых заказов не взять. Снизить накладные – убрать мощность, не реально. Надо искать заказы на 20% остатка и на это жить.

Камаз. Когда акционировался – надо показать активы. Автозаводский район и Камаз – одинаковая площадь. Всю землю сделали категории А стоимость. А дальше – налоги, и они продавали землю. Надо что-то продать или кого-то уволить.

Меняется взгляд. Не что-то разношу, а понимаю, что есть расходы, от которых не избавлюсь. Я в кофейню нанял баристу – я плачу каждый день 2000, независимо от продажи кофе. А отобьется, если больше 10 чашке в день (240-40).

У него: производство (консультанты и ИТ), коммерческая (маркетологи и др), административные функции. Два сценария планирования: первый – все остановилось, сколько проживем, второй: сколько можем взять в работу, когда рынок растет.

Хорошее решение. Если изменение прохода больше изменения операционных издержек – правильно.

Про бережливое производство. Если у вас 6 операций, равномерный поток, если на каждом шаге 0.9, то на все – 0.6, и имея мощность 6 получишь 3-4. А если ограничение одно, а на остальных есть избыток мощности, то будет 5-6. При этом, если ограничение в середине, то после него надо работать аккуратно, чтобы не нарушить.

'''Внедрение новых технологий окупится только на точке ограничения'''. Бережливое производство внедряют часто по площади – и тогда узкое место будет последним, потому что там и так все в мыле. А эффект – только от внедрения именно в узком месте.

Проблема с деньгами: не доступны, когда платить, поставщики останавливают оплату, запасов дофига, останавливаем зарплаты и так далее. Замкнутый круг, удавка.

Главный вопрос: сколько денег надо, чтобы производство развивалось.

Не все заказы полезны. Удав, заглотивший черепаху. Если взяли обязательства, которые не можете выполнить – у вас проблема.

Дебиторка поставщиков, обрачиваемость запасов плюс дебиторка минус кредиторка. Сколько стоит день финансового цикла. Если длину цикла умножаем на стоимость дня – потребность в деньгах, и это – оборотный капитал. Если компания стоит 10 млн в день, то плюс 1 день цикла – это оно.

Если денег нет – надо занимать. На погашение кредита тоже надо заработать. Но для начала – посчитать сколько есть. Если этого нет – компания мертва.

Оценка решения.

# Если сумма между ценой и переменными издержками – вы кому-то заплатите.
# Нужно ли увеличить операционные расходы (сверхурочные, доп. логистика) – зачем, надо ли? Фрахт контейнера увеличился в 8 раз – наценка в ящике должна покрыть
# Какова прибыль? И обязательно учитывайте время. При нехватке денег – ищите мелких клиентов, а не крупных. 

# Сколько денег заработаем и на каком интервале времени
# Когда окупится в днях
# Оценка срока выживания, если ничего не продадим? В ковид у многих было 3-5 дней
# С какой скоростью генерим деньги за финансовый цикл
# Сравнение скорости зарабатывания со ставкой кредита – за финансовый цикл, не в годовых.

С Роскосмосом и Ростехом – работает тоже самое, но им сдохнуть не дадут. Too big to fail. В штатах не обанкротится GM, у нас – Камаз и Автоваз и другие. Физика – не меняется, а откуда деньги идут – отдельный вопрос.

'''Прошлого – не существует, есть ситуация и мы живем дальше из этой точки'''.

== Виктор Вальчук. Покупать литье в Китае или России? ==

Это еще одно выступление по теории ограничений, Виктор рассказывал результаты мозгового штурма дилеммы: “Покупать литье в Китае или России?” с применением технологии '''грозовой тучи'''. Выводы и рекомендации для российских производителей.

Основная идея Виктора – помочь встать на точку зрения заказчика и научить показывать ему конкурентоспобность вашего предложения. Люди хотят простых решений, где видят деньги и сроки. При этом заказ в Китае дает дополнительные риски, которые игнорируют. Надо проявлять отсутствие таких рисков в переговорах, уметь обеспечивать гибкость производства лучше китайцев.

Особая проблема со сроками: в Китае часто есть готовые технологии, а у нас их нет, и разница сроков значительна. Но для ряда проектов важны не столько конкретные сроки, сколько соблюдение договорных сроков поставщиком. И для Китая заказчик просто может закладывать буфер под возможные задержки, а у нас при более длинных исходных сроках буфер не работает. Тут Виктор предлагает, если у вас есть уверенность, предлагать вписывать в контракт серьезные штрафы за нарушение сроков. Я не уверен, что это практически сработает, а при этом предприятие реально ставит на риск банкротства.

Но, в любом случае, чтобы гарантировать сроки, надо наладить их соблюдение на предприятии. Тут могут быть проблемы, и для них есть организационные решения, об этом Виктор тоже пунктиром рассказывал, перечисляя методики. Включая, конечно, теорию ограничений, но не ограничиваясь ей.

Теперь подробнее. Разбирали три ситуации.

* Разработка нового продукта – НИОКР – и нужны детали от литейщика
* Производство под заказ или проект у заказчика и ему нужно литейное изделие
* Серийное производство

'''Разработка нового продукта'''. Диаграмма решения конфликта. Работа с российским поставщиком – чтобы уложиться в окно рынка, есть ограничения по времени. А с китайским – бюджет, сроки – дольше. Конфликт существует потому, что в голове у того, кто в конфликте есть не адекватное убеждение, иначе конфликта бы не было. Чтобы литейщику снять конфликт у заказчика, надо понять, какое убеждение у заказчика и его снять. Может и у литейщика проблема.

Проблемы: сроки и утрата интеллектуальной собственности. '''Есть убеждение: РФ выводит в серию за годы, а Китай – за 6 месяцев. И второе: цена – главный критерий'''. Они ограничивают и заказчика и поставщика.

# Что такое сделать продукт за 6 месяцев? Были кейсы, когда в России не нашли. Сделать за 6 месяцев – не специфика Китая, есть организационные вопросы (технологические за рамками).
# Новый продукт – чтобы зарабатывать деньги. Поставщик просрочил – то есть заказчика начнет зарабатывать позже, и просрочка – потери. Экономия на размещении заказа в Китае тоже есть, но гораздо меньше. Важно не искать дешевле, а искать тех, кто сделает в срок. Для российского поставщика это означает, что надо гарантировать надежность срока, и согласиться на штрафы – как гарантию уверенности в сроках.
# Дополнительно – заказчик получает защиту интеллектуальной собственности и инженерное сопровождение.

Методы – есть: управление разработкой по методу критической цепи, Канбан и другие методы. Их много, дальше надо разрабатывать под ситуации заказчика и научиться его продавать. И можно продавать дороже – если умеешь объяснить почему.

'''Проект или производство под заказ'''. У него – обязательства по срокам, и с Россией работать лучше, потому что 3-4 месяца доставки. А Китай – бюджет. Срыв сроков – проблема, и сроки – контрактные, могут быть штрафы и потеря репутации. Но заказчики часто думают, что клиент – потерпит, маржа – важнее. Его надо убедить, что сроки – важнее. И потери от сроков заказчика важнее, чем экономия от Китая. Если это донести, до заказчик готов переплатить 30-50% за гарантии сроков. И тут тоже инструмент – контракт со штрафом за просрочку. Для этого надо научиться выполнять заказы в срок. Методы – есть, в TOC – барабан-буфер-канат, и другие тоже есть.

'''Серийное производство'''. У тебя конвейер, постоянные заказы и надо, чтобы детали были. В России – ритмичные поставки и локализация, а в Китае – дешевле. Но – с Китаем риски ритмичности, тебе нужен больший запас, это – дополнительные замороженные деньги. И еще – локализация. И здесь надо ставить под сомнение цену за тонну. Имеют значение преференции, но основное – как раз заморозка запаса на складе, стоимость владения – ни цена за тонну – в презентации был расчет при текущей ставке. И с Китаем еще валютный риск. И в результате сопоставимые суммы в деньгах.

'''Но в России получается дополнительное преимущество – гибкость, потому что с Китаем у тебя страхующий запас на складе, который надо выработать или выбросить при смене ассортимента. И поставщик должен предложить гибкость в мощности поставки.'''

Выводы. Надо научиться понимать проблемы клиента, уметь считать ценность для клиента в его терминах, и явно делать предложение, которое покажет, что работать с Россией выгоднее. А организационно – сократить логистическое плечо и научиться гарантировать сроки, это критично. И сделать хороший процесс и открыть его. Китай открыт – показывает процессы, в России часто закрыто.

Сам заказчик не всегда понимает ,что ему важны сроки, ритмичность, а не только цена – и это надо уметь донести.

'''Вопрос'''. Расчет – в презентации, а оплата Китаю – сумма платежа, который он видит, смотрит на цену. Как ему показать? '''Ответ'''. Если есть генеральный директор, который видит только цены, а сроки и риски – не понимает, то сложная задача – ему объяснить. Этому надо научиться – объяснять, доносить ценность.

== Панель Цифровизация и ИИ ==

На панели было представление отечественных ИТ-продукты (SIMMAX, Полигон, TechnologiCS, SIDIUS) для сквозного моделирования процессов от литья до термообработки. Обсуждалась разница между цифровой моделью и полноценным двунаправленным цифровым двойником, а также реальные кейсы оптимизации стоимости.

Ведел '''Андрей Крот''', были следующие выступления.

* Павел Кучин. ПЛМ-Урал. Литье-ковка-прошивка-термообработка-прочность. Сквозная цифровизация.
* Артем Дзюбин, СИЭС ГРУП. Синергия моделирования литья и цифровизации производственных процессов литейного предприятия: POLIGONSOFT и TechnologiCS.
* Иван Иванов. Генеральный директор ООО “Технолита”. Цифровая система SIDUS: способ снижения прямых затрат на плавку за счет оптимизации многокомпонентной шихты.
* Андрей Подшивалов, Генеральный директор “Нова-Инжиниринг”. Имитационные модели и цифровые двойники в литейном производстве: повышение эффективности технологических процессов.
* Александр Морозов-Перовский. ИИ для формирования инвестиционной и грантовой упаковки
* Павел Биленко. Генеральный директор “Диджикай”. О ценности комплексных цепочек создания ценности в экономике. Возможности системы определения бизнес-ниш с помощью графовой нейросети (GNN) для предпринимателей и инженеров.

Пирамида автоматизации.

# Автоматизация и механизация – с 60-х
# Цифровизация – с 2000-х. Процессы и метрики в цифре, и решения на уровне данных
# ИИ

Следующий слой опирается на предыдущие, для ИИ – нужны данные. А 80% проектов цифровизации проваливались, потому что требуются орг.преобразования. С ИИ – тоже самое. Хотя можно узко.

'''Павел Кучин'''. ПЛМ Урал – с 1993, комплексная автоматизация предприятий. Не только поставщики, но и разработчики софта. Поставка софта, наладка, обучение, кастомизация, расчеты на заказ (аутсорсинг), типовые методики расчета, аудит.

Два графика. Моделирование при подготовке производства – это растягивается, а производство – быстрее и дешевле. Для этого софт должен быть, и должен быть хорошим. SIMMAX – их линейка. Термообработка, сварка, литье – Полигон.

Сквозное моделирование – не один процесс, а целиком: литье – ковка – прошика – термообработка и так далее, в любой последовательности. Технология отливки и технология годного изделия – чтобы была годная деталь из отливки.

Автоматизация оптимизации: получение годной формы и прочее. Вплоть до цифровых моделей производства.

Вопрос Термообработка – везде проблема с базой материалов, и там мы работаем…

Экономику многие считают неправильно. Считают, что если бракованную отливку переплавили, то убытка нет – а это не так, зарплата и энергия. А еще с дефектами – пористость не подавить в ноль, и моделирование позволяет сделать пористость там, где он не повлияет на готовое изделие.

'''Артем Дзюбин'''. Про цифровизацию, и фокус на бизнес-процессы. Програмка ускорит и упростит, но человек остается.

Импортозамещение и отечественные продукты. PLM-MES – много отечественных продуктов, но не один не имеет готовой адаптации под литейное производство. В среднем по рынку – хорошо оцифрованы группы процессов, а подготовка производства завершается печатью бумаг. Они замыкают процессы в контур: подготовка – планирование – моделирование – контроль качества.

Платформа TechnologiCS. Полная подготовка производства на единой цифровой платформе. Создали изделие в CAD, берем 3d-модели – в полигонсофт, результаты – возвращают в базу. И т.д. И сбор цифрового паспорта отливки – прохождение всех контролей.

Критические факторы: управление изменениями, преодоление незаменимых специалистов, отказ от мостов, отраслевая адаптация.

'''Вопрос'''. Комплекс софта – прекрасный, а где там человек? Специалисты заточены на качество, еще есть рабочий, который готовит шихту и красит форму – им не нужно. '''Ответ'''. Это нужно руководителю, чтобы у него были показатели, контролирующие производство.

'''Иван Иванов'''. Технолит, производство софта. SIDIUS – система управления литейным производством.

Ключевая идея. Конкуренция с Китаем и способность оставаться на рынке. Измеряется долей рынка: лучший по цене и лучший по качеству. Как срезать цену? Резать косты – и можно это делать, снижая '''сырьевые затраты'''.

Сталь 110г12л. Есть 110 технологов, и они независимо разрабатывают шихту. Мин-макс по допуску, материалы, и стоимость решения. Разные материалы, разная химия, и цена. Очень большая дисперсия по стоимости – от 37тр до 92тр. Математические границы еще шире. Можно варить одну и ту же сталь за разные деньги. Если у вас супертехнолог нашел лучшее – все равно 3тр от лучшего по математике. А если он не лучший – эффект гораздо больше.

В примере – сокращенная штука, а система – шире, там брак и другие характеристики тоже.

'''Андрей Подшивалов'''. Интеграция отечественных инженерных решений, несколько направлений. ИТ, образовательные программы (в УрФУ) – поставили программы, цифровой университет – компьютерное моделирование, цифровые двойники.

Цифровая модель по чертежу – это не двойник. И моделирование плавки – тоже не двойник. Есть ГОСТ на дневники. Боровков – цифровые двойники. Цифровой двойник – система с двунаправленной связью, идет получение данных и управление, чтобы было близко к реальности. Любое изменение – можно занести в двойник, и он дает прогноз: брак, дефекты на производстве и так далее – предиктивная аналитика.

Моделирование литья – промышленные роботы, моделирование процессов в цехе. И если ставите роботизацию – можете сделать моделирование и посомтреть изменение производительности – если оно будет.

LVMflow – расчет основных видов литья, инструмент технолога. Например, моделирование кристализации отливки и так далее.

Сквозное проектирование изделий с учетом технологии. Подбор вариантов – оптимизация. Моделирование сварки моста через Волгу – 25 м пролеты. Сначала типовые, а потом стыковали. И за счет моделирование собрали в 2 раза быстрее, чем обычное.

'''Александр Морозов-Перовский'''. Работа ИИ для привлечения финансирования, у них – платформа. Задача – уменьшить рутинный труд для подачи заявок. Есть 3500 мер поддержки, на каждую – свои правила, и надо все переписывать. Они заменили внешнего консультанта на ИИ, и он сам пишет заявки по базе знаний.

Claude, Perplexity, Gigachat, Deepseek, Grok, n8n – со своими ролями.

Обновление данных – пересобирают заявки, это делает машинка с набором промптов.

'''Павел Биленко'''. Диджикай – цифра для кайдзена, и Синтезиум – 3d печать и аддитивные технологии. Управление развитием цепочек создания ценности. Не просто машиностроительный или литейных завод, а комплексно – до конечного изделия, например, генератора для аддитивных производств.

За 25 лет Китай создал до 500 продуктов, в контроле имея полный цикл производства. Идеология комплекционизма – цепочки создания ценности. Индекс полноты цепочки – в рамках национальной экономики. Предложили измерение и зовут экспертное сообщество.

Переход от графа знаний и нейросети к формуле оценки, и смотреть графы и кластеры. И можно сравнить нас с Китаем: куда расти, что открывать.

Можно определять инвестиционные ниши, устранять пробелы в стратегических позициях в государстве.

Они в Сколково работают на заводах в Китае, каждый март – экспедиции в Китае, были на крупнейшей выставке. И там появилось гораздо больше российских заводов на TCP-азия, и гораздо больше русскоязычных китайцев. Когда говорим про контроль – не говорим про запертость в одной юрисдикции.

== Виталий Цыванюк. Скрытый брак литья и предиктивная аналитика: как ПРОМ ИИ меняет экономику машиностроения ==

Виталий Цыванюк – генеральный директор Саратовдизельаппарат, представляет на конференции заказчиков. Завод – с 1993 года, 120 человек, участники гособоронзаказа. Он поделился практическим опытом использования локальной ИИ-модели (Qwen 3.7) для экспресс-анализа чертежей и оценки рисков скрытого брака (раковин, непроливов) до начала производства. Внедрение ИИ позволило предприятию поднять конверсию обработки входящих заявок до 98%, отправляя технологам уже верифицированные данные.

Но! У него нет специальных знаний литейщика чтобы оценить качество ответа LLM. Он бы хотел, чтобы литейщики сами его использовали, оценивая заявки и объясняли основания для выбора технологии. Потому что началось это с печальной истории. Заказав отливки в Турции, они потеряли довольно большой контракт из-за скрытого брака поставщика, потеряли репутацию. Чугун, сложная конфигурация внутренних каналов, после 10-20 операции начали вскрываться раковины. И это не говоря о том, что геометрия основных отверстий не соответствовала.

А причина была в той технологии, которую предложил исполнитель, и которая обеспечивала цену. А разброс цен большой: турки предложила 16 тыс, а наши от 26 тысяч, а некоторые 5.5 млн. Турки взялись, и они полгода пытались делать форму и оснастку. Они хотели бы, чтобы это делали не они, а сами литейщики предлагали. В этой отливке важно металлостатическое давление, при заливке чугуна из ведра стержни нагреваются и меняют геометрию, получается брак.

Никто из наших литейщиков, которые делали предложение, не обосновывал выбор более дорогой технологии как необходимый для этого типа отливок.

Вообще он предложил обращаться, если нужны заказы: по этому заказу есть запрос на 150-200 блоков в месяц, и есть еще два проекта. Но нужно качественное литье. Еще там сложная геометрия – глубокие расширяющиеся отверстия. И у него заготовки 12-15 кг максимум, а многие льют от 40, с этим сложность.

Использование ИИ выглядит так. Сделали чертеж детали, и ИИ сразу определил вид литья, который даст нужный результат, дальше это есть понимание, кто из исполнителей этим владеет, можно предметно запрашивать. ИИ ему объясняет, почему те или иные технологии подходят для конкретной детали, и обоснование стоимости. Мы берем, и будем лить так потому что, и стоить будет столько-то.

У него компред для заказчика на деталь занимает 3-5 минут после загрузки чертежа для ИИ. А они согласуют с литейщиком 2-3 месяца чертеж отливки, а потом еще технологию. При этом в том году им уже продавали литье Китая под шильдиком российского.

Ему важны не сроки, есть 1-2 года чтобы отработать деталь и стать качественным поставщиком. В Беларуси все завалено китайским хламом, который работает не более 2-3 месяцев, а их изделие работает в канадском тракторе 2 года.

Методология Пром ИИ РФ – он участник проекта. Просчет на математике, совместно с МГТУ Баумана и другими. ИИ – не замена человека, и его надо уметь применять.

У них конверсия обработки заявок от 30% дошла до 98% – отсев заявок, которые подходят по технологиям и цене с помощью ИИ за минуты, к технологам идет уже готовое.

Идея – чтобы вопросы с качеством снимали не когда получили отливку и воткнулись в не пролитые каналы и скрытые раковины, а обсуждали заранее все риски, возможные дефекты, и Пром ИИ позволяет это быстро сделать.

На рынке много тех, кто предлагает автоматизацию через ИИ. Многие пробуют и бросают, потому что ИИ врет, так она и будет врать, если ее не снабдить знаниями. А со знаниями – работает.

Почему надо, чтобы литейщики предлагали, а не он сам диктовал решения? Он – не эксперт в литье и не может оценить предложения ИИ. Поэтому он хотел бы получать от поставщика, который профессионал.

У него на заводе все станки, вся оснастка и так далее – оцифрована, и поэтому ИИ считает быстро.

Работает Qwen 3.7, развернутый локально. И база – локально. Но можно и другие использовать. Есть российские версии, которые в браузер ставятся.

Испытания. Клапанные группы – испытания на стендах, осцилограммы. Он по обработке осцилограмм с помощью ИИ сделал рекомендации, которые приняты. А заказчик месяц не мог обработать и выдать рекомендации сам, хотя как бы профессионал.

== Вадим Скворцов. ИИ в разработке технологических карт для механической обработки ==

Вадим Скворцов – генеральный директор I5Solutions. Они разработали производственную платформу для автоматизации производства, которая автоматизирует создание техпроцессов на основе 3D-моделей и оцифрованного парка станков. Система обеспечивает 65% прироста эффективности работы технолога, а на простых деталях (крышки, фланцы) работает в режиме 100% автомата. Есть опыт внедрения на крупном холдинге.

Что обеспечивает платформа?

* Экспресс-оценка стоимости и времени изготовления. Сравниваю то, что разработала система и то, что сделал технолог, надо оценить не приблизительно. То, что разработал ИИ, должно быть не хуже.
* Выполнение заказов в срок – планирование производства.
* Пиковые нагрузки на технологический отдел. Система может не все, но 10-15% деталей – уже получается.

Выходят на предприятие, и они оцифровывает парк станков. Без оцифровки парка оно не работает, будет просто подбор технологий. Цифровой двойник станка – бывает разная детализация. Есть просто каталог с разным количеством характеристик, есть загрузка из MES – она дает динамику.

Геометрию забирают из 3d-модели. С чертежа не снимается – легко пропустить запятую в размерах или где-то еще. Так что чертеж + 3d-модель. Но все равно, помимо размеров могут быть другие ошибки, например, шероховатость 32 или шероховатость 3.2 – надо проверять.

Есть проблема: LLM выдает красивое описание техпроцесса, и технолог на сможет найти ошибку. Поэтому результат дополнительно проверяют, и технолог работает с проверенным результатом. Не чистый LLM, а комплекс, ChatGPT ошибается при умножении чисел, и неясно, где это всплывет.

Они генерируют не один техпроцесс, а несколько – сравнивая сроки и стоимость. И добавляют дополнительные фильтры – требования промежуточного контроля и т.п. Затем – выгрузка результата в разные форматы – Технологические карты, ГОСТ и так далее.

Работа технолога с системой – 65% улучшения. Для простых деталей – шайба, крышка, фланец – система делает экономию 98-99%, там полный автомат.

Работает через браузер, есть облачная и серверная версия, обеспечивает интеграцию с CAD, PLM, PDM, MES.

По планам на развитие системы. От каждого предприятия есть список хотелок, надо фокусироваться. Направления – увеличивать номенклатуру, по которым система сама строит технологию, развивают интеграция с CAD-PLM, работают над интеграцией с MES-системами, чтобы учитывать не просто возможности оборудования, а его текущую загрузку другими заказами, чтобы порождать варианты процесса с учетом этого.

История с техпроцессам делают с крупными холдингами. И есть маркетплейс – система может подобрать изготовителя, исходя из их возможностей, показать стоимость поставщика. Компреды различаются на порядок. У них копится база, от всех предприятий, с которыми работают.

Малые предприятия используют сделанное, Крупные – через пилотный проект. Пилот – размещение на сервере предприятия, цифровой двойник – описание парка станков, дообучение – 3d-модели и чертежи, смотрят разницу результата системы и того, что работает, доводят до результата. Дальше запуск и масштабирование. Для мелких fremium, для крупных – индивидуальный проект, вовлечение технологов.

== Алексей Пещанский. Опыт применения ИИ на промышленном предприятии. Первые шаги. Оценка потенциала применения ==

Алексей рассказывал об опыте применения ИИ и вайбкодинга в Ойл-Энерджи – 6 работающих кейсов: от аудита документов по охране труда и умного поиска по архивам испытаний (система Consensus) до интеграции компьютерного зрения для контроля брака и регулирования скорости на барабанной сушилке. Теперь подробнее.

Частая ситуация, когда коллеги пробуют спрашивать LLM, он дает не те ответы, и они разочаровываются. Каждый из нас пробовал спрашивать LLM. Но он не понимает ваш контекст. На один вопрос он дает разные ответы. Но можно писать код – и эти программы работают. В конце прошлого года пошел вайбкодинг, и они – инженеры – это используют.

Вот конкретные кейсы.

# Поменялся ответственный по охране труда, как обычно осталась большая свалка документов. ИИ анализирует большое количество файлов и показывает – у кого документы кончились, у кого какие другие проблемы. Заняло 10 минут, проверка показывает, что довольно точно.
# Изделия из растворимых магниевых сплавов – одноразовое оборудование для скважин. Сплавы работают по разному в разных скважинах – физико-химические условия. Большой архив испытаний. Они сделали поиск файлов, на вопросы типа «как сплавы работают в кислоте» – найти нужное испытание. Быстро и удобно ищет по свалке в папке, без базы.
# В химической лаборатории у них работают парами: опытный и лаборант. Большие проекты, сложные и нужен обзор литературы – импортозамещение. И система Consensus – ChatGPT для ученых, они ищет только по рецензируемым источникам, повышается достоверность. Запрос: «я инженер-технолог, хочу понять: можно ли заменить органические связующие на неорганические». Ответ не просто «работает», а много ссылки на американские и другие статьи по этим технологиям, другим способом их найти сложно. Наших статей в системе нет, но китайские – есть. Бесплатная версия доступна всем без vpn.
# ИИ врет и не умеет считать математику. И когда они стали считать химические реакции – молярные массы, выход тепла, то пошли ошибки. Поэтому одна – считает, а вторая – проверяет по точным источникам – книги по химии, базы по веществам и т.п. Сделали skill для Claude codex, работает.
# Синтез полимеров для нефтянки – получают жидкие полимеры, потом сушат. Идет непрерывный контроль качества – сырье, рецептура, там много показателей качества. Инженеры в операционке, корректируют проблемы оперативно. На регрессионный и корреляционынй анализ на длинных периодах не было времени. Сейчас сделали с помощью ИИ, делают кросс-чек в разных системах, чтобы убедиться в достоверности ответов.
# Сушка и машинное зрение. У барабанной сушилки есть оптимальный режим, в котором получаются хлопья, которые падают с барабана. Если крутится слишком быстро – полоски налипают. При этом оптимум плавает в зависимости от температуры и влажности в цеху. Люди выбирают скорость ниже оптимума на 40% – чтобы брака точно не было. Делают систему машинного зрения, модель detect anomaly. Разметили тысячи снимков. И дальше машина смотрит, если число аномалий больше порога – идет команда снизить скорость. Пока не полный автомат, который поднимает скорость до появления аномалий и скидывает ее.

И есть еще много других проектов. ИИ дает много очень разных возможностей, точечно, в разных местах – используйте их.

== Технологические панели ==

=== Измерения в литейно-механическом производстве ===

Ведет '''Александр Комшин''' из МГТУ им.Баумана.

* Сергей Вдовиченко. Контроль качества ХТС в литейном производстве
* Д.т.н. Торгом Акопян, МИСиС, лаборатория института в решении практических задач
* Максим Каневский. МС Метролоджи. 1200 проектов в метрологии.
* Алексей Буранов. ООО “Завод испытательных приборов”
* Яков Бондарев. ООО “Сканформ”. Новая точность 3D-сканирования

Все участники – поставщики измерительной аппаратуры и представители лабораторий, к которым можно обращаться за измерениями. И они представляли возможности различной современной аппаратуры. А лаборатория МИСиС – разработку новых алюмокальциевых сплавов как перспективную альтернативу традиционным силуминам.

Дальше – телеграфная запись с голоса, я не специалист, так что могу ошибаться.

'''Сергей Вдовиченко'''.

Есть параметры: время живучести, влажность, газотворность и много других. Нормативная база в ГОСТ – устарела, от 1980 года – для старых процессов, хотя часть поменяли в 1991. Измерения по ним дают не те показатели, которые реально влияют на техпроцесс.

* Например, влажность. Реально ряд смесей вообще не содержат влаги, измерение определяет долю летучих компонентов.
* Газотворность и газопроницаемость – надо смотреть не только смесь, но и покрытие формы, оно тоже дает свой вклад в изделие, часто больше чем смесь.
* Деформация стержней под нагрузкой при нагревании до высокой температуры – чтобы прогнозировать виды нарушений при литье от внутренних напряжений. Этого нет в ГОСТ.

'''Торгом Акопян'''. Научно-исследовательская группа Алюминиевые сплавы. 6 докторов, 6 кандидатов и 10 аспирантов – исследование новых материалов. Истоки – в середине 20 века, в МИСиС – ядерный щит и т.п. Сейчас – совместно с политехом.

Алюмокальциевые как альтернатива силуминам, послойный синтез, технологии сварки. Анализ проблемы – концепция – компьютерное моделирование и лаборатория – промышленная апробация и тонкие исследования. Al-Cu-Ca-Si позволяют делать высокопрочные сплавы, поддающиеся литью, в отличие от Al-Cu.

'''Максим Каневский'''. Видео-микроскопы, измерительные ячейки и так далее для контроля с разной точностью и топологии поверхности – полный или в заданных точках. И дальше было – про разные классы контроля и приборы для него.

Грубое – ручной лазерный сканер и автоматическая рука с лазерным сканером – она сама по координатам позиционирована (но оператор нужен).

Высокоточное литье – сопловой блок, литье с перфорацией. Сканер структурированного света, могут быть интегрированы в роботизированные ячейки, сама подбирает структуру света под сложные поверхности, чтобы не было засветов. В том числе – системы для контроля раскаленных заготовок, например, рельсы для ВСМ.

И у них есть заказы на комплектующие, которые пока в России не производят, с высокими требованиями по точности – возможно сотрудничество.

'''Алексей Буранов'''. В Иваново, на базе советского Точприбор – получилось сохранить чертежи и базу, несмотря на банкротство в 90-х. Полный цикл разработки и производства измерительной техники и физмех испытаний. У него был ролик, а не презентация, который он комментировал.

Включение в акты ГИСП – сложное и непонятное, экспертов и требований реально нет, индивидуальная работа со специалистом. Первый раз 2 года, второй – 8 месяцев. Но для продажи – помогает. Они только продают оборудование, планы по лаборатории – были, но в 2025-26 – сложно.

'''Яков Бондарев'''. Ручные лазерные 3d-сканеры с 2021, более 1500 изделий выпущено. Под санкциями, но работает за рубежом тоже. В 2021 были самым дешевым сканером в мире, сейчас китайцы выдали альтернативу, они идут в промышленные. Реально российский производитель. Многие компании для геометрии используют – быстрая проверка для отливок и оснастки. Ручные позволяют контролировать большие отливки, которые не привезешь в лабораторию.

'''Вопрос'''. Есть проблема с метками – сложно. '''Ответ'''. Без меток делает один китайский производитель, они думают – как один из вариантов, но разработка – от 3 лет. Конкуренты – канадцы и 3 китайских компаний, там везде много людей, а они – маленькие и быстрые, 13 человек, и это – конкурентное преимущество.

=== Материалы и оборудование литейного производства. ===

Панель была посвящена импортозамещению в литейной химии. Участники представили новые российские противопригарные покрытия, успешный опыт воссоздания утраченной технологии вакуум-пленочной формовки и запуск современного завода по производству смол в азотной атмосфере.

* '''Виталий Беляев'''. Д.х.н. Специальные технологии. Противопригарные покрытия. Российские разработки – их в 90-е и далее вовсю использовали корейцы и японцы. И сейчас много конкурентного на рынке, продают за рубеж. И там дополнительные заморочки еще с экологией. Пригар есть термический и химический – окисление железа при высокой температуре.
* '''Григорий Бабунь'''. Современные Литейные Технологии. Кейс внедрения вакуум-пленочной формовки. Технология была утрачена, сделана заново. Очень точная технология, но требует высокой дисциплины – там узкие технологические коридоры в параметрах процесса, а в процессе есть ручные операции. Отливки зубов для ковшей горнодобывающих экскаваторов. Технология новая и технологов на нашем рынке нет, это – боль. Там, где присутствует – импортное оборудование, а они сделали в России. 

* '''Андрей Коротченко'''. Д.т.н., заведующий кафедрой “Литейные Технологии” МГТУ им. Баумана. Рассказывал о возможностях сотрудничества с кафедрой: 5 областей подготовки, которые они считают перспективными направлениями. 

* '''Игорь Бакин'''. НПП-Технологии. Модификаторы для чугунов и сталей – большая линейка.
* '''Артур Пахомов'''. Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус. Новый уровень литейной химии в России. Новый завод, производство смол в азотной атмосфере. Линейку расширяют, многие импортные рецепты воспроизвели.

=== Аддитивные технологии ===

Участники обсудили применение 3D-печати кварцевым песком для быстрого изготовления сложных форм и восстановления деталей без документации при разовых заказах. Указали на дефицитные ниши в РФ, такие как печать форм для литья титана, алюминиевых форм для шин и керамических форм для турбинных лопаток и другие, которые потенциально можно занять.

Участники.

* Сергей Тойбич. ЗИАС
* Денис Сатдинов. Роботех
* Борис Бычков. 3D-Интеграция
* Никита Мелюхин. МС - Аддитивное производство
* Денис Власов. Триангулятика

В отличие от предыдущих, тут у меня нет детального конспекта, просто отдельные тезисы без конкретного авторства.

Что дают аддитивные технологии?

* Сложные изделия с малыми допусками, внутренние каналы и так далее. Можно уменьшить количество частей.
* Разовые заказы – формы и другая оснастка – быстрое изготовление, и малое количество – не проблема.
* Восстановление деталей без документации.
* Даже без серийной загрузки использование для сложных форм оправдано.

Технологий много, используют кварцевый песок и разные отвердители. И смолы надо использовать правильные. Без должного обслуживания будет плохо.

Чего нет в России – можно было бы.

* Формы из песка для литья титана
* Формы алюминиевые для литья шин – это большой рынок, сейчас заказывают в Турции, потому что нет технологии печати со вставками
* Формы для литья лопаток для турбин
* Сверхточное и тонкостенное литье – для них можно печатать керамические формы

== Денис Демахин. Борьба за власть, культивирование незаменимости и другие палки в колёсах развивальщика и собственника. Как действовать? ==

Денис Демахин – промышленный блогер в области бережливого производства №1. Автор книги «Неэффективный менеджер». Это – самопрезентация и у меня тут возникает диссонанс. Денис говорил о том, чтобы «всех построить через регламенты», а существенная часть философии Lean основана на ответственном отношении сотрудников к своей работе и на их инициативе по улучшению процесса. Да и руководителям там предписывается гемба – проводить существенную долю времени на производстве и устранять проблемы по месту, а регламенты дописывать, обобщая этот опыт и подмечая системные проблемы. Но это я отвлекся.

Основной фокус выступления – на проблеме незаменимых сотрудников, которые, по мнению Дениса, целенаправленно и искусственно выстраивают свою незаменимость, скрывая знания и не создавая регламенты, чтобы без них никто не мог разобраться. Да еще устраивают сговор между собой: если сотрудники продаж и производства знакомы, то они могут договориться и основать свою компанию, уведя клиентов, поэтому надо выстроить барьеры, чтобы они не общались. А в заместителей принудительно назначать тех, кого сотрудник терпеть не может, чтобы там не возникло сговора. Денис говорит, что о выстраивании незаменимости – много книг, потому что тема востребована: Хазин «Лестница в небо», Тарасов и другие.

С незаменимостью Денис предлагает бороться через регламенты и корпоративные базы знаний. Он подчеркивает, что просто увещевание и доверие – не работают. И при этом надо пресекать горизонтальное общение. Замечу, что пресекать в этом случае нужно не только общение, но и доступ к этим базам знаний – а то продавец просто заберет базу по производству. В общем получается такой почти концлагерь с жесткими клетками.

Вообще есть закон: чем жестче компания использует своих сотрудников, тем циничнее они используют ее в своих интересах, не испытывая угрызений совести. И продажники часто уходят там, где с ними обходятся несправедливо, например, забирая выгодные заказы, по которым они провели предварительные переговоры, вместе с бонусами от них, потому что «слишком жирно ему будет». Наверное, такие компании по-прежнему будет кто-то строить, и кто-то там будет работать по своим соображениям. Это – не страшно, потому что крепостное право отменено. Но это – не эффективно, такая система разрушает не только сотрудников, но и руководителей. И Хазин, кстати, по-моему в своей книге это показывает.

А опыт многих ИТ-компаний говорит, что с незаменимостью можно бороться мягко. Там это называют bus factor – сколько сотрудников должно пострадать в автобусе, чтобы критичные процессы остановились. Если один – то очень плохо. Основная идея – каждый сотрудник хочет в отпуск, и хочет, чтобы его не дергали. Поэтому в его же интересах сделать так, чтобы отпуска проходили без проблем. Ну и проверять это можно. Собственно, это еще проверяется, когда какой-то сотрудник вдруг серьезно заболел, а это – само происходит. D духе сотрудничества это происходит нормально, и не надо культивировать ненависть между сотрудниками. А если относиться к сотрудникам справедливо – они не уходят вместе с клиентами.

В позитиве от выступления – рекомендации по организации базы знаний.

* Единая база знаний – конфлюенсе, notion и так далее. Вся инфа про станки и так далее, с гиперссылками. Ключевые люди, включая первое лицо – сами ведут инфу в общем пространстве, и распространилось на всех. И даже сами пишут, чтобы вопросами не задалбывали.
* Обязательное документирование, не формальное, а реально используемое.
* Обязательная работа по регламентов, использование чек-листов.

Был пример по ультра-регламентации. Знакомый устроился операционным директором в компанию, где трудовой договор на 150 листов и должностная инструкция на 200 листов – все действия на неделю с таймингом, и за все этим следил отдел контролинга. За соблюдение – премия 90% зарплаты, такое как-то работало.

Замечу, что причина, по которой человек пошел на такую работу – вопрос отдельный, вероятно, зарплата с премией ожидалась в 5-7 раз выше рынка. Дальше велика вероятность, что премию ему реально платить не будут и уйдет, будет выброшенное время. Замечу, что коэффициент 5-7, не вдвое. В ИТ про один из банков с высоким уровнем бюрократии (но гораздо меньшим, чем описано), я знаю, что он был вынужден платить вдвое больше на входе, а опытные руководители, умело играя в политику внутри, могли получить втрое больше и быстро отбить ипотеку – за этим и шли, а потом уходили, потому что разрушает.

'''Разделение ролей'''.

* Не отдавать одному человеку большие вертикальные функции, иначе можно сделать закрытую ячейку, надо сделать передачу. Производство и продажи – отдельно и не общаются, иначе уволятся и сделают свою компанию-конкурента – и кейсы были.
* Частичное пересечение обязательств. Аудит – СМК и технологи, Планировки цехов – технологи и отдел развития. Обслуживание оборудование – ремонт и сервис. Перекрестные проекты из людей под разными начальниками. Чтобы горизонтальное деление знаниями. Получается конкуренция – а это способ заставить работать.
* У каждой ключевой роли – заместитель. Незаменимым – принудительно. Сталин еще ставил заместителем врага, чтобы они друг друга держали в тонусе. Нурмагомед заместителями разрывал порочный круг руководителей, которые скрывали инфу. Заместители создали систему метрик – это была она из задач.
* Уважается не только «пожар потушил», но и «пожар не допустил». Если за нормальных ход вещей не уважают, то люди провоцируют пожары, а потом их тушат. Советский фильм «Собственное мнение» – о кладовщице, которая сделала такой беспорядок, чтобы одна могла разобраться.

Не заменимость в ИТ. Код «никак не выглядит» – как ходячий замок, инкрементальное добавление. Средства борьбы – ведение документации, рефакторинг, наверстывание техдолга – но под это сложно выбить ресурсы, потому что результат не виден. Новички умеют писасть код, а сеньоры – разбираться в старом коде и дописываться.

'''Демонические методы'''.

* Запрет приема родственников. Правда тут реплика же из зала: династии – классно. Но он тут другое – сговор между руководителями смежных служб.
* Подбирать людей с верными принципами: как он смотрит на компанию, хочет ли служить компании или стать незаменимым. Я тут отмечу встречный вопрос: достояна ли компания, чтобы ей служить.

Если человек стал шантажистом, изменить не получится – надо вырывать как больной зуб. Человек может быть невысокой должности, например, руководитель ПДО, но держит весь завод. И лучше – попрощаться. Главбух, главный технолог, руководитель склада или ПДО (планово-диспетчерский отдел)… Это – больно, будет падение, но потом можно восстановить. Нужна воля руководителя. С террористами не договариваются.

== Андрей Скворцов. Способы влияния на команду в трудное время: что говорят исследования? ==

Андрей Скворцов – преподаватель Сколково и Сберуниверсистета, 25 лет директор Меркатора (неоднократный победитель ТЭФИ), и компании Азимут – оценка персонала.

Андрей разобрал эффективность 6 режимов лидерства в разных ситуациях. В том числе – показал неэффективность приказов и угроз в долгосрочной перспективе, да и в кризис лучше работают не угрозы, а рациональное убеждение. И показан композитный кейс, когда наделение полномочиями сочетается с жесткими нормами по безопасности.

Гарри Юкл 25 лет изучал способы влияния в коллективах. В исследовании – рейтинг по эффективности разных способов влияния: насколько меняется поведение и убирают токсичность. И в топе – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

* Вдохновляющие призывы. – истории, видение будущего, общие ценности
* Рациональные убеждения
* Консультации с сотрудником
* Сотрудничество
* Коалиции
* Дружеские просьбы
* Торг
* Приказ
* Лесть
* Давление, угрозы

10 лет назад это проверили на метаанализе – рациональное убеждение вышло на первое место, а Приказ и Угрозы – действительно не работают, итальянская забастовка. Лесть работает только в частных случаях, она приятна, но не меняет поведение. Давление в творческих областях работает плохо – люди легко уходят.

6 режимов влияния.

* Пофигизм – начальник устраняется – плохо, люди не понимают что делать, конфликты растут. Чайка-менеджмент – пофигизм + токсичность
* Демократия – не подразумевает, что сотрудник принимают все решения. Опасность – сотрудники сожрут всю прибыль. Поэтому обычно ограничиваются сбором информации снизу, совместное лидерство. Особенно в незнакомых чрезвычайных ситуациях можно собрать людей.
** Конфликты: задачные (что делать), межличностные, процессные (как делать), статусные – все отрицательно влияют на эффективность. Однако на эффективность конфликты на тему «что делать» – влияют положительно.
** Амазон – disagree and commit – на подготовке все высказываются, а потом – выполняют. И даже когда мнение людей реально не учитывают, то, что они высказываются влияет положительно. Замечу, что это – очень правильно, часто культура иная: на подготовке бурчат «опять фигню принесли», а потом – тихо саботируют, и это – сложная ситуация.
** Активное слышение к симпатии + 55% и так далее.
* Наделяющий полномочиями / empowerment. Самый сложный режим, много возни – в рамках жестких условий. Индивидуальное выполнение задач (оператор выбирает камеру в аренду), вклад сверх инструкции, доверие лидеру, психологический комфорт. Хорошо работает на сотрудниках с низким стажем. Toyote Andon – остановка конвейера.
** Nucor – децентрализация, множество независимых заводиков, которые отвечают за все. Больше полномочий у тех, кто ближе к процессу. Предлагать идеи улучшений, обучение о смежных. План развития. Открытые финансы, особенно в кризисе. Поощрение учиться знаниями. Временные команды улучшений. Менеджеры-коучи.
** Примеры: остановить производство, нарушить субординацию, распределение бонусов (каждый дает камушки, получается сумма), предложения клиенту (и не боится, что отколются и уведут клиента), выбор обучения, общение между отделами, команда сама разбирается с отпусками
** Тут работают мотивационные выступления. В больнице просили от руки написать благодарность фондам – бесплатно, за деньги или мотивационной речью – деньги дали 20%, а речь – 17%.
** Он в своей компании всегда платил ниже рынка 10%, за счет хорошей атмосферы.
* Директивное лидерство – четкий регламент и инструкции. Все четко работает, но по исследованиям – преимущественно в кризисы. И директивный стиль требует контроля и санкций за нарушение, иначе рушится.
** Есть исследование РЭШ не опубликованное на студентах – их мотивировали врать: студенты кидали кубик и сколько назовешь – столько денег. Обманывают 57% Если включить выборочную проверку 70% – врут в 25%. Если обещаешь проверку, но не проверяешь – вранья становится больше. Позвала за правду словами или деньгами – не работает, это проверяли.
** Alcoa Пол О’Нил пришел компанию спасать. Ясная цель: ноль травматизма – чтобы сменить настроение в компании «нас не ценят». Безопасность выше локальной выгоды – прибыли, сроков. Каждый инцидент – повод разобрать процесс. Сокрытие инцидентов (травм и рисков) – увольнение. Жесткость направлена на стандарты, а не на людей (ты не соблюдаешь, поэтому по стандартам компании вынужден расстаться). И это воспитало культуру в качестве и других вещах.
* Авторитарный – без регламента, «я решил». Снижает и предложения и информацию о плохих новостях и новые идеи, снижается комфорт. Мотивирующая речь не работает, подчиняться с удовольствием не будет, нельзя требовать инициативы.
* Токсичный – чайка-менеджмент, когда руководитель давит не на задачу, а на человека, причем токсично.
** Исследование СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха». В сложных задачах, по обратной связи, по рабочим задачам. Обесценивание и пренебрежение (это просто твоя работа, никакого спасибо), слабые управленческие навыки (нет объяснений, плохое планирование), управленческая несостоятельность (микроменеджмент, глупость, злоупотребление властью), нарушение личных границ (высокомерие, хамство, унижение, агрессия, интересно, что от профи это терпят), моральная несправедливость (двойные стандарты, лицемерие, интриги, обман).
** Люди пытаются дать обратную связь, а если не слышат – уходят или саботируют.

Выводы: рявкать лучше в кризисы, а так работать без этого. В презентации – сводная табличка по методам, она будет опубликована на телеграм-канале skvorum.
{{wl-publish: 2026-06-04 12:52:31 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-06-04: Литейный интенсив - очень живая отраслевая конференция

2026-06-04T09:58:54Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}
В конце прошлой недели, 28-29 мая был и выступал на конференции '''«Литейный интенсив»'''. На отраслевые конференции я заглядываю редко, так что было интересно. Очень живая конференция, сопоставимая с ИТ или Живой компанией – активное общение, много нетворкинга. Около 300 участников, в формате перемежаются пленарные выступления и панели с параллельными треками на 5-6 залов. Разговор идет об отраслевых проблемах, идет обмен опытом и технологиями, но наряду с специализированными, есть общие треки выступлений: несколько выступлений по теории ограничений, Анна Обухова рассказывала про энергию команды, я рассказывал про опыт китайских технологических компаний, и так далее. Организует конференцию Нурмагомед Джафаров, я с ним познакомился в 2019 году на AgileDays, где он рассказывал про использование Канбан на литейном заводе Литмашдеталь, и он меня позвал на конференцию.

Сейчас будут общие впечатления с конференции, а потом – выступления. Среди них было много общих панелей, которые представляли собой мини-выступления по 10-15 минут. Я их слегка сгруппировал по темам: будущее, TOC, ИИ, технологии, управление людьми. По ИИ было много выступлений и, что интересно, вполне конструктивных, как и должно быть свойственно инженерам. Без вау-энтузиазма, с пониманием проблем и ограничений технологии и поиском профита.

== Общие впечатления ==

=== О нетворкинге ===

Начну я с нетворкинга, потому что его было много, что не ожидаешь от отраслевой конференции. Но участники говорят, что эта конференция – исключение, обычно все проходит гораздо сдержаннее и без всякого нетворкинга.

Нетворкинг – специально организуется, есть такты после линеек докладов, где все собираются в большом зале и задача – образовать минигруппы из тех, кто был на разных выступлениях и обменяться впечатлениями. А первый такт в начале конференции был просто знакомством, с мини-рассказом о себе и твоих целях на конференцию, чтобы люди поняли – это не страшно. Ну в конце каждого дня был фуншет, а после первого – еще и литейный квиз. При чем, активный нетворкинг находит отклик участников: организаторы проводят уже третью конференцию, и после прошлой в отзывах говорили, что нетворкинга было маловато.

Отдельно надо отметить формат open space: около 20 параллельно идущих круглых столов с разными темами и три такта смены столов по 25 минут каждый. Ты заранее записываешься, где будешь участвовать – число участников ограничено размерами стола. Происходит презентация ведущего, а затем – обсуждение темы.

Еще находка организаторов – песня на закрытии «Замыкая круг» в неожиданном формате: они нашли около десяти солистов среди участников, им были заранее розданы микрофоны, и они поднимались прямо в зале, вступая для очередного фрагмента и уже с песней шли на сцену. В конце смогли раскачать на пение весь зал. На мой взгляд, находка.

=== О технологиях ===

Теперь о содержании. Литье сейчас понимается широко, оно включает не только традиционные методы литья из расплавленного металла, но и аддитивные технологии, а также сопутствующие процессы металообработки, которые литейные заводы тоже берут на себя. Объем отрасли невелик, но она принципиально важна для многих отраслей, которым нужны детали для производства. Технологии бурно развиваются, и внутри – очень большое разнообразие по методам, а также по весу одной отливки и объемам заказов: что-то подходит только для массового литься, а что-то, наоборот, эффективно лишь для единичных заказов.

И с этим связана проблема для заказчика: ему нужна конечная деталь, и он не знает технологий, которыми ее эффективно получать, а исполнители предлагают лишь то, что у них в наличии. В результате может быть выбрана дешевая технология, после которой половина и больше деталей надо доводить или вообще идет на выброс, а исполнитель говорит «я тут не при чем, вы сами подписались под таким способом». Претензионные разборки не слишком помогают, но деньги, а, главное, время уже потрачено, ведь детали нужны для конкретного заказа, по которому тоже есть сроки. При этом оптимизировать надо весь цикл, не всегда пост-обработка за литейщиком, а в совокупности дешевое литье, требующего больше постобработки может действительно оказаться дешевле, чем дорогое, при котором постобработки меньше. А может быть наоборот.

На конференции были выступающие от заказчиков, которые говорили о проблеме. Сейчас ее помогает решать ИИ, он знает про разные технологии и может объяснить разницу не специалисту при должной настойчивости. Но для заказчика тут проблема: ему не хватает специальных знаний для верификации ответа. Может быть, решением будут какие-то экспертные сообщества, куда может придти заказчик для оценки вариантов технологий. Именно сообщества, потому что разнообразие технологий таково, что иметь опыт по всем на современном уровне, а не 5-7 летней давности – невозможно. Правда, целиком проблемы это не решит, я легко могу представить ситуацию, когда есть технологии А, Б и В, и эксперты согласны, что А подходит плохо, а по Б и В мнения разделились и каждый топит за свое. Тогда решение все равно за заказчиком. Но экспертное сообщество тоже поможет, во всяком случае со сроками принятия решений. Потому что сейчас переговоры и проработка производства на уровне образцов с конкретным предприятием может идти до двух лет, и не всегда оканчивается успехом, может быть решение о смене возможного подрядчика.

Альтернативное решение предлагает Северсталь с платформой, связывающей подрядчиков и заказчиков. Он берет на себя ответственность за выполнение заказа, включая экспертную оценку подрядчика и его замену или возврат денег. Он рассчитывает заработать на разнице цен, но, как я предполагаю, для него выгода в этом проекте – не главное, ему нужно получить пул надежных подрядчиков с хорошими представлениями об их компетенциях для собственных целей, а платформа – средство для достижения этого.

=== О заказах, конкуренции и господдержке ===

'''Основная проблема отрасли – конкуренция китайских и других иностранных поставщиков'''. Китай превосходит по технологиям, для преодоления отставания требуются инвестиции, потому что новые технологии требуют оборудования, а нынешняя экономическая ситуация этому не способствует.

Государственной программы по литейной отрасли нет и не будет, об этом говорил представитель Минпромторга. Поддержка кластеризована по конкретным изделиям – энергетике, станкостроению, судостроению, там есть целевые программы. Но в них можно вписываться, если для производства нужны литые детали по новым технологиям. Но это – сложная конструкция, потому что производитель должен найти литейщиков и пойти с ними в совместный проект, увеличив риски, а у него часто есть альтернатива обосновать «у нас производства нет, закажем в Китае».

Интересно, что в рамках поддержки можно получить кредиты с возвратом от Фонда промышленного развития (ФПР) или невозвратные субсидии, и выступающие говорили, что лучше брать кредиты: да, их придется возвращать, но за субсидию из вас всю душу вынут проверками и отчетностью, особенно если что-то пойдет не так.

Цены в Китае и Турции иногда в разы меньше, чем внутри, а это – неприемлемо. С разницей в 30-50% работать согласны, если это устраняет риски и дает лучшие сроки. При этом такая разница цен не всегда связана с тем, что там эффективнее производство: там могут предложить более дешевые технологии, забив на качество, не обеспечивающие качество, а заказчик на них подпишется, так как не является специалистом.

=== О кадрах ===

'''Вторая общая проблема – кадры''', дефицит молодежи. В этом направлении работают крупные предприятия совместно с ВУЗами, при этом они готовят кадры не только для себя, а для отрасли в целом. Потому что тут вопрос масштаба: нужно много разных специализаций, поэтому надо делать не кафедру, а факультет с несколькими кафедрами и группами, а 100 человек ежегодно квалифицированных литейщиков даже крупной компании не нужно. Но мало сделать факультет, надо, чтобы сначала на него пошли выпускники школ. Для этого проводят профориентацию в школах, встраиваются в различные мероприятия, устраивают экскурсии.

А еще надо, чтобы после окончания ВУЗа выпускник остался в отрасли. И тут – свои проблемы, в Бауманке и других ВУЗах сейчас учебные мастерские и производство оборудовано на высоком современном уровне, и студент ожидает, что на предприятии будет не хуже. А это – не так, и они уходят куда-то еще. Проблема тоже актуальная.

=== Об ИТ-технологиях в отрасли ===

Как я писал, было много выступлений про использование ИИ, при чем вполне конструктивных, без излишних восторгов, и с пониманием проблем, и оценкой потенциала. При этом речь идет не столько про LLM, сколько технологии машинного зрения, в том числе – встраивая их в контуры оперативного управления: идет наблюдение за ходом процесса и коррекцией параметров, так как результат сложным образом зависит от влажности, температуры и других переменных, рассчитать зависимость сложно, зато оперативно воздействовать и оценить результат – легко и можно в реальном времени.

Отдельная ветка машинного зрения – распознавание чертежей и построение по ним трехмерной модели, которая потом используется для проектирования изготовления.

А основная тема в ИТ – цифровизация. Для начала – цифровые двойники, детально описывающие имеющееся оборудование, чтобы для нового изделия разложить его на операции и выдать варианты технологических процессов, оценить принципиальную возможность. Это облегчение работы технолога. И особенно важно на этапе предварительного анализа заказов, когда надо быстро дать оценку. При этом для простых массовых деталей ИИ выдает достоверный план, существенно экономя время технологов, и сокращая время ответа на запрос.

Дальше еще полезно уметь интегрироваться с существующими ERP-системами, чтобы оценить загрузку этого оборудования и посчитать реалистичные сроки выполнения заказа с учетом уже принятых других заказов. Нередко на предприятии есть крупные заказы, которые забирают существенную часть оборудования, а если некоторое оборудование загружено на 80%, то срок выполнения заказа будет совсем другим. При этом, возможно, часть заказов можно сделать и на другом оборудовании, освободив необходимое. Впрочем, все это знакомо тем, кто читал Цель Голдратта. Ну и следующий этап – полноценный двойник, который не просто планирует, а еще отслеживает ход исполнения и может работать с отклонениями.

А если цифровое моделирование вести не просто с разложением на отдельные операции, а моделировать каждый этап технологического процесса (литье – ковка – прошивка – термообработка) позволяет спрятать неизбежную пористость металла в те зоны детали, где она не повлияет на прочность готового изделия. Особенно, если процесс корректировать с данными от датчиков контроля предыдущих этапов. При этом могут использоваться технологии моделирования с использованием ИИ (ML) или без этого.

Наконец, Северсталь делает свою платформу для поиска подрядчиков по заказам, встраиваясь в цепочку и гарантируя исполнение заказа за счет технической экспертизы – об этом я писал выше.

Ну и, вишенка на торте. LLM дает альтернативу – как разобраться с горой беспорядочно сваленной в разных местах документации, не строя надежное хранилище документов. А еще она может помогать в бюрократии – переписывать заявки на поддержку по нужным правилам: есть 3500 мер поддержки, для каждой правила отличаются.

=== Об управлении людьми ===

Естественно, на конференции были выступления об управлении людьми. При этом был представлен широкий спектр подходов: от жесткой регламентации и требований действовать по регламентам, вплоть до ситуации, когда трудовой договор содержит 150 страниц, а должностная инструкция – 250, при чем исполнение каждого пункта контролируется, до управления личной энергией, клиентоориентированности, личного развития и построения стратегии с помощью карты гипотез.

Я был на двух выступлениях: '''Денис Демахин''' говорил о жестких регламентах как целевом средстве, а '''Андрей Скворцов''' – про разные режимы лидерства, включая делегацию полномочий. А еще у него было про очень интересные исследования про обман.

Еще троих спикеров я хорошо знаю по другим выступлениям, поэтому выбрал альтернативные доклады, но в отчете хочу их отметить.

* '''Анна Обухова''' рассказывает много ценного про управление своей энергией и энергией команды на оснвое нейрофизиологии, у нее много простых упражнений и методик, которые помогают.
* '''Арина Багаева''' и '''Анна Кибальчич''' рассказывали про ориентацию на клиента и повышение эффективности, при этом они представляют подход, опирающийся на инициативу сотрудников и методы самоорганизации, а не жесткое управление сверху кем-то, знающим «как надо». И у них есть опыт внедрения таких подходов.
* '''Алексей Пикулев''' рассказывал про '''карту гипотез'''. Это – эффективный метод разработки стратегии и выстраивания приоритетов, как для компании, так и для конкретного человека. И, в отличие от большинства методик, российская разработка, метод создал '''Александр Бындю''', владелец ИТ-компании и консультант из Екатеринбурга. Метод простой и эффективный и, как минимум, заслуживает знакомства. По нему есть хорошо читаемые книги автора, а у меня есть [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 отзыв-конспект], где я объясняю, в чем именно ценность.

Что касается жестких регламентов, то их сторонники забывают простую вещь: процессы эффективно работают на регулярно воспроизводимых массовых ситуациях, и дают сбои на обработке исключений, для которых невозможно написать регламенты из-за большого разнообразия, а также на быстрых изменениях – инструкции не успевают. При этом регулярные ситуации сейчас обеспечиваются автоматизацией, а не людьми, тупо выполняющими инструкции. Так что тут нужно четкое понимание границ метода. В учебниках их нет, потому что методики и учебники писали в 60-е, когда ситуация была иная, а потом – лишь переписывали, слегка дорабатывая.

Но идея «всех построить, чтобы все работала» – близка многим руководителям, так что они будут идти в эту сторону, не взирая на проблемы, это я тоже понимаю. Но исследования показывают, что в топе влияния на поведение людей – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

== Панель Будущее литейного производства в России ==

Пленарная дискуссия “Будущее литейного производства в России”. От общего к частному: состояние рынка и конкуренция с зарубежными компаниями, роль государства, препятствия и проблемы, вопросы устойчивости и развития.

* Нурмагомед Джафаров – ведущий.
* Денис Васильевич Либовский – Минпромторг
* Дмитрий Сергеевич Полухин – Конар. Челябинск.
* Сергей Витальевич Мартыненко – Уралвагонзавод
* Александр Комшин – МГТУ им.Н.Э. Баумана, декан факультета “Машиностроительные технологии”
* Сергей Владимирович Нирка – Северсталь

Основные темы панели – взаимодействие с государством и его поддержка, конкуренция с Китаем и кадровые вопросы. Все актуально, но разговор был про текущую ситуацию, стратегический горизонт проявляется очень фрагментарно.

Дальше – пунктирное изложение выступлений каждого участника и ответов на вопросы.

'''Денис Васильевич Либовский'''. Почему в Минпромторге нет отдела литейной отрасли? Он отвечает за энергетическое машиностроение, межотраслевой департамент. '''Вам не очень повезло с министерством, но вы объединились и стали сильнее'''. Министерство организовано по ОКВД-2. У них – энергетика: турбины, генераторы, насосы, компрессоры и так далее. Есть автомобилевагоностроение, там вы комплекаторы не первого, а третьего уровня – не попадаете. Металлургия – там прокат. Надо привязаться к конченому изделию – для кого работаете.

Реконструкция основных станций по оборудованию – если соответствует 719. Паровые турбины – жестко поставили, силовые машины – получили заказ. И в них – обязательства по литейному производству. История – десятилетия. В 2018 поставили на 2022, подвинули на 2024, решили дальше не двигать, придумали другие механизмы – заказов прибавилось.

Есть поддержка НИОКР – но ни одним литейщикам он ее не давал, хотя в соисполнителях они были. Так что не слишком рассчитывайте.

Расширение производства. Фонд развития промышленности – льготные кредиты. Брали литье лопатки, еще что-то – на специализированное литье дают даже маленьким предприятиям, но это все равно кредит. Кластерная инвестиционная платформа – тоже кредит для масштабных проектов. СПИК спец-инвест-контракт – позволяет получать статус отечественного производителя даже пока строишься. И были СПИК по стальному литью, два по чугуну. Вы получаете 719 даже нет производства. Придумано для иностранцев – Вестас датский и другие – пока предприятие строится.

Реплики-вопросы, сначала Нурмагомед, потом – из зала.

* '''Вопрос'''. Есть резонансная история Кубаньжелдормаш. Организовали производство для ЖД, а на тендере выиграла компания, которая клеила шильдики на китайскую продукцию. '''Ответ'''. Было совещание у министра, но решение не скажу.
* '''Вопрос'''. Еще один кейс – тоже конкуренты обрушили цену в два раза, предприятие на грани банкротства, какие меры защиты? '''Ответ'''. Есть проверки прокуратуры с заключением о статусе отечественного производителя, они тоже проверяют. По году – их департамент выдает около 1000 заключений. Так это но совести торгово-промышленных палат, их сократили, кто-то делает безответственные действия. За это наказывают.
* '''Вопрос'''. Верно ли понял, что Минпромторг не рассматривает литейное производство, только поддержка отдельных видов продукции. '''Ответ''' – да, комплексной программы по литью нет.
* '''Вопрос'''. Нужны кадры, даже для выбора оборудования, для обеспечения нужны десятилетия. '''Ответ'''. Проблему знают, стараются связывать с ВУЗами. Но комплексной программы по кадрам тоже нет.

'''Дмитрий Сергеевич Полухин''', Конар. Было совещание в Москве, несколько лет назад под эгидой литейного консилиума литейному производству для энергомашин. Тогда пришлось освоить, это 2019. И 719 приоткрыло дверь, до этого они не производили для силовых машин. Было сложно. Но за 7 лет стали не хуже итальянцев и чехов делать.

Да, литейного департамента нет, есть станкостроение, судостроение – на изделия. НИОКР – тоже на конечное изделие, например, криогенная аппаратура или винторулевая колонка – в ее рамках осваиваются под конечные изделия. '''Наше литье на 30-50% дороже китайского – но с этим можно работать''', если в 3 раза – не работают. На уровне ФРП – приобрели 3d-принтер, несколько месяцев писали ТЗ и финмодель – она не сработала по объему, но осваиваем. И аналогично станок финальной обработки – тоже. Да, '''лучше брать займ под процент, чем субсидию, потому что за субсидия невозвратная, и идет очень много проверок'''. Был заказ для машиностроения, надо было много выдать, а этим 30 лет не занимались – часть размещали в Китае, но через Минпромторг это регулируют.

'''Кадры''' – создали кафедру в университете, приняли 12 человек, 3 осталось. Но на следующий год – факультет: сварка, литье, металлодавление, материаловедение. Первый год – 100 человек, второй – больше, сейчас третий. Это – студенты, они все к нам не придут – это для страны. Со Сколково – новая программа «ядро», где прорабатывали, что нужно инженеру, чего учить. За всеми студентами следят, смотрят защиту диплома, зовут на экскурсии. Зовут родителей детей 10-11 класс для профориентации. Профессионалитет – 100 человек, после него дети придут в историю по ВУЗу.

'''Вопрос'''. Как стимулирует приходить, ведь даже в Москве недобор. '''Ответ''' – много мероприятий, профориентация с родителями, работать не больно. Родители, видя культуру производства – доверяют. Лучшим – стипендия, небольшая 10тр. Кампус – блоки 1-2 человека, хорошая инфраструктура. Выезды на базы отдыха в университете, мерч – попытка вовлечь. Разрабатывают проекты, каждый руководитель ведет – учебный процесс на нашей территории, не лекции. И большая пиар-акция. Со 120 баллов на литейную специальность подняли до 179, если раньше шли из ближнего зарубежья, теперь сами.

'''Вопрос'''. Кто платит, бюджетные места или сами? '''Ответ''' – бюджет, плотное взаимодействие с ректором, много промпредприятий, они ведущие.

'''Сергей Витальевич Мартыненко''', Уралвагонзавод. Они 100% гос и это дает требования по закупке оборудования. Есть много программ – НИОКР для оборонки, субсидии для строительства новых производств, но идет это сложно. Они должны выбрать организацию, которая строит или от и до монтирует, владеет всеми технологиями. Выбирают по цене, а организация может не довести до конца, остановка. И с этим надо что-то сделать – как ограничить компании, которые не доводят до конца, или реализуют очень медленно.

Для развития – нужны заказы, или продукция – малая серия. У них основное – вагоны и другой желдортранспорт, когда заказов нет – тяжело. Они – конкурентны с китайцами, но есть проблемы по низкому уровню качества – связано с технологиями, требуется модернизация. Когда есть заказ – можно проводить модернизацию.

'''По кадрам''' – сложно. Сейчас большой заказ не выполнили бы часть ушла на другие, часть – спецтехника. Было 120 тыс.тонн стального литья, сейчас упали. Литейное производство – низкая привлекательность профессии, нужно популяризировать. Как в Челябинске – очень правильное направление. Есть институт технический, но за последние 5 лет – ни одного инженера. В Нижнем Тагиле – не учат, идет металлургия. В Екатеринбурге есть кафедра – но на производство никто не попадает.

В отрасли Алтайвагонзавод, Тихвин – везде просело. Цех делает 1-2 мартеновские плавки в неделю.

'''Нурмагомед'''. Нехватка заказов – одна из ключевых проблем на сегодня. Был опрос, 50% – падение 30-50%, 20% банкротятся, только 10% развивается. Зачем конференция – это танцы на костях. Заводы расстаются с людьми, которые работают. Нам тяжело, но с этим надо что-то делать. По всем фронтам проигрываем китайским конкурентам, и самое главное – компетенции, отстаем, кроме 2-3 предприятий в стране. При этом может покупаться дорогое оборудование, а она стоит памятником, потому что нет тех, кто может работать.

'''Сергей'''. У них получилось сохранить коллектив. И надеется, что будут приходить по распределению.

'''Александр Комшин''' Декан МГТУ Баумана. 13 кафедр по направлениям. '''Сегодня разорваны связи с образования и производства, все погружены в текучку: есть заказ – работаем, не думают про стратегию'''.

У них сейчас приходят на проектирование технологических комплексов, балл вырос до 240 и более на литье. '''Но не хватает возможности, чтобы люди оставались в профессии'''. Университет – веселое время, кампусы – хорошие. Но потом, даже если целевая подготовка – уходят в смежные, еще куда-то, на 10-15 лет не задерживаются. Льгота ИТ-литейщик – тоже не получится. Не хватает доверия со стороны современных компаний к университетам для проведения НИОКР и включенности в учебный процесс.

Школы – создаются десятилетиями, сейчас внедряем многое, что придумано в 80-х – технологии дошли. Журналы. Литейный интенсив – чудо, мощная конференция со специализацией. Есть выставки. Хотелось бы обсуждать проблемы чаще. Есть Юрфу и другие, есть костромской ВУЗ – там ювелирка, и есть точка соприкосновения с металлургией. Но предприятия – не приходят в университет, потому что разрыв, производство впереди. А где-то наоборот, университет кампусы строит – ему не до производства может быть. И это все хочется вдолгую – а не от заказа к заказу.

'''Нурмагомед'''. Есть проблема: в министерстве литейщиков не видят, потому что по деньгам – немного, но таинство машиностроения – оно в отливке, которое внутри. Один литейщик создает 10 мест в промышленности, но департамента нет – надо самим. Литейщики делятся по технологиям, сплавам, весам отливок – трехмерная матрица, мы – понимаем разнообразие и сложность. Там наукоемкое – высшая математика, гидродинамика и так далее. А для других это схлопнуто в один маленький кубик.

'''Нурмагомед''', представляет '''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. Он хочет сделать Яндекс-такси для литейщиков, чтобы найти подрядчика. Россельмаш помыкался по 3-4 местам и пошел в Китай, все берутся за все, страдают цены и качества. Но это – не такси, сложно формализовать.

Я тут хочу отметить, что может быть интересно посмотреть на опыт Alibaba, потому что они как раз реализовали полный цикл подбора подрядчика для крупных заказчиков – с проектированием, созданием и оценкой опытных образцов и так далее. И там могут быть готовые решения, которых в Яндекс-такси нет, потому что они работают с однородными услугами.

'''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. О горящих глазах: сын 7 лет говорит «я буду инженером» – они есть. Из СПГУ приехали на завод, побыли 2-3 дня, осталось 3, потом 1, и ушел. Разрыв и диссонанс между тем, где люди учатся – Бауманка – современное здание и оборудование – и он заходит в кабинет со старым линолеумом, чертежи, красно-синий карандаш – а что это? Бизнес-центр класса А делать не надо, но современные условия надо делать.

Торговля. Был оффлайн – теперь онлайн и маркетплейсы, хотя оффлайн местами сохраняется. Маркетплейсы – неограниченное количество заказчиков и потребителей. А в b2b все по-старому. Это неправильно, и они решили организовать платформу для объединения добросовестных покупателей и исполнителей. И помогать находить друг друга – есть кейсы, когда они не знают, и гарантировать выполнение сделки, договорным обязательствам. Подготовка производства, отливка – понятны проблемы. Сделать базу данных, рынок литья фрагментирован, есть сложные заказы, когда нужна кооперация – а это приводит к отказу от участия в сделке. На платформе – 400 исполнителей, набирают компетенции в части специализаций. По литью – есть заказы, не хватает исполнителей, актуально.

== Максим Цепков. Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? ==

Мое выступление касалось темы конференции лишь косвенно. Основным фокусом были происходящие изменения в современном мире, перехват Китаем у Штатов мирового лидерства. Я говорил о волнах технологических революций, которые описывают общие закономерности происходящего, и о маркерах, свидетельствующих, что разворачивается именно этот сценарий. Ведь чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения.

А еще я рассказывал про устройство и корпоративную культуру китайских компаний. Разобраться в них мне позволила поездка по китайским компаниям: Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других. Это big tech, литье и металлургия там представлены фрагментарно, хотя на в экскурсии на автозаводе Xiaomi машины литья под давлением мы видели, и о проектировании машины с подбором сплавов нам тоже рассказывали. Однако, в менеджменте и корпоративной культуре – много общего. И это надо представлять, взаимодействуя или конкурируя с Китаем, а часть практик можно пробовать взять себе, естественно, адаптируя под другую культуру и условия.

Тема – актуальная, и в кулуарах было много обсуждений. При этом тема – необъятная, выступление лишь фрагментарно охватывает материал. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], посмотреть вебинар [https://mtsepkov.org/ChinaLeaderNSE '''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию'''] , или [https://mtsepkov.org/ChinaLead другие материалы].

== Дмитрий Егоров. Деньги как ограничение ==

Дмитрий рассказывал про применение теории ограничений (TOC) Голдратта в управлении предприятием. Основной тезис про деньги: '''классический расчет себестоимости''' и ориентация на нее при принятии управленческих решений – '''вредная штука'''. Реальную жизнь описывает '''расчет прохода (throughput)''', который, к тому же проще. И ориентироваться надо на него, особенно в кризис.

Если кратко, то при изготовлении изделий у вас есть '''переменные затраты: материалы и иногда – энергия, связанная с производством конкретного изделия'''. '''Все остальное''' – зарплата сотрудников, отопление и прочая коммуналка, а главное – материалы и энергия на поддержание непрерывного производства, которое не может быть остановлено даже при отсутствии заказов – '''цена существования предприятия'''. Поэтому, если цена заказа превышает переменные издержки – то он вам выгоден, потому что покрывает часть цены существования предприятия, хотя бы немного. Понятно, что выгода – разная, и можно выбирать, но ваша задача – обеспечить, чтобы '''поток заказов превышал цену существования'''.

А инвестиции и амортизация – вообще чисто бухгалтерская штука для инвесторов, она не имеет отношения к расходам, деньги-то на оборудование уже потрачены. Традиционный расчет себестоимости обманывает менеджмент. Он годится, если переменные издержки составляют 80% от стоимости изделия, постоянные малы. А обычно не так, накрутка к материалам 2-3 раза – высокие переделы, и тут надо считать иначе.

Отмечу, что тут есть нюанс: если вы используете такой подход при принятии решений, то при обычной учетной политике распределения затрат некоторые заказы могут оказаться убыточными, а это плохо для отчетности и аудиторов. Но это уже задача бухгалтеров: сделать учетную политику так, чтобы этой проблемы не было.

Тут есть одна тонкость. Заказ не только приносит деньги, он еще и загружает мощности. И если он загружает мощности на 80%, а при этом покрывает лишь 50% от цены существования предприятия, то его брать не надо – вряд ли вы сможете найти другие заказы, обеспечивающие остаток требуемой цены всего за 20% мощности. При этом, что важно, '''мощность следует считать не по всему загружаемому оборудованию, а по критическому участку''', потому что именно он является ограничением для вашего производства.

А теперь выступление подробнее, сначала было краткое изложение TOC, а потом уже тема про деньги. Дмитрий – работал топомна КАМАЗе и других предприятиях. С TOC познакомился в 2011 году, погрузился в теорию и застрял. Теорию придумали евреи, израильский физик – он не разбирался в производстве, зато разбирался в потоках. Первое применение – прокатное производство.

Книга '''Цель''' – узкое горло, слабое звено. Узкое горло может быть ограничение, но теория – шире, про ограничения. Есть Constraint и Limitation – разные ограничения. Лимиты – это рамки, такие ограничения, что пока в рамках – все ОК.

А constraints – место, куда сводятся причинно-следственные связи. То, что заставляет действовать вместе. Многие помнят: «Свобода – это осознанная необходимость». В случае такого ограничения есть два вида действий: правильное и неправильное. Фактор, устанавливающий пределы эффективности. При этом, если мы можем более полно использовать, то можем увеличить пропускную способность.

Ограничение устранить нельзя, оно будет всегда. Вопрос – где. Ограничение – это хорошо.

'''Классы ограничений'''.

* '''Мощность'''. '''Деньги – частный случай''', еще площади, станки, люди, сырье. '''Люди – это мощность, которая плохо покупается за деньги, и это – текущая ситуация, с этим надо жить'''. Автоматизация, роботизация, цифровизация – не потому, что модно, а потому что людей нет и не будет – у нас маленькая страна, 150 млн, и их не будет, даже если родятся сейчас – на рынке появится через 20 лет.
* '''Рынок'''. Компания не получает заказов в объеме, которая обеспечивает рост. Но! '''Если вам принадлежит меньше 50% рынка, то ограниченяи рынка для вас нет'''. Билайн, Мегафон, МТС – реально поделили весь рынок. Литейный рынок фрагментирован, значит вам есть куда расти. И в мире есть 5 млрд несанкционных потребителей, которым что-то надо, и только 1.5 сами обеспечивают
* '''Время – терпение клиента меньше, чем наше время выполнения заказа'''. 9 женщин за месяц не родят ребенка – физика первична по отношению к хотелкам, и если ребенок нужен завтра, то нужен склад детей, как бы он не назывался.

Есть рынок. Какая-то часть – те, кому надо вчера. И единственный способ продавать им – иметь запас. Лить на склад – основание, когда клиент не готов ждать. А '''в услугах – надо создать избыточную мощность для пиковой нагрузки''', как все пришли на обед. Это про оптимизацию и сокращение. '''Избыточная, защитная мощность обеспечивает скорость. Если у вас этого нет – из клиентов остаются те, кто готов ждать. А это бедные – которые готовы ждать за цену, или богатые, которые понимают, что готового нет – и будут выносить мозг по скорости проекта'''. Если делаете запас на склад, вы получаете скорость.

Если ограничение рынка – нет невыгодных заказов, если цена продажи выше, чем переменные затраты. А в оснастке доля материалов 30%, накрутка 2.5-3 раза на стоимость материалов. Хорошая наценка, по сравнению с другими. А производство стройматериалов 15%, базовая химия, тоже, дистрибуция бумаги 5% Круче только кофе, там в 10 раз. В принципе, если вы продаете дороже, чем стоимость материалов, то выгодно. Но! Энергетика 30%, а если с простоями 30-50%.

'''В цикле непрерывного производства энергетика -часть платы за то, что вы есть, как зарплата. Это – не переменные затраты. Замечательные люди построили завод стекла с мощностью, превышающий рынок, и у них кольцо выпустил-расплавил.'''

Дистрибьюторы объясняют, что крупные партии лучше, потому что логистические расходы меньше. Да, на единицу меньше, но если пересчитать в доходы годовых с учетом замороженных средств – маленькие партии лучше.

Рынок – маркетинговая задача, Время и Мощность – логистическая задача.

'''Рави Гилани''', Голдратт-Индия, вернее Голдратт-Бхарат. В 2016 он приезжал, рассказывал, в презентации – ссылка. Большинство организаций жалуются на ограничения рынка, но компаний, у которых больше 50% рынка – почти нет. Скорее всего, у вас реально ограничение заказов – маркетинг.

Когда у вас много рынка, то отнять процент легче, чем забрать. Был нужен холодильник у кассы – столкнули пепси и коку, и кто дал лучше условия – тот брендированный холодильник и поставили, там их напитки, но не только они.

Ограничение времени. Считаем уровень выполнения заказов во-время – относительно первого обещания, а не последнего срока. На отечественном рынке 55-60% – хорошо, но вообще получается, что '''в половине случаев вы просто лажаете''', не выполняя заказы в срок. Японцы дают 70% до того, как оптимизируют, хотя французы 30-50%. Так что есть куда расти. Целевой уровень – 95%, есть предприятия, которые этого достигают.

'''Если у вас 95% выполнения заказов в срок и вы не можете продавать, то вы не понимаете, что покупают'''. Или, возможно, вы находитесь в области, где рынок ограничен, реально у вас не тот рынок.

'''Если поставщики кидают – а вы покупаете 50% рынка? Если нет, то проблема не в поставщиках, а в вашей политике их выбора – вы почему-то выбираете не тех. Или платите не во-время: если не платите во-время, то они и не поставляют.'''

Если вы не можете во-время исполнять обязательства потому что у вас регулярно не хватает денег, компания становится зомби. Кассовые разрывы могут быть, но они не должны быть хроническими.

'''Экономика прохода'''. В гражданском кодексе цель компании – получение прибыли. А есть ФЗ о банкротстве: по нему '''отсутствие прибыли – не критерий банкротства, компания признается банкротом, если она 3 месяца не платит свыше определенной суммы'''. Вы можете быть прибыльным банкротом. И примеров – много. Big4 стало Big5 после того, как крупная американская компания обанкротилась после одобрения отчета Андерсон для фондового рынка. От компании нужна денежка. У Илона Маска ни одной прибыльной компании, но собственники деньги зарабатывают. Цель коммерческой компании – зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Дальше были слайды с формулами, в конспекте формул нет, смотрите презентацию. Но текст я решил оставить. Тем более, что там много интересных замечаний про амортизацию и себестоимость.

Потоки: Sales – абсолютно переменные затраты tvc (материалы, комиссии – линейная зависимость от проданной продукцей), T – throughput проход. Операционные расходы OE – плата за существование компании, плата за мощность – купили станок – расходы есть, когда отобьется – как получится. I – investments – деньги, которые застряли в компании – остатки на складе, оборудование, инвестиции внутрь. Их очень много. То, чему учат экономистов: расходы списывают в моменте, а инвестиции – через амортизацию, и это способ снизить налог на прибыль. Придумали амортизацию англичане, когда стали строить железные дороги – чтобы накапливать деньги на обновление, а не раздавать акционерам. Еще есть cash in bank.

Цена продажи – от рынка, за сколько готов заплатить покупатель и дадут конкуренты. Себестоимости программного продукта нет – его уже сделали.

Себестоимость придумали в конце 19 века, чтобы на переговорах понимать, выгодна сделка или нет. Тогда не было 40-часовой недели, люди жили в цехах, когда нет заказов – людям не платили и так далее. И были накладные расходы 20%, не проблема. Сейчас ситуация иная, если материалы 30%, то 65% – накладные расходы. Себестоимость вас обманывает. Как разносите, пропорционально штукам, материалам, марже или зарплате? Но! деньги вы заплатите по-любому, произведете ли вы 1 штуку, или 10штук – в ней будет разная доля. Если делаете уникальную фигню, то она должна прокормить все хозяйство. Почему не может быть нормального машиностроения? Потому что 1.5 млн автомобилей в год – мало, кузова – можно, агрегаты – нет, надо поставлять на заводы.Трактор к20 – 20 штук, но движки по месту – это формула-1. Буханка – ремонтопригодна и поэтому ее покупают.

Надо зарабатывать деньги. TS-TVC – проход, остальное – содержится за счет прохода. Когда вы делите: себестоимость опаздывает на 1-2 месяца. Если заказчик дает методику – счастье, он подарил какой-то доход. Проход должен быть больше платы за мощность.

Сколько стоит содержание бизнеса: в год, месяц, день. И дальше мы должны выбирать.

Есть заказы А и Б на 500 за неделю. Цена за 1: 100 (50тр) и 120 (60тр), переменные затраты 50, содержание праздника жизни 9600 в неделю. Одно на узком звене 5 минут, другое 20 минут, 40 часов (2400 минут) в неделю. Что первым оставить в производство? Рабочая неделя – В 1 со штуки 50, во втором – 70, затраты по минутам. Выбор в пользу Б – путь к банкротству. Чем это отличается от себестоимости? Реально А можно сделать 480, а Б 120 – вы за неделю не сделаете.

АСК считает корабли в миллионов нормочасов. Есть 200 сварщиков и 200 сборщиков, но сварщик может работать сборщиком, а не наоборот, и всех сварщиков нельзя загнать в один отсек.

'''ВЫ обещаете срок клиенту – 60 дней, а производство уже загружено на 90% – вы не успеете'''. Ключевой вопрос – за какой срок выделаете, можете заработать деньги.

Позвали на завод, разобраться экономикой. Есть ПЭО, бухгалтерия – и вы завете консультанта. Что-то пошло не так. Металлоизделия – стеллажи, 3-летний контракт, 80% мощности. Посчитали сумму прохода в сутки, и стоимость содержания завода. Завод стоит 4 млн в день, В один день контракт дал +60 тыс, в другой -120, и эта разница – на уровне шума. Вероятность, что за 3 года выйдем в плюс – сомнителен. А мощность загружена на 80% – печально, новых заказов не взять. Снизить накладные – убрать мощность, не реально. Надо искать заказы на 20% остатка и на это жить.

Камаз. Когда акционировался – надо показать активы. Автозаводский район и Камаз – одинаковая площадь. Всю землю сделали категории А стоимость. А дальше – налоги, и они продавали землю. Надо что-то продать или кого-то уволить.

Меняется взгляд. Не что-то разношу, а понимаю, что есть расходы, от которых не избавлюсь. Я в кофейню нанял баристу – я плачу каждый день 2000, независимо от продажи кофе. А отобьется, если больше 10 чашке в день (240-40).

У него: производство (консультанты и ИТ), коммерческая (маркетологи и др), административные функции. Два сценария планирования: первый – все остановилось, сколько проживем, второй: сколько можем взять в работу, когда рынок растет.

Хорошее решение. Если изменение прохода больше изменения операционных издержек – правильно.

Про бережливое производство. Если у вас 6 операций, равномерный поток, если на каждом шаге 0.9, то на все – 0.6, и имея мощность 6 получишь 3-4. А если ограничение одно, а на остальных есть избыток мощности, то будет 5-6. При этом, если ограничение в середине, то после него надо работать аккуратно, чтобы не нарушить.

'''Внедрение новых технологий окупится только на точке ограничения'''. Бережливое производство внедряют часто по площади – и тогда узкое место будет последним, потому что там и так все в мыле. А эффект – только от внедрения именно в узком месте.

Проблема с деньгами: не доступны, когда платить, поставщики останавливают оплату, запасов дофига, останавливаем зарплаты и так далее. Замкнутый круг, удавка.

Главный вопрос: сколько денег надо, чтобы производство развивалось.

Не все заказы полезны. Удав, заглотивший черепаху. Если взяли обязательства, которые не можете выполнить – у вас проблема.

Дебиторка поставщиков, обрачиваемость запасов плюс дебиторка минус кредиторка. Сколько стоит день финансового цикла. Если длину цикла умножаем на стоимость дня – потребность в деньгах, и это – оборотный капитал. Если компания стоит 10 млн в день, то плюс 1 день цикла – это оно.

Если денег нет – надо занимать. На погашение кредита тоже надо заработать. Но для начала – посчитать сколько есть. Если этого нет – компания мертва.

Оценка решения.

# Если сумма между ценой и переменными издержками – вы кому-то заплатите.
# Нужно ли увеличить операционные расходы (сверхурочные, доп. логистика) – зачем, надо ли? Фрахт контейнера увеличился в 8 раз – наценка в ящике должна покрыть
# Какова прибыль? И обязательно учитывайте время. При нехватке денег – ищите мелких клиентов, а не крупных. 

# Сколько денег заработаем и на каком интервале времени
# Когда окупится в днях
# Оценка срока выживания, если ничего не продадим? В ковид у многих было 3-5 дней
# С какой скоростью генерим деньги за финансовый цикл
# Сравнение скорости зарабатывания со ставкой кредита – за финансовый цикл, не в годовых.

С Роскосмосом и Ростехом – работает тоже самое, но им сдохнуть не дадут. Too big to fail. В штатах не обанкротится GM, у нас – Камаз и Автоваз и другие. Физика – не меняется, а откуда деньги идут – отдельный вопрос.

'''Прошлого – не существует, есть ситуация и мы живем дальше из этой точки'''.

== Виктор Вальчук. Покупать литье в Китае или России? ==

Это еще одно выступление по теории ограничений, Виктор рассказывал результаты мозгового штурма дилеммы: “Покупать литье в Китае или России?” с применением технологии '''грозовой тучи'''. Выводы и рекомендации для российских производителей.

Основная идея Виктора – помочь встать на точку зрения заказчика и научить показывать ему конкурентоспобность вашего предложения. Люди хотят простых решений, где видят деньги и сроки. При этом заказ в Китае дает дополнительные риски, которые игнорируют. Надо проявлять отсутствие таких рисков в переговорах, уметь обеспечивать гибкость производства лучше китайцев.

Особая проблема со сроками: в Китае часто есть готовые технологии, а у нас их нет, и разница сроков значительна. Но для ряда проектов важны не столько конкретные сроки, сколько соблюдение договорных сроков поставщиком. И для Китая заказчик просто может закладывать буфер под возможные задержки, а у нас при более длинных исходных сроках буфер не работает. Тут Виктор предлагает, если у вас есть уверенность, предлагать вписывать в контракт серьезные штрафы за нарушение сроков. Я не уверен, что это практически сработает, а при этом предприятие реально ставит на риск банкротства.

Но, в любом случае, чтобы гарантировать сроки, надо наладить их соблюдение на предприятии. Тут могут быть проблемы, и для них есть организационные решения, об этом Виктор тоже пунктиром рассказывал, перечисляя методики. Включая, конечно, теорию ограничений, но не ограничиваясь ей.

Теперь подробнее. Разбирали три ситуации.

* Разработка нового продукта – НИОКР – и нужны детали от литейщика
* Производство под заказ или проект у заказчика и ему нужно литейное изделие
* Серийное производство

'''Разработка нового продукта'''. Диаграмма решения конфликта. Работа с российским поставщиком – чтобы уложиться в окно рынка, есть ограничения по времени. А с китайским – бюджет, сроки – дольше. Конфликт существует потому, что в голове у того, кто в конфликте есть не адекватное убеждение, иначе конфликта бы не было. Чтобы литейщику снять конфликт у заказчика, надо понять, какое убеждение у заказчика и его снять. Может и у литейщика проблема.

Проблемы: сроки и утрата интеллектуальной собственности. '''Есть убеждение: РФ выводит в серию за годы, а Китай – за 6 месяцев. И второе: цена – главный критерий'''. Они ограничивают и заказчика и поставщика.

# Что такое сделать продукт за 6 месяцев? Были кейсы, когда в России не нашли. Сделать за 6 месяцев – не специфика Китая, есть организационные вопросы (технологические за рамками).
# Новый продукт – чтобы зарабатывать деньги. Поставщик просрочил – то есть заказчика начнет зарабатывать позже, и просрочка – потери. Экономия на размещении заказа в Китае тоже есть, но гораздо меньше. Важно не искать дешевле, а искать тех, кто сделает в срок. Для российского поставщика это означает, что надо гарантировать надежность срока, и согласиться на штрафы – как гарантию уверенности в сроках.
# Дополнительно – заказчик получает защиту интеллектуальной собственности и инженерное сопровождение.

Методы – есть: управление разработкой по методу критической цепи, Канбан и другие методы. Их много, дальше надо разрабатывать под ситуации заказчика и научиться его продавать. И можно продавать дороже – если умеешь объяснить почему.

'''Проект или производство под заказ'''. У него – обязательства по срокам, и с Россией работать лучше, потому что 3-4 месяца доставки. А Китай – бюджет. Срыв сроков – проблема, и сроки – контрактные, могут быть штрафы и потеря репутации. Но заказчики часто думают, что клиент – потерпит, маржа – важнее. Его надо убедить, что сроки – важнее. И потери от сроков заказчика важнее, чем экономия от Китая. Если это донести, до заказчик готов переплатить 30-50% за гарантии сроков. И тут тоже инструмент – контракт со штрафом за просрочку. Для этого надо научиться выполнять заказы в срок. Методы – есть, в TOC – барабан-буфер-канат, и другие тоже есть.

'''Серийное производство'''. У тебя конвейер, постоянные заказы и надо, чтобы детали были. В России – ритмичные поставки и локализация, а в Китае – дешевле. Но – с Китаем риски ритмичности, тебе нужен больший запас, это – дополнительные замороженные деньги. И еще – локализация. И здесь надо ставить под сомнение цену за тонну. Имеют значение преференции, но основное – как раз заморозка запаса на складе, стоимость владения – ни цена за тонну – в презентации был расчет при текущей ставке. И с Китаем еще валютный риск. И в результате сопоставимые суммы в деньгах.

'''Но в России получается дополнительное преимущество – гибкость, потому что с Китаем у тебя страхующий запас на складе, который надо выработать или выбросить при смене ассортимента. И поставщик должен предложить гибкость в мощности поставки.'''

Выводы. Надо научиться понимать проблемы клиента, уметь считать ценность для клиента в его терминах, и явно делать предложение, которое покажет, что работать с Россией выгоднее. А организационно – сократить логистическое плечо и научиться гарантировать сроки, это критично. И сделать хороший процесс и открыть его. Китай открыт – показывает процессы, в России часто закрыто.

Сам заказчик не всегда понимает ,что ему важны сроки, ритмичность, а не только цена – и это надо уметь донести.

'''Вопрос'''. Расчет – в презентации, а оплата Китаю – сумма платежа, который он видит, смотрит на цену. Как ему показать? '''Ответ'''. Если есть генеральный директор, который видит только цены, а сроки и риски – не понимает, то сложная задача – ему объяснить. Этому надо научиться – объяснять, доносить ценность.

== Панель Цифровизация и ИИ ==

На панели было представление отечественных ИТ-продукты (SIMMAX, Полигон, TechnologiCS, SIDIUS) для сквозного моделирования процессов от литья до термообработки. Обсуждалась разница между цифровой моделью и полноценным двунаправленным цифровым двойником, а также реальные кейсы оптимизации стоимости.

Ведел '''Андрей Крот''', были следующие выступления.

* Павел Кучин. ПЛМ-Урал. Литье-ковка-прошивка-термообработка-прочность. Сквозная цифровизация.
* Артем Дзюбин, СИЭС ГРУП. Синергия моделирования литья и цифровизации производственных процессов литейного предприятия: POLIGONSOFT и TechnologiCS.
* Иван Иванов. Генеральный директор ООО “Технолита”. Цифровая система SIDUS: способ снижения прямых затрат на плавку за счет оптимизации многокомпонентной шихты.
* Андрей Подшивалов, Генеральный директор “Нова-Инжиниринг”. Имитационные модели и цифровые двойники в литейном производстве: повышение эффективности технологических процессов.
* Александр Морозов-Перовский. ИИ для формирования инвестиционной и грантовой упаковки
* Павел Биленко. Генеральный директор “Диджикай”. О ценности комплексных цепочек создания ценности в экономике. Возможности системы определения бизнес-ниш с помощью графовой нейросети (GNN) для предпринимателей и инженеров.

Пирамида автоматизации.

# Автоматизация и механизация – с 60-х
# Цифровизация – с 2000-х. Процессы и метрики в цифре, и решения на уровне данных
# ИИ

Следующий слой опирается на предыдущие, для ИИ – нужны данные. А 80% проектов цифровизации проваливались, потому что требуются орг.преобразования. С ИИ – тоже самое. Хотя можно узко.

'''Павел Кучин'''. ПЛМ Урал – с 1993, комплексная автоматизация предприятий. Не только поставщики, но и разработчики софта. Поставка софта, наладка, обучение, кастомизация, расчеты на заказ (аутсорсинг), типовые методики расчета, аудит.

Два графика. Моделирование при подготовке производства – это растягивается, а производство – быстрее и дешевле. Для этого софт должен быть, и должен быть хорошим. SIMMAX – их линейка. Термообработка, сварка, литье – Полигон.

Сквозное моделирование – не один процесс, а целиком: литье – ковка – прошика – термообработка и так далее, в любой последовательности. Технология отливки и технология годного изделия – чтобы была годная деталь из отливки.

Автоматизация оптимизации: получение годной формы и прочее. Вплоть до цифровых моделей производства.

Вопрос Термообработка – везде проблема с базой материалов, и там мы работаем…

Экономику многие считают неправильно. Считают, что если бракованную отливку переплавили, то убытка нет – а это не так, зарплата и энергия. А еще с дефектами – пористость не подавить в ноль, и моделирование позволяет сделать пористость там, где он не повлияет на готовое изделие.

'''Артем Дзюбин'''. Про цифровизацию, и фокус на бизнес-процессы. Програмка ускорит и упростит, но человек остается.

Импортозамещение и отечественные продукты. PLM-MES – много отечественных продуктов, но не один не имеет готовой адаптации под литейное производство. В среднем по рынку – хорошо оцифрованы группы процессов, а подготовка производства завершается печатью бумаг. Они замыкают процессы в контур: подготовка – планирование – моделирование – контроль качества.

Платформа TechnologiCS. Полная подготовка производства на единой цифровой платформе. Создали изделие в CAD, берем 3d-модели – в полигонсофт, результаты – возвращают в базу. И т.д. И сбор цифрового паспорта отливки – прохождение всех контролей.

Критические факторы: управление изменениями, преодоление незаменимых специалистов, отказ от мостов, отраслевая адаптация.

'''Вопрос'''. Комплекс софта – прекрасный, а где там человек? Специалисты заточены на качество, еще есть рабочий, который готовит шихту и красит форму – им не нужно. '''Ответ'''. Это нужно руководителю, чтобы у него были показатели, контролирующие производство.

'''Иван Иванов'''. Технолит, производство софта. SIDIUS – система управления литейным производством.

Ключевая идея. Конкуренция с Китаем и способность оставаться на рынке. Измеряется долей рынка: лучший по цене и лучший по качеству. Как срезать цену? Резать косты – и можно это делать, снижая '''сырьевые затраты'''.

Сталь 110г12л. Есть 110 технологов, и они независимо разрабатывают шихту. Мин-макс по допуску, материалы, и стоимость решения. Разные материалы, разная химия, и цена. Очень большая дисперсия по стоимости – от 37тр до 92тр. Математические границы еще шире. Можно варить одну и ту же сталь за разные деньги. Если у вас супертехнолог нашел лучшее – все равно 3тр от лучшего по математике. А если он не лучший – эффект гораздо больше.

В примере – сокращенная штука, а система – шире, там брак и другие характеристики тоже.

'''Андрей Подшивалов'''. Интеграция отечественных инженерных решений, несколько направлений. ИТ, образовательные программы (в УрФУ) – поставили программы, цифровой университет – компьютерное моделирование, цифровые двойники.

Цифровая модель по чертежу – это не двойник. И моделирование плавки – тоже не двойник. Есть ГОСТ на дневники. Боровков – цифровые двойники. Цифровой двойник – система с двунаправленной связью, идет получение данных и управление, чтобы было близко к реальности. Любое изменение – можно занести в двойник, и он дает прогноз: брак, дефекты на производстве и так далее – предиктивная аналитика.

Моделирование литья – промышленные роботы, моделирование процессов в цехе. И если ставите роботизацию – можете сделать моделирование и посомтреть изменение производительности – если оно будет.

LVMflow – расчет основных видов литья, инструмент технолога. Например, моделирование кристализации отливки и так далее.

Сквозное проектирование изделий с учетом технологии. Подбор вариантов – оптимизация. Моделирование сварки моста через Волгу – 25 м пролеты. Сначала типовые, а потом стыковали. И за счет моделирование собрали в 2 раза быстрее, чем обычное.

'''Александр Морозов-Перовский'''. Работа ИИ для привлечения финансирования, у них – платформа. Задача – уменьшить рутинный труд для подачи заявок. Есть 3500 мер поддержки, на каждую – свои правила, и надо все переписывать. Они заменили внешнего консультанта на ИИ, и он сам пишет заявки по базе знаний.

Claude, Perplexity, Gigachat, Deepseek, Grok, n8n – со своими ролями.

Обновление данных – пересобирают заявки, это делает машинка с набором промптов.

'''Павел Биленко'''. Диджикай – цифра для кайдзена, и Синтезиум – 3d печать и аддитивные технологии. Управление развитием цепочек создания ценности. Не просто машиностроительный или литейных завод, а комплексно – до конечного изделия, например, генератора для аддитивных производств.

За 25 лет Китай создал до 500 продуктов, в контроле имея полный цикл производства. Идеология комплекционизма – цепочки создания ценности. Индекс полноты цепочки – в рамках национальной экономики. Предложили измерение и зовут экспертное сообщество.

Переход от графа знаний и нейросети к формуле оценки, и смотреть графы и кластеры. И можно сравнить нас с Китаем: куда расти, что открывать.

Можно определять инвестиционные ниши, устранять пробелы в стратегических позициях в государстве.

Они в Сколково работают на заводах в Китае, каждый март – экспедиции в Китае, были на крупнейшей выставке. И там появилось гораздо больше российских заводов на TCP-азия, и гораздо больше русскоязычных китайцев. Когда говорим про контроль – не говорим про запертость в одной юрисдикции.

== Виталий Цыванюк. Скрытый брак литья и предиктивная аналитика: как ПРОМ ИИ меняет экономику машиностроения ==

Виталий Цыванюк – генеральный директор Саратовдизельаппарат, представляет на конференции заказчиков. Завод – с 1993 года, 120 человек, участники гособоронзаказа. Он поделился практическим опытом использования локальной ИИ-модели (Qwen 3.7) для экспресс-анализа чертежей и оценки рисков скрытого брака (раковин, непроливов) до начала производства. Внедрение ИИ позволило предприятию поднять конверсию обработки входящих заявок до 98%, отправляя технологам уже верифицированные данные.

Но! У него нет специальных знаний литейщика чтобы оценить качество ответа LLM. Он бы хотел, чтобы литейщики сами его использовали, оценивая заявки и объясняли основания для выбора технологии. Потому что началось это с печальной истории. Заказав отливки в Турции, они потеряли довольно большой контракт из-за скрытого брака поставщика, потеряли репутацию. Чугун, сложная конфигурация внутренних каналов, после 10-20 операции начали вскрываться раковины. И это не говоря о том, что геометрия основных отверстий не соответствовала.

А причина была в той технологии, которую предложил исполнитель, и которая обеспечивала цену. А разброс цен большой: турки предложила 16 тыс, а наши от 26 тысяч, а некоторые 5.5 млн. Турки взялись, и они полгода пытались делать форму и оснастку. Они хотели бы, чтобы это делали не они, а сами литейщики предлагали. В этой отливке важно металлостатическое давление, при заливке чугуна из ведра стержни нагреваются и меняют геометрию, получается брак.

Никто из наших литейщиков, которые делали предложение, не обосновывал выбор более дорогой технологии как необходимый для этого типа отливок.

Вообще он предложил обращаться, если нужны заказы: по этому заказу есть запрос на 150-200 блоков в месяц, и есть еще два проекта. Но нужно качественное литье. Еще там сложная геометрия – глубокие расширяющиеся отверстия. И у него заготовки 12-15 кг максимум, а многие льют от 40, с этим сложность.

Использование ИИ выглядит так. Сделали чертеж детали, и ИИ сразу определил вид литья, который даст нужный результат, дальше это есть понимание, кто из исполнителей этим владеет, можно предметно запрашивать. ИИ ему объясняет, почему те или иные технологии подходят для конкретной детали, и обоснование стоимости. Мы берем, и будем лить так потому что, и стоить будет столько-то.

У него компред для заказчика на деталь занимает 3-5 минут после загрузки чертежа для ИИ. А они согласуют с литейщиком 2-3 месяца чертеж отливки, а потом еще технологию. При этом в том году им уже продавали литье Китая под шильдиком российского.

Ему важны не сроки, есть 1-2 года чтобы отработать деталь и стать качественным поставщиком. В Беларуси все завалено китайским хламом, который работает не более 2-3 месяцев, а их изделие работает в канадском тракторе 2 года.

Методология Пром ИИ РФ – он участник проекта. Просчет на математике, совместно с МГТУ Баумана и другими. ИИ – не замена человека, и его надо уметь применять.

У них конверсия обработки заявок от 30% дошла до 98% – отсев заявок, которые подходят по технологиям и цене с помощью ИИ за минуты, к технологам идет уже готовое.

Идея – чтобы вопросы с качеством снимали не когда получили отливку и воткнулись в не пролитые каналы и скрытые раковины, а обсуждали заранее все риски, возможные дефекты, и Пром ИИ позволяет это быстро сделать.

На рынке много тех, кто предлагает автоматизацию через ИИ. Многие пробуют и бросают, потому что ИИ врет, так она и будет врать, если ее не снабдить знаниями. А со знаниями – работает.

Почему надо, чтобы литейщики предлагали, а не он сам диктовал решения? Он – не эксперт в литье и не может оценить предложения ИИ. Поэтому он хотел бы получать от поставщика, который профессионал.

У него на заводе все станки, вся оснастка и так далее – оцифрована, и поэтому ИИ считает быстро.

Работает Qwen 3.7, развернутый локально. И база – локально. Но можно и другие использовать. Есть российские версии, которые в браузер ставятся.

Испытания. Клапанные группы – испытания на стендах, осцилограммы. Он по обработке осцилограмм с помощью ИИ сделал рекомендации, которые приняты. А заказчик месяц не мог обработать и выдать рекомендации сам, хотя как бы профессионал.

== Вадим Скворцов. ИИ в разработке технологических карт для механической обработки ==

Вадим Скворцов – генеральный директор I5Solutions. Они разработали производственную платформу для автоматизации производства, которая автоматизирует создание техпроцессов на основе 3D-моделей и оцифрованного парка станков. Система обеспечивает 65% прироста эффективности работы технолога, а на простых деталях (крышки, фланцы) работает в режиме 100% автомата. Есть опыт внедрения на крупном холдинге.

Что обеспечивает платформа?

* Экспресс-оценка стоимости и времени изготовления. Сравниваю то, что разработала система и то, что сделал технолог, надо оценить не приблизительно. То, что разработал ИИ, должно быть не хуже.
* Выполнение заказов в срок – планирование производства.
* Пиковые нагрузки на технологический отдел. Система может не все, но 10-15% деталей – уже получается.

Выходят на предприятие, и они оцифровывает парк станков. Без оцифровки парка оно не работает, будет просто подбор технологий. Цифровой двойник станка – бывает разная детализация. Есть просто каталог с разным количеством характеристик, есть загрузка из MES – она дает динамику.

Геометрию забирают из 3d-модели. С чертежа не снимается – легко пропустить запятую в размерах или где-то еще. Так что чертеж + 3d-модель. Но все равно, помимо размеров могут быть другие ошибки, например, шероховатость 32 или шероховатость 3.2 – надо проверять.

Есть проблема: LLM выдает красивое описание техпроцесса, и технолог на сможет найти ошибку. Поэтому результат дополнительно проверяют, и технолог работает с проверенным результатом. Не чистый LLM, а комплекс, ChatGPT ошибается при умножении чисел, и неясно, где это всплывет.

Они генерируют не один техпроцесс, а несколько – сравнивая сроки и стоимость. И добавляют дополнительные фильтры – требования промежуточного контроля и т.п. Затем – выгрузка результата в разные форматы – Технологические карты, ГОСТ и так далее.

Работа технолога с системой – 65% улучшения. Для простых деталей – шайба, крышка, фланец – система делает экономию 98-99%, там полный автомат.

Работает через браузер, есть облачная и серверная версия, обеспечивает интеграцию с CAD, PLM, PDM, MES.

По планам на развитие системы. От каждого предприятия есть список хотелок, надо фокусироваться. Направления – увеличивать номенклатуру, по которым система сама строит технологию, развивают интеграция с CAD-PLM, работают над интеграцией с MES-системами, чтобы учитывать не просто возможности оборудования, а его текущую загрузку другими заказами, чтобы порождать варианты процесса с учетом этого.

История с техпроцессам делают с крупными холдингами. И есть маркетплейс – система может подобрать изготовителя, исходя из их возможностей, показать стоимость поставщика. Компреды различаются на порядок. У них копится база, от всех предприятий, с которыми работают.

Малые предприятия используют сделанное, Крупные – через пилотный проект. Пилот – размещение на сервере предприятия, цифровой двойник – описание парка станков, дообучение – 3d-модели и чертежи, смотрят разницу результата системы и того, что работает, доводят до результата. Дальше запуск и масштабирование. Для мелких fremium, для крупных – индивидуальный проект, вовлечение технологов.

== Алексей Пещанский. Опыт применения ИИ на промышленном предприятии. Первые шаги. Оценка потенциала применения ==

Алексей рассказывал об опыте применения ИИ и вайбкодинга в Ойл-Энерджи – 6 работающих кейсов: от аудита документов по охране труда и умного поиска по архивам испытаний (система Consensus) до интеграции компьютерного зрения для контроля брака и регулирования скорости на барабанной сушилке. Теперь подробнее.

Частая ситуация, когда коллеги пробуют спрашивать LLM, он дает не те ответы, и они разочаровываются. Каждый из нас пробовал спрашивать LLM. Но он не понимает ваш контекст. На один вопрос он дает разные ответы. Но можно писать код – и эти программы работают. В конце прошлого года пошел вайбкодинг, и они – инженеры – это используют.

Вот конкретные кейсы.

# Поменялся ответственный по охране труда, как обычно осталась большая свалка документов. ИИ анализирует большое количество файлов и показывает – у кого документы кончились, у кого какие другие проблемы. Заняло 10 минут, проверка показывает, что довольно точно.
# Изделия из растворимых магниевых сплавов – одноразовое оборудование для скважин. Сплавы работают по разному в разных скважинах – физико-химические условия. Большой архив испытаний. Они сделали поиск файлов, на вопросы типа «как сплавы работают в кислоте» – найти нужное испытание. Быстро и удобно ищет по свалке в папке, без базы.
# В химической лаборатории у них работают парами: опытный и лаборант. Большие проекты, сложные и нужен обзор литературы – импортозамещение. И система Consensus – ChatGPT для ученых, они ищет только по рецензируемым источникам, повышается достоверность. Запрос: «я инженер-технолог, хочу понять: можно ли заменить органические связующие на неорганические». Ответ не просто «работает», а много ссылки на американские и другие статьи по этим технологиям, другим способом их найти сложно. Наших статей в системе нет, но китайские – есть. Бесплатная версия доступна всем без vpn.
# ИИ врет и не умеет считать математику. И когда они стали считать химические реакции – молярные массы, выход тепла, то пошли ошибки. Поэтому одна – считает, а вторая – проверяет по точным источникам – книги по химии, базы по веществам и т.п. Сделали skill для Claude codex, работает.
# Синтез полимеров для нефтянки – получают жидкие полимеры, потом сушат. Идет непрерывный контроль качества – сырье, рецептура, там много показателей качества. Инженеры в операционке, корректируют проблемы оперативно. На регрессионный и корреляционынй анализ на длинных периодах не было времени. Сейчас сделали с помощью ИИ, делают кросс-чек в разных системах, чтобы убедиться в достоверности ответов.
# Сушка и машинное зрение. У барабанной сушилки есть оптимальный режим, в котором получаются хлопья, которые падают с барабана. Если крутится слишком быстро – полоски налипают. При этом оптимум плавает в зависимости от температуры и влажности в цеху. Люди выбирают скорость ниже оптимума на 40% – чтобы брака точно не было. Делают систему машинного зрения, модель detect anomaly. Разметили тысячи снимков. И дальше машина смотрит, если число аномалий больше порога – идет команда снизить скорость. Пока не полный автомат, который поднимает скорость до появления аномалий и скидывает ее.

И есть еще много других проектов. ИИ дает много очень разных возможностей, точечно, в разных местах – используйте их.

== Технологические панели ==

=== Измерения в литейно-механическом производстве ===

Ведет '''Александр Комшин''' из МГТУ им.Баумана.

* Сергей Вдовиченко. Контроль качества ХТС в литейном производстве
* Д.т.н. Торгом Акопян, МИСиС, лаборатория института в решении практических задач
* Максим Каневский. МС Метролоджи. 1200 проектов в метрологии.
* Алексей Буранов. ООО “Завод испытательных приборов”
* Яков Бондарев. ООО “Сканформ”. Новая точность 3D-сканирования

Все участники – поставщики измерительной аппаратуры и представители лабораторий, к которым можно обращаться за измерениями. И они представляли возможности различной современной аппаратуры. А лаборатория МИСиС – разработку новых алюмокальциевых сплавов как перспективную альтернативу традиционным силуминам.

Дальше – телеграфная запись с голоса, я не специалист, так что могу ошибаться.

'''Сергей Вдовиченко'''.

Есть параметры: время живучести, влажность, газотворность и много других. Нормативная база в ГОСТ – устарела, от 1980 года – для старых процессов, хотя часть поменяли в 1991. Измерения по ним дают не те показатели, которые реально влияют на техпроцесс.

* Например, влажность. Реально ряд смесей вообще не содержат влаги, измерение определяет долю летучих компонентов.
* Газотворность и газопроницаемость – надо смотреть не только смесь, но и покрытие формы, оно тоже дает свой вклад в изделие, часто больше чем смесь.
* Деформация стержней под нагрузкой при нагревании до высокой температуры – чтобы прогнозировать виды нарушений при литье от внутренних напряжений. Этого нет в ГОСТ.

'''Торгом Акопян'''. Научно-исследовательская группа Алюминиевые сплавы. 6 докторов, 6 кандидатов и 10 аспирантов – исследование новых материалов. Истоки – в середине 20 века, в МИСиС – ядерный щит и т.п. Сейчас – совместно с политехом.

Алюмокальциевые как альтернатива силуминам, послойный синтез, технологии сварки. Анализ проблемы – концепция – компьютерное моделирование и лаборатория – промышленная апробация и тонкие исследования. Al-Cu-Ca-Si позволяют делать высокопрочные сплавы, поддающиеся литью, в отличие от Al-Cu.

'''Максим Каневский'''. Видео-микроскопы, измерительные ячейки и так далее для контроля с разной точностью и топологии поверхности – полный или в заданных точках. И дальше было – про разные классы контроля и приборы для него.

Грубое – ручной лазерный сканер и автоматическая рука с лазерным сканером – она сама по координатам позиционирована (но оператор нужен).

Высокоточное литье – сопловой блок, литье с перфорацией. Сканер структурированного света, могут быть интегрированы в роботизированные ячейки, сама подбирает структуру света под сложные поверхности, чтобы не было засветов. В том числе – системы для контроля раскаленных заготовок, например, рельсы для ВСМ.

И у них есть заказы на комплектующие, которые пока в России не производят, с высокими требованиями по точности – возможно сотрудничество.

'''Алексей Буранов'''. В Иваново, на базе советского Точприбор – получилось сохранить чертежи и базу, несмотря на банкротство в 90-х. Полный цикл разработки и производства измерительной техники и физмех испытаний. У него был ролик, а не презентация, который он комментировал.

Включение в акты ГИСП – сложное и непонятное, экспертов и требований реально нет, индивидуальная работа со специалистом. Первый раз 2 года, второй – 8 месяцев. Но для продажи – помогает. Они только продают оборудование, планы по лаборатории – были, но в 2025-26 – сложно.

'''Яков Бондарев'''. Ручные лазерные 3d-сканеры с 2021, более 1500 изделий выпущено. Под санкциями, но работает за рубежом тоже. В 2021 были самым дешевым сканером в мире, сейчас китайцы выдали альтернативу, они идут в промышленные. Реально российский производитель. Многие компании для геометрии используют – быстрая проверка для отливок и оснастки. Ручные позволяют контролировать большие отливки, которые не привезешь в лабораторию.

'''Вопрос'''. Есть проблема с метками – сложно. '''Ответ'''. Без меток делает один китайский производитель, они думают – как один из вариантов, но разработка – от 3 лет. Конкуренты – канадцы и 3 китайских компаний, там везде много людей, а они – маленькие и быстрые, 13 человек, и это – конкурентное преимущество.

=== Материалы и оборудование литейного производства. ===

Панель была посвящена импортозамещению в литейной химии. Участники представили новые российские противопригарные покрытия, успешный опыт воссоздания утраченной технологии вакуум-пленочной формовки и запуск современного завода по производству смол в азотной атмосфере.

* '''Виталий Беляев'''. Д.х.н. Специальные технологии. Противопригарные покрытия. Российские разработки – их в 90-е и далее вовсю использовали корейцы и японцы. И сейчас много конкурентного на рынке, продают за рубеж. И там дополнительные заморочки еще с экологией. Пригар есть термический и химический – окисление железа при высокой температуре.
* '''Григорий Бабунь'''. Современные Литейные Технологии. Кейс внедрения вакуум-пленочной формовки. Технология была утрачена, сделана заново. Очень точная технология, но требует высокой дисциплины – там узкие технологические коридоры в параметрах процесса, а в процессе есть ручные операции. Отливки зубов для ковшей горнодобывающих экскаваторов. Технология новая и технологов на нашем рынке нет, это – боль. Там, где присутствует – импортное оборудование, а они сделали в России. 

* '''Андрей Коротченко'''. Д.т.н., заведующий кафедрой “Литейные Технологии” МГТУ им. Баумана. Рассказывал о возможностях сотрудничества с кафедрой: 5 областей подготовки, которые они считают перспективными направлениями. 

* '''Игорь Бакин'''. НПП-Технологии. Модификаторы для чугунов и сталей – большая линейка.
* '''Артур Пахомов'''. Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус. Новый уровень литейной химии в России. Новый завод, производство смол в азотной атмосфере. Линейку расширяют, многие импортные рецепты воспроизвели.

=== Аддитивные технологии ===

Участники обсудили применение 3D-печати кварцевым песком для быстрого изготовления сложных форм и восстановления деталей без документации при разовых заказах. Указали на дефицитные ниши в РФ, такие как печать форм для литья титана, алюминиевых форм для шин и керамических форм для турбинных лопаток и другие, которые потенциально можно занять.

Участники.

* Сергей Тойбич. ЗИАС
* Денис Сатдинов. Роботех
* Борис Бычков. 3D-Интеграция
* Никита Мелюхин. МС - Аддитивное производство
* Денис Власов. Триангулятика

В отличие от предыдущих, тут у меня нет детального конспекта, просто отдельные тезисы без конкретного авторства.

Что дают аддитивные технологии?

* Сложные изделия с малыми допусками, внутренние каналы и так далее. Можно уменьшить количество частей.
* Разовые заказы – формы и другая оснастка – быстрое изготовление, и малое количество – не проблема.
* Восстановление деталей без документации.
* Даже без серийной загрузки использование для сложных форм оправдано.

Технологий много, используют кварцевый песок и разные отвердители. И смолы надо использовать правильные. Без должного обслуживания будет плохо.

Чего нет в России – можно было бы.

* Формы из песка для литья титана
* Формы алюминиевые для литья шин – это большой рынок, сейчас заказывают в Турции, потому что нет технологии печати со вставками
* Формы для литья лопаток для турбин
* Сверхточное и тонкостенное литье – для них можно печатать керамические формы

== Денис Демахин. Борьба за власть, культивирование незаменимости и другие палки в колёсах развивальщика и собственника. Как действовать? ==

Денис Демахин – промышленный блогер в области бережливого производства №1. Автор книги «Неэффективный менеджер». Это – самопрезентация и у меня тут возникает диссонанс. Денис говорил о том, чтобы «всех построить через регламенты», а существенная часть философии Lean основана на ответственном отношении сотрудников к своей работе и на их инициативе по улучшению процесса. Да и руководителям там предписывается гемба – проводить существенную долю времени на производстве и устранять проблемы по месту, а регламенты дописывать, обобщая этот опыт и подмечая системные проблемы. Но это я отвлекся.

Основной фокус выступления – на проблеме незаменимых сотрудников, которые, по мнению Дениса, целенаправленно и искусственно выстраивают свою незаменимость, скрывая знания и не создавая регламенты, чтобы без них никто не мог разобраться. Да еще устраивают сговор между собой: если сотрудники продаж и производства знакомы, то они могут договориться и основать свою компанию, уведя клиентов, поэтому надо выстроить барьеры, чтобы они не общались. А в заместителей принудительно назначать тех, кого сотрудник терпеть не может, чтобы там не возникло сговора. Денис говорит, что о выстраивании незаменимости – много книг, потому что тема востребована: Хазин «Лестница в небо», Тарасов и другие.

С незаменимостью Денис предлагает бороться через регламенты и корпоративные базы знаний. Он подчеркивает, что просто увещевание и доверие – не работают. И при этом надо пресекать горизонтальное общение. Замечу, что пресекать в этом случае нужно не только общение, но и доступ к этим базам знаний – а то продавец просто заберет базу по производству. В общем получается такой почти концлагерь с жесткими клетками.

Вообще есть закон: чем жестче компания использует своих сотрудников, тем циничнее они используют ее в своих интересах, не испытывая угрызений совести. И продажники часто уходят там, где с ними обходятся несправедливо, например, забирая выгодные заказы, по которым они провели предварительные переговоры, вместе с бонусами от них, потому что «слишком жирно ему будет». Наверное, такие компании по-прежнему будет кто-то строить, и кто-то там будет работать по своим соображениям. Это – не страшно, потому что крепостное право отменено. Но это – не эффективно, такая система разрушает не только сотрудников, но и руководителей. И Хазин, кстати, по-моему в своей книге это показывает.

А опыт многих ИТ-компаний говорит, что с незаменимостью можно бороться мягко. Там это называют bus factor – сколько сотрудников должно пострадать в автобусе, чтобы критичные процессы остановились. Если один – то очень плохо. Основная идея – каждый сотрудник хочет в отпуск, и хочет, чтобы его не дергали. Поэтому в его же интересах сделать так, чтобы отпуска проходили без проблем. Ну и проверять это можно. Собственно, это еще проверяется, когда какой-то сотрудник вдруг серьезно заболел, а это – само происходит. D духе сотрудничества это происходит нормально, и не надо культивировать ненависть между сотрудниками. А если относиться к сотрудникам справедливо – они не уходят вместе с клиентами.

В позитиве от выступления – рекомендации по организации базы знаний.

* Единая база знаний – конфлюенсе, notion и так далее. Вся инфа про станки и так далее, с гиперссылками. Ключевые люди, включая первое лицо – сами ведут инфу в общем пространстве, и распространилось на всех. И даже сами пишут, чтобы вопросами не задалбывали.
* Обязательное документирование, не формальное, а реально используемое.
* Обязательная работа по регламентов, использование чек-листов.

Был пример по ультра-регламентации. Знакомый устроился операционным директором в компанию, где трудовой договор на 150 листов и должностная инструкция на 200 листов – все действия на неделю с таймингом, и за все этим следил отдел контролинга. За соблюдение – премия 90% зарплаты, такое как-то работало.

Замечу, что причина, по которой человек пошел на такую работу – вопрос отдельный, вероятно, зарплата с премией ожидалась в 5-7 раз выше рынка. Дальше велика вероятность, что премию ему реально платить не будут и уйдет, будет выброшенное время. Замечу, что коэффициент 5-7, не вдвое. В ИТ про один из банков с высоким уровнем бюрократии (но гораздо меньшим, чем описано), я знаю, что он был вынужден платить вдвое больше на входе, а опытные руководители, умело играя в политику внутри, могли получить втрое больше и быстро отбить ипотеку – за этим и шли, а потом уходили, потому что разрушает.

'''Разделение ролей'''.

* Не отдавать одному человеку большие вертикальные функции, иначе можно сделать закрытую ячейку, надо сделать передачу. Производство и продажи – отдельно и не общаются, иначе уволятся и сделают свою компанию-конкурента – и кейсы были.
* Частичное пересечение обязательств. Аудит – СМК и технологи, Планировки цехов – технологи и отдел развития. Обслуживание оборудование – ремонт и сервис. Перекрестные проекты из людей под разными начальниками. Чтобы горизонтальное деление знаниями. Получается конкуренция – а это способ заставить работать.
* У каждой ключевой роли – заместитель. Незаменимым – принудительно. Сталин еще ставил заместителем врага, чтобы они друг друга держали в тонусе. Нурмагомед заместителями разрывал порочный круг руководителей, которые скрывали инфу. Заместители создали систему метрик – это была она из задач.
* Уважается не только «пожар потушил», но и «пожар не допустил». Если за нормальных ход вещей не уважают, то люди провоцируют пожары, а потом их тушат. Советский фильм «Собственное мнение» – о кладовщице, которая сделала такой беспорядок, чтобы одна могла разобраться.

Не заменимость в ИТ. Код «никак не выглядит» – как ходячий замок, инкрементальное добавление. Средства борьбы – ведение документации, рефакторинг, наверстывание техдолга – но под это сложно выбить ресурсы, потому что результат не виден. Новички умеют писасть код, а сеньоры – разбираться в старом коде и дописываться.

'''Демонические методы'''.

* Запрет приема родственников. Правда тут реплика же из зала: династии – классно. Но он тут другое – сговор между руководителями смежных служб.
* Подбирать людей с верными принципами: как он смотрит на компанию, хочет ли служить компании или стать незаменимым. Я тут отмечу встречный вопрос: достояна ли компания, чтобы ей служить.

Если человек стал шантажистом, изменить не получится – надо вырывать как больной зуб. Человек может быть невысокой должности, например, руководитель ПДО, но держит весь завод. И лучше – попрощаться. Главбух, главный технолог, руководитель склада или ПДО (планово-диспетчерский отдел)… Это – больно, будет падение, но потом можно восстановить. Нужна воля руководителя. С террористами не договариваются.

== Андрей Скворцов. Способы влияния на команду в трудное время: что говорят исследования? ==

Андрей Скворцов – преподаватель Сколково и Сберуниверсистета, 25 лет директор Меркатора (неоднократный победитель ТЭФИ), и компании Азимут – оценка персонала.

Андрей разобрал эффективность 6 режимов лидерства в разных ситуациях. В том числе – показал неэффективность приказов и угроз в долгосрочной перспективе, да и в кризис лучше работают не угрозы, а рациональное убеждение. И показан композитный кейс, когда наделение полномочиями сочетается с жесткими нормами по безопасности.

Гарри Юкл 25 лет изучал способы влияния в коллективах. В исследовании – рейтинг по эффективности разных способов влияния: насколько меняется поведение и убирают токсичность. И в топе – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

* Вдохновляющие призывы. – истории, видение будущего, общие ценности
* Рациональные убеждения
* Консультации с сотрудником
* Сотрудничество
* Коалиции
* Дружеские просьбы
* Торг
* Приказ
* Лесть
* Давление, угрозы

10 лет назад это проверили на метаанализе – рациональное убеждение вышло на первое место, а Приказ и Угрозы – действительно не работают, итальянская забастовка. Лесть работает только в частных случаях, она приятна, но не меняет поведение. Давление в творческих областях работает плохо – люди легко уходят.

6 режимов влияния.

* Пофигизм – начальник устраняется – плохо, люди не понимают что делать, конфликты растут. Чайка-менеджмент – пофигизм + токсичность
* Демократия – не подразумевает, что сотрудник принимают все решения. Опасность – сотрудники сожрут всю прибыль. Поэтому обычно ограничиваются сбором информации снизу, совместное лидерство. Особенно в незнакомых чрезвычайных ситуациях можно собрать людей.
** Конфликты: задачные (что делать), межличностные, процессные (как делать), статусные – все отрицательно влияют на эффективность. Однако на эффективность конфликты на тему «что делать» – влияют положительно.
** Амазон – disagree and commit – на подготовке все высказываются, а потом – выполняют. И даже когда мнение людей реально не учитывают, то, что они высказываются влияет положительно. Замечу, что это – очень правильно, часто культура иная: на подготовке бурчат «опять фигню принесли», а потом – тихо саботируют, и это – сложная ситуация.
** Активное слышение к симпатии + 55% и так далее.
* Наделяющий полномочиями / empowerment. Самый сложный режим, много возни – в рамках жестких условий. Индивидуальное выполнение задач (оператор выбирает камеру в аренду), вклад сверх инструкции, доверие лидеру, психологический комфорт. Хорошо работает на сотрудниках с низким стажем. Toyote Andon – остановка конвейера.
** Nucor – децентрализация, множество независимых заводиков, которые отвечают за все. Больше полномочий у тех, кто ближе к процессу. Предлагать идеи улучшений, обучение о смежных. План развития. Открытые финансы, особенно в кризисе. Поощрение учиться знаниями. Временные команды улучшений. Менеджеры-коучи.
** Примеры: остановить производство, нарушить субординацию, распределение бонусов (каждый дает камушки, получается сумма), предложения клиенту (и не боится, что отколются и уведут клиента), выбор обучения, общение между отделами, команда сама разбирается с отпусками
** Тут работают мотивационные выступления. В больнице просили от руки написать благодарность фондам – бесплатно, за деньги или мотивационной речью – деньги дали 20%, а речь – 17%.
** Он в своей компании всегда платил ниже рынка 10%, за счет хорошей атмосферы.
* Директивное лидерство – четкий регламент и инструкции. Все четко работает, но по исследованиям – преимущественно в кризисы. И директивный стиль требует контроля и санкций за нарушение, иначе рушится.
** Есть исследование РЭШ не опубликованное на студентах – их мотивировали врать: студенты кидали кубик и сколько назовешь – столько денег. Обманывают 57% Если включить выборочную проверку 70% – врут в 25%. Если обещаешь проверку, но не проверяешь – вранья становится больше. Позвала за правду словами или деньгами – не работает, это проверяли.
** Alcoa Пол О’Нил пришел компанию спасать. Ясная цель: ноль травматизма – чтобы сменить настроение в компании «нас не ценят». Безопасность выше локальной выгоды – прибыли, сроков. Каждый инцидент – повод разобрать процесс. Сокрытие инцидентов (травм и рисков) – увольнение. Жесткость направлена на стандарты, а не на людей (ты не соблюдаешь, поэтому по стандартам компании вынужден расстаться). И это воспитало культуру в качестве и других вещах.
* Авторитарный – без регламента, «я решил». Снижает и предложения и информацию о плохих новостях и новые идеи, снижается комфорт. Мотивирующая речь не работает, подчиняться с удовольствием не будет, нельзя требовать инициативы.
* Токсичный – чайка-менеджмент, когда руководитель давит не на задачу, а на человека, причем токсично.
** Исследование СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха». В сложных задачах, по обратной связи, по рабочим задачам. Обесценивание и пренебрежение (это просто твоя работа, никакого спасибо), слабые управленческие навыки (нет объяснений, плохое планирование), управленческая несостоятельность (микроменеджмент, глупость, злоупотребление властью), нарушение личных границ (высокомерие, хамство, унижение, агрессия, интересно, что от профи это терпят), моральная несправедливость (двойные стандарты, лицемерие, интриги, обман).
** Люди пытаются дать обратную связь, а если не слышат – уходят или саботируют.

Выводы: рявкать лучше в кризисы, а так работать без этого. В презентации – сводная табличка по методам, она будет опубликована на телеграм-канале skvorum.
{{wl-publish: 2026-06-04 12:52:31 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-06-04: Литейный интенсив - очень живая отраслевая конференция

2026-06-04T09:56:13Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}
В конце прошлой недели, 28-29 мая был и выступал на конференции '''«Литейный интенсив»'''. На отраслевые конференции я заглядываю редко, так что было интересно. Очень живая конференция, сопоставимая с ИТ или Живой компанией – активное общение, много нетворкинга. Разговор идет об отраслевых проблемах, идет обмен опытом и технологиями, но наряду с специализированными, есть общие треки выступлений: несколько выступлений по теории ограничений, Анна Обухова рассказывала про энергию команды, я рассказывал про опыт китайских технологических компаний, и так далее. Организует конференцию Нурмагомед Джафаров, я с ним познакомился в 2019 году на AgileDays, где он рассказывал про использование Канбан на литейном заводе Литмашдеталь, и он меня позвал на конференцию.

Сейчас будут общие впечатления с конференции, а потом – выступления. Среди них было много общих панелей, которые представляли собой мини-выступления по 10-15 минут. Я их слегка сгруппировал по темам: будущее, TOC, ИИ, технологии, но группировка не строгая и поэтому я не стал делать разделы. По ИИ было много выступлений и, что интересно, вполне конструктивных, как и должно быть свойственно инженерам. Без вау-энтузиазма, с пониманием проблем и ограничений технологии и поиском профита.

== Общие впечатления ==

=== О нетворкинге ===

Начну я с нетворкинга, потому что его было много, что не ожидаешь от отраслевой конференции. Но участники говорят, что эта конференция – исключение, обычно все проходит гораздо сдержаннее и без всякого нетворкинга.

Нетворкинг – специально организуется, есть такты после линеек докладов, где все собираются в большом зале и задача – образовать минигруппы из тех, кто был на разных выступлениях и обменяться впечатлениями. А первый такт в начале конференции был просто знакомством, с мини-рассказом о себе и твоих целях на конференцию, чтобы люди поняли – это не страшно. Ну в конце каждого дня был фуншет, а после первого – еще и литейный квиз. При чем, активный нетворкинг находит отклик участников: организаторы проводят уже третью конференцию, и после прошлой в отзывах говорили, что нетворкинга было маловато.

Отдельно надо отметить формат open space: около 20 параллельно идущих круглых столов с разными темами и три такта смены столов по 25 минут каждый. Ты заранее записываешься, где будешь участвовать – число участников ограничено размерами стола. Происходит презентация ведущего, а затем – обсуждение темы.

Еще находка организаторов – песня на закрытии «Замыкая круг» в неожиданном формате: они нашли около десяти солистов среди участников, им были заранее розданы микрофоны, и они поднимались прямо в зале, вступая для очередного фрагмента и уже с песней шли на сцену. В конце смогли раскачать на пение весь зал. На мой взгляд, находка.

=== О технологиях ===

Теперь о содержании. Литье сейчас понимается широко, оно включает не только традиционные методы литья из расплавленного металла, но и аддитивные технологии, а также сопутствующие процессы металообработки, которые литейные заводы тоже берут на себя. Объем отрасли невелик, но она принципиально важна для многих отраслей, которым нужны детали для производства. Технологии бурно развиваются, и внутри – очень большое разнообразие по методам, а также по весу одной отливки и объемам заказов: что-то подходит только для массового литься, а что-то, наоборот, эффективно лишь для единичных заказов.

И с этим связана проблема для заказчика: ему нужна конечная деталь, и он не знает технологий, которыми ее эффективно получать, а исполнители предлагают лишь то, что у них в наличии. В результате может быть выбрана дешевая технология, после которой половина и больше деталей надо доводить или вообще идет на выброс, а исполнитель говорит «я тут не при чем, вы сами подписались под таким способом». Претензионные разборки не слишком помогают, но деньги, а, главное, время уже потрачено, ведь детали нужны для конкретного заказа, по которому тоже есть сроки. При этом оптимизировать надо весь цикл, не всегда пост-обработка за литейщиком, а в совокупности дешевое литье, требующего больше постобработки может действительно оказаться дешевле, чем дорогое, при котором постобработки меньше. А может быть наоборот.

На конференции были выступающие от заказчиков, которые говорили о проблеме. Сейчас ее помогает решать ИИ, он знает про разные технологии и может объяснить разницу не специалисту при должной настойчивости. Но для заказчика тут проблема: ему не хватает специальных знаний для верификации ответа. Может быть, решением будут какие-то экспертные сообщества, куда может придти заказчик для оценки вариантов технологий. Именно сообщества, потому что разнообразие технологий таково, что иметь опыт по всем на современном уровне, а не 5-7 летней давности – невозможно. Правда, целиком проблемы это не решит, я легко могу представить ситуацию, когда есть технологии А, Б и В, и эксперты согласны, что А подходит плохо, а по Б и В мнения разделились и каждый топит за свое. Тогда решение все равно за заказчиком. Но экспертное сообщество тоже поможет, во всяком случае со сроками принятия решений. Потому что сейчас переговоры и проработка производства на уровне образцов с конкретным предприятием может идти до двух лет, и не всегда оканчивается успехом, может быть решение о смене возможного подрядчика.

Альтернативное решение предлагает Северсталь с платформой, связывающей подрядчиков и заказчиков. Он берет на себя ответственность за выполнение заказа, включая экспертную оценку подрядчика и его замену или возврат денег. Он рассчитывает заработать на разнице цен, но, как я предполагаю, для него выгода в этом проекте – не главное, ему нужно получить пул надежных подрядчиков с хорошими представлениями об их компетенциях для собственных целей, а платформа – средство для достижения этого.

=== О заказах, конкуренции и господдержке ===

'''Основная проблема отрасли – конкуренция китайских и других иностранных поставщиков'''. Китай превосходит по технологиям, для преодоления отставания требуются инвестиции, потому что новые технологии требуют оборудования, а нынешняя экономическая ситуация этому не способствует.

Государственной программы по литейной отрасли нет и не будет, об этом говорил представитель Минпромторга. Поддержка кластеризована по конкретным изделиям – энергетике, станкостроению, судостроению, там есть целевые программы. Но в них можно вписываться, если для производства нужны литые детали по новым технологиям. Но это – сложная конструкция, потому что производитель должен найти литейщиков и пойти с ними в совместный проект, увеличив риски, а у него часто есть альтернатива обосновать «у нас производства нет, закажем в Китае».

Интересно, что в рамках поддержки можно получить кредиты с возвратом от Фонда промышленного развития (ФПР) или невозвратные субсидии, и выступающие говорили, что лучше брать кредиты: да, их придется возвращать, но за субсидию из вас всю душу вынут проверками и отчетностью, особенно если что-то пойдет не так.

Цены в Китае и Турции иногда в разы меньше, чем внутри, а это – неприемлемо. С разницей в 30-50% работать согласны, если это устраняет риски и дает лучшие сроки. При этом такая разница цен не всегда связана с тем, что там эффективнее производство: там могут предложить более дешевые технологии, забив на качество, не обеспечивающие качество, а заказчик на них подпишется, так как не является специалистом.

=== О кадрах ===

'''Вторая общая проблема – кадры''', дефицит молодежи. В этом направлении работают крупные предприятия совместно с ВУЗами, при этом они готовят кадры не только для себя, а для отрасли в целом. Потому что тут вопрос масштаба: нужно много разных специализаций, поэтому надо делать не кафедру, а факультет с несколькими кафедрами и группами, а 100 человек ежегодно квалифицированных литейщиков даже крупной компании не нужно. Но мало сделать факультет, надо, чтобы сначала на него пошли выпускники школ. Для этого проводят профориентацию в школах, встраиваются в различные мероприятия, устраивают экскурсии.

А еще надо, чтобы после окончания ВУЗа выпускник остался в отрасли. И тут – свои проблемы, в Бауманке и других ВУЗах сейчас учебные мастерские и производство оборудовано на высоком современном уровне, и студент ожидает, что на предприятии будет не хуже. А это – не так, и они уходят куда-то еще. Проблема тоже актуальная.

=== Об ИТ-технологиях в отрасли ===

Как я писал, было много выступлений про использование ИИ, при чем вполне конструктивных, без излишних восторгов, и с пониманием проблем, и оценкой потенциала. При этом речь идет не столько про LLM, сколько технологии машинного зрения, в том числе – встраивая их в контуры оперативного управления: идет наблюдение за ходом процесса и коррекцией параметров, так как результат сложным образом зависит от влажности, температуры и других переменных, рассчитать зависимость сложно, зато оперативно воздействовать и оценить результат – легко и можно в реальном времени.

Отдельная ветка машинного зрения – распознавание чертежей и построение по ним трехмерной модели, которая потом используется для проектирования изготовления.

А основная тема в ИТ – цифровизация. Для начала – цифровые двойники, детально описывающие имеющееся оборудование, чтобы для нового изделия разложить его на операции и выдать варианты технологических процессов, оценить принципиальную возможность. Это облегчение работы технолога. И особенно важно на этапе предварительного анализа заказов, когда надо быстро дать оценку. При этом для простых массовых деталей ИИ выдает достоверный план, существенно экономя время технологов, и сокращая время ответа на запрос.

Дальше еще полезно уметь интегрироваться с существующими ERP-системами, чтобы оценить загрузку этого оборудования и посчитать реалистичные сроки выполнения заказа с учетом уже принятых других заказов. Нередко на предприятии есть крупные заказы, которые забирают существенную часть оборудования, а если некоторое оборудование загружено на 80%, то срок выполнения заказа будет совсем другим. При этом, возможно, часть заказов можно сделать и на другом оборудовании, освободив необходимое. Впрочем, все это знакомо тем, кто читал Цель Голдратта. Ну и следующий этап – полноценный двойник, который не просто планирует, а еще отслеживает ход исполнения и может работать с отклонениями.

А если цифровое моделирование вести не просто с разложением на отдельные операции, а моделировать каждый этап технологического процесса (литье – ковка – прошивка – термообработка) позволяет спрятать неизбежную пористость металла в те зоны детали, где она не повлияет на прочность готового изделия. Особенно, если процесс корректировать с данными от датчиков контроля предыдущих этапов. При этом могут использоваться технологии моделирования с использованием ИИ (ML) или без этого.

Наконец, Северсталь делает свою платформу для поиска подрядчиков по заказам, встраиваясь в цепочку и гарантируя исполнение заказа за счет технической экспертизы – об этом я писал выше.

Ну и, вишенка на торте. LLM дает альтернативу – как разобраться с горой беспорядочно сваленной в разных местах документации, не строя надежное хранилище документов. А еще она может помогать в бюрократии – переписывать заявки на поддержку по нужным правилам: есть 3500 мер поддержки, для каждой правила отличаются.

=== Об управлении людьми ===

Естественно, на конференции были выступления об управлении людьми. При этом был представлен широкий спектр подходов: от жесткой регламентации и требований действовать по регламентам, вплоть до ситуации, когда трудовой договор содержит 150 страниц, а должностная инструкция – 250, при чем исполнение каждого пункта контролируется, до управления личной энергией, клиентоориентированности, личного развития и построения стратегии с помощью карты гипотез.

Я был на двух выступлениях: '''Денис Демахин''' говорил о жестких регламентах как целевом средстве, а '''Андрей Скворцов''' – про разные режимы лидерства, включая делегацию полномочий. А еще у него было про очень интересные исследования про обман.

Еще троих спикеров я хорошо знаю по другим выступлениям, поэтому выбрал альтернативные доклады, но в отчете хочу их отметить.

* '''Анна Обухова''' рассказывает много ценного про управление своей энергией и энергией команды на оснвое нейрофизиологии, у нее много простых упражнений и методик, которые помогают.
* '''Арина Багаева''' и '''Анна Кибальчич''' рассказывали про ориентацию на клиента и повышение эффективности, при этом они представляют подход, опирающийся на инициативу сотрудников и методы самоорганизации, а не жесткое управление сверху кем-то, знающим «как надо». И у них есть опыт внедрения таких подходов.
* '''Алексей Пикулев''' рассказывал про '''карту гипотез'''. Это – эффективный метод разработки стратегии и выстраивания приоритетов, как для компании, так и для конкретного человека. И, в отличие от большинства методик, российская разработка, метод создал '''Александр Бындю''', владелец ИТ-компании и консультант из Екатеринбурга. Метод простой и эффективный и, как минимум, заслуживает знакомства. По нему есть хорошо читаемые книги автора, а у меня есть [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 отзыв-конспект], где я объясняю, в чем именно ценность.

Что касается жестких регламентов, то их сторонники забывают простую вещь: процессы эффективно работают на регулярно воспроизводимых массовых ситуациях, и дают сбои на обработке исключений, для которых невозможно написать регламенты из-за большого разнообразия, а также на быстрых изменениях – инструкции не успевают. При этом регулярные ситуации сейчас обеспечиваются автоматизацией, а не людьми, тупо выполняющими инструкции. Так что тут нужно четкое понимание границ метода. В учебниках их нет, потому что методики и учебники писали в 60-е, когда ситуация была иная, а потом – лишь переписывали, слегка дорабатывая.

Но идея «всех построить, чтобы все работала» – близка многим руководителям, так что они будут идти в эту сторону, не взирая на проблемы, это я тоже понимаю. Но исследования показывают, что в топе влияния на поведение людей – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

== Панель Будущее литейного производства в России ==

Пленарная дискуссия “Будущее литейного производства в России”. От общего к частному: состояние рынка и конкуренция с зарубежными компаниями, роль государства, препятствия и проблемы, вопросы устойчивости и развития.

* Нурмагомед Джафаров – ведущий.
* Денис Васильевич Либовский – Минпромторг
* Дмитрий Сергеевич Полухин – Конар. Челябинск.
* Сергей Витальевич Мартыненко – Уралвагонзавод
* Александр Комшин – МГТУ им.Н.Э. Баумана, декан факультета “Машиностроительные технологии”
* Сергей Владимирович Нирка – Северсталь

Основные темы панели – взаимодействие с государством и его поддержка, конкуренция с Китаем и кадровые вопросы. Все актуально, но разговор был про текущую ситуацию, стратегический горизонт проявляется очень фрагментарно.

Дальше – пунктирное изложение выступлений каждого участника и ответов на вопросы.

'''Денис Васильевич Либовский'''. Почему в Минпромторге нет отдела литейной отрасли? Он отвечает за энергетическое машиностроение, межотраслевой департамент. '''Вам не очень повезло с министерством, но вы объединились и стали сильнее'''. Министерство организовано по ОКВД-2. У них – энергетика: турбины, генераторы, насосы, компрессоры и так далее. Есть автомобилевагоностроение, там вы комплекаторы не первого, а третьего уровня – не попадаете. Металлургия – там прокат. Надо привязаться к конченому изделию – для кого работаете.

Реконструкция основных станций по оборудованию – если соответствует 719. Паровые турбины – жестко поставили, силовые машины – получили заказ. И в них – обязательства по литейному производству. История – десятилетия. В 2018 поставили на 2022, подвинули на 2024, решили дальше не двигать, придумали другие механизмы – заказов прибавилось.

Есть поддержка НИОКР – но ни одним литейщикам он ее не давал, хотя в соисполнителях они были. Так что не слишком рассчитывайте.

Расширение производства. Фонд развития промышленности – льготные кредиты. Брали литье лопатки, еще что-то – на специализированное литье дают даже маленьким предприятиям, но это все равно кредит. Кластерная инвестиционная платформа – тоже кредит для масштабных проектов. СПИК спец-инвест-контракт – позволяет получать статус отечественного производителя даже пока строишься. И были СПИК по стальному литью, два по чугуну. Вы получаете 719 даже нет производства. Придумано для иностранцев – Вестас датский и другие – пока предприятие строится.

Реплики-вопросы, сначала Нурмагомед, потом – из зала.

* '''Вопрос'''. Есть резонансная история Кубаньжелдормаш. Организовали производство для ЖД, а на тендере выиграла компания, которая клеила шильдики на китайскую продукцию. '''Ответ'''. Было совещание у министра, но решение не скажу.
* '''Вопрос'''. Еще один кейс – тоже конкуренты обрушили цену в два раза, предприятие на грани банкротства, какие меры защиты? '''Ответ'''. Есть проверки прокуратуры с заключением о статусе отечественного производителя, они тоже проверяют. По году – их департамент выдает около 1000 заключений. Так это но совести торгово-промышленных палат, их сократили, кто-то делает безответственные действия. За это наказывают.
* '''Вопрос'''. Верно ли понял, что Минпромторг не рассматривает литейное производство, только поддержка отдельных видов продукции. '''Ответ''' – да, комплексной программы по литью нет.
* '''Вопрос'''. Нужны кадры, даже для выбора оборудования, для обеспечения нужны десятилетия. '''Ответ'''. Проблему знают, стараются связывать с ВУЗами. Но комплексной программы по кадрам тоже нет.

'''Дмитрий Сергеевич Полухин''', Конар. Было совещание в Москве, несколько лет назад под эгидой литейного консилиума литейному производству для энергомашин. Тогда пришлось освоить, это 2019. И 719 приоткрыло дверь, до этого они не производили для силовых машин. Было сложно. Но за 7 лет стали не хуже итальянцев и чехов делать.

Да, литейного департамента нет, есть станкостроение, судостроение – на изделия. НИОКР – тоже на конечное изделие, например, криогенная аппаратура или винторулевая колонка – в ее рамках осваиваются под конечные изделия. '''Наше литье на 30-50% дороже китайского – но с этим можно работать''', если в 3 раза – не работают. На уровне ФРП – приобрели 3d-принтер, несколько месяцев писали ТЗ и финмодель – она не сработала по объему, но осваиваем. И аналогично станок финальной обработки – тоже. Да, '''лучше брать займ под процент, чем субсидию, потому что за субсидия невозвратная, и идет очень много проверок'''. Был заказ для машиностроения, надо было много выдать, а этим 30 лет не занимались – часть размещали в Китае, но через Минпромторг это регулируют.

'''Кадры''' – создали кафедру в университете, приняли 12 человек, 3 осталось. Но на следующий год – факультет: сварка, литье, металлодавление, материаловедение. Первый год – 100 человек, второй – больше, сейчас третий. Это – студенты, они все к нам не придут – это для страны. Со Сколково – новая программа «ядро», где прорабатывали, что нужно инженеру, чего учить. За всеми студентами следят, смотрят защиту диплома, зовут на экскурсии. Зовут родителей детей 10-11 класс для профориентации. Профессионалитет – 100 человек, после него дети придут в историю по ВУЗу.

'''Вопрос'''. Как стимулирует приходить, ведь даже в Москве недобор. '''Ответ''' – много мероприятий, профориентация с родителями, работать не больно. Родители, видя культуру производства – доверяют. Лучшим – стипендия, небольшая 10тр. Кампус – блоки 1-2 человека, хорошая инфраструктура. Выезды на базы отдыха в университете, мерч – попытка вовлечь. Разрабатывают проекты, каждый руководитель ведет – учебный процесс на нашей территории, не лекции. И большая пиар-акция. Со 120 баллов на литейную специальность подняли до 179, если раньше шли из ближнего зарубежья, теперь сами.

'''Вопрос'''. Кто платит, бюджетные места или сами? '''Ответ''' – бюджет, плотное взаимодействие с ректором, много промпредприятий, они ведущие.

'''Сергей Витальевич Мартыненко''', Уралвагонзавод. Они 100% гос и это дает требования по закупке оборудования. Есть много программ – НИОКР для оборонки, субсидии для строительства новых производств, но идет это сложно. Они должны выбрать организацию, которая строит или от и до монтирует, владеет всеми технологиями. Выбирают по цене, а организация может не довести до конца, остановка. И с этим надо что-то сделать – как ограничить компании, которые не доводят до конца, или реализуют очень медленно.

Для развития – нужны заказы, или продукция – малая серия. У них основное – вагоны и другой желдортранспорт, когда заказов нет – тяжело. Они – конкурентны с китайцами, но есть проблемы по низкому уровню качества – связано с технологиями, требуется модернизация. Когда есть заказ – можно проводить модернизацию.

'''По кадрам''' – сложно. Сейчас большой заказ не выполнили бы часть ушла на другие, часть – спецтехника. Было 120 тыс.тонн стального литья, сейчас упали. Литейное производство – низкая привлекательность профессии, нужно популяризировать. Как в Челябинске – очень правильное направление. Есть институт технический, но за последние 5 лет – ни одного инженера. В Нижнем Тагиле – не учат, идет металлургия. В Екатеринбурге есть кафедра – но на производство никто не попадает.

В отрасли Алтайвагонзавод, Тихвин – везде просело. Цех делает 1-2 мартеновские плавки в неделю.

'''Нурмагомед'''. Нехватка заказов – одна из ключевых проблем на сегодня. Был опрос, 50% – падение 30-50%, 20% банкротятся, только 10% развивается. Зачем конференция – это танцы на костях. Заводы расстаются с людьми, которые работают. Нам тяжело, но с этим надо что-то делать. По всем фронтам проигрываем китайским конкурентам, и самое главное – компетенции, отстаем, кроме 2-3 предприятий в стране. При этом может покупаться дорогое оборудование, а она стоит памятником, потому что нет тех, кто может работать.

'''Сергей'''. У них получилось сохранить коллектив. И надеется, что будут приходить по распределению.

'''Александр Комшин''' Декан МГТУ Баумана. 13 кафедр по направлениям. '''Сегодня разорваны связи с образования и производства, все погружены в текучку: есть заказ – работаем, не думают про стратегию'''.

У них сейчас приходят на проектирование технологических комплексов, балл вырос до 240 и более на литье. '''Но не хватает возможности, чтобы люди оставались в профессии'''. Университет – веселое время, кампусы – хорошие. Но потом, даже если целевая подготовка – уходят в смежные, еще куда-то, на 10-15 лет не задерживаются. Льгота ИТ-литейщик – тоже не получится. Не хватает доверия со стороны современных компаний к университетам для проведения НИОКР и включенности в учебный процесс.

Школы – создаются десятилетиями, сейчас внедряем многое, что придумано в 80-х – технологии дошли. Журналы. Литейный интенсив – чудо, мощная конференция со специализацией. Есть выставки. Хотелось бы обсуждать проблемы чаще. Есть Юрфу и другие, есть костромской ВУЗ – там ювелирка, и есть точка соприкосновения с металлургией. Но предприятия – не приходят в университет, потому что разрыв, производство впереди. А где-то наоборот, университет кампусы строит – ему не до производства может быть. И это все хочется вдолгую – а не от заказа к заказу.

'''Нурмагомед'''. Есть проблема: в министерстве литейщиков не видят, потому что по деньгам – немного, но таинство машиностроения – оно в отливке, которое внутри. Один литейщик создает 10 мест в промышленности, но департамента нет – надо самим. Литейщики делятся по технологиям, сплавам, весам отливок – трехмерная матрица, мы – понимаем разнообразие и сложность. Там наукоемкое – высшая математика, гидродинамика и так далее. А для других это схлопнуто в один маленький кубик.

'''Нурмагомед''', представляет '''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. Он хочет сделать Яндекс-такси для литейщиков, чтобы найти подрядчика. Россельмаш помыкался по 3-4 местам и пошел в Китай, все берутся за все, страдают цены и качества. Но это – не такси, сложно формализовать.

Я тут хочу отметить, что может быть интересно посмотреть на опыт Alibaba, потому что они как раз реализовали полный цикл подбора подрядчика для крупных заказчиков – с проектированием, созданием и оценкой опытных образцов и так далее. И там могут быть готовые решения, которых в Яндекс-такси нет, потому что они работают с однородными услугами.

'''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. О горящих глазах: сын 7 лет говорит «я буду инженером» – они есть. Из СПГУ приехали на завод, побыли 2-3 дня, осталось 3, потом 1, и ушел. Разрыв и диссонанс между тем, где люди учатся – Бауманка – современное здание и оборудование – и он заходит в кабинет со старым линолеумом, чертежи, красно-синий карандаш – а что это? Бизнес-центр класса А делать не надо, но современные условия надо делать.

Торговля. Был оффлайн – теперь онлайн и маркетплейсы, хотя оффлайн местами сохраняется. Маркетплейсы – неограниченное количество заказчиков и потребителей. А в b2b все по-старому. Это неправильно, и они решили организовать платформу для объединения добросовестных покупателей и исполнителей. И помогать находить друг друга – есть кейсы, когда они не знают, и гарантировать выполнение сделки, договорным обязательствам. Подготовка производства, отливка – понятны проблемы. Сделать базу данных, рынок литья фрагментирован, есть сложные заказы, когда нужна кооперация – а это приводит к отказу от участия в сделке. На платформе – 400 исполнителей, набирают компетенции в части специализаций. По литью – есть заказы, не хватает исполнителей, актуально.

== Максим Цепков. Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? ==

Мое выступление касалось темы конференции лишь косвенно. Основным фокусом были происходящие изменения в современном мире, перехват Китаем у Штатов мирового лидерства. Я говорил о волнах технологических революций, которые описывают общие закономерности происходящего, и о маркерах, свидетельствующих, что разворачивается именно этот сценарий. Ведь чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения.

А еще я рассказывал про устройство и корпоративную культуру китайских компаний. Разобраться в них мне позволила поездка по китайским компаниям: Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других. Это big tech, литье и металлургия там представлены фрагментарно, хотя на в экскурсии на автозаводе Xiaomi машины литья под давлением мы видели, и о проектировании машины с подбором сплавов нам тоже рассказывали. Однако, в менеджменте и корпоративной культуре – много общего. И это надо представлять, взаимодействуя или конкурируя с Китаем, а часть практик можно пробовать взять себе, естественно, адаптируя под другую культуру и условия.

Тема – актуальная, и в кулуарах было много обсуждений. При этом тема – необъятная, выступление лишь фрагментарно охватывает материал. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], посмотреть вебинар [https://mtsepkov.org/ChinaLeaderNSE '''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию'''] , или [https://mtsepkov.org/ChinaLead другие материалы].

== Дмитрий Егоров. Деньги как ограничение ==

Дмитрий рассказывал про применение теории ограничений (TOC) Голдратта в управлении предприятием. Основной тезис про деньги: '''классический расчет себестоимости''' и ориентация на нее при принятии управленческих решений – '''вредная штука'''. Реальную жизнь описывает '''расчет прохода (throughput)''', который, к тому же проще. И ориентироваться надо на него, особенно в кризис.

Если кратко, то при изготовлении изделий у вас есть '''переменные затраты: материалы и иногда – энергия, связанная с производством конкретного изделия'''. '''Все остальное''' – зарплата сотрудников, отопление и прочая коммуналка, а главное – материалы и энергия на поддержание непрерывного производства, которое не может быть остановлено даже при отсутствии заказов – '''цена существования предприятия'''. Поэтому, если цена заказа превышает переменные издержки – то он вам выгоден, потому что покрывает часть цены существования предприятия, хотя бы немного. Понятно, что выгода – разная, и можно выбирать, но ваша задача – обеспечить, чтобы '''поток заказов превышал цену существования'''.

А инвестиции и амортизация – вообще чисто бухгалтерская штука для инвесторов, она не имеет отношения к расходам, деньги-то на оборудование уже потрачены. Традиционный расчет себестоимости обманывает менеджмент. Он годится, если переменные издержки составляют 80% от стоимости изделия, постоянные малы. А обычно не так, накрутка к материалам 2-3 раза – высокие переделы, и тут надо считать иначе.

Отмечу, что тут есть нюанс: если вы используете такой подход при принятии решений, то при обычной учетной политике распределения затрат некоторые заказы могут оказаться убыточными, а это плохо для отчетности и аудиторов. Но это уже задача бухгалтеров: сделать учетную политику так, чтобы этой проблемы не было.

Тут есть одна тонкость. Заказ не только приносит деньги, он еще и загружает мощности. И если он загружает мощности на 80%, а при этом покрывает лишь 50% от цены существования предприятия, то его брать не надо – вряд ли вы сможете найти другие заказы, обеспечивающие остаток требуемой цены всего за 20% мощности. При этом, что важно, '''мощность следует считать не по всему загружаемому оборудованию, а по критическому участку''', потому что именно он является ограничением для вашего производства.

А теперь выступление подробнее, сначала было краткое изложение TOC, а потом уже тема про деньги. Дмитрий – работал топомна КАМАЗе и других предприятиях. С TOC познакомился в 2011 году, погрузился в теорию и застрял. Теорию придумали евреи, израильский физик – он не разбирался в производстве, зато разбирался в потоках. Первое применение – прокатное производство.

Книга '''Цель''' – узкое горло, слабое звено. Узкое горло может быть ограничение, но теория – шире, про ограничения. Есть Constraint и Limitation – разные ограничения. Лимиты – это рамки, такие ограничения, что пока в рамках – все ОК.

А constraints – место, куда сводятся причинно-следственные связи. То, что заставляет действовать вместе. Многие помнят: «Свобода – это осознанная необходимость». В случае такого ограничения есть два вида действий: правильное и неправильное. Фактор, устанавливающий пределы эффективности. При этом, если мы можем более полно использовать, то можем увеличить пропускную способность.

Ограничение устранить нельзя, оно будет всегда. Вопрос – где. Ограничение – это хорошо.

'''Классы ограничений'''.

* '''Мощность'''. '''Деньги – частный случай''', еще площади, станки, люди, сырье. '''Люди – это мощность, которая плохо покупается за деньги, и это – текущая ситуация, с этим надо жить'''. Автоматизация, роботизация, цифровизация – не потому, что модно, а потому что людей нет и не будет – у нас маленькая страна, 150 млн, и их не будет, даже если родятся сейчас – на рынке появится через 20 лет.
* '''Рынок'''. Компания не получает заказов в объеме, которая обеспечивает рост. Но! '''Если вам принадлежит меньше 50% рынка, то ограниченяи рынка для вас нет'''. Билайн, Мегафон, МТС – реально поделили весь рынок. Литейный рынок фрагментирован, значит вам есть куда расти. И в мире есть 5 млрд несанкционных потребителей, которым что-то надо, и только 1.5 сами обеспечивают
* '''Время – терпение клиента меньше, чем наше время выполнения заказа'''. 9 женщин за месяц не родят ребенка – физика первична по отношению к хотелкам, и если ребенок нужен завтра, то нужен склад детей, как бы он не назывался.

Есть рынок. Какая-то часть – те, кому надо вчера. И единственный способ продавать им – иметь запас. Лить на склад – основание, когда клиент не готов ждать. А '''в услугах – надо создать избыточную мощность для пиковой нагрузки''', как все пришли на обед. Это про оптимизацию и сокращение. '''Избыточная, защитная мощность обеспечивает скорость. Если у вас этого нет – из клиентов остаются те, кто готов ждать. А это бедные – которые готовы ждать за цену, или богатые, которые понимают, что готового нет – и будут выносить мозг по скорости проекта'''. Если делаете запас на склад, вы получаете скорость.

Если ограничение рынка – нет невыгодных заказов, если цена продажи выше, чем переменные затраты. А в оснастке доля материалов 30%, накрутка 2.5-3 раза на стоимость материалов. Хорошая наценка, по сравнению с другими. А производство стройматериалов 15%, базовая химия, тоже, дистрибуция бумаги 5% Круче только кофе, там в 10 раз. В принципе, если вы продаете дороже, чем стоимость материалов, то выгодно. Но! Энергетика 30%, а если с простоями 30-50%.

'''В цикле непрерывного производства энергетика -часть платы за то, что вы есть, как зарплата. Это – не переменные затраты. Замечательные люди построили завод стекла с мощностью, превышающий рынок, и у них кольцо выпустил-расплавил.'''

Дистрибьюторы объясняют, что крупные партии лучше, потому что логистические расходы меньше. Да, на единицу меньше, но если пересчитать в доходы годовых с учетом замороженных средств – маленькие партии лучше.

Рынок – маркетинговая задача, Время и Мощность – логистическая задача.

'''Рави Гилани''', Голдратт-Индия, вернее Голдратт-Бхарат. В 2016 он приезжал, рассказывал, в презентации – ссылка. Большинство организаций жалуются на ограничения рынка, но компаний, у которых больше 50% рынка – почти нет. Скорее всего, у вас реально ограничение заказов – маркетинг.

Когда у вас много рынка, то отнять процент легче, чем забрать. Был нужен холодильник у кассы – столкнули пепси и коку, и кто дал лучше условия – тот брендированный холодильник и поставили, там их напитки, но не только они.

Ограничение времени. Считаем уровень выполнения заказов во-время – относительно первого обещания, а не последнего срока. На отечественном рынке 55-60% – хорошо, но вообще получается, что '''в половине случаев вы просто лажаете''', не выполняя заказы в срок. Японцы дают 70% до того, как оптимизируют, хотя французы 30-50%. Так что есть куда расти. Целевой уровень – 95%, есть предприятия, которые этого достигают.

'''Если у вас 95% выполнения заказов в срок и вы не можете продавать, то вы не понимаете, что покупают'''. Или, возможно, вы находитесь в области, где рынок ограничен, реально у вас не тот рынок.

'''Если поставщики кидают – а вы покупаете 50% рынка? Если нет, то проблема не в поставщиках, а в вашей политике их выбора – вы почему-то выбираете не тех. Или платите не во-время: если не платите во-время, то они и не поставляют.'''

Если вы не можете во-время исполнять обязательства потому что у вас регулярно не хватает денег, компания становится зомби. Кассовые разрывы могут быть, но они не должны быть хроническими.

'''Экономика прохода'''. В гражданском кодексе цель компании – получение прибыли. А есть ФЗ о банкротстве: по нему '''отсутствие прибыли – не критерий банкротства, компания признается банкротом, если она 3 месяца не платит свыше определенной суммы'''. Вы можете быть прибыльным банкротом. И примеров – много. Big4 стало Big5 после того, как крупная американская компания обанкротилась после одобрения отчета Андерсон для фондового рынка. От компании нужна денежка. У Илона Маска ни одной прибыльной компании, но собственники деньги зарабатывают. Цель коммерческой компании – зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Дальше были слайды с формулами, в конспекте формул нет, смотрите презентацию. Но текст я решил оставить. Тем более, что там много интересных замечаний про амортизацию и себестоимость.

Потоки: Sales – абсолютно переменные затраты tvc (материалы, комиссии – линейная зависимость от проданной продукцей), T – throughput проход. Операционные расходы OE – плата за существование компании, плата за мощность – купили станок – расходы есть, когда отобьется – как получится. I – investments – деньги, которые застряли в компании – остатки на складе, оборудование, инвестиции внутрь. Их очень много. То, чему учат экономистов: расходы списывают в моменте, а инвестиции – через амортизацию, и это способ снизить налог на прибыль. Придумали амортизацию англичане, когда стали строить железные дороги – чтобы накапливать деньги на обновление, а не раздавать акционерам. Еще есть cash in bank.

Цена продажи – от рынка, за сколько готов заплатить покупатель и дадут конкуренты. Себестоимости программного продукта нет – его уже сделали.

Себестоимость придумали в конце 19 века, чтобы на переговорах понимать, выгодна сделка или нет. Тогда не было 40-часовой недели, люди жили в цехах, когда нет заказов – людям не платили и так далее. И были накладные расходы 20%, не проблема. Сейчас ситуация иная, если материалы 30%, то 65% – накладные расходы. Себестоимость вас обманывает. Как разносите, пропорционально штукам, материалам, марже или зарплате? Но! деньги вы заплатите по-любому, произведете ли вы 1 штуку, или 10штук – в ней будет разная доля. Если делаете уникальную фигню, то она должна прокормить все хозяйство. Почему не может быть нормального машиностроения? Потому что 1.5 млн автомобилей в год – мало, кузова – можно, агрегаты – нет, надо поставлять на заводы.Трактор к20 – 20 штук, но движки по месту – это формула-1. Буханка – ремонтопригодна и поэтому ее покупают.

Надо зарабатывать деньги. TS-TVC – проход, остальное – содержится за счет прохода. Когда вы делите: себестоимость опаздывает на 1-2 месяца. Если заказчик дает методику – счастье, он подарил какой-то доход. Проход должен быть больше платы за мощность.

Сколько стоит содержание бизнеса: в год, месяц, день. И дальше мы должны выбирать.

Есть заказы А и Б на 500 за неделю. Цена за 1: 100 (50тр) и 120 (60тр), переменные затраты 50, содержание праздника жизни 9600 в неделю. Одно на узком звене 5 минут, другое 20 минут, 40 часов (2400 минут) в неделю. Что первым оставить в производство? Рабочая неделя – В 1 со штуки 50, во втором – 70, затраты по минутам. Выбор в пользу Б – путь к банкротству. Чем это отличается от себестоимости? Реально А можно сделать 480, а Б 120 – вы за неделю не сделаете.

АСК считает корабли в миллионов нормочасов. Есть 200 сварщиков и 200 сборщиков, но сварщик может работать сборщиком, а не наоборот, и всех сварщиков нельзя загнать в один отсек.

'''ВЫ обещаете срок клиенту – 60 дней, а производство уже загружено на 90% – вы не успеете'''. Ключевой вопрос – за какой срок выделаете, можете заработать деньги.

Позвали на завод, разобраться экономикой. Есть ПЭО, бухгалтерия – и вы завете консультанта. Что-то пошло не так. Металлоизделия – стеллажи, 3-летний контракт, 80% мощности. Посчитали сумму прохода в сутки, и стоимость содержания завода. Завод стоит 4 млн в день, В один день контракт дал +60 тыс, в другой -120, и эта разница – на уровне шума. Вероятность, что за 3 года выйдем в плюс – сомнителен. А мощность загружена на 80% – печально, новых заказов не взять. Снизить накладные – убрать мощность, не реально. Надо искать заказы на 20% остатка и на это жить.

Камаз. Когда акционировался – надо показать активы. Автозаводский район и Камаз – одинаковая площадь. Всю землю сделали категории А стоимость. А дальше – налоги, и они продавали землю. Надо что-то продать или кого-то уволить.

Меняется взгляд. Не что-то разношу, а понимаю, что есть расходы, от которых не избавлюсь. Я в кофейню нанял баристу – я плачу каждый день 2000, независимо от продажи кофе. А отобьется, если больше 10 чашке в день (240-40).

У него: производство (консультанты и ИТ), коммерческая (маркетологи и др), административные функции. Два сценария планирования: первый – все остановилось, сколько проживем, второй: сколько можем взять в работу, когда рынок растет.

Хорошее решение. Если изменение прохода больше изменения операционных издержек – правильно.

Про бережливое производство. Если у вас 6 операций, равномерный поток, если на каждом шаге 0.9, то на все – 0.6, и имея мощность 6 получишь 3-4. А если ограничение одно, а на остальных есть избыток мощности, то будет 5-6. При этом, если ограничение в середине, то после него надо работать аккуратно, чтобы не нарушить.

'''Внедрение новых технологий окупится только на точке ограничения'''. Бережливое производство внедряют часто по площади – и тогда узкое место будет последним, потому что там и так все в мыле. А эффект – только от внедрения именно в узком месте.

Проблема с деньгами: не доступны, когда платить, поставщики останавливают оплату, запасов дофига, останавливаем зарплаты и так далее. Замкнутый круг, удавка.

Главный вопрос: сколько денег надо, чтобы производство развивалось.

Не все заказы полезны. Удав, заглотивший черепаху. Если взяли обязательства, которые не можете выполнить – у вас проблема.

Дебиторка поставщиков, обрачиваемость запасов плюс дебиторка минус кредиторка. Сколько стоит день финансового цикла. Если длину цикла умножаем на стоимость дня – потребность в деньгах, и это – оборотный капитал. Если компания стоит 10 млн в день, то плюс 1 день цикла – это оно.

Если денег нет – надо занимать. На погашение кредита тоже надо заработать. Но для начала – посчитать сколько есть. Если этого нет – компания мертва.

Оценка решения.

# Если сумма между ценой и переменными издержками – вы кому-то заплатите.
# Нужно ли увеличить операционные расходы (сверхурочные, доп. логистика) – зачем, надо ли? Фрахт контейнера увеличился в 8 раз – наценка в ящике должна покрыть
# Какова прибыль? И обязательно учитывайте время. При нехватке денег – ищите мелких клиентов, а не крупных. 

# Сколько денег заработаем и на каком интервале времени
# Когда окупится в днях
# Оценка срока выживания, если ничего не продадим? В ковид у многих было 3-5 дней
# С какой скоростью генерим деньги за финансовый цикл
# Сравнение скорости зарабатывания со ставкой кредита – за финансовый цикл, не в годовых.

С Роскосмосом и Ростехом – работает тоже самое, но им сдохнуть не дадут. Too big to fail. В штатах не обанкротится GM, у нас – Камаз и Автоваз и другие. Физика – не меняется, а откуда деньги идут – отдельный вопрос.

'''Прошлого – не существует, есть ситуация и мы живем дальше из этой точки'''.

== Виктор Вальчук. Покупать литье в Китае или России? ==

Это еще одно выступление по теории ограничений, Виктор рассказывал результаты мозгового штурма дилеммы: “Покупать литье в Китае или России?” с применением технологии '''грозовой тучи'''. Выводы и рекомендации для российских производителей.

Основная идея Виктора – помочь встать на точку зрения заказчика и научить показывать ему конкурентоспобность вашего предложения. Люди хотят простых решений, где видят деньги и сроки. При этом заказ в Китае дает дополнительные риски, которые игнорируют. Надо проявлять отсутствие таких рисков в переговорах, уметь обеспечивать гибкость производства лучше китайцев.

Особая проблема со сроками: в Китае часто есть готовые технологии, а у нас их нет, и разница сроков значительна. Но для ряда проектов важны не столько конкретные сроки, сколько соблюдение договорных сроков поставщиком. И для Китая заказчик просто может закладывать буфер под возможные задержки, а у нас при более длинных исходных сроках буфер не работает. Тут Виктор предлагает, если у вас есть уверенность, предлагать вписывать в контракт серьезные штрафы за нарушение сроков. Я не уверен, что это практически сработает, а при этом предприятие реально ставит на риск банкротства.

Но, в любом случае, чтобы гарантировать сроки, надо наладить их соблюдение на предприятии. Тут могут быть проблемы, и для них есть организационные решения, об этом Виктор тоже пунктиром рассказывал, перечисляя методики. Включая, конечно, теорию ограничений, но не ограничиваясь ей.

Теперь подробнее. Разбирали три ситуации.

* Разработка нового продукта – НИОКР – и нужны детали от литейщика
* Производство под заказ или проект у заказчика и ему нужно литейное изделие
* Серийное производство

'''Разработка нового продукта'''. Диаграмма решения конфликта. Работа с российским поставщиком – чтобы уложиться в окно рынка, есть ограничения по времени. А с китайским – бюджет, сроки – дольше. Конфликт существует потому, что в голове у того, кто в конфликте есть не адекватное убеждение, иначе конфликта бы не было. Чтобы литейщику снять конфликт у заказчика, надо понять, какое убеждение у заказчика и его снять. Может и у литейщика проблема.

Проблемы: сроки и утрата интеллектуальной собственности. '''Есть убеждение: РФ выводит в серию за годы, а Китай – за 6 месяцев. И второе: цена – главный критерий'''. Они ограничивают и заказчика и поставщика.

# Что такое сделать продукт за 6 месяцев? Были кейсы, когда в России не нашли. Сделать за 6 месяцев – не специфика Китая, есть организационные вопросы (технологические за рамками).
# Новый продукт – чтобы зарабатывать деньги. Поставщик просрочил – то есть заказчика начнет зарабатывать позже, и просрочка – потери. Экономия на размещении заказа в Китае тоже есть, но гораздо меньше. Важно не искать дешевле, а искать тех, кто сделает в срок. Для российского поставщика это означает, что надо гарантировать надежность срока, и согласиться на штрафы – как гарантию уверенности в сроках.
# Дополнительно – заказчик получает защиту интеллектуальной собственности и инженерное сопровождение.

Методы – есть: управление разработкой по методу критической цепи, Канбан и другие методы. Их много, дальше надо разрабатывать под ситуации заказчика и научиться его продавать. И можно продавать дороже – если умеешь объяснить почему.

'''Проект или производство под заказ'''. У него – обязательства по срокам, и с Россией работать лучше, потому что 3-4 месяца доставки. А Китай – бюджет. Срыв сроков – проблема, и сроки – контрактные, могут быть штрафы и потеря репутации. Но заказчики часто думают, что клиент – потерпит, маржа – важнее. Его надо убедить, что сроки – важнее. И потери от сроков заказчика важнее, чем экономия от Китая. Если это донести, до заказчик готов переплатить 30-50% за гарантии сроков. И тут тоже инструмент – контракт со штрафом за просрочку. Для этого надо научиться выполнять заказы в срок. Методы – есть, в TOC – барабан-буфер-канат, и другие тоже есть.

'''Серийное производство'''. У тебя конвейер, постоянные заказы и надо, чтобы детали были. В России – ритмичные поставки и локализация, а в Китае – дешевле. Но – с Китаем риски ритмичности, тебе нужен больший запас, это – дополнительные замороженные деньги. И еще – локализация. И здесь надо ставить под сомнение цену за тонну. Имеют значение преференции, но основное – как раз заморозка запаса на складе, стоимость владения – ни цена за тонну – в презентации был расчет при текущей ставке. И с Китаем еще валютный риск. И в результате сопоставимые суммы в деньгах.

'''Но в России получается дополнительное преимущество – гибкость, потому что с Китаем у тебя страхующий запас на складе, который надо выработать или выбросить при смене ассортимента. И поставщик должен предложить гибкость в мощности поставки.'''

Выводы. Надо научиться понимать проблемы клиента, уметь считать ценность для клиента в его терминах, и явно делать предложение, которое покажет, что работать с Россией выгоднее. А организационно – сократить логистическое плечо и научиться гарантировать сроки, это критично. И сделать хороший процесс и открыть его. Китай открыт – показывает процессы, в России часто закрыто.

Сам заказчик не всегда понимает ,что ему важны сроки, ритмичность, а не только цена – и это надо уметь донести.

'''Вопрос'''. Расчет – в презентации, а оплата Китаю – сумма платежа, который он видит, смотрит на цену. Как ему показать? '''Ответ'''. Если есть генеральный директор, который видит только цены, а сроки и риски – не понимает, то сложная задача – ему объяснить. Этому надо научиться – объяснять, доносить ценность.

== Панель Цифровизация и ИИ ==

На панели было представление отечественных ИТ-продукты (SIMMAX, Полигон, TechnologiCS, SIDIUS) для сквозного моделирования процессов от литья до термообработки. Обсуждалась разница между цифровой моделью и полноценным двунаправленным цифровым двойником, а также реальные кейсы оптимизации стоимости.

Ведел '''Андрей Крот''', были следующие выступления.

* Павел Кучин. ПЛМ-Урал. Литье-ковка-прошивка-термообработка-прочность. Сквозная цифровизация.
* Артем Дзюбин, СИЭС ГРУП. Синергия моделирования литья и цифровизации производственных процессов литейного предприятия: POLIGONSOFT и TechnologiCS.
* Иван Иванов. Генеральный директор ООО “Технолита”. Цифровая система SIDUS: способ снижения прямых затрат на плавку за счет оптимизации многокомпонентной шихты.
* Андрей Подшивалов, Генеральный директор “Нова-Инжиниринг”. Имитационные модели и цифровые двойники в литейном производстве: повышение эффективности технологических процессов.
* Александр Морозов-Перовский. ИИ для формирования инвестиционной и грантовой упаковки
* Павел Биленко. Генеральный директор “Диджикай”. О ценности комплексных цепочек создания ценности в экономике. Возможности системы определения бизнес-ниш с помощью графовой нейросети (GNN) для предпринимателей и инженеров.

Пирамида автоматизации.

# Автоматизация и механизация – с 60-х
# Цифровизация – с 2000-х. Процессы и метрики в цифре, и решения на уровне данных
# ИИ

Следующий слой опирается на предыдущие, для ИИ – нужны данные. А 80% проектов цифровизации проваливались, потому что требуются орг.преобразования. С ИИ – тоже самое. Хотя можно узко.

'''Павел Кучин'''. ПЛМ Урал – с 1993, комплексная автоматизация предприятий. Не только поставщики, но и разработчики софта. Поставка софта, наладка, обучение, кастомизация, расчеты на заказ (аутсорсинг), типовые методики расчета, аудит.

Два графика. Моделирование при подготовке производства – это растягивается, а производство – быстрее и дешевле. Для этого софт должен быть, и должен быть хорошим. SIMMAX – их линейка. Термообработка, сварка, литье – Полигон.

Сквозное моделирование – не один процесс, а целиком: литье – ковка – прошика – термообработка и так далее, в любой последовательности. Технология отливки и технология годного изделия – чтобы была годная деталь из отливки.

Автоматизация оптимизации: получение годной формы и прочее. Вплоть до цифровых моделей производства.

Вопрос Термообработка – везде проблема с базой материалов, и там мы работаем…

Экономику многие считают неправильно. Считают, что если бракованную отливку переплавили, то убытка нет – а это не так, зарплата и энергия. А еще с дефектами – пористость не подавить в ноль, и моделирование позволяет сделать пористость там, где он не повлияет на готовое изделие.

'''Артем Дзюбин'''. Про цифровизацию, и фокус на бизнес-процессы. Програмка ускорит и упростит, но человек остается.

Импортозамещение и отечественные продукты. PLM-MES – много отечественных продуктов, но не один не имеет готовой адаптации под литейное производство. В среднем по рынку – хорошо оцифрованы группы процессов, а подготовка производства завершается печатью бумаг. Они замыкают процессы в контур: подготовка – планирование – моделирование – контроль качества.

Платформа TechnologiCS. Полная подготовка производства на единой цифровой платформе. Создали изделие в CAD, берем 3d-модели – в полигонсофт, результаты – возвращают в базу. И т.д. И сбор цифрового паспорта отливки – прохождение всех контролей.

Критические факторы: управление изменениями, преодоление незаменимых специалистов, отказ от мостов, отраслевая адаптация.

'''Вопрос'''. Комплекс софта – прекрасный, а где там человек? Специалисты заточены на качество, еще есть рабочий, который готовит шихту и красит форму – им не нужно. '''Ответ'''. Это нужно руководителю, чтобы у него были показатели, контролирующие производство.

'''Иван Иванов'''. Технолит, производство софта. SIDIUS – система управления литейным производством.

Ключевая идея. Конкуренция с Китаем и способность оставаться на рынке. Измеряется долей рынка: лучший по цене и лучший по качеству. Как срезать цену? Резать косты – и можно это делать, снижая '''сырьевые затраты'''.

Сталь 110г12л. Есть 110 технологов, и они независимо разрабатывают шихту. Мин-макс по допуску, материалы, и стоимость решения. Разные материалы, разная химия, и цена. Очень большая дисперсия по стоимости – от 37тр до 92тр. Математические границы еще шире. Можно варить одну и ту же сталь за разные деньги. Если у вас супертехнолог нашел лучшее – все равно 3тр от лучшего по математике. А если он не лучший – эффект гораздо больше.

В примере – сокращенная штука, а система – шире, там брак и другие характеристики тоже.

'''Андрей Подшивалов'''. Интеграция отечественных инженерных решений, несколько направлений. ИТ, образовательные программы (в УрФУ) – поставили программы, цифровой университет – компьютерное моделирование, цифровые двойники.

Цифровая модель по чертежу – это не двойник. И моделирование плавки – тоже не двойник. Есть ГОСТ на дневники. Боровков – цифровые двойники. Цифровой двойник – система с двунаправленной связью, идет получение данных и управление, чтобы было близко к реальности. Любое изменение – можно занести в двойник, и он дает прогноз: брак, дефекты на производстве и так далее – предиктивная аналитика.

Моделирование литья – промышленные роботы, моделирование процессов в цехе. И если ставите роботизацию – можете сделать моделирование и посомтреть изменение производительности – если оно будет.

LVMflow – расчет основных видов литья, инструмент технолога. Например, моделирование кристализации отливки и так далее.

Сквозное проектирование изделий с учетом технологии. Подбор вариантов – оптимизация. Моделирование сварки моста через Волгу – 25 м пролеты. Сначала типовые, а потом стыковали. И за счет моделирование собрали в 2 раза быстрее, чем обычное.

'''Александр Морозов-Перовский'''. Работа ИИ для привлечения финансирования, у них – платформа. Задача – уменьшить рутинный труд для подачи заявок. Есть 3500 мер поддержки, на каждую – свои правила, и надо все переписывать. Они заменили внешнего консультанта на ИИ, и он сам пишет заявки по базе знаний.

Claude, Perplexity, Gigachat, Deepseek, Grok, n8n – со своими ролями.

Обновление данных – пересобирают заявки, это делает машинка с набором промптов.

'''Павел Биленко'''. Диджикай – цифра для кайдзена, и Синтезиум – 3d печать и аддитивные технологии. Управление развитием цепочек создания ценности. Не просто машиностроительный или литейных завод, а комплексно – до конечного изделия, например, генератора для аддитивных производств.

За 25 лет Китай создал до 500 продуктов, в контроле имея полный цикл производства. Идеология комплекционизма – цепочки создания ценности. Индекс полноты цепочки – в рамках национальной экономики. Предложили измерение и зовут экспертное сообщество.

Переход от графа знаний и нейросети к формуле оценки, и смотреть графы и кластеры. И можно сравнить нас с Китаем: куда расти, что открывать.

Можно определять инвестиционные ниши, устранять пробелы в стратегических позициях в государстве.

Они в Сколково работают на заводах в Китае, каждый март – экспедиции в Китае, были на крупнейшей выставке. И там появилось гораздо больше российских заводов на TCP-азия, и гораздо больше русскоязычных китайцев. Когда говорим про контроль – не говорим про запертость в одной юрисдикции.

== Виталий Цыванюк. Скрытый брак литья и предиктивная аналитика: как ПРОМ ИИ меняет экономику машиностроения ==

Виталий Цыванюк – генеральный директор Саратовдизельаппарат, представляет на конференции заказчиков. Завод – с 1993 года, 120 человек, участники гособоронзаказа. Он поделился практическим опытом использования локальной ИИ-модели (Qwen 3.7) для экспресс-анализа чертежей и оценки рисков скрытого брака (раковин, непроливов) до начала производства. Внедрение ИИ позволило предприятию поднять конверсию обработки входящих заявок до 98%, отправляя технологам уже верифицированные данные.

Но! У него нет специальных знаний литейщика чтобы оценить качество ответа LLM. Он бы хотел, чтобы литейщики сами его использовали, оценивая заявки и объясняли основания для выбора технологии. Потому что началось это с печальной истории. Заказав отливки в Турции, они потеряли довольно большой контракт из-за скрытого брака поставщика, потеряли репутацию. Чугун, сложная конфигурация внутренних каналов, после 10-20 операции начали вскрываться раковины. И это не говоря о том, что геометрия основных отверстий не соответствовала.

А причина была в той технологии, которую предложил исполнитель, и которая обеспечивала цену. А разброс цен большой: турки предложила 16 тыс, а наши от 26 тысяч, а некоторые 5.5 млн. Турки взялись, и они полгода пытались делать форму и оснастку. Они хотели бы, чтобы это делали не они, а сами литейщики предлагали. В этой отливке важно металлостатическое давление, при заливке чугуна из ведра стержни нагреваются и меняют геометрию, получается брак.

Никто из наших литейщиков, которые делали предложение, не обосновывал выбор более дорогой технологии как необходимый для этого типа отливок.

Вообще он предложил обращаться, если нужны заказы: по этому заказу есть запрос на 150-200 блоков в месяц, и есть еще два проекта. Но нужно качественное литье. Еще там сложная геометрия – глубокие расширяющиеся отверстия. И у него заготовки 12-15 кг максимум, а многие льют от 40, с этим сложность.

Использование ИИ выглядит так. Сделали чертеж детали, и ИИ сразу определил вид литья, который даст нужный результат, дальше это есть понимание, кто из исполнителей этим владеет, можно предметно запрашивать. ИИ ему объясняет, почему те или иные технологии подходят для конкретной детали, и обоснование стоимости. Мы берем, и будем лить так потому что, и стоить будет столько-то.

У него компред для заказчика на деталь занимает 3-5 минут после загрузки чертежа для ИИ. А они согласуют с литейщиком 2-3 месяца чертеж отливки, а потом еще технологию. При этом в том году им уже продавали литье Китая под шильдиком российского.

Ему важны не сроки, есть 1-2 года чтобы отработать деталь и стать качественным поставщиком. В Беларуси все завалено китайским хламом, который работает не более 2-3 месяцев, а их изделие работает в канадском тракторе 2 года.

Методология Пром ИИ РФ – он участник проекта. Просчет на математике, совместно с МГТУ Баумана и другими. ИИ – не замена человека, и его надо уметь применять.

У них конверсия обработки заявок от 30% дошла до 98% – отсев заявок, которые подходят по технологиям и цене с помощью ИИ за минуты, к технологам идет уже готовое.

Идея – чтобы вопросы с качеством снимали не когда получили отливку и воткнулись в не пролитые каналы и скрытые раковины, а обсуждали заранее все риски, возможные дефекты, и Пром ИИ позволяет это быстро сделать.

На рынке много тех, кто предлагает автоматизацию через ИИ. Многие пробуют и бросают, потому что ИИ врет, так она и будет врать, если ее не снабдить знаниями. А со знаниями – работает.

Почему надо, чтобы литейщики предлагали, а не он сам диктовал решения? Он – не эксперт в литье и не может оценить предложения ИИ. Поэтому он хотел бы получать от поставщика, который профессионал.

У него на заводе все станки, вся оснастка и так далее – оцифрована, и поэтому ИИ считает быстро.

Работает Qwen 3.7, развернутый локально. И база – локально. Но можно и другие использовать. Есть российские версии, которые в браузер ставятся.

Испытания. Клапанные группы – испытания на стендах, осцилограммы. Он по обработке осцилограмм с помощью ИИ сделал рекомендации, которые приняты. А заказчик месяц не мог обработать и выдать рекомендации сам, хотя как бы профессионал.

== Вадим Скворцов. ИИ в разработке технологических карт для механической обработки ==

Вадим Скворцов – генеральный директор I5Solutions. Они разработали производственную платформу для автоматизации производства, которая автоматизирует создание техпроцессов на основе 3D-моделей и оцифрованного парка станков. Система обеспечивает 65% прироста эффективности работы технолога, а на простых деталях (крышки, фланцы) работает в режиме 100% автомата. Есть опыт внедрения на крупном холдинге.

Что обеспечивает платформа?

* Экспресс-оценка стоимости и времени изготовления. Сравниваю то, что разработала система и то, что сделал технолог, надо оценить не приблизительно. То, что разработал ИИ, должно быть не хуже.
* Выполнение заказов в срок – планирование производства.
* Пиковые нагрузки на технологический отдел. Система может не все, но 10-15% деталей – уже получается.

Выходят на предприятие, и они оцифровывает парк станков. Без оцифровки парка оно не работает, будет просто подбор технологий. Цифровой двойник станка – бывает разная детализация. Есть просто каталог с разным количеством характеристик, есть загрузка из MES – она дает динамику.

Геометрию забирают из 3d-модели. С чертежа не снимается – легко пропустить запятую в размерах или где-то еще. Так что чертеж + 3d-модель. Но все равно, помимо размеров могут быть другие ошибки, например, шероховатость 32 или шероховатость 3.2 – надо проверять.

Есть проблема: LLM выдает красивое описание техпроцесса, и технолог на сможет найти ошибку. Поэтому результат дополнительно проверяют, и технолог работает с проверенным результатом. Не чистый LLM, а комплекс, ChatGPT ошибается при умножении чисел, и неясно, где это всплывет.

Они генерируют не один техпроцесс, а несколько – сравнивая сроки и стоимость. И добавляют дополнительные фильтры – требования промежуточного контроля и т.п. Затем – выгрузка результата в разные форматы – Технологические карты, ГОСТ и так далее.

Работа технолога с системой – 65% улучшения. Для простых деталей – шайба, крышка, фланец – система делает экономию 98-99%, там полный автомат.

Работает через браузер, есть облачная и серверная версия, обеспечивает интеграцию с CAD, PLM, PDM, MES.

По планам на развитие системы. От каждого предприятия есть список хотелок, надо фокусироваться. Направления – увеличивать номенклатуру, по которым система сама строит технологию, развивают интеграция с CAD-PLM, работают над интеграцией с MES-системами, чтобы учитывать не просто возможности оборудования, а его текущую загрузку другими заказами, чтобы порождать варианты процесса с учетом этого.

История с техпроцессам делают с крупными холдингами. И есть маркетплейс – система может подобрать изготовителя, исходя из их возможностей, показать стоимость поставщика. Компреды различаются на порядок. У них копится база, от всех предприятий, с которыми работают.

Малые предприятия используют сделанное, Крупные – через пилотный проект. Пилот – размещение на сервере предприятия, цифровой двойник – описание парка станков, дообучение – 3d-модели и чертежи, смотрят разницу результата системы и того, что работает, доводят до результата. Дальше запуск и масштабирование. Для мелких fremium, для крупных – индивидуальный проект, вовлечение технологов.

== Алексей Пещанский. Опыт применения ИИ на промышленном предприятии. Первые шаги. Оценка потенциала применения ==

Алексей рассказывал об опыте применения ИИ и вайбкодинга в Ойл-Энерджи – 6 работающих кейсов: от аудита документов по охране труда и умного поиска по архивам испытаний (система Consensus) до интеграции компьютерного зрения для контроля брака и регулирования скорости на барабанной сушилке. Теперь подробнее.

Частая ситуация, когда коллеги пробуют спрашивать LLM, он дает не те ответы, и они разочаровываются. Каждый из нас пробовал спрашивать LLM. Но он не понимает ваш контекст. На один вопрос он дает разные ответы. Но можно писать код – и эти программы работают. В конце прошлого года пошел вайбкодинг, и они – инженеры – это используют.

Вот конкретные кейсы.

# Поменялся ответственный по охране труда, как обычно осталась большая свалка документов. ИИ анализирует большое количество файлов и показывает – у кого документы кончились, у кого какие другие проблемы. Заняло 10 минут, проверка показывает, что довольно точно.
# Изделия из растворимых магниевых сплавов – одноразовое оборудование для скважин. Сплавы работают по разному в разных скважинах – физико-химические условия. Большой архив испытаний. Они сделали поиск файлов, на вопросы типа «как сплавы работают в кислоте» – найти нужное испытание. Быстро и удобно ищет по свалке в папке, без базы.
# В химической лаборатории у них работают парами: опытный и лаборант. Большие проекты, сложные и нужен обзор литературы – импортозамещение. И система Consensus – ChatGPT для ученых, они ищет только по рецензируемым источникам, повышается достоверность. Запрос: «я инженер-технолог, хочу понять: можно ли заменить органические связующие на неорганические». Ответ не просто «работает», а много ссылки на американские и другие статьи по этим технологиям, другим способом их найти сложно. Наших статей в системе нет, но китайские – есть. Бесплатная версия доступна всем без vpn.
# ИИ врет и не умеет считать математику. И когда они стали считать химические реакции – молярные массы, выход тепла, то пошли ошибки. Поэтому одна – считает, а вторая – проверяет по точным источникам – книги по химии, базы по веществам и т.п. Сделали skill для Claude codex, работает.
# Синтез полимеров для нефтянки – получают жидкие полимеры, потом сушат. Идет непрерывный контроль качества – сырье, рецептура, там много показателей качества. Инженеры в операционке, корректируют проблемы оперативно. На регрессионный и корреляционынй анализ на длинных периодах не было времени. Сейчас сделали с помощью ИИ, делают кросс-чек в разных системах, чтобы убедиться в достоверности ответов.
# Сушка и машинное зрение. У барабанной сушилки есть оптимальный режим, в котором получаются хлопья, которые падают с барабана. Если крутится слишком быстро – полоски налипают. При этом оптимум плавает в зависимости от температуры и влажности в цеху. Люди выбирают скорость ниже оптимума на 40% – чтобы брака точно не было. Делают систему машинного зрения, модель detect anomaly. Разметили тысячи снимков. И дальше машина смотрит, если число аномалий больше порога – идет команда снизить скорость. Пока не полный автомат, который поднимает скорость до появления аномалий и скидывает ее.

И есть еще много других проектов. ИИ дает много очень разных возможностей, точечно, в разных местах – используйте их.

== Технологические панели ==

=== Измерения в литейно-механическом производстве ===

Ведет '''Александр Комшин''' из МГТУ им.Баумана.

* Сергей Вдовиченко. Контроль качества ХТС в литейном производстве
* Д.т.н. Торгом Акопян, МИСиС, лаборатория института в решении практических задач
* Максим Каневский. МС Метролоджи. 1200 проектов в метрологии.
* Алексей Буранов. ООО “Завод испытательных приборов”
* Яков Бондарев. ООО “Сканформ”. Новая точность 3D-сканирования

Все участники – поставщики измерительной аппаратуры и представители лабораторий, к которым можно обращаться за измерениями. И они представляли возможности различной современной аппаратуры. А лаборатория МИСиС – разработку новых алюмокальциевых сплавов как перспективную альтернативу традиционным силуминам.

Дальше – телеграфная запись с голоса, я не специалист, так что могу ошибаться.

'''Сергей Вдовиченко'''.

Есть параметры: время живучести, влажность, газотворность и много других. Нормативная база в ГОСТ – устарела, от 1980 года – для старых процессов, хотя часть поменяли в 1991. Измерения по ним дают не те показатели, которые реально влияют на техпроцесс.

* Например, влажность. Реально ряд смесей вообще не содержат влаги, измерение определяет долю летучих компонентов.
* Газотворность и газопроницаемость – надо смотреть не только смесь, но и покрытие формы, оно тоже дает свой вклад в изделие, часто больше чем смесь.
* Деформация стержней под нагрузкой при нагревании до высокой температуры – чтобы прогнозировать виды нарушений при литье от внутренних напряжений. Этого нет в ГОСТ.

'''Торгом Акопян'''. Научно-исследовательская группа Алюминиевые сплавы. 6 докторов, 6 кандидатов и 10 аспирантов – исследование новых материалов. Истоки – в середине 20 века, в МИСиС – ядерный щит и т.п. Сейчас – совместно с политехом.

Алюмокальциевые как альтернатива силуминам, послойный синтез, технологии сварки. Анализ проблемы – концепция – компьютерное моделирование и лаборатория – промышленная апробация и тонкие исследования. Al-Cu-Ca-Si позволяют делать высокопрочные сплавы, поддающиеся литью, в отличие от Al-Cu.

'''Максим Каневский'''. Видео-микроскопы, измерительные ячейки и так далее для контроля с разной точностью и топологии поверхности – полный или в заданных точках. И дальше было – про разные классы контроля и приборы для него.

Грубое – ручной лазерный сканер и автоматическая рука с лазерным сканером – она сама по координатам позиционирована (но оператор нужен).

Высокоточное литье – сопловой блок, литье с перфорацией. Сканер структурированного света, могут быть интегрированы в роботизированные ячейки, сама подбирает структуру света под сложные поверхности, чтобы не было засветов. В том числе – системы для контроля раскаленных заготовок, например, рельсы для ВСМ.

И у них есть заказы на комплектующие, которые пока в России не производят, с высокими требованиями по точности – возможно сотрудничество.

'''Алексей Буранов'''. В Иваново, на базе советского Точприбор – получилось сохранить чертежи и базу, несмотря на банкротство в 90-х. Полный цикл разработки и производства измерительной техники и физмех испытаний. У него был ролик, а не презентация, который он комментировал.

Включение в акты ГИСП – сложное и непонятное, экспертов и требований реально нет, индивидуальная работа со специалистом. Первый раз 2 года, второй – 8 месяцев. Но для продажи – помогает. Они только продают оборудование, планы по лаборатории – были, но в 2025-26 – сложно.

'''Яков Бондарев'''. Ручные лазерные 3d-сканеры с 2021, более 1500 изделий выпущено. Под санкциями, но работает за рубежом тоже. В 2021 были самым дешевым сканером в мире, сейчас китайцы выдали альтернативу, они идут в промышленные. Реально российский производитель. Многие компании для геометрии используют – быстрая проверка для отливок и оснастки. Ручные позволяют контролировать большие отливки, которые не привезешь в лабораторию.

'''Вопрос'''. Есть проблема с метками – сложно. '''Ответ'''. Без меток делает один китайский производитель, они думают – как один из вариантов, но разработка – от 3 лет. Конкуренты – канадцы и 3 китайских компаний, там везде много людей, а они – маленькие и быстрые, 13 человек, и это – конкурентное преимущество.

=== Материалы и оборудование литейного производства. ===

Панель была посвящена импортозамещению в литейной химии. Участники представили новые российские противопригарные покрытия, успешный опыт воссоздания утраченной технологии вакуум-пленочной формовки и запуск современного завода по производству смол в азотной атмосфере.

* '''Виталий Беляев'''. Д.х.н. Специальные технологии. Противопригарные покрытия. Российские разработки – их в 90-е и далее вовсю использовали корейцы и японцы. И сейчас много конкурентного на рынке, продают за рубеж. И там дополнительные заморочки еще с экологией. Пригар есть термический и химический – окисление железа при высокой температуре.
* '''Григорий Бабунь'''. Современные Литейные Технологии. Кейс внедрения вакуум-пленочной формовки. Технология была утрачена, сделана заново. Очень точная технология, но требует высокой дисциплины – там узкие технологические коридоры в параметрах процесса, а в процессе есть ручные операции. Отливки зубов для ковшей горнодобывающих экскаваторов. Технология новая и технологов на нашем рынке нет, это – боль. Там, где присутствует – импортное оборудование, а они сделали в России. 

* '''Андрей Коротченко'''. Д.т.н., заведующий кафедрой “Литейные Технологии” МГТУ им. Баумана. Рассказывал о возможностях сотрудничества с кафедрой: 5 областей подготовки, которые они считают перспективными направлениями. 

* '''Игорь Бакин'''. НПП-Технологии. Модификаторы для чугунов и сталей – большая линейка.
* '''Артур Пахомов'''. Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус. Новый уровень литейной химии в России. Новый завод, производство смол в азотной атмосфере. Линейку расширяют, многие импортные рецепты воспроизвели.

=== Аддитивные технологии ===

Участники обсудили применение 3D-печати кварцевым песком для быстрого изготовления сложных форм и восстановления деталей без документации при разовых заказах. Указали на дефицитные ниши в РФ, такие как печать форм для литья титана, алюминиевых форм для шин и керамических форм для турбинных лопаток и другие, которые потенциально можно занять.

Участники.

* Сергей Тойбич. ЗИАС
* Денис Сатдинов. Роботех
* Борис Бычков. 3D-Интеграция
* Никита Мелюхин. МС - Аддитивное производство
* Денис Власов. Триангулятика

В отличие от предыдущих, тут у меня нет детального конспекта, просто отдельные тезисы без конкретного авторства.

Что дают аддитивные технологии?

* Сложные изделия с малыми допусками, внутренние каналы и так далее. Можно уменьшить количество частей.
* Разовые заказы – формы и другая оснастка – быстрое изготовление, и малое количество – не проблема.
* Восстановление деталей без документации.
* Даже без серийной загрузки использование для сложных форм оправдано.

Технологий много, используют кварцевый песок и разные отвердители. И смолы надо использовать правильные. Без должного обслуживания будет плохо.

Чего нет в России – можно было бы.

* Формы из песка для литья титана
* Формы алюминиевые для литья шин – это большой рынок, сейчас заказывают в Турции, потому что нет технологии печати со вставками
* Формы для литья лопаток для турбин
* Сверхточное и тонкостенное литье – для них можно печатать керамические формы

== Денис Демахин. Борьба за власть, культивирование незаменимости и другие палки в колёсах развивальщика и собственника. Как действовать? ==

Денис Демахин – промышленный блогер в области бережливого производства №1. Автор книги «Неэффективный менеджер». Это – самопрезентация и у меня тут возникает диссонанс. Денис говорил о том, чтобы «всех построить через регламенты», а существенная часть философии Lean основана на ответственном отношении сотрудников к своей работе и на их инициативе по улучшению процесса. Да и руководителям там предписывается гемба – проводить существенную долю времени на производстве и устранять проблемы по месту, а регламенты дописывать, обобщая этот опыт и подмечая системные проблемы. Но это я отвлекся.

Основной фокус выступления – на проблеме незаменимых сотрудников, которые, по мнению Дениса, целенаправленно и искусственно выстраивают свою незаменимость, скрывая знания и не создавая регламенты, чтобы без них никто не мог разобраться. Да еще устраивают сговор между собой: если сотрудники продаж и производства знакомы, то они могут договориться и основать свою компанию, уведя клиентов, поэтому надо выстроить барьеры, чтобы они не общались. А в заместителей принудительно назначать тех, кого сотрудник терпеть не может, чтобы там не возникло сговора. Денис говорит, что о выстраивании незаменимости – много книг, потому что тема востребована: Хазин «Лестница в небо», Тарасов и другие.

С незаменимостью Денис предлагает бороться через регламенты и корпоративные базы знаний. Он подчеркивает, что просто увещевание и доверие – не работают. И при этом надо пресекать горизонтальное общение. Замечу, что пресекать в этом случае нужно не только общение, но и доступ к этим базам знаний – а то продавец просто заберет базу по производству. В общем получается такой почти концлагерь с жесткими клетками.

Вообще есть закон: чем жестче компания использует своих сотрудников, тем циничнее они используют ее в своих интересах, не испытывая угрызений совести. И продажники часто уходят там, где с ними обходятся несправедливо, например, забирая выгодные заказы, по которым они провели предварительные переговоры, вместе с бонусами от них, потому что «слишком жирно ему будет». Наверное, такие компании по-прежнему будет кто-то строить, и кто-то там будет работать по своим соображениям. Это – не страшно, потому что крепостное право отменено. Но это – не эффективно, такая система разрушает не только сотрудников, но и руководителей. И Хазин, кстати, по-моему в своей книге это показывает.

А опыт многих ИТ-компаний говорит, что с незаменимостью можно бороться мягко. Там это называют bus factor – сколько сотрудников должно пострадать в автобусе, чтобы критичные процессы остановились. Если один – то очень плохо. Основная идея – каждый сотрудник хочет в отпуск, и хочет, чтобы его не дергали. Поэтому в его же интересах сделать так, чтобы отпуска проходили без проблем. Ну и проверять это можно. Собственно, это еще проверяется, когда какой-то сотрудник вдруг серьезно заболел, а это – само происходит. D духе сотрудничества это происходит нормально, и не надо культивировать ненависть между сотрудниками. А если относиться к сотрудникам справедливо – они не уходят вместе с клиентами.

В позитиве от выступления – рекомендации по организации базы знаний.

* Единая база знаний – конфлюенсе, notion и так далее. Вся инфа про станки и так далее, с гиперссылками. Ключевые люди, включая первое лицо – сами ведут инфу в общем пространстве, и распространилось на всех. И даже сами пишут, чтобы вопросами не задалбывали.
* Обязательное документирование, не формальное, а реально используемое.
* Обязательная работа по регламентов, использование чек-листов.

Был пример по ультра-регламентации. Знакомый устроился операционным директором в компанию, где трудовой договор на 150 листов и должностная инструкция на 200 листов – все действия на неделю с таймингом, и за все этим следил отдел контролинга. За соблюдение – премия 90% зарплаты, такое как-то работало.

Замечу, что причина, по которой человек пошел на такую работу – вопрос отдельный, вероятно, зарплата с премией ожидалась в 5-7 раз выше рынка. Дальше велика вероятность, что премию ему реально платить не будут и уйдет, будет выброшенное время. Замечу, что коэффициент 5-7, не вдвое. В ИТ про один из банков с высоким уровнем бюрократии (но гораздо меньшим, чем описано), я знаю, что он был вынужден платить вдвое больше на входе, а опытные руководители, умело играя в политику внутри, могли получить втрое больше и быстро отбить ипотеку – за этим и шли, а потом уходили, потому что разрушает.

'''Разделение ролей'''.

* Не отдавать одному человеку большие вертикальные функции, иначе можно сделать закрытую ячейку, надо сделать передачу. Производство и продажи – отдельно и не общаются, иначе уволятся и сделают свою компанию-конкурента – и кейсы были.
* Частичное пересечение обязательств. Аудит – СМК и технологи, Планировки цехов – технологи и отдел развития. Обслуживание оборудование – ремонт и сервис. Перекрестные проекты из людей под разными начальниками. Чтобы горизонтальное деление знаниями. Получается конкуренция – а это способ заставить работать.
* У каждой ключевой роли – заместитель. Незаменимым – принудительно. Сталин еще ставил заместителем врага, чтобы они друг друга держали в тонусе. Нурмагомед заместителями разрывал порочный круг руководителей, которые скрывали инфу. Заместители создали систему метрик – это была она из задач.
* Уважается не только «пожар потушил», но и «пожар не допустил». Если за нормальных ход вещей не уважают, то люди провоцируют пожары, а потом их тушат. Советский фильм «Собственное мнение» – о кладовщице, которая сделала такой беспорядок, чтобы одна могла разобраться.

Не заменимость в ИТ. Код «никак не выглядит» – как ходячий замок, инкрементальное добавление. Средства борьбы – ведение документации, рефакторинг, наверстывание техдолга – но под это сложно выбить ресурсы, потому что результат не виден. Новички умеют писасть код, а сеньоры – разбираться в старом коде и дописываться.

'''Демонические методы'''.

* Запрет приема родственников. Правда тут реплика же из зала: династии – классно. Но он тут другое – сговор между руководителями смежных служб.
* Подбирать людей с верными принципами: как он смотрит на компанию, хочет ли служить компании или стать незаменимым. Я тут отмечу встречный вопрос: достояна ли компания, чтобы ей служить.

Если человек стал шантажистом, изменить не получится – надо вырывать как больной зуб. Человек может быть невысокой должности, например, руководитель ПДО, но держит весь завод. И лучше – попрощаться. Главбух, главный технолог, руководитель склада или ПДО (планово-диспетчерский отдел)… Это – больно, будет падение, но потом можно восстановить. Нужна воля руководителя. С террористами не договариваются.

== Андрей Скворцов. Способы влияния на команду в трудное время: что говорят исследования? ==

Андрей Скворцов – преподаватель Сколково и Сберуниверсистета, 25 лет директор Меркатора (неоднократный победитель ТЭФИ), и компании Азимут – оценка персонала.

Андрей разобрал эффективность 6 режимов лидерства в разных ситуациях. В том числе – показал неэффективность приказов и угроз в долгосрочной перспективе, да и в кризис лучше работают не угрозы, а рациональное убеждение. И показан композитный кейс, когда наделение полномочиями сочетается с жесткими нормами по безопасности.

Гарри Юкл 25 лет изучал способы влияния в коллективах. В исследовании – рейтинг по эффективности разных способов влияния: насколько меняется поведение и убирают токсичность. И в топе – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

* Вдохновляющие призывы. – истории, видение будущего, общие ценности
* Рациональные убеждения
* Консультации с сотрудником
* Сотрудничество
* Коалиции
* Дружеские просьбы
* Торг
* Приказ
* Лесть
* Давление, угрозы

10 лет назад это проверили на метаанализе – рациональное убеждение вышло на первое место, а Приказ и Угрозы – действительно не работают, итальянская забастовка. Лесть работает только в частных случаях, она приятна, но не меняет поведение. Давление в творческих областях работает плохо – люди легко уходят.

6 режимов влияния.

* Пофигизм – начальник устраняется – плохо, люди не понимают что делать, конфликты растут. Чайка-менеджмент – пофигизм + токсичность
* Демократия – не подразумевает, что сотрудник принимают все решения. Опасность – сотрудники сожрут всю прибыль. Поэтому обычно ограничиваются сбором информации снизу, совместное лидерство. Особенно в незнакомых чрезвычайных ситуациях можно собрать людей.
** Конфликты: задачные (что делать), межличностные, процессные (как делать), статусные – все отрицательно влияют на эффективность. Однако на эффективность конфликты на тему «что делать» – влияют положительно.
** Амазон – disagree and commit – на подготовке все высказываются, а потом – выполняют. И даже когда мнение людей реально не учитывают, то, что они высказываются влияет положительно. Замечу, что это – очень правильно, часто культура иная: на подготовке бурчат «опять фигню принесли», а потом – тихо саботируют, и это – сложная ситуация.
** Активное слышение к симпатии + 55% и так далее.
* Наделяющий полномочиями / empowerment. Самый сложный режим, много возни – в рамках жестких условий. Индивидуальное выполнение задач (оператор выбирает камеру в аренду), вклад сверх инструкции, доверие лидеру, психологический комфорт. Хорошо работает на сотрудниках с низким стажем. Toyote Andon – остановка конвейера.
** Nucor – децентрализация, множество независимых заводиков, которые отвечают за все. Больше полномочий у тех, кто ближе к процессу. Предлагать идеи улучшений, обучение о смежных. План развития. Открытые финансы, особенно в кризисе. Поощрение учиться знаниями. Временные команды улучшений. Менеджеры-коучи.
** Примеры: остановить производство, нарушить субординацию, распределение бонусов (каждый дает камушки, получается сумма), предложения клиенту (и не боится, что отколются и уведут клиента), выбор обучения, общение между отделами, команда сама разбирается с отпусками
** Тут работают мотивационные выступления. В больнице просили от руки написать благодарность фондам – бесплатно, за деньги или мотивационной речью – деньги дали 20%, а речь – 17%.
** Он в своей компании всегда платил ниже рынка 10%, за счет хорошей атмосферы.
* Директивное лидерство – четкий регламент и инструкции. Все четко работает, но по исследованиям – преимущественно в кризисы. И директивный стиль требует контроля и санкций за нарушение, иначе рушится.
** Есть исследование РЭШ не опубликованное на студентах – их мотивировали врать: студенты кидали кубик и сколько назовешь – столько денег. Обманывают 57% Если включить выборочную проверку 70% – врут в 25%. Если обещаешь проверку, но не проверяешь – вранья становится больше. Позвала за правду словами или деньгами – не работает, это проверяли.
** Alcoa Пол О’Нил пришел компанию спасать. Ясная цель: ноль травматизма – чтобы сменить настроение в компании «нас не ценят». Безопасность выше локальной выгоды – прибыли, сроков. Каждый инцидент – повод разобрать процесс. Сокрытие инцидентов (травм и рисков) – увольнение. Жесткость направлена на стандарты, а не на людей (ты не соблюдаешь, поэтому по стандартам компании вынужден расстаться). И это воспитало культуру в качестве и других вещах.
* Авторитарный – без регламента, «я решил». Снижает и предложения и информацию о плохих новостях и новые идеи, снижается комфорт. Мотивирующая речь не работает, подчиняться с удовольствием не будет, нельзя требовать инициативы.
* Токсичный – чайка-менеджмент, когда руководитель давит не на задачу, а на человека, причем токсично.
** Исследование СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха». В сложных задачах, по обратной связи, по рабочим задачам. Обесценивание и пренебрежение (это просто твоя работа, никакого спасибо), слабые управленческие навыки (нет объяснений, плохое планирование), управленческая несостоятельность (микроменеджмент, глупость, злоупотребление властью), нарушение личных границ (высокомерие, хамство, унижение, агрессия, интересно, что от профи это терпят), моральная несправедливость (двойные стандарты, лицемерие, интриги, обман).
** Люди пытаются дать обратную связь, а если не слышат – уходят или саботируют.

Выводы: рявкать лучше в кризисы, а так работать без этого. В презентации – сводная табличка по методам, она будет опубликована на телеграм-канале skvorum.
{{wl-publish: 2026-06-04 12:52:31 +0300 | MaksTsepkov }}

LitInt-2026

2026-06-04T09:54:38Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Блог:Максима Цепкова/2026-06-04: Литейный интенсив - очень живая отраслевая конференция

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-06-04: Литейный интенсив - очень живая отраслевая конференция]]

Литейный интенсив 2026

2026-06-04T09:54:08Z

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-06-04: Литейный интенсив - очень живая отраслевая конференция]]
[[Категория:Конференции]]

Блог:Максима Цепкова/2026-06-04: Литейный интенсив - очень живая отраслевая конференция

2026-06-04T09:52:31Z

MaksTsepkov: Новая страница: «{{Conf-Ref}} В конце прошлой недели, 28-29 мая был и выступал на конференции «Литейный интенсив».…»

{{Conf-Ref}}
В конце прошлой недели, 28-29 мая был и выступал на конференции «Литейный интенсив». На отраслевые конференции я заглядываю редко, так что было интересно. Очень живая конференция, сопоставимая с ИТ или Живой компанией – активное общение, много нетворкинга. Разговор идет об отраслевых проблемах, идет обмен опытом и технологиями, но наряду с специализированными, есть общие треки выступлений: несколько выступлений по теории ограничений, Анна Обухова рассказывала про энергию команды, я рассказывал про опыт китайских технологических компаний, и так далее. Организует конференцию Нурмагомед Джафаров, я с ним познакомился в 2019 году на AgileDays, где он рассказывал про использование Канбан на литейном заводе Литмашдеталь, и он меня позвал на конференцию.

Сейчас будут общие впечатления с конференции, а потом – выступления. Среди них было много общих панелей, которые представляли собой мини-выступления по 10-15 минут. Я их слегка сгруппировал по темам: будущее, TOC, ИИ, технологии, но группировка не строгая и поэтому я не стал делать разделы. По ИИ было много выступлений и, что интересно, вполне конструктивных, как и должно быть свойственно инженерам. Без вау-энтузиазма, с пониманием проблем и ограничений технологии и поиском профита.

== Общие впечатления ==

=== О нетворкинге ===

Начну я с нетворкинга, потому что его было много, что не ожидаешь от отраслевой конференции. Но участники говорят, что эта конференция – исключение, обычно все проходит гораздо сдержаннее и без всякого нетворкинга.

Нетворкинг – специально организуется, есть такты после линеек докладов, где все собираются в большом зале и задача – образовать минигруппы из тех, кто был на разных выступлениях и обменяться впечатлениями. А первый такт в начале конференции был просто знакомством, с мини-рассказом о себе и твоих целях на конференцию, чтобы люди поняли – это не страшно. Ну в конце каждого дня был фуншет, а после первого – еще и литейный квиз. При чем, активный нетворкинг находит отклик участников: организаторы проводят уже третью конференцию, и после прошлой в отзывах говорили, что нетворкинга было маловато.

Отдельно надо отметить формат open space: около 20 параллельно идущих круглых столов с разными темами и три такта смены столов по 25 минут каждый. Ты заранее записываешься, где будешь участвовать – число участников ограничено размерами стола. Происходит презентация ведущего, а затем – обсуждение темы.

Еще находка организаторов – песня на закрытии «Замыкая круг» в неожиданном формате: они нашли около десяти солистов среди участников, им были заранее розданы микрофоны, и они поднимались прямо в зале, вступая для очередного фрагмента и уже с песней шли на сцену. В конце смогли раскачать на пение весь зал. На мой взгляд, находка.

=== О технологиях ===

Теперь о содержании. Литье сейчас понимается широко, оно включает не только традиционные методы литья из расплавленного металла, но и аддитивные технологии, а также сопутствующие процессы металообработки, которые литейные заводы тоже берут на себя. Объем отрасли невелик, но она принципиально важна для многих отраслей, которым нужны детали для производства. Технологии бурно развиваются, и внутри – очень большое разнообразие по методам, а также по весу одной отливки и объемам заказов: что-то подходит только для массового литься, а что-то, наоборот, эффективно лишь для единичных заказов.

И с этим связана проблема для заказчика: ему нужна конечная деталь, и он не знает технологий, которыми ее эффективно получать, а исполнители предлагают лишь то, что у них в наличии. В результате может быть выбрана дешевая технология, после которой половина и больше деталей надо доводить или вообще идет на выброс, а исполнитель говорит «я тут не при чем, вы сами подписались под таким способом». Претензионные разборки не слишком помогают, но деньги, а, главное, время уже потрачено, ведь детали нужны для конкретного заказа, по которому тоже есть сроки. При этом оптимизировать надо весь цикл, не всегда пост-обработка за литейщиком, а в совокупности дешевое литье, требующего больше постобработки может действительно оказаться дешевле, чем дорогое, при котором постобработки меньше. А может быть наоборот.

На конференции были выступающие от заказчиков, которые говорили о проблеме. Сейчас ее помогает решать ИИ, он знает про разные технологии и может объяснить разницу не специалисту при должной настойчивости. Но для заказчика тут проблема: ему не хватает специальных знаний для верификации ответа. Может быть, решением будут какие-то экспертные сообщества, куда может придти заказчик для оценки вариантов технологий. Именно сообщества, потому что разнообразие технологий таково, что иметь опыт по всем на современном уровне, а не 5-7 летней давности – невозможно. Правда, целиком проблемы это не решит, я легко могу представить ситуацию, когда есть технологии А, Б и В, и эксперты согласны, что А подходит плохо, а по Б и В мнения разделились и каждый топит за свое. Тогда решение все равно за заказчиком. Но экспертное сообщество тоже поможет, во всяком случае со сроками принятия решений. Потому что сейчас переговоры и проработка производства на уровне образцов с конкретным предприятием может идти до двух лет, и не всегда оканчивается успехом, может быть решение о смене возможного подрядчика.

Альтернативное решение предлагает Северсталь с платформой, связывающей подрядчиков и заказчиков. Он берет на себя ответственность за выполнение заказа, включая экспертную оценку подрядчика и его замену или возврат денег. Он рассчитывает заработать на разнице цен, но, как я предполагаю, для него выгода в этом проекте – не главное, ему нужно получить пул надежных подрядчиков с хорошими представлениями об их компетенциях для собственных целей, а платформа – средство для достижения этого.

=== О заказах, конкуренции и господдержке ===

'''Основная проблема отрасли – конкуренция китайских и других иностранных поставщиков'''. Китай превосходит по технологиям, для преодоления отставания требуются инвестиции, потому что новые технологии требуют оборудования, а нынешняя экономическая ситуация этому не способствует.

Государственной программы по литейной отрасли нет и не будет, об этом говорил представитель Минпромторга. Поддержка кластеризована по конкретным изделиям – энергетике, станкостроению, судостроению, там есть целевые программы. Но в них можно вписываться, если для производства нужны литые детали по новым технологиям. Но это – сложная конструкция, потому что производитель должен найти литейщиков и пойти с ними в совместный проект, увеличив риски, а у него часто есть альтернатива обосновать «у нас производства нет, закажем в Китае».

Интересно, что в рамках поддержки можно получить кредиты с возвратом от Фонда промышленного развития (ФПР) или невозвратные субсидии, и выступающие говорили, что лучше брать кредиты: да, их придется возвращать, но за субсидию из вас всю душу вынут проверками и отчетностью, особенно если что-то пойдет не так.

Цены в Китае и Турции иногда в разы меньше, чем внутри, а это – неприемлемо. С разницей в 30-50% работать согласны, если это устраняет риски и дает лучшие сроки. При этом такая разница цен не всегда связана с тем, что там эффективнее производство: там могут предложить более дешевые технологии, забив на качество, не обеспечивающие качество, а заказчик на них подпишется, так как не является специалистом.

=== О кадрах ===

'''Вторая общая проблема – кадры''', дефицит молодежи. В этом направлении работают крупные предприятия совместно с ВУЗами, при этом они готовят кадры не только для себя, а для отрасли в целом. Потому что тут вопрос масштаба: нужно много разных специализаций, поэтому надо делать не кафедру, а факультет с несколькими кафедрами и группами, а 100 человек ежегодно квалифицированных литейщиков даже крупной компании не нужно. Но мало сделать факультет, надо, чтобы сначала на него пошли выпускники школ. Для этого проводят профориентацию в школах, встраиваются в различные мероприятия, устраивают экскурсии.

А еще надо, чтобы после окончания ВУЗа выпускник остался в отрасли. И тут – свои проблемы, в Бауманке и других ВУЗах сейчас учебные мастерские и производство оборудовано на высоком современном уровне, и студент ожидает, что на предприятии будет не хуже. А это – не так, и они уходят куда-то еще. Проблема тоже актуальная.

=== Об ИТ-технологиях в отрасли ===

Как я писал, было много выступлений про использование ИИ, при чем вполне конструктивных, без излишних восторгов, и с пониманием проблем, и оценкой потенциала. При этом речь идет не столько про LLM, сколько технологии машинного зрения, в том числе – встраивая их в контуры оперативного управления: идет наблюдение за ходом процесса и коррекцией параметров, так как результат сложным образом зависит от влажности, температуры и других переменных, рассчитать зависимость сложно, зато оперативно воздействовать и оценить результат – легко и можно в реальном времени.

Отдельная ветка машинного зрения – распознавание чертежей и построение по ним трехмерной модели, которая потом используется для проектирования изготовления.

А основная тема в ИТ – цифровизация. Для начала – цифровые двойники, детально описывающие имеющееся оборудование, чтобы для нового изделия разложить его на операции и выдать варианты технологических процессов, оценить принципиальную возможность. Это облегчение работы технолога. И особенно важно на этапе предварительного анализа заказов, когда надо быстро дать оценку. При этом для простых массовых деталей ИИ выдает достоверный план, существенно экономя время технологов, и сокращая время ответа на запрос.

Дальше еще полезно уметь интегрироваться с существующими ERP-системами, чтобы оценить загрузку этого оборудования и посчитать реалистичные сроки выполнения заказа с учетом уже принятых других заказов. Нередко на предприятии есть крупные заказы, которые забирают существенную часть оборудования, а если некоторое оборудование загружено на 80%, то срок выполнения заказа будет совсем другим. При этом, возможно, часть заказов можно сделать и на другом оборудовании, освободив необходимое. Впрочем, все это знакомо тем, кто читал Цель Голдратта. Ну и следующий этап – полноценный двойник, который не просто планирует, а еще отслеживает ход исполнения и может работать с отклонениями.

А если цифровое моделирование вести не просто с разложением на отдельные операции, а моделировать каждый этап технологического процесса (литье – ковка – прошивка – термообработка) позволяет спрятать неизбежную пористость металла в те зоны детали, где она не повлияет на прочность готового изделия. Особенно, если процесс корректировать с данными от датчиков контроля предыдущих этапов. При этом могут использоваться технологии моделирования с использованием ИИ (ML) или без этого.

Наконец, Северсталь делает свою платформу для поиска подрядчиков по заказам, встраиваясь в цепочку и гарантируя исполнение заказа за счет технической экспертизы – об этом я писал выше.

Ну и, вишенка на торте. LLM дает альтернативу – как разобраться с горой беспорядочно сваленной в разных местах документации, не строя надежное хранилище документов. А еще она может помогать в бюрократии – переписывать заявки на поддержку по нужным правилам: есть 3500 мер поддержки, для каждой правила отличаются.

=== Об управлении людьми ===

Естественно, на конференции были выступления об управлении людьми. При этом был представлен широкий спектр подходов: от жесткой регламентации и требований действовать по регламентам, вплоть до ситуации, когда трудовой договор содержит 150 страниц, а должностная инструкция – 250, при чем исполнение каждого пункта контролируется, до управления личной энергией, клиентоориентированности, личного развития и построения стратегии с помощью карты гипотез.

Я был на двух выступлениях: '''Денис Демахин''' говорил о жестких регламентах как целевом средстве, а '''Андрей Скворцов''' – про разные режимы лидерства, включая делегацию полномочий. А еще у него было про очень интересные исследования про обман.

Еще троих спикеров я хорошо знаю по другим выступлениям, поэтому выбрал альтернативные доклады, но в отчете хочу их отметить.

* '''Анна Обухова''' рассказывает много ценного про управление своей энергией и энергией команды на оснвое нейрофизиологии, у нее много простых упражнений и методик, которые помогают.
* '''Арина Багаева''' и '''Анна Кибальчич''' рассказывали про ориентацию на клиента и повышение эффективности, при этом они представляют подход, опирающийся на инициативу сотрудников и методы самоорганизации, а не жесткое управление сверху кем-то, знающим «как надо». И у них есть опыт внедрения таких подходов.
* '''Алексей Пикулев''' рассказывал про '''карту гипотез'''. Это – эффективный метод разработки стратегии и выстраивания приоритетов, как для компании, так и для конкретного человека. И, в отличие от большинства методик, российская разработка, метод создал '''Александр Бындю''', владелец ИТ-компании и консультант из Екатеринбурга. Метод простой и эффективный и, как минимум, заслуживает знакомства. По нему есть хорошо читаемые книги автора, а у меня есть [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 отзыв-конспект], где я объясняю, в чем именно ценность.

Что касается жестких регламентов, то их сторонники забывают простую вещь: процессы эффективно работают на регулярно воспроизводимых массовых ситуациях, и дают сбои на обработке исключений, для которых невозможно написать регламенты из-за большого разнообразия, а также на быстрых изменениях – инструкции не успевают. При этом регулярные ситуации сейчас обеспечиваются автоматизацией, а не людьми, тупо выполняющими инструкции. Так что тут нужно четкое понимание границ метода. В учебниках их нет, потому что методики и учебники писали в 60-е, когда ситуация была иная, а потом – лишь переписывали, слегка дорабатывая.

Но идея «всех построить, чтобы все работала» – близка многим руководителям, так что они будут идти в эту сторону, не взирая на проблемы, это я тоже понимаю. Но исследования показывают, что в топе влияния на поведение людей – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

== Панель Будущее литейного производства в России ==

Пленарная дискуссия “Будущее литейного производства в России”. От общего к частному: состояние рынка и конкуренция с зарубежными компаниями, роль государства, препятствия и проблемы, вопросы устойчивости и развития.

* Нурмагомед Джафаров – ведущий.
* Денис Васильевич Либовский – Минпромторг
* Дмитрий Сергеевич Полухин – Конар. Челябинск.
* Сергей Витальевич Мартыненко – Уралвагонзавод
* Александр Комшин – МГТУ им.Н.Э. Баумана, декан факультета “Машиностроительные технологии”
* Сергей Владимирович Нирка – Северсталь

Основные темы панели – взаимодействие с государством и его поддержка, конкуренция с Китаем и кадровые вопросы. Все актуально, но разговор был про текущую ситуацию, стратегический горизонт проявляется очень фрагментарно.

Дальше – пунктирное изложение выступлений каждого участника и ответов на вопросы.

'''Денис Васильевич Либовский'''. Почему в Минпромторге нет отдела литейной отрасли? Он отвечает за энергетическое машиностроение, межотраслевой департамент. '''Вам не очень повезло с министерством, но вы объединились и стали сильнее'''. Министерство организовано по ОКВД-2. У них – энергетика: турбины, генераторы, насосы, компрессоры и так далее. Есть автомобилевагоностроение, там вы комплекаторы не первого, а третьего уровня – не попадаете. Металлургия – там прокат. Надо привязаться к конченому изделию – для кого работаете.

Реконструкция основных станций по оборудованию – если соответствует 719. Паровые турбины – жестко поставили, силовые машины – получили заказ. И в них – обязательства по литейному производству. История – десятилетия. В 2018 поставили на 2022, подвинули на 2024, решили дальше не двигать, придумали другие механизмы – заказов прибавилось.

Есть поддержка НИОКР – но ни одним литейщикам он ее не давал, хотя в соисполнителях они были. Так что не слишком рассчитывайте.

Расширение производства. Фонд развития промышленности – льготные кредиты. Брали литье лопатки, еще что-то – на специализированное литье дают даже маленьким предприятиям, но это все равно кредит. Кластерная инвестиционная платформа – тоже кредит для масштабных проектов. СПИК спец-инвест-контракт – позволяет получать статус отечественного производителя даже пока строишься. И были СПИК по стальному литью, два по чугуну. Вы получаете 719 даже нет производства. Придумано для иностранцев – Вестас датский и другие – пока предприятие строится.

Реплики-вопросы, сначала Нурмагомед, потом – из зала.

* '''Вопрос'''. Есть резонансная история Кубаньжелдормаш. Организовали производство для ЖД, а на тендере выиграла компания, которая клеила шильдики на китайскую продукцию. '''Ответ'''. Было совещание у министра, но решение не скажу.
* '''Вопрос'''. Еще один кейс – тоже конкуренты обрушили цену в два раза, предприятие на грани банкротства, какие меры защиты? '''Ответ'''. Есть проверки прокуратуры с заключением о статусе отечественного производителя, они тоже проверяют. По году – их департамент выдает около 1000 заключений. Так это но совести торгово-промышленных палат, их сократили, кто-то делает безответственные действия. За это наказывают.
* '''Вопрос'''. Верно ли понял, что Минпромторг не рассматривает литейное производство, только поддержка отдельных видов продукции. '''Ответ''' – да, комплексной программы по литью нет.
* '''Вопрос'''. Нужны кадры, даже для выбора оборудования, для обеспечения нужны десятилетия. '''Ответ'''. Проблему знают, стараются связывать с ВУЗами. Но комплексной программы по кадрам тоже нет.

'''Дмитрий Сергеевич Полухин''', Конар. Было совещание в Москве, несколько лет назад под эгидой литейного консилиума литейному производству для энергомашин. Тогда пришлось освоить, это 2019. И 719 приоткрыло дверь, до этого они не производили для силовых машин. Было сложно. Но за 7 лет стали не хуже итальянцев и чехов делать.

Да, литейного департамента нет, есть станкостроение, судостроение – на изделия. НИОКР – тоже на конечное изделие, например, криогенная аппаратура или винторулевая колонка – в ее рамках осваиваются под конечные изделия. '''Наше литье на 30-50% дороже китайского – но с этим можно работать''', если в 3 раза – не работают. На уровне ФРП – приобрели 3d-принтер, несколько месяцев писали ТЗ и финмодель – она не сработала по объему, но осваиваем. И аналогично станок финальной обработки – тоже. Да, '''лучше брать займ под процент, чем субсидию, потому что за субсидия невозвратная, и идет очень много проверок'''. Был заказ для машиностроения, надо было много выдать, а этим 30 лет не занимались – часть размещали в Китае, но через Минпромторг это регулируют.

'''Кадры''' – создали кафедру в университете, приняли 12 человек, 3 осталось. Но на следующий год – факультет: сварка, литье, металлодавление, материаловедение. Первый год – 100 человек, второй – больше, сейчас третий. Это – студенты, они все к нам не придут – это для страны. Со Сколково – новая программа «ядро», где прорабатывали, что нужно инженеру, чего учить. За всеми студентами следят, смотрят защиту диплома, зовут на экскурсии. Зовут родителей детей 10-11 класс для профориентации. Профессионалитет – 100 человек, после него дети придут в историю по ВУЗу.

'''Вопрос'''. Как стимулирует приходить, ведь даже в Москве недобор. '''Ответ''' – много мероприятий, профориентация с родителями, работать не больно. Родители, видя культуру производства – доверяют. Лучшим – стипендия, небольшая 10тр. Кампус – блоки 1-2 человека, хорошая инфраструктура. Выезды на базы отдыха в университете, мерч – попытка вовлечь. Разрабатывают проекты, каждый руководитель ведет – учебный процесс на нашей территории, не лекции. И большая пиар-акция. Со 120 баллов на литейную специальность подняли до 179, если раньше шли из ближнего зарубежья, теперь сами.

'''Вопрос'''. Кто платит, бюджетные места или сами? '''Ответ''' – бюджет, плотное взаимодействие с ректором, много промпредприятий, они ведущие.

'''Сергей Витальевич Мартыненко''', Уралвагонзавод. Они 100% гос и это дает требования по закупке оборудования. Есть много программ – НИОКР для оборонки, субсидии для строительства новых производств, но идет это сложно. Они должны выбрать организацию, которая строит или от и до монтирует, владеет всеми технологиями. Выбирают по цене, а организация может не довести до конца, остановка. И с этим надо что-то сделать – как ограничить компании, которые не доводят до конца, или реализуют очень медленно.

Для развития – нужны заказы, или продукция – малая серия. У них основное – вагоны и другой желдортранспорт, когда заказов нет – тяжело. Они – конкурентны с китайцами, но есть проблемы по низкому уровню качества – связано с технологиями, требуется модернизация. Когда есть заказ – можно проводить модернизацию.

'''По кадрам''' – сложно. Сейчас большой заказ не выполнили бы часть ушла на другие, часть – спецтехника. Было 120 тыс.тонн стального литья, сейчас упали. Литейное производство – низкая привлекательность профессии, нужно популяризировать. Как в Челябинске – очень правильное направление. Есть институт технический, но за последние 5 лет – ни одного инженера. В Нижнем Тагиле – не учат, идет металлургия. В Екатеринбурге есть кафедра – но на производство никто не попадает.

В отрасли Алтайвагонзавод, Тихвин – везде просело. Цех делает 1-2 мартеновские плавки в неделю.

'''Нурмагомед'''. Нехватка заказов – одна из ключевых проблем на сегодня. Был опрос, 50% – падение 30-50%, 20% банкротятся, только 10% развивается. Зачем конференция – это танцы на костях. Заводы расстаются с людьми, которые работают. Нам тяжело, но с этим надо что-то делать. По всем фронтам проигрываем китайским конкурентам, и самое главное – компетенции, отстаем, кроме 2-3 предприятий в стране. При этом может покупаться дорогое оборудование, а она стоит памятником, потому что нет тех, кто может работать.

'''Сергей'''. У них получилось сохранить коллектив. И надеется, что будут приходить по распределению.

'''Александр Комшин''' Декан МГТУ Баумана. 13 кафедр по направлениям. '''Сегодня разорваны связи с образования и производства, все погружены в текучку: есть заказ – работаем, не думают про стратегию'''.

У них сейчас приходят на проектирование технологических комплексов, балл вырос до 240 и более на литье. '''Но не хватает возможности, чтобы люди оставались в профессии'''. Университет – веселое время, кампусы – хорошие. Но потом, даже если целевая подготовка – уходят в смежные, еще куда-то, на 10-15 лет не задерживаются. Льгота ИТ-литейщик – тоже не получится. Не хватает доверия со стороны современных компаний к университетам для проведения НИОКР и включенности в учебный процесс.

Школы – создаются десятилетиями, сейчас внедряем многое, что придумано в 80-х – технологии дошли. Журналы. Литейный интенсив – чудо, мощная конференция со специализацией. Есть выставки. Хотелось бы обсуждать проблемы чаще. Есть Юрфу и другие, есть костромской ВУЗ – там ювелирка, и есть точка соприкосновения с металлургией. Но предприятия – не приходят в университет, потому что разрыв, производство впереди. А где-то наоборот, университет кампусы строит – ему не до производства может быть. И это все хочется вдолгую – а не от заказа к заказу.

'''Нурмагомед'''. Есть проблема: в министерстве литейщиков не видят, потому что по деньгам – немного, но таинство машиностроения – оно в отливке, которое внутри. Один литейщик создает 10 мест в промышленности, но департамента нет – надо самим. Литейщики делятся по технологиям, сплавам, весам отливок – трехмерная матрица, мы – понимаем разнообразие и сложность. Там наукоемкое – высшая математика, гидродинамика и так далее. А для других это схлопнуто в один маленький кубик.

'''Нурмагомед''', представляет '''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. Он хочет сделать Яндекс-такси для литейщиков, чтобы найти подрядчика. Россельмаш помыкался по 3-4 местам и пошел в Китай, все берутся за все, страдают цены и качества. Но это – не такси, сложно формализовать.

Я тут хочу отметить, что может быть интересно посмотреть на опыт Alibaba, потому что они как раз реализовали полный цикл подбора подрядчика для крупных заказчиков – с проектированием, созданием и оценкой опытных образцов и так далее. И там могут быть готовые решения, которых в Яндекс-такси нет, потому что они работают с однородными услугами.

'''Сергей Владимирович Нирка''' Северсталь. О горящих глазах: сын 7 лет говорит «я буду инженером» – они есть. Из СПГУ приехали на завод, побыли 2-3 дня, осталось 3, потом 1, и ушел. Разрыв и диссонанс между тем, где люди учатся – Бауманка – современное здание и оборудование – и он заходит в кабинет со старым линолеумом, чертежи, красно-синий карандаш – а что это? Бизнес-центр класса А делать не надо, но современные условия надо делать.

Торговля. Был оффлайн – теперь онлайн и маркетплейсы, хотя оффлайн местами сохраняется. Маркетплейсы – неограниченное количество заказчиков и потребителей. А в b2b все по-старому. Это неправильно, и они решили организовать платформу для объединения добросовестных покупателей и исполнителей. И помогать находить друг друга – есть кейсы, когда они не знают, и гарантировать выполнение сделки, договорным обязательствам. Подготовка производства, отливка – понятны проблемы. Сделать базу данных, рынок литья фрагментирован, есть сложные заказы, когда нужна кооперация – а это приводит к отказу от участия в сделке. На платформе – 400 исполнителей, набирают компетенции в части специализаций. По литью – есть заказы, не хватает исполнителей, актуально.

== Максим Цепков. Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? ==

Мое выступление касалось темы конференции лишь косвенно. Основным фокусом были происходящие изменения в современном мире, перехват Китаем у Штатов мирового лидерства. Я говорил о волнах технологических революций, которые описывают общие закономерности происходящего, и о маркерах, свидетельствующих, что разворачивается именно этот сценарий. Ведь чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения.

А еще я рассказывал про устройство и корпоративную культуру китайских компаний. Разобраться в них мне позволила поездка по китайским компаниям: Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других. Это big tech, литье и металлургия там представлены фрагментарно, хотя на в экскурсии на автозаводе Xiaomi машины литья под давлением мы видели, и о проектировании машины с подбором сплавов нам тоже рассказывали. Однако, в менеджменте и корпоративной культуре – много общего. И это надо представлять, взаимодействуя или конкурируя с Китаем, а часть практик можно пробовать взять себе, естественно, адаптируя под другую культуру и условия.

Тема – актуальная, и в кулуарах было много обсуждений. При этом тема – необъятная, выступление лишь фрагментарно охватывает материал. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], посмотреть вебинар [https://mtsepkov.org/ChinaLeaderNSE '''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию'''] , или [https://mtsepkov.org/ChinaLead другие материалы].

== Дмитрий Егоров. Деньги как ограничение ==

Дмитрий рассказывал про применение теории ограничений (TOC) Голдратта в управлении предприятием. Основной тезис про деньги: '''классический расчет себестоимости''' и ориентация на нее при принятии управленческих решений – '''вредная штука'''. Реальную жизнь описывает '''расчет прохода (throughput)''', который, к тому же проще. И ориентироваться надо на него, особенно в кризис.

Если кратко, то при изготовлении изделий у вас есть '''переменные затраты: материалы и иногда – энергия, связанная с производством конкретного изделия'''. '''Все остальное''' – зарплата сотрудников, отопление и прочая коммуналка, а главное – материалы и энергия на поддержание непрерывного производства, которое не может быть остановлено даже при отсутствии заказов – '''цена существования предприятия'''. Поэтому, если цена заказа превышает переменные издержки – то он вам выгоден, потому что покрывает часть цены существования предприятия, хотя бы немного. Понятно, что выгода – разная, и можно выбирать, но ваша задача – обеспечить, чтобы '''поток заказов превышал цену существования'''.

А инвестиции и амортизация – вообще чисто бухгалтерская штука для инвесторов, она не имеет отношения к расходам, деньги-то на оборудование уже потрачены. Традиционный расчет себестоимости обманывает менеджмент. Он годится, если переменные издержки составляют 80% от стоимости изделия, постоянные малы. А обычно не так, накрутка к материалам 2-3 раза – высокие переделы, и тут надо считать иначе.

Отмечу, что тут есть нюанс: если вы используете такой подход при принятии решений, то при обычной учетной политике распределения затрат некоторые заказы могут оказаться убыточными, а это плохо для отчетности и аудиторов. Но это уже задача бухгалтеров: сделать учетную политику так, чтобы этой проблемы не было.

Тут есть одна тонкость. Заказ не только приносит деньги, он еще и загружает мощности. И если он загружает мощности на 80%, а при этом покрывает лишь 50% от цены существования предприятия, то его брать не надо – вряд ли вы сможете найти другие заказы, обеспечивающие остаток требуемой цены всего за 20% мощности. При этом, что важно, '''мощность следует считать не по всему загружаемому оборудованию, а по критическому участку''', потому что именно он является ограничением для вашего производства.

А теперь выступление подробнее, сначала было краткое изложение TOC, а потом уже тема про деньги. Дмитрий – работал топомна КАМАЗе и других предприятиях. С TOC познакомился в 2011 году, погрузился в теорию и застрял. Теорию придумали евреи, израильский физик – он не разбирался в производстве, зато разбирался в потоках. Первое применение – прокатное производство.

Книга '''Цель''' – узкое горло, слабое звено. Узкое горло может быть ограничение, но теория – шире, про ограничения. Есть Constraint и Limitation – разные ограничения. Лимиты – это рамки, такие ограничения, что пока в рамках – все ОК.

А constraints – место, куда сводятся причинно-следственные связи. То, что заставляет действовать вместе. Многие помнят: «Свобода – это осознанная необходимость». В случае такого ограничения есть два вида действий: правильное и неправильное. Фактор, устанавливающий пределы эффективности. При этом, если мы можем более полно использовать, то можем увеличить пропускную способность.

Ограничение устранить нельзя, оно будет всегда. Вопрос – где. Ограничение – это хорошо.

'''Классы ограничений'''.

* '''Мощность'''. '''Деньги – частный случай''', еще площади, станки, люди, сырье. '''Люди – это мощность, которая плохо покупается за деньги, и это – текущая ситуация, с этим надо жить'''. Автоматизация, роботизация, цифровизация – не потому, что модно, а потому что людей нет и не будет – у нас маленькая страна, 150 млн, и их не будет, даже если родятся сейчас – на рынке появится через 20 лет.
* '''Рынок'''. Компания не получает заказов в объеме, которая обеспечивает рост. Но! '''Если вам принадлежит меньше 50% рынка, то ограниченяи рынка для вас нет'''. Билайн, Мегафон, МТС – реально поделили весь рынок. Литейный рынок фрагментирован, значит вам есть куда расти. И в мире есть 5 млрд несанкционных потребителей, которым что-то надо, и только 1.5 сами обеспечивают
* '''Время – терпение клиента меньше, чем наше время выполнения заказа'''. 9 женщин за месяц не родят ребенка – физика первична по отношению к хотелкам, и если ребенок нужен завтра, то нужен склад детей, как бы он не назывался.

Есть рынок. Какая-то часть – те, кому надо вчера. И единственный способ продавать им – иметь запас. Лить на склад – основание, когда клиент не готов ждать. А '''в услугах – надо создать избыточную мощность для пиковой нагрузки''', как все пришли на обед. Это про оптимизацию и сокращение. '''Избыточная, защитная мощность обеспечивает скорость. Если у вас этого нет – из клиентов остаются те, кто готов ждать. А это бедные – которые готовы ждать за цену, или богатые, которые понимают, что готового нет – и будут выносить мозг по скорости проекта'''. Если делаете запас на склад, вы получаете скорость.

Если ограничение рынка – нет невыгодных заказов, если цена продажи выше, чем переменные затраты. А в оснастке доля материалов 30%, накрутка 2.5-3 раза на стоимость материалов. Хорошая наценка, по сравнению с другими. А производство стройматериалов 15%, базовая химия, тоже, дистрибуция бумаги 5% Круче только кофе, там в 10 раз. В принципе, если вы продаете дороже, чем стоимость материалов, то выгодно. Но! Энергетика 30%, а если с простоями 30-50%.

'''В цикле непрерывного производства энергетика -часть платы за то, что вы есть, как зарплата. Это – не переменные затраты. Замечательные люди построили завод стекла с мощностью, превышающий рынок, и у них кольцо выпустил-расплавил.'''

Дистрибьюторы объясняют, что крупные партии лучше, потому что логистические расходы меньше. Да, на единицу меньше, но если пересчитать в доходы годовых с учетом замороженных средств – маленькие партии лучше.

Рынок – маркетинговая задача, Время и Мощность – логистическая задача.

'''Рави Гилани''', Голдратт-Индия, вернее Голдратт-Бхарат. В 2016 он приезжал, рассказывал, в презентации – ссылка. Большинство организаций жалуются на ограничения рынка, но компаний, у которых больше 50% рынка – почти нет. Скорее всего, у вас реально ограничение заказов – маркетинг.

Когда у вас много рынка, то отнять процент легче, чем забрать. Был нужен холодильник у кассы – столкнули пепси и коку, и кто дал лучше условия – тот брендированный холодильник и поставили, там их напитки, но не только они.

Ограничение времени. Считаем уровень выполнения заказов во-время – относительно первого обещания, а не последнего срока. На отечественном рынке 55-60% – хорошо, но вообще получается, что '''в половине случаев вы просто лажаете''', не выполняя заказы в срок. Японцы дают 70% до того, как оптимизируют, хотя французы 30-50%. Так что есть куда расти. Целевой уровень – 95%, есть предприятия, которые этого достигают.

'''Если у вас 95% выполнения заказов в срок и вы не можете продавать, то вы не понимаете, что покупают'''. Или, возможно, вы находитесь в области, где рынок ограничен, реально у вас не тот рынок.

'''Если поставщики кидают – а вы покупаете 50% рынка? Если нет, то проблема не в поставщиках, а в вашей политике их выбора – вы почему-то выбираете не тех. Или платите не во-время: если не платите во-время, то они и не поставляют.'''

Если вы не можете во-время исполнять обязательства потому что у вас регулярно не хватает денег, компания становится зомби. Кассовые разрывы могут быть, но они не должны быть хроническими.

'''Экономика прохода'''. В гражданском кодексе цель компании – получение прибыли. А есть ФЗ о банкротстве: по нему '''отсутствие прибыли – не критерий банкротства, компания признается банкротом, если она 3 месяца не платит свыше определенной суммы'''. Вы можете быть прибыльным банкротом. И примеров – много. Big4 стало Big5 после того, как крупная американская компания обанкротилась после одобрения отчета Андерсон для фондового рынка. От компании нужна денежка. У Илона Маска ни одной прибыльной компании, но собственники деньги зарабатывают. Цель коммерческой компании – зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Дальше были слайды с формулами, в конспекте формул нет, смотрите презентацию. Но текст я решил оставить. Тем более, что там много интересных замечаний про амортизацию и себестоимость.

Потоки: Sales – абсолютно переменные затраты tvc (материалы, комиссии – линейная зависимость от проданной продукцей), T – throughput проход. Операционные расходы OE – плата за существование компании, плата за мощность – купили станок – расходы есть, когда отобьется – как получится. I – investments – деньги, которые застряли в компании – остатки на складе, оборудование, инвестиции внутрь. Их очень много. То, чему учат экономистов: расходы списывают в моменте, а инвестиции – через амортизацию, и это способ снизить налог на прибыль. Придумали амортизацию англичане, когда стали строить железные дороги – чтобы накапливать деньги на обновление, а не раздавать акционерам. Еще есть cash in bank.

Цена продажи – от рынка, за сколько готов заплатить покупатель и дадут конкуренты. Себестоимости программного продукта нет – его уже сделали.

Себестоимость придумали в конце 19 века, чтобы на переговорах понимать, выгодна сделка или нет. Тогда не было 40-часовой недели, люди жили в цехах, когда нет заказов – людям не платили и так далее. И были накладные расходы 20%, не проблема. Сейчас ситуация иная, если материалы 30%, то 65% – накладные расходы. Себестоимость вас обманывает. Как разносите, пропорционально штукам, материалам, марже или зарплате? Но! деньги вы заплатите по-любому, произведете ли вы 1 штуку, или 10штук – в ней будет разная доля. Если делаете уникальную фигню, то она должна прокормить все хозяйство. Почему не может быть нормального машиностроения? Потому что 1.5 млн автомобилей в год – мало, кузова – можно, агрегаты – нет, надо поставлять на заводы.Трактор к20 – 20 штук, но движки по месту – это формула-1. Буханка – ремонтопригодна и поэтому ее покупают.

Надо зарабатывать деньги. TS-TVC – проход, остальное – содержится за счет прохода. Когда вы делите: себестоимость опаздывает на 1-2 месяца. Если заказчик дает методику – счастье, он подарил какой-то доход. Проход должен быть больше платы за мощность.

Сколько стоит содержание бизнеса: в год, месяц, день. И дальше мы должны выбирать.

Есть заказы А и Б на 500 за неделю. Цена за 1: 100 (50тр) и 120 (60тр), переменные затраты 50, содержание праздника жизни 9600 в неделю. Одно на узком звене 5 минут, другое 20 минут, 40 часов (2400 минут) в неделю. Что первым оставить в производство? Рабочая неделя – В 1 со штуки 50, во втором – 70, затраты по минутам. Выбор в пользу Б – путь к банкротству. Чем это отличается от себестоимости? Реально А можно сделать 480, а Б 120 – вы за неделю не сделаете.

АСК считает корабли в миллионов нормочасов. Есть 200 сварщиков и 200 сборщиков, но сварщик может работать сборщиком, а не наоборот, и всех сварщиков нельзя загнать в один отсек.

'''ВЫ обещаете срок клиенту – 60 дней, а производство уже загружено на 90% – вы не успеете'''. Ключевой вопрос – за какой срок выделаете, можете заработать деньги.

Позвали на завод, разобраться экономикой. Есть ПЭО, бухгалтерия – и вы завете консультанта. Что-то пошло не так. Металлоизделия – стеллажи, 3-летний контракт, 80% мощности. Посчитали сумму прохода в сутки, и стоимость содержания завода. Завод стоит 4 млн в день, В один день контракт дал +60 тыс, в другой -120, и эта разница – на уровне шума. Вероятность, что за 3 года выйдем в плюс – сомнителен. А мощность загружена на 80% – печально, новых заказов не взять. Снизить накладные – убрать мощность, не реально. Надо искать заказы на 20% остатка и на это жить.

Камаз. Когда акционировался – надо показать активы. Автозаводский район и Камаз – одинаковая площадь. Всю землю сделали категории А стоимость. А дальше – налоги, и они продавали землю. Надо что-то продать или кого-то уволить.

Меняется взгляд. Не что-то разношу, а понимаю, что есть расходы, от которых не избавлюсь. Я в кофейню нанял баристу – я плачу каждый день 2000, независимо от продажи кофе. А отобьется, если больше 10 чашке в день (240-40).

У него: производство (консультанты и ИТ), коммерческая (маркетологи и др), административные функции. Два сценария планирования: первый – все остановилось, сколько проживем, второй: сколько можем взять в работу, когда рынок растет.

Хорошее решение. Если изменение прохода больше изменения операционных издержек – правильно.

Про бережливое производство. Если у вас 6 операций, равномерный поток, если на каждом шаге 0.9, то на все – 0.6, и имея мощность 6 получишь 3-4. А если ограничение одно, а на остальных есть избыток мощности, то будет 5-6. При этом, если ограничение в середине, то после него надо работать аккуратно, чтобы не нарушить.

'''Внедрение новых технологий окупится только на точке ограничения'''. Бережливое производство внедряют часто по площади – и тогда узкое место будет последним, потому что там и так все в мыле. А эффект – только от внедрения именно в узком месте.

Проблема с деньгами: не доступны, когда платить, поставщики останавливают оплату, запасов дофига, останавливаем зарплаты и так далее. Замкнутый круг, удавка.

Главный вопрос: сколько денег надо, чтобы производство развивалось.

Не все заказы полезны. Удав, заглотивший черепаху. Если взяли обязательства, которые не можете выполнить – у вас проблема.

Дебиторка поставщиков, обрачиваемость запасов плюс дебиторка минус кредиторка. Сколько стоит день финансового цикла. Если длину цикла умножаем на стоимость дня – потребность в деньгах, и это – оборотный капитал. Если компания стоит 10 млн в день, то плюс 1 день цикла – это оно.

Если денег нет – надо занимать. На погашение кредита тоже надо заработать. Но для начала – посчитать сколько есть. Если этого нет – компания мертва.

Оценка решения.

# Если сумма между ценой и переменными издержками – вы кому-то заплатите.
# Нужно ли увеличить операционные расходы (сверхурочные, доп. логистика) – зачем, надо ли? Фрахт контейнера увеличился в 8 раз – наценка в ящике должна покрыть
# Какова прибыль? И обязательно учитывайте время. При нехватке денег – ищите мелких клиентов, а не крупных. 

# Сколько денег заработаем и на каком интервале времени
# Когда окупится в днях
# Оценка срока выживания, если ничего не продадим? В ковид у многих было 3-5 дней
# С какой скоростью генерим деньги за финансовый цикл
# Сравнение скорости зарабатывания со ставкой кредита – за финансовый цикл, не в годовых.

С Роскосмосом и Ростехом – работает тоже самое, но им сдохнуть не дадут. Too big to fail. В штатах не обанкротится GM, у нас – Камаз и Автоваз и другие. Физика – не меняется, а откуда деньги идут – отдельный вопрос.

'''Прошлого – не существует, есть ситуация и мы живем дальше из этой точки'''.

== Виктор Вальчук. Покупать литье в Китае или России? ==

Это еще одно выступление по теории ограничений, Виктор рассказывал результаты мозгового штурма дилеммы: “Покупать литье в Китае или России?” с применением технологии '''грозовой тучи'''. Выводы и рекомендации для российских производителей.

Основная идея Виктора – помочь встать на точку зрения заказчика и научить показывать ему конкурентоспобность вашего предложения. Люди хотят простых решений, где видят деньги и сроки. При этом заказ в Китае дает дополнительные риски, которые игнорируют. Надо проявлять отсутствие таких рисков в переговорах, уметь обеспечивать гибкость производства лучше китайцев.

Особая проблема со сроками: в Китае часто есть готовые технологии, а у нас их нет, и разница сроков значительна. Но для ряда проектов важны не столько конкретные сроки, сколько соблюдение договорных сроков поставщиком. И для Китая заказчик просто может закладывать буфер под возможные задержки, а у нас при более длинных исходных сроках буфер не работает. Тут Виктор предлагает, если у вас есть уверенность, предлагать вписывать в контракт серьезные штрафы за нарушение сроков. Я не уверен, что это практически сработает, а при этом предприятие реально ставит на риск банкротства.

Но, в любом случае, чтобы гарантировать сроки, надо наладить их соблюдение на предприятии. Тут могут быть проблемы, и для них есть организационные решения, об этом Виктор тоже пунктиром рассказывал, перечисляя методики. Включая, конечно, теорию ограничений, но не ограничиваясь ей.

Теперь подробнее. Разбирали три ситуации.

* Разработка нового продукта – НИОКР – и нужны детали от литейщика
* Производство под заказ или проект у заказчика и ему нужно литейное изделие
* Серийное производство

'''Разработка нового продукта'''. Диаграмма решения конфликта. Работа с российским поставщиком – чтобы уложиться в окно рынка, есть ограничения по времени. А с китайским – бюджет, сроки – дольше. Конфликт существует потому, что в голове у того, кто в конфликте есть не адекватное убеждение, иначе конфликта бы не было. Чтобы литейщику снять конфликт у заказчика, надо понять, какое убеждение у заказчика и его снять. Может и у литейщика проблема.

Проблемы: сроки и утрата интеллектуальной собственности. '''Есть убеждение: РФ выводит в серию за годы, а Китай – за 6 месяцев. И второе: цена – главный критерий'''. Они ограничивают и заказчика и поставщика.

# Что такое сделать продукт за 6 месяцев? Были кейсы, когда в России не нашли. Сделать за 6 месяцев – не специфика Китая, есть организационные вопросы (технологические за рамками).
# Новый продукт – чтобы зарабатывать деньги. Поставщик просрочил – то есть заказчика начнет зарабатывать позже, и просрочка – потери. Экономия на размещении заказа в Китае тоже есть, но гораздо меньше. Важно не искать дешевле, а искать тех, кто сделает в срок. Для российского поставщика это означает, что надо гарантировать надежность срока, и согласиться на штрафы – как гарантию уверенности в сроках.
# Дополнительно – заказчик получает защиту интеллектуальной собственности и инженерное сопровождение.

Методы – есть: управление разработкой по методу критической цепи, Канбан и другие методы. Их много, дальше надо разрабатывать под ситуации заказчика и научиться его продавать. И можно продавать дороже – если умеешь объяснить почему.

'''Проект или производство под заказ'''. У него – обязательства по срокам, и с Россией работать лучше, потому что 3-4 месяца доставки. А Китай – бюджет. Срыв сроков – проблема, и сроки – контрактные, могут быть штрафы и потеря репутации. Но заказчики часто думают, что клиент – потерпит, маржа – важнее. Его надо убедить, что сроки – важнее. И потери от сроков заказчика важнее, чем экономия от Китая. Если это донести, до заказчик готов переплатить 30-50% за гарантии сроков. И тут тоже инструмент – контракт со штрафом за просрочку. Для этого надо научиться выполнять заказы в срок. Методы – есть, в TOC – барабан-буфер-канат, и другие тоже есть.

'''Серийное производство'''. У тебя конвейер, постоянные заказы и надо, чтобы детали были. В России – ритмичные поставки и локализация, а в Китае – дешевле. Но – с Китаем риски ритмичности, тебе нужен больший запас, это – дополнительные замороженные деньги. И еще – локализация. И здесь надо ставить под сомнение цену за тонну. Имеют значение преференции, но основное – как раз заморозка запаса на складе, стоимость владения – ни цена за тонну – в презентации был расчет при текущей ставке. И с Китаем еще валютный риск. И в результате сопоставимые суммы в деньгах.

'''Но в России получается дополнительное преимущество – гибкость, потому что с Китаем у тебя страхующий запас на складе, который надо выработать или выбросить при смене ассортимента. И поставщик должен предложить гибкость в мощности поставки.'''

Выводы. Надо научиться понимать проблемы клиента, уметь считать ценность для клиента в его терминах, и явно делать предложение, которое покажет, что работать с Россией выгоднее. А организационно – сократить логистическое плечо и научиться гарантировать сроки, это критично. И сделать хороший процесс и открыть его. Китай открыт – показывает процессы, в России часто закрыто.

Сам заказчик не всегда понимает ,что ему важны сроки, ритмичность, а не только цена – и это надо уметь донести.

'''Вопрос'''. Расчет – в презентации, а оплата Китаю – сумма платежа, который он видит, смотрит на цену. Как ему показать? '''Ответ'''. Если есть генеральный директор, который видит только цены, а сроки и риски – не понимает, то сложная задача – ему объяснить. Этому надо научиться – объяснять, доносить ценность.

== Панель Цифровизация и ИИ ==

На панели было представление отечественных ИТ-продукты (SIMMAX, Полигон, TechnologiCS, SIDIUS) для сквозного моделирования процессов от литья до термообработки. Обсуждалась разница между цифровой моделью и полноценным двунаправленным цифровым двойником, а также реальные кейсы оптимизации стоимости.

Ведел '''Андрей Крот''', были следующие выступления.

* Павел Кучин. ПЛМ-Урал. Литье-ковка-прошивка-термообработка-прочность. Сквозная цифровизация.
* Артем Дзюбин, СИЭС ГРУП. Синергия моделирования литья и цифровизации производственных процессов литейного предприятия: POLIGONSOFT и TechnologiCS.
* Иван Иванов. Генеральный директор ООО “Технолита”. Цифровая система SIDUS: способ снижения прямых затрат на плавку за счет оптимизации многокомпонентной шихты.
* Андрей Подшивалов, Генеральный директор “Нова-Инжиниринг”. Имитационные модели и цифровые двойники в литейном производстве: повышение эффективности технологических процессов.
* Александр Морозов-Перовский. ИИ для формирования инвестиционной и грантовой упаковки
* Павел Биленко. Генеральный директор “Диджикай”. О ценности комплексных цепочек создания ценности в экономике. Возможности системы определения бизнес-ниш с помощью графовой нейросети (GNN) для предпринимателей и инженеров.

Пирамида автоматизации.

# Автоматизация и механизация – с 60-х
# Цифровизация – с 2000-х. Процессы и метрики в цифре, и решения на уровне данных
# ИИ

Следующий слой опирается на предыдущие, для ИИ – нужны данные. А 80% проектов цифровизации проваливались, потому что требуются орг.преобразования. С ИИ – тоже самое. Хотя можно узко.

'''Павел Кучин'''. ПЛМ Урал – с 1993, комплексная автоматизация предприятий. Не только поставщики, но и разработчики софта. Поставка софта, наладка, обучение, кастомизация, расчеты на заказ (аутсорсинг), типовые методики расчета, аудит.

Два графика. Моделирование при подготовке производства – это растягивается, а производство – быстрее и дешевле. Для этого софт должен быть, и должен быть хорошим. SIMMAX – их линейка. Термообработка, сварка, литье – Полигон.

Сквозное моделирование – не один процесс, а целиком: литье – ковка – прошика – термообработка и так далее, в любой последовательности. Технология отливки и технология годного изделия – чтобы была годная деталь из отливки.

Автоматизация оптимизации: получение годной формы и прочее. Вплоть до цифровых моделей производства.

Вопрос Термообработка – везде проблема с базой материалов, и там мы работаем…

Экономику многие считают неправильно. Считают, что если бракованную отливку переплавили, то убытка нет – а это не так, зарплата и энергия. А еще с дефектами – пористость не подавить в ноль, и моделирование позволяет сделать пористость там, где он не повлияет на готовое изделие.

'''Артем Дзюбин'''. Про цифровизацию, и фокус на бизнес-процессы. Програмка ускорит и упростит, но человек остается.

Импортозамещение и отечественные продукты. PLM-MES – много отечественных продуктов, но не один не имеет готовой адаптации под литейное производство. В среднем по рынку – хорошо оцифрованы группы процессов, а подготовка производства завершается печатью бумаг. Они замыкают процессы в контур: подготовка – планирование – моделирование – контроль качества.

Платформа TechnologiCS. Полная подготовка производства на единой цифровой платформе. Создали изделие в CAD, берем 3d-модели – в полигонсофт, результаты – возвращают в базу. И т.д. И сбор цифрового паспорта отливки – прохождение всех контролей.

Критические факторы: управление изменениями, преодоление незаменимых специалистов, отказ от мостов, отраслевая адаптация.

'''Вопрос'''. Комплекс софта – прекрасный, а где там человек? Специалисты заточены на качество, еще есть рабочий, который готовит шихту и красит форму – им не нужно. '''Ответ'''. Это нужно руководителю, чтобы у него были показатели, контролирующие производство.

'''Иван Иванов'''. Технолит, производство софта. SIDIUS – система управления литейным производством.

Ключевая идея. Конкуренция с Китаем и способность оставаться на рынке. Измеряется долей рынка: лучший по цене и лучший по качеству. Как срезать цену? Резать косты – и можно это делать, снижая '''сырьевые затраты'''.

Сталь 110г12л. Есть 110 технологов, и они независимо разрабатывают шихту. Мин-макс по допуску, материалы, и стоимость решения. Разные материалы, разная химия, и цена. Очень большая дисперсия по стоимости – от 37тр до 92тр. Математические границы еще шире. Можно варить одну и ту же сталь за разные деньги. Если у вас супертехнолог нашел лучшее – все равно 3тр от лучшего по математике. А если он не лучший – эффект гораздо больше.

В примере – сокращенная штука, а система – шире, там брак и другие характеристики тоже.

'''Андрей Подшивалов'''. Интеграция отечественных инженерных решений, несколько направлений. ИТ, образовательные программы (в УрФУ) – поставили программы, цифровой университет – компьютерное моделирование, цифровые двойники.

Цифровая модель по чертежу – это не двойник. И моделирование плавки – тоже не двойник. Есть ГОСТ на дневники. Боровков – цифровые двойники. Цифровой двойник – система с двунаправленной связью, идет получение данных и управление, чтобы было близко к реальности. Любое изменение – можно занести в двойник, и он дает прогноз: брак, дефекты на производстве и так далее – предиктивная аналитика.

Моделирование литья – промышленные роботы, моделирование процессов в цехе. И если ставите роботизацию – можете сделать моделирование и посомтреть изменение производительности – если оно будет.

LVMflow – расчет основных видов литья, инструмент технолога. Например, моделирование кристализации отливки и так далее.

Сквозное проектирование изделий с учетом технологии. Подбор вариантов – оптимизация. Моделирование сварки моста через Волгу – 25 м пролеты. Сначала типовые, а потом стыковали. И за счет моделирование собрали в 2 раза быстрее, чем обычное.

'''Александр Морозов-Перовский'''. Работа ИИ для привлечения финансирования, у них – платформа. Задача – уменьшить рутинный труд для подачи заявок. Есть 3500 мер поддержки, на каждую – свои правила, и надо все переписывать. Они заменили внешнего консультанта на ИИ, и он сам пишет заявки по базе знаний.

Claude, Perplexity, Gigachat, Deepseek, Grok, n8n – со своими ролями.

Обновление данных – пересобирают заявки, это делает машинка с набором промптов.

'''Павел Биленко'''. Диджикай – цифра для кайдзена, и Синтезиум – 3d печать и аддитивные технологии. Управление развитием цепочек создания ценности. Не просто машиностроительный или литейных завод, а комплексно – до конечного изделия, например, генератора для аддитивных производств.

За 25 лет Китай создал до 500 продуктов, в контроле имея полный цикл производства. Идеология комплекционизма – цепочки создания ценности. Индекс полноты цепочки – в рамках национальной экономики. Предложили измерение и зовут экспертное сообщество.

Переход от графа знаний и нейросети к формуле оценки, и смотреть графы и кластеры. И можно сравнить нас с Китаем: куда расти, что открывать.

Можно определять инвестиционные ниши, устранять пробелы в стратегических позициях в государстве.

Они в Сколково работают на заводах в Китае, каждый март – экспедиции в Китае, были на крупнейшей выставке. И там появилось гораздо больше российских заводов на TCP-азия, и гораздо больше русскоязычных китайцев. Когда говорим про контроль – не говорим про запертость в одной юрисдикции.

== Виталий Цыванюк. Скрытый брак литья и предиктивная аналитика: как ПРОМ ИИ меняет экономику машиностроения ==

Виталий Цыванюк – генеральный директор Саратовдизельаппарат, представляет на конференции заказчиков. Завод – с 1993 года, 120 человек, участники гособоронзаказа. Он поделился практическим опытом использования локальной ИИ-модели (Qwen 3.7) для экспресс-анализа чертежей и оценки рисков скрытого брака (раковин, непроливов) до начала производства. Внедрение ИИ позволило предприятию поднять конверсию обработки входящих заявок до 98%, отправляя технологам уже верифицированные данные.

Но! У него нет специальных знаний литейщика чтобы оценить качество ответа LLM. Он бы хотел, чтобы литейщики сами его использовали, оценивая заявки и объясняли основания для выбора технологии. Потому что началось это с печальной истории. Заказав отливки в Турции, они потеряли довольно большой контракт из-за скрытого брака поставщика, потеряли репутацию. Чугун, сложная конфигурация внутренних каналов, после 10-20 операции начали вскрываться раковины. И это не говоря о том, что геометрия основных отверстий не соответствовала.

А причина была в той технологии, которую предложил исполнитель, и которая обеспечивала цену. А разброс цен большой: турки предложила 16 тыс, а наши от 26 тысяч, а некоторые 5.5 млн. Турки взялись, и они полгода пытались делать форму и оснастку. Они хотели бы, чтобы это делали не они, а сами литейщики предлагали. В этой отливке важно металлостатическое давление, при заливке чугуна из ведра стержни нагреваются и меняют геометрию, получается брак.

Никто из наших литейщиков, которые делали предложение, не обосновывал выбор более дорогой технологии как необходимый для этого типа отливок.

Вообще он предложил обращаться, если нужны заказы: по этому заказу есть запрос на 150-200 блоков в месяц, и есть еще два проекта. Но нужно качественное литье. Еще там сложная геометрия – глубокие расширяющиеся отверстия. И у него заготовки 12-15 кг максимум, а многие льют от 40, с этим сложность.

Использование ИИ выглядит так. Сделали чертеж детали, и ИИ сразу определил вид литья, который даст нужный результат, дальше это есть понимание, кто из исполнителей этим владеет, можно предметно запрашивать. ИИ ему объясняет, почему те или иные технологии подходят для конкретной детали, и обоснование стоимости. Мы берем, и будем лить так потому что, и стоить будет столько-то.

У него компред для заказчика на деталь занимает 3-5 минут после загрузки чертежа для ИИ. А они согласуют с литейщиком 2-3 месяца чертеж отливки, а потом еще технологию. При этом в том году им уже продавали литье Китая под шильдиком российского.

Ему важны не сроки, есть 1-2 года чтобы отработать деталь и стать качественным поставщиком. В Беларуси все завалено китайским хламом, который работает не более 2-3 месяцев, а их изделие работает в канадском тракторе 2 года.

Методология Пром ИИ РФ – он участник проекта. Просчет на математике, совместно с МГТУ Баумана и другими. ИИ – не замена человека, и его надо уметь применять.

У них конверсия обработки заявок от 30% дошла до 98% – отсев заявок, которые подходят по технологиям и цене с помощью ИИ за минуты, к технологам идет уже готовое.

Идея – чтобы вопросы с качеством снимали не когда получили отливку и воткнулись в не пролитые каналы и скрытые раковины, а обсуждали заранее все риски, возможные дефекты, и Пром ИИ позволяет это быстро сделать.

На рынке много тех, кто предлагает автоматизацию через ИИ. Многие пробуют и бросают, потому что ИИ врет, так она и будет врать, если ее не снабдить знаниями. А со знаниями – работает.

Почему надо, чтобы литейщики предлагали, а не он сам диктовал решения? Он – не эксперт в литье и не может оценить предложения ИИ. Поэтому он хотел бы получать от поставщика, который профессионал.

У него на заводе все станки, вся оснастка и так далее – оцифрована, и поэтому ИИ считает быстро.

Работает Qwen 3.7, развернутый локально. И база – локально. Но можно и другие использовать. Есть российские версии, которые в браузер ставятся.

Испытания. Клапанные группы – испытания на стендах, осцилограммы. Он по обработке осцилограмм с помощью ИИ сделал рекомендации, которые приняты. А заказчик месяц не мог обработать и выдать рекомендации сам, хотя как бы профессионал.

== Вадим Скворцов. ИИ в разработке технологических карт для механической обработки ==

Вадим Скворцов – генеральный директор I5Solutions. Они разработали производственную платформу для автоматизации производства, которая автоматизирует создание техпроцессов на основе 3D-моделей и оцифрованного парка станков. Система обеспечивает 65% прироста эффективности работы технолога, а на простых деталях (крышки, фланцы) работает в режиме 100% автомата. Есть опыт внедрения на крупном холдинге.

Что обеспечивает платформа?

* Экспресс-оценка стоимости и времени изготовления. Сравниваю то, что разработала система и то, что сделал технолог, надо оценить не приблизительно. То, что разработал ИИ, должно быть не хуже.
* Выполнение заказов в срок – планирование производства.
* Пиковые нагрузки на технологический отдел. Система может не все, но 10-15% деталей – уже получается.

Выходят на предприятие, и они оцифровывает парк станков. Без оцифровки парка оно не работает, будет просто подбор технологий. Цифровой двойник станка – бывает разная детализация. Есть просто каталог с разным количеством характеристик, есть загрузка из MES – она дает динамику.

Геометрию забирают из 3d-модели. С чертежа не снимается – легко пропустить запятую в размерах или где-то еще. Так что чертеж + 3d-модель. Но все равно, помимо размеров могут быть другие ошибки, например, шероховатость 32 или шероховатость 3.2 – надо проверять.

Есть проблема: LLM выдает красивое описание техпроцесса, и технолог на сможет найти ошибку. Поэтому результат дополнительно проверяют, и технолог работает с проверенным результатом. Не чистый LLM, а комплекс, ChatGPT ошибается при умножении чисел, и неясно, где это всплывет.

Они генерируют не один техпроцесс, а несколько – сравнивая сроки и стоимость. И добавляют дополнительные фильтры – требования промежуточного контроля и т.п. Затем – выгрузка результата в разные форматы – Технологические карты, ГОСТ и так далее.

Работа технолога с системой – 65% улучшения. Для простых деталей – шайба, крышка, фланец – система делает экономию 98-99%, там полный автомат.

Работает через браузер, есть облачная и серверная версия, обеспечивает интеграцию с CAD, PLM, PDM, MES.

По планам на развитие системы. От каждого предприятия есть список хотелок, надо фокусироваться. Направления – увеличивать номенклатуру, по которым система сама строит технологию, развивают интеграция с CAD-PLM, работают над интеграцией с MES-системами, чтобы учитывать не просто возможности оборудования, а его текущую загрузку другими заказами, чтобы порождать варианты процесса с учетом этого.

История с техпроцессам делают с крупными холдингами. И есть маркетплейс – система может подобрать изготовителя, исходя из их возможностей, показать стоимость поставщика. Компреды различаются на порядок. У них копится база, от всех предприятий, с которыми работают.

Малые предприятия используют сделанное, Крупные – через пилотный проект. Пилот – размещение на сервере предприятия, цифровой двойник – описание парка станков, дообучение – 3d-модели и чертежи, смотрят разницу результата системы и того, что работает, доводят до результата. Дальше запуск и масштабирование. Для мелких fremium, для крупных – индивидуальный проект, вовлечение технологов.

== Алексей Пещанский. Опыт применения ИИ на промышленном предприятии. Первые шаги. Оценка потенциала применения ==

Алексей рассказывал об опыте применения ИИ и вайбкодинга в Ойл-Энерджи – 6 работающих кейсов: от аудита документов по охране труда и умного поиска по архивам испытаний (система Consensus) до интеграции компьютерного зрения для контроля брака и регулирования скорости на барабанной сушилке. Теперь подробнее.

Частая ситуация, когда коллеги пробуют спрашивать LLM, он дает не те ответы, и они разочаровываются. Каждый из нас пробовал спрашивать LLM. Но он не понимает ваш контекст. На один вопрос он дает разные ответы. Но можно писать код – и эти программы работают. В конце прошлого года пошел вайбкодинг, и они – инженеры – это используют.

Вот конкретные кейсы.

# Поменялся ответственный по охране труда, как обычно осталась большая свалка документов. ИИ анализирует большое количество файлов и показывает – у кого документы кончились, у кого какие другие проблемы. Заняло 10 минут, проверка показывает, что довольно точно.
# Изделия из растворимых магниевых сплавов – одноразовое оборудование для скважин. Сплавы работают по разному в разных скважинах – физико-химические условия. Большой архив испытаний. Они сделали поиск файлов, на вопросы типа «как сплавы работают в кислоте» – найти нужное испытание. Быстро и удобно ищет по свалке в папке, без базы.
# В химической лаборатории у них работают парами: опытный и лаборант. Большие проекты, сложные и нужен обзор литературы – импортозамещение. И система Consensus – ChatGPT для ученых, они ищет только по рецензируемым источникам, повышается достоверность. Запрос: «я инженер-технолог, хочу понять: можно ли заменить органические связующие на неорганические». Ответ не просто «работает», а много ссылки на американские и другие статьи по этим технологиям, другим способом их найти сложно. Наших статей в системе нет, но китайские – есть. Бесплатная версия доступна всем без vpn.
# ИИ врет и не умеет считать математику. И когда они стали считать химические реакции – молярные массы, выход тепла, то пошли ошибки. Поэтому одна – считает, а вторая – проверяет по точным источникам – книги по химии, базы по веществам и т.п. Сделали skill для Claude codex, работает.
# Синтез полимеров для нефтянки – получают жидкие полимеры, потом сушат. Идет непрерывный контроль качества – сырье, рецептура, там много показателей качества. Инженеры в операционке, корректируют проблемы оперативно. На регрессионный и корреляционынй анализ на длинных периодах не было времени. Сейчас сделали с помощью ИИ, делают кросс-чек в разных системах, чтобы убедиться в достоверности ответов.
# Сушка и машинное зрение. У барабанной сушилки есть оптимальный режим, в котором получаются хлопья, которые падают с барабана. Если крутится слишком быстро – полоски налипают. При этом оптимум плавает в зависимости от температуры и влажности в цеху. Люди выбирают скорость ниже оптимума на 40% – чтобы брака точно не было. Делают систему машинного зрения, модель detect anomaly. Разметили тысячи снимков. И дальше машина смотрит, если число аномалий больше порога – идет команда снизить скорость. Пока не полный автомат, который поднимает скорость до появления аномалий и скидывает ее.

И есть еще много других проектов. ИИ дает много очень разных возможностей, точечно, в разных местах – используйте их.

== Технологические панели ==

=== Измерения в литейно-механическом производстве ===

Ведет '''Александр Комшин''' из МГТУ им.Баумана.

* Сергей Вдовиченко. Контроль качества ХТС в литейном производстве
* Д.т.н. Торгом Акопян, МИСиС, лаборатория института в решении практических задач
* Максим Каневский. МС Метролоджи. 1200 проектов в метрологии.
* Алексей Буранов. ООО “Завод испытательных приборов”
* Яков Бондарев. ООО “Сканформ”. Новая точность 3D-сканирования

Все участники – поставщики измерительной аппаратуры и представители лабораторий, к которым можно обращаться за измерениями. И они представляли возможности различной современной аппаратуры. А лаборатория МИСиС – разработку новых алюмокальциевых сплавов как перспективную альтернативу традиционным силуминам.

Дальше – телеграфная запись с голоса, я не специалист, так что могу ошибаться.

'''Сергей Вдовиченко'''.

Есть параметры: время живучести, влажность, газотворность и много других. Нормативная база в ГОСТ – устарела, от 1980 года – для старых процессов, хотя часть поменяли в 1991. Измерения по ним дают не те показатели, которые реально влияют на техпроцесс.

* Например, влажность. Реально ряд смесей вообще не содержат влаги, измерение определяет долю летучих компонентов.
* Газотворность и газопроницаемость – надо смотреть не только смесь, но и покрытие формы, оно тоже дает свой вклад в изделие, часто больше чем смесь.
* Деформация стержней под нагрузкой при нагревании до высокой температуры – чтобы прогнозировать виды нарушений при литье от внутренних напряжений. Этого нет в ГОСТ.

'''Торгом Акопян'''. Научно-исследовательская группа Алюминиевые сплавы. 6 докторов, 6 кандидатов и 10 аспирантов – исследование новых материалов. Истоки – в середине 20 века, в МИСиС – ядерный щит и т.п. Сейчас – совместно с политехом.

Алюмокальциевые как альтернатива силуминам, послойный синтез, технологии сварки. Анализ проблемы – концепция – компьютерное моделирование и лаборатория – промышленная апробация и тонкие исследования. Al-Cu-Ca-Si позволяют делать высокопрочные сплавы, поддающиеся литью, в отличие от Al-Cu.

'''Максим Каневский'''. Видео-микроскопы, измерительные ячейки и так далее для контроля с разной точностью и топологии поверхности – полный или в заданных точках. И дальше было – про разные классы контроля и приборы для него.

Грубое – ручной лазерный сканер и автоматическая рука с лазерным сканером – она сама по координатам позиционирована (но оператор нужен).

Высокоточное литье – сопловой блок, литье с перфорацией. Сканер структурированного света, могут быть интегрированы в роботизированные ячейки, сама подбирает структуру света под сложные поверхности, чтобы не было засветов. В том числе – системы для контроля раскаленных заготовок, например, рельсы для ВСМ.

И у них есть заказы на комплектующие, которые пока в России не производят, с высокими требованиями по точности – возможно сотрудничество.

'''Алексей Буранов'''. В Иваново, на базе советского Точприбор – получилось сохранить чертежи и базу, несмотря на банкротство в 90-х. Полный цикл разработки и производства измерительной техники и физмех испытаний. У него был ролик, а не презентация, который он комментировал.

Включение в акты ГИСП – сложное и непонятное, экспертов и требований реально нет, индивидуальная работа со специалистом. Первый раз 2 года, второй – 8 месяцев. Но для продажи – помогает. Они только продают оборудование, планы по лаборатории – были, но в 2025-26 – сложно.

'''Яков Бондарев'''. Ручные лазерные 3d-сканеры с 2021, более 1500 изделий выпущено. Под санкциями, но работает за рубежом тоже. В 2021 были самым дешевым сканером в мире, сейчас китайцы выдали альтернативу, они идут в промышленные. Реально российский производитель. Многие компании для геометрии используют – быстрая проверка для отливок и оснастки. Ручные позволяют контролировать большие отливки, которые не привезешь в лабораторию.

'''Вопрос'''. Есть проблема с метками – сложно. '''Ответ'''. Без меток делает один китайский производитель, они думают – как один из вариантов, но разработка – от 3 лет. Конкуренты – канадцы и 3 китайских компаний, там везде много людей, а они – маленькие и быстрые, 13 человек, и это – конкурентное преимущество.

=== Материалы и оборудование литейного производства. ===

Панель была посвящена импортозамещению в литейной химии. Участники представили новые российские противопригарные покрытия, успешный опыт воссоздания утраченной технологии вакуум-пленочной формовки и запуск современного завода по производству смол в азотной атмосфере.

* '''Виталий Беляев'''. Д.х.н. Специальные технологии. Противопригарные покрытия. Российские разработки – их в 90-е и далее вовсю использовали корейцы и японцы. И сейчас много конкурентного на рынке, продают за рубеж. И там дополнительные заморочки еще с экологией. Пригар есть термический и химический – окисление железа при высокой температуре.
* '''Григорий Бабунь'''. Современные Литейные Технологии. Кейс внедрения вакуум-пленочной формовки. Технология была утрачена, сделана заново. Очень точная технология, но требует высокой дисциплины – там узкие технологические коридоры в параметрах процесса, а в процессе есть ручные операции. Отливки зубов для ковшей горнодобывающих экскаваторов. Технология новая и технологов на нашем рынке нет, это – боль. Там, где присутствует – импортное оборудование, а они сделали в России. 

* '''Андрей Коротченко'''. Д.т.н., заведующий кафедрой “Литейные Технологии” МГТУ им. Баумана. Рассказывал о возможностях сотрудничества с кафедрой: 5 областей подготовки, которые они считают перспективными направлениями. 

* '''Игорь Бакин'''. НПП-Технологии. Модификаторы для чугунов и сталей – большая линейка.
* '''Артур Пахомов'''. Уралхимпласт - Хюттенес Альбертус. Новый уровень литейной химии в России. Новый завод, производство смол в азотной атмосфере. Линейку расширяют, многие импортные рецепты воспроизвели.

=== Аддитивные технологии ===

Участники обсудили применение 3D-печати кварцевым песком для быстрого изготовления сложных форм и восстановления деталей без документации при разовых заказах. Указали на дефицитные ниши в РФ, такие как печать форм для литья титана, алюминиевых форм для шин и керамических форм для турбинных лопаток и другие, которые потенциально можно занять.

Участники.

* Сергей Тойбич. ЗИАС
* Денис Сатдинов. Роботех
* Борис Бычков. 3D-Интеграция
* Никита Мелюхин. МС - Аддитивное производство
* Денис Власов. Триангулятика

В отличие от предыдущих, тут у меня нет детального конспекта, просто отдельные тезисы без конкретного авторства.

Что дают аддитивные технологии?

* Сложные изделия с малыми допусками, внутренние каналы и так далее. Можно уменьшить количество частей.
* Разовые заказы – формы и другая оснастка – быстрое изготовление, и малое количество – не проблема.
* Восстановление деталей без документации.
* Даже без серийной загрузки использование для сложных форм оправдано.

Технологий много, используют кварцевый песок и разные отвердители. И смолы надо использовать правильные. Без должного обслуживания будет плохо.

Чего нет в России – можно было бы.

* Формы из песка для литья титана
* Формы алюминиевые для литья шин – это большой рынок, сейчас заказывают в Турции, потому что нет технологии печати со вставками
* Формы для литья лопаток для турбин
* Сверхточное и тонкостенное литье – для них можно печатать керамические формы

== Денис Демахин. Борьба за власть, культивирование незаменимости и другие палки в колёсах развивальщика и собственника. Как действовать? ==

Денис Демахин – промышленный блогер в области бережливого производства №1. Автор книги «Неэффективный менеджер». Это – самопрезентация и у меня тут возникает диссонанс. Денис говорил о том, чтобы «всех построить через регламенты», а существенная часть философии Lean основана на ответственном отношении сотрудников к своей работе и на их инициативе по улучшению процесса. Да и руководителям там предписывается гемба – проводить существенную долю времени на производстве и устранять проблемы по месту, а регламенты дописывать, обобщая этот опыт и подмечая системные проблемы. Но это я отвлекся.

Основной фокус выступления – на проблеме незаменимых сотрудников, которые, по мнению Дениса, целенаправленно и искусственно выстраивают свою незаменимость, скрывая знания и не создавая регламенты, чтобы без них никто не мог разобраться. Да еще устраивают сговор между собой: если сотрудники продаж и производства знакомы, то они могут договориться и основать свою компанию, уведя клиентов, поэтому надо выстроить барьеры, чтобы они не общались. А в заместителей принудительно назначать тех, кого сотрудник терпеть не может, чтобы там не возникло сговора. Денис говорит, что о выстраивании незаменимости – много книг, потому что тема востребована: Хазин «Лестница в небо», Тарасов и другие.

С незаменимостью Денис предлагает бороться через регламенты и корпоративные базы знаний. Он подчеркивает, что просто увещевание и доверие – не работают. И при этом надо пресекать горизонтальное общение. Замечу, что пресекать в этом случае нужно не только общение, но и доступ к этим базам знаний – а то продавец просто заберет базу по производству. В общем получается такой почти концлагерь с жесткими клетками.

Вообще есть закон: чем жестче компания использует своих сотрудников, тем циничнее они используют ее в своих интересах, не испытывая угрызений совести. И продажники часто уходят там, где с ними обходятся несправедливо, например, забирая выгодные заказы, по которым они провели предварительные переговоры, вместе с бонусами от них, потому что «слишком жирно ему будет». Наверное, такие компании по-прежнему будет кто-то строить, и кто-то там будет работать по своим соображениям. Это – не страшно, потому что крепостное право отменено. Но это – не эффективно, такая система разрушает не только сотрудников, но и руководителей. И Хазин, кстати, по-моему в своей книге это показывает.

А опыт многих ИТ-компаний говорит, что с незаменимостью можно бороться мягко. Там это называют bus factor – сколько сотрудников должно пострадать в автобусе, чтобы критичные процессы остановились. Если один – то очень плохо. Основная идея – каждый сотрудник хочет в отпуск, и хочет, чтобы его не дергали. Поэтому в его же интересах сделать так, чтобы отпуска проходили без проблем. Ну и проверять это можно. Собственно, это еще проверяется, когда какой-то сотрудник вдруг серьезно заболел, а это – само происходит. D духе сотрудничества это происходит нормально, и не надо культивировать ненависть между сотрудниками. А если относиться к сотрудникам справедливо – они не уходят вместе с клиентами.

В позитиве от выступления – рекомендации по организации базы знаний.

* Единая база знаний – конфлюенсе, notion и так далее. Вся инфа про станки и так далее, с гиперссылками. Ключевые люди, включая первое лицо – сами ведут инфу в общем пространстве, и распространилось на всех. И даже сами пишут, чтобы вопросами не задалбывали.
* Обязательное документирование, не формальное, а реально используемое.
* Обязательная работа по регламентов, использование чек-листов.

Был пример по ультра-регламентации. Знакомый устроился операционным директором в компанию, где трудовой договор на 150 листов и должностная инструкция на 200 листов – все действия на неделю с таймингом, и за все этим следил отдел контролинга. За соблюдение – премия 90% зарплаты, такое как-то работало.

Замечу, что причина, по которой человек пошел на такую работу – вопрос отдельный, вероятно, зарплата с премией ожидалась в 5-7 раз выше рынка. Дальше велика вероятность, что премию ему реально платить не будут и уйдет, будет выброшенное время. Замечу, что коэффициент 5-7, не вдвое. В ИТ про один из банков с высоким уровнем бюрократии (но гораздо меньшим, чем описано), я знаю, что он был вынужден платить вдвое больше на входе, а опытные руководители, умело играя в политику внутри, могли получить втрое больше и быстро отбить ипотеку – за этим и шли, а потом уходили, потому что разрушает.

'''Разделение ролей'''.

* Не отдавать одному человеку большие вертикальные функции, иначе можно сделать закрытую ячейку, надо сделать передачу. Производство и продажи – отдельно и не общаются, иначе уволятся и сделают свою компанию-конкурента – и кейсы были.
* Частичное пересечение обязательств. Аудит – СМК и технологи, Планировки цехов – технологи и отдел развития. Обслуживание оборудование – ремонт и сервис. Перекрестные проекты из людей под разными начальниками. Чтобы горизонтальное деление знаниями. Получается конкуренция – а это способ заставить работать.
* У каждой ключевой роли – заместитель. Незаменимым – принудительно. Сталин еще ставил заместителем врага, чтобы они друг друга держали в тонусе. Нурмагомед заместителями разрывал порочный круг руководителей, которые скрывали инфу. Заместители создали систему метрик – это была она из задач.
* Уважается не только «пожар потушил», но и «пожар не допустил». Если за нормальных ход вещей не уважают, то люди провоцируют пожары, а потом их тушат. Советский фильм «Собственное мнение» – о кладовщице, которая сделала такой беспорядок, чтобы одна могла разобраться.

Не заменимость в ИТ. Код «никак не выглядит» – как ходячий замок, инкрементальное добавление. Средства борьбы – ведение документации, рефакторинг, наверстывание техдолга – но под это сложно выбить ресурсы, потому что результат не виден. Новички умеют писасть код, а сеньоры – разбираться в старом коде и дописываться.

'''Демонические методы'''.

* Запрет приема родственников. Правда тут реплика же из зала: династии – классно. Но он тут другое – сговор между руководителями смежных служб.
* Подбирать людей с верными принципами: как он смотрит на компанию, хочет ли служить компании или стать незаменимым. Я тут отмечу встречный вопрос: достояна ли компания, чтобы ей служить.

Если человек стал шантажистом, изменить не получится – надо вырывать как больной зуб. Человек может быть невысокой должности, например, руководитель ПДО, но держит весь завод. И лучше – попрощаться. Главбух, главный технолог, руководитель склада или ПДО (планово-диспетчерский отдел)… Это – больно, будет падение, но потом можно восстановить. Нужна воля руководителя. С террористами не договариваются.

== Андрей Скворцов. Способы влияния на команду в трудное время: что говорят исследования? ==

Андрей Скворцов – преподаватель Сколково и Сберуниверсистета, 25 лет директор Меркатора (неоднократный победитель ТЭФИ), и компании Азимут – оценка персонала.

Андрей разобрал эффективность 6 режимов лидерства в разных ситуациях. В том числе – показал неэффективность приказов и угроз в долгосрочной перспективе, да и в кризис лучше работают не угрозы, а рациональное убеждение. И показан композитный кейс, когда наделение полномочиями сочетается с жесткими нормами по безопасности.

Гарри Юкл 25 лет изучал способы влияния в коллективах. В исследовании – рейтинг по эффективности разных способов влияния: насколько меняется поведение и убирают токсичность. И в топе – вовсе не жесткие методы. Вообще '''превращать людей в машинки жесткими методами – прерогатива токсичных руководителей''', которые заботятся не об эффективности, а о чем-то еще.

* Вдохновляющие призывы. – истории, видение будущего, общие ценности
* Рациональные убеждения
* Консультации с сотрудником
* Сотрудничество
* Коалиции
* Дружеские просьбы
* Торг
* Приказ
* Лесть
* Давление, угрозы

10 лет назад это проверили на метаанализе – рациональное убеждение вышло на первое место, а Приказ и Угрозы – действительно не работают, итальянская забастовка. Лесть работает только в частных случаях, она приятна, но не меняет поведение. Давление в творческих областях работает плохо – люди легко уходят.

6 режимов влияния.

* Пофигизм – начальник устраняется – плохо, люди не понимают что делать, конфликты растут. Чайка-менеджмент – пофигизм + токсичность
* Демократия – не подразумевает, что сотрудник принимают все решения. Опасность – сотрудники сожрут всю прибыль. Поэтому обычно ограничиваются сбором информации снизу, совместное лидерство. Особенно в незнакомых чрезвычайных ситуациях можно собрать людей.
** Конфликты: задачные (что делать), межличностные, процессные (как делать), статусные – все отрицательно влияют на эффективность. Однако на эффективность конфликты на тему «что делать» – влияют положительно.
** Амазон – disagree and commit – на подготовке все высказываются, а потом – выполняют. И даже когда мнение людей реально не учитывают, то, что они высказываются влияет положительно. Замечу, что это – очень правильно, часто культура иная: на подготовке бурчат «опять фигню принесли», а потом – тихо саботируют, и это – сложная ситуация.
** Активное слышение к симпатии + 55% и так далее.
* Наделяющий полномочиями / empowerment. Самый сложный режим, много возни – в рамках жестких условий. Индивидуальное выполнение задач (оператор выбирает камеру в аренду), вклад сверх инструкции, доверие лидеру, психологический комфорт. Хорошо работает на сотрудниках с низким стажем. Toyote Andon – остановка конвейера.
** Nucor – децентрализация, множество независимых заводиков, которые отвечают за все. Больше полномочий у тех, кто ближе к процессу. Предлагать идеи улучшений, обучение о смежных. План развития. Открытые финансы, особенно в кризисе. Поощрение учиться знаниями. Временные команды улучшений. Менеджеры-коучи.
** Примеры: остановить производство, нарушить субординацию, распределение бонусов (каждый дает камушки, получается сумма), предложения клиенту (и не боится, что отколются и уведут клиента), выбор обучения, общение между отделами, команда сама разбирается с отпусками
** Тут работают мотивационные выступления. В больнице просили от руки написать благодарность фондам – бесплатно, за деньги или мотивационной речью – деньги дали 20%, а речь – 17%.
** Он в своей компании всегда платил ниже рынка 10%, за счет хорошей атмосферы.
* Директивное лидерство – четкий регламент и инструкции. Все четко работает, но по исследованиям – преимущественно в кризисы. И директивный стиль требует контроля и санкций за нарушение, иначе рушится.
** Есть исследование РЭШ не опубликованное на студентах – их мотивировали врать: студенты кидали кубик и сколько назовешь – столько денег. Обманывают 57% Если включить выборочную проверку 70% – врут в 25%. Если обещаешь проверку, но не проверяешь – вранья становится больше. Позвала за правду словами или деньгами – не работает, это проверяли.
** Alcoa Пол О’Нил пришел компанию спасать. Ясная цель: ноль травматизма – чтобы сменить настроение в компании «нас не ценят». Безопасность выше локальной выгоды – прибыли, сроков. Каждый инцидент – повод разобрать процесс. Сокрытие инцидентов (травм и рисков) – увольнение. Жесткость направлена на стандарты, а не на людей (ты не соблюдаешь, поэтому по стандартам компании вынужден расстаться). И это воспитало культуру в качестве и других вещах.
* Авторитарный – без регламента, «я решил». Снижает и предложения и информацию о плохих новостях и новые идеи, снижается комфорт. Мотивирующая речь не работает, подчиняться с удовольствием не будет, нельзя требовать инициативы.
* Токсичный – чайка-менеджмент, когда руководитель давит не на задачу, а на человека, причем токсично.
** Исследование СберУниверситета «Демотиваторы: бывает не до смеха». В сложных задачах, по обратной связи, по рабочим задачам. Обесценивание и пренебрежение (это просто твоя работа, никакого спасибо), слабые управленческие навыки (нет объяснений, плохое планирование), управленческая несостоятельность (микроменеджмент, глупость, злоупотребление властью), нарушение личных границ (высокомерие, хамство, унижение, агрессия, интересно, что от профи это терпят), моральная несправедливость (двойные стандарты, лицемерие, интриги, обман).
** Люди пытаются дать обратную связь, а если не слышат – уходят или саботируют.

Выводы: рявкать лучше в кризисы, а так работать без этого. В презентации – сводная табличка по методам, она будет опубликована на телеграм-канале skvorum.
{{wl-publish: 2026-06-04 12:52:31 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-06-02: Вышел подкаст Дао менеджмента - управленческие практики китайских компаний

2026-06-02T09:53:06Z

MaksTsepkov:

На канале '''«Лидеры изменений»''' вышла запись моей беседы с Русланом Юсуповым [https://changeleaders.mave.digital/ep-19 '''«Дао менеджмента – управленческие практики китайских компаний»''']. Пока – только аудио-формат в ближайшее время ожидается видео.

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]
{{wl-publish: 2026-06-02 12:52:47 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-06-02: Вышел подкаст Дао менеджмента - управленческие практики китайских компаний

2026-06-02T09:52:47Z

MaksTsepkov: Новая страница: «На канале «Лидеры изменений» вышла запись моей беседы с Русланом Юсуповым [https://changeleaders.ma…»

На канале «Лидеры изменений» вышла запись моей беседы с Русланом Юсуповым [https://changeleaders.mave.digital/ep-19 '''«Дао менеджмента – управленческие практики китайских компаний»''']. Пока – только аудио-формат в ближайшее время ожидается видео.

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]
{{wl-publish: 2026-06-02 12:52:47 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-06-02: Инженерная модель личности - вторая редакция

2026-06-02T09:50:45Z

MaksTsepkov: Новая страница: «У меня закончились бумажные экземпляры книги [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерна…»

У меня закончились бумажные экземпляры книги [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности»'''], которые я привожу на конференции для тех, кто хочет бумажный экземпляр с автографом. И я сделал вторую редакцию книги, добавив статьи, которые появились после ее выхода. В книге появились ряд новых разделов : [[LewisAndMeyer|модели Ричарда Льюиса и Эрин Мейер]], и [[GenAndPerson|О генетической обусловленности личности]], [[ConscienceAlgebra|«Алгебра совести» Лефевра]]. А разделы посвященные моделям [[GromovaValueCode|Громовой-Терентьевой]] и [[SchwartzModel|Шолома Шварца]] существенно дополнены. Ссылки ведут на статьи, на основе были доработки. Это – новая редакция, так что если вы покупали электронную книгу, то ее можно просто обновить, во всяком случае на ridero. А владельцы бумажной книги могут посмотреть материалы по ссылкам, чтобы получить представление о содержании.
{{wl-publish: 2026-06-02 12:50:45 +0300 | MaksTsepkov }}

Участник:MaksTsepkov

2026-05-30T15:47:14Z

MaksTsepkov:

Я - '''Максим Цепков''', создатель этого сайта, и у меня есть несколько ипостасей.
* Архитектор, бизнес-аналитик и разработчик в IT более 35 лет
* Навигатор, эксперт и консультант по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом - моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''«Менеджмент цифрового мира»''']
* Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''] и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему. Результат - книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»''']

= История крупными мазками =

Как же я стал таким? '''Более 40 лет''' (с 1985) я работаю в IT. '''Архитектор, бизнес-аналитик и разработчик''', занимаясь проектированием корпоративных и банковских систем и трансформацией бизнес-процессов организаций с '''1996'''. В процессе работы активно осваивал менеджмент, сопоставлял и совмещал классическое проектное управление и '''Agile'''-методы, с которыми знаком с '''2007''' года, и участвовал в становлении Agile-сообщества России. В IT эффективная командная работа являются ключевым фактором успеха проекта, поэтому организация и взаимодействие людей всегда меня интересовали, и я изучал и применял различные модели человека и социума, а не только менеджмент. В '''2013''' познакомился со '''Спиральной динамики''', а в '''2015''' - с книгой Фредерика Лалу по '''бирюзовым организациям'''.

'''В 2016''' году эти темы стала востребованными, а я готов служить '''навигатором''' в этом мире как '''независимый консультант''', помогая разобраться и сориентироваться, отделить суть от пиара и мемов на лекциях и семинарах, а также как консультант помогая примерить практики для конкретной компании и наметить пути изменений и понять, какая поддержка специалистами и обучением будет полезна на этом пути. При этом сама тема менеджмента цифрового мира и модели спиральной динамики как отражения развития общества тоже постоянно обогащается, и привела к публикации большой '''серии статей в 2020''', а затем книги [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''«Менеджмент цифрового мира»'''] в 2022.

'''В 2022''' в работе появился новый фокус: '''модели soft skill и тема самоопределения'''. С моделями soft skill я был знаком давно, это необходимо для эффективной коммуникации с заказчиками и для ведения проектов в целом. Доклады по модели командных ролей Белбина и спиральной динамике были еще в 2013 году, а с 2019 я делал кругозорные доклады, собирая в них мозаику полезных моделей. Доклады по самоопределению тоже были с 2017 года, но в 2022 тема оказалась крайне востребованной, содержание докладов - расширено и углублено в конце года опубликована серия статей. А взгляд архитектора позволил мне собрать комплексную модели личности, в которой сопряжены психологические и нейрофизиологические модели. В результате в 2024 была опубликована серия статей, а затем книга [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], а в 2025 книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']

'''Осенью 2025''' года у меня была поездка в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi, SenseTime и другие. То, что я увидел, привело меня к выводу, что в '''ближайшие 3-7 лет Китай перехватит технологическое и политическое лидерство у США'''. А еще я увидел, что менеджмент в этих компаниях и их культура не похожи на те представления. которые есть у большинства, Китай создал собственный гибридную систему на основе коммунистического прошлого, своих традиций конфуцианства и даосизма и современного западного менеджмента. И я начал глубже погружаться в тему, осмысливать и делится результатами в статьях и выступлениях. Результаты собираются в категории [[:Категория:Китай становится лидером|'''Китай становится лидером''']], в их числе - книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»''']. Я думаю, это актуально для всех, потому что культура лидера влияет на весь мир, а китайская культура сильно отличается от западной.

Я готов делится всеми аспектами своих знаний: по менеджменту, моделям soft skill, ведению ИТ-проектов, созданию архитектуры и проектированию софта проводя лекции и курсы, ориентированные на конкретную аудиторию, разбирая кейсы и помогая разобраться в ситуации.

Мою историю хорошо показывает '''[[Блог:Максима Цепкова]]''', а также [[Доклады и Статьи|'''250+ выступлений и статей''']], которые презентации и видео к которым доступны на сайте. Я буду рад мнениям и комментариям, обсуждению моих мыслей.

'''А теперь - подробнее.'''

<div style="float:right;">
=Мои фото=
[[File:MyPhoto.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto.jpg]]
[[File:MyPhoto-2.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-2.jpg]]
[[File:TavridaPhoto.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:TavridaPhoto.jpg]]
[[File:MyPhoto-6.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-6.jpg]]
[[File:MyPhoto-5.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-5.jpg]]
[[File:MyPhoto-3.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-3.jpg]]
[[File:MyPhoto-4.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-4.jpg]]
</div>

= Социальные сети =
: https://t.me/mtsepkov - Telegram канал
: https://t.me/MaximTsepkov - Telegram user
: http://www.facebook.com/mtsepkov - Facebook
: https://vc.ru/u/364500 - канал vc.ru
: http://www.linkedin.com/in/mtsepkov - Linkedin (бываю очень редко)
: https://twitter.com/mtsepkov Twitter (давно не бываю)
: http://www.slideshare.net/mtsepkov/ - slideshare
: http://maksiq.livejournal.com - личный ЖЖ
: maks.tsepkov@ya.ru и M.Tsepkov@custis.ru - почта
----

= Будем знакомы =

Я родился в 1967 и прошел обычный путь советского ребенка: детский сад – школа – институт. В школе увлекался математикой, физикой, химией и историей. А в восьмом классе открыл для себя программирование. Его тогда не было в школе, компьютеры были большими, но на институтских вечерних курсах подготовки программирование было как один из предметов, и это было очень интересно. И потому после школы я пошел на Физтех (МФТИ), Факультет управления и прикладной математики – чтобы программировать. И закончил его с отличием в 1991.

[[File:MaksTsepkov-and-Cat.jpg|left|250px]]

А еще в какой-то момент, еще в школе книги открыли мне тему взаимоотношений между людьми. Андре Моруа «Превратности любви» и «Семейный круг» - показали как на пустом месте в счастливых отношениях возникает стена непонимания, разочарований и разобщения, как дети повторяют путь родителей, который был им ненавистен и они все делали, чтобы пойти другим путем, и это было началом второй линии интереса, который привел к Играм Эрика Берна, другим книгам по психологии и личностному развитию, и далее к активному интересу к softskill-моделям.

В детстве семья практически каждое лето куда-нибудь ездила в отпуск по Союзу – поездки в лес на природу, походы на байдарках, путешествия по городам, и с классом мы тоже много ездили – Золотое кольцо, Прибалтика. Интерес к новым местам, городам и природе у меня был очень сильный. Еще в институте я вместе с другом съездил в тогда еще советскую Чехословакию, а позднее – объездил много стран уже со своей семьей – женой, сыном и дочерью, несколько раз в год в разные места в разных форматах – сплавы по рекам, отдых на море, поездки по странам и городам. Я обожаю бродить по маленьким средневековым города Италии. Сейчас дети уже взрослые и эту любовь к путешествиям тоже унаследовали, ездят самостоятельно и все вместе. И по-прежнему люблю природу, мое хобби – конный спорт дает мне длительные прогулки по лесам и полям круглый год и это прекрасно!

= Я и IT =

Начало моего профессионального пути было в институте, с первого курса участие в разработке софта для суперкомпьютера Электроника СС БИС, это советский аналог Cray-1. Спецкурс предполагался для старших курсов, но первокурсников тоже брали и это было интересно. А пара элементарных функций, которые мной написаны были включены в официальную библиотеку софта. Параллельно – системная разработка для советского большого компьютера БЭСМ-6, многопользовательский редактор. А на старших курсах появились персоналки, IBM PC XT-AT-286-386 и далее.

А еще перестройка создала коммерческие компании и потребность в автоматизации бизнеса. Это как раз совпало с окончанием ВУЗа (1991) и я начал разрабатывать в коммерческой компании, а в '''1996''' мы совместно с Володей Рахтеенко организовали компанию [http://www.custis.ru '''CUSTIS'''], успешно ведущую разработку корпоративного софта до сих пор.

Я верю, что '''автоматизация - дает новые возможности развития'''. Поэтому создавая автоматизированные системы мы открываем путь прогрессу и делаем мир лучше. Создание архитектуры реальных систем - интереснейший процесс поиск баланса между общими архитектурными подходами и реализацией специфических требований конкретного проекта. А работа над созданием заказных корпоративных и банковских информационных систем делает задачу еще интереснее - ведь в проекте, с одной стороны, необходимо в полной мере обеспечить поддержку уникальных бизнес-процессов клиентов, а, с другой стороны, обеспечить ту концептуальную стройность, которая дает возможность многолетнего развития системы в ответ на изменение этих процессов. И все это - в весьма сжатые сроки и в быстро изменяющихся внешних условиях. Зато и результаты своей работы можешь быстро увидеть в реальной жизни. Участие в разработки корпоративных систем делает специалистом широкого профиля, работающим с распределенными системами, занимающимся интеграцией с внешними системами, как предназначенными для этого, так и не очень. А еще - решение такой сложной и интересной задачи, как обеспечение бережного внедрения с постепенной заменой старой системы на новую без остановки бизнес-процессов. Решение этой задачи доведено в нашей компании до уровня технологии, в которую я внес существенный вклад.

Я – разработчик, архитектор и бизнес-аналитик, участвовал и вел десятки крупных проектов, и горжусь, что спроектированные решения успешно развиваются и поддерживают бизнес очень долго. Одна из наших банковских систем, разработанных в 1998, до сих пор развивается, смогла поддержать все новые финансовые инструменты, появившиеся на рынке за это время и многочисленные изменения регулирования. И эта работа мне до сих пор нравится, и я ей продолжаю заниматься, во всяком случае половину времени.

Естественно, в процессе возникает желание обобщить опыт проектирования и реализации, сформировать и овеществить шаблоны. За годы работы сформировался архитектурный шаблон для информационных систем – «Учетной машины». Выработана технология построения бизнес-моделей информационных систем и описания их на понятном заказчику языке, с использованием различных современных диаграмм. А для эффективного представления учета - были разработаны специальные диаграммы учета. Во всем этом я принимал непосредственное участие и был основным идеологом и создателем, также как и для нескольких технологических платформ, созданных в компании CUSTIS, на основе которых разработано множество проектов, как для банков, так и для предприятий. И я горжусь этой профессиональной деятельностью, более десятка результатов которой оформлены как авторские свидетельства. И стараюсь сделать ее результаты общим достоянием через публикации и выступления на конференциях, я верю, что это поможет развитию информационных технологий и сделает мир лучше. И я активно передаю свой опыт, выступая на конференциях и обучая – десятки докладов по DDD, учетным моделям и многим другим вопросам IT-разработки.

= Школа жизни =

Основной урок, который я извлек из жизни – в том, что работа должна приносить драйв и удовольствие, а не быть ежедневной тяжелой необходимостью. Что не исключает тяжелого труда и усталости: люди на дискотеке тоже устают, но никому не придет в голову считать это работой. Поэтому труда бояться не надо, но драйв должен быть. Именно поэтому я в 90-е остался в IT, а не пошел торговать нефтью или заниматься другим бизнесом, хотя такие возможности были, и мы до сих пор друзья с теми из моей группы в институте, кто сделал выбрал другой путь и взаимно уважаем выбор каждого. И сейчас я продолжаю смотреть на жизнь как на интересное приключение.

Второй урок состоит в том, что люди ценят решение проблем, даже когда говорят о том, чтобы для них сделали что-то конкретное. Это – урок многочисленных IT-проектов: у заказчика есть проблемы и связанные с ними ожидания решения, и хочет он именно этого, даже когда заказывает вам конкретную систему. И, более того, часто то, что он описывает часто не решает его проблему, и тогда он недоволен – даже если следовали его указаниям. Думаю, с этим каждый сталкивался в семье, вроде точно выполняя указания родителей или жены/мужа, а получая в результате их недовольство. Но многие почему-то уверены, что в бизнесе должно быть иначе. А это – заблуждение. Более того, современные подходы менеджмента цифрового мира как раз нацелены на решение проблем и удовлетворенность стейкхолдеров, а не на выполнение задач. А задачи – они все остались в школе и в институте и в бизнесе не слишком интересны, кроме достаточно узкого класса работ.

Еще один урок, который я извлек из жизни состоит в том, что мир откликается на ваши желания и запросы и предоставляет возможности для их реализации. Правда, он обычно это делает страшно не во-время, когда вы заняты совершенно другим, и вот тут надо принимать решение – играть или не играть с миров. Решение может быть любым, но в двух вещах можно быть совершенно уверенным: окно возможностей закроется достаточно быстро, и второй раз точно это – не откроется. Хотя вполне может появиться похожее, такие случаи тоже были.

Характерный пример – история моего преподавания в ВУЗе. В конце нулевых, заехав на Физтех к старому другу и разговаривая о жизни, на вопрос, не хочу ли я преподавать, я ответил «почему бы и нет, можно попробовать». И в том же году в сентябре мне позвонили из другого ВУЗа, но по рекомендации, и сказали что у них случилась не предвиденная ситуация – студенты выбрали специализацию, включающую курс, который они раньше не читали, и у них нет готового преподавателя. И не могу ли я быстренько подготовить курс, чтобы на следующей неделе провести первое занятие. В общем, я согласился, через пару недель возможность расширилась, потому что один из преподавателей по другому предмету исчез и перестал выходить на связь и его тоже мне предложили. Результат – 2.5 года преподавания, интересный опыт, параллельно с основной работой – все получилось :) Но были и пропущенные возможности, и неудачные решения, но о сделанных выборах я не жалел.

Ну и в заключении – еще об одном уроке, уроке сохранения активности уже в зрелом возрасте. Его я получил совсем недавно, осенью 2013 года, в короткое время увидев в действии Ицхака Адизеса, который вел однодневный семинар в Киеве, и Ивара Якобсона, который приезжал в Москву проводить мастер-класс. Обоим тогда было около 75 лет, и при этом оба проводили своим мероприятия активно, с энергией, которая есть не у всякого молодого ведущего, и с явным интересом к участникам и их мнениям, несмотря на явное превосходство в опыте и знаниях. И, в общем, глядя на них, я понял, что надо быть не менее энергичным и впереди будет еще много лет интересной жизни.

И потому я не слишком колебался в 2016, когда наполовину ушел из IT в свободное плавание как консультант по Agile и бирюзовым организациям, почувствовав интерес многих отраслей к этим темам. И продолжаю тут заниматься интересными и нетривиальными кейсами, а как только методы решения становятся понятными – оправляю к профессионалом, специализирующимися на конкретном классе решений, потому что мне скучно решать известные задачи.

= Менеджмент, softskill и развитие общества =

[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Мало разработать софт, надо чтобы он использовался, чтобы он реально изменил жизнь людей к лучшему. Автоматизация — она для того, чтобы выжать соки и повысить эффективность, выгнать ненужных людей, а для того, чтобы скучную работу переложить на компьютеры, а люди занялись чем-нибудь более интересным. Поэтому я не только руководил разработкой, но и активно участвовал в трансформации бизнеса заказчика, решал его проблемы.

Хотя во многих проектах я выступал в роли идеолога или руководителя, я не считаю их исключительно своим результатом. Наоборот, '''я верю в эффективность командной деятельности''' в современном мире, эффективность профессиональных сообществ. Я категорически не согласен рассматривать людей как простых исполнителей, наоборот, считаю, что современный сотрудник — это партнер своей организации и своей команды.

Я верю в коллективное проектирование и разработку архитектуры, вопреки достаточно распространенному мнению о примате в этой области единоличного креативного творца. По моему мнению, подкрепленному опытом, если архитектура разрабатывается несколькими сильными архитекторами со своими идеями, которые нацелены на сотрудничество, а не на конфронтацию, результат превосходит индивидуальное создание. Разработанная таким образом архитектура получает новое качество. А хорошая архитектура, по общему мнению экспертов — многократно окупается в ходе дальнейшей разработки и эксплуатации систем.

Организация эффективной командной работы — основной тренд современного мира. И для этого есть много полезных и интересных методик — '''командные роли Белбина, типы личности Майерс-Бриггс, модель Адизеса, Спиральная динамика''', методики эффективного представления и распространения знаний, эффективного общения и многое другое — все было предметом моих интересов и успешно освоено.

Весной 2019 я делал обзорный доклад [[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]], в него вошли 7 моделей, и я смог рассказать их за полчаса так, чтобы слушатели разобрались в назначении и поняли, насколько актуально разбираться глубже в моменте, потому что каждая из таких моделей — несколько книг тренинг не на один день для хорошего погружения. Опыт IT-архитектора позволяет подходить к softskill моделям также как к архитектурным шаблонам в IT, и это оказывается очень эффективно на практике. Во всяком случае, профессиональные психологи в разговорах удивляются, что Спиральная динамика для меня — практическая модель, а не теоретическое знание. И у меня получается для профессионалов показать ее практичность на обсуждении конкретных кейсов.

Особую роль в организации командной работы играет Agile. В IT проекты уже более десяти лет ведут по Agile, и я активно осваивал его методы с тех пор, как услышал про Agile в 2007, в том числе — на встречах профессиональных сообществах, таких как '''AgileRussia'''. При этом заказчики проектов склонны придерживаться традиционных подходов и работа на стыке давала возможность сопоставить разные подходы к менеджменту, сравнить их эффективность и уместность в разных ситуациях. И поэтому я хорошо разбираюсь не только в Agile, но и в классическом проектном менеджменте, а также в устройстве бизнеса в целом, и могу находить общий язык с самыми разными людьми, служить коммуникатором и передавать смыслы, не просто фасилитируя общение, а работая по содержанию.

И хотя у меня нет профессионального образования по психологии, softskill модели я понимаю на хорошем уровне, что подтверждает не только обсуждение с профессионалами, но и публикации на профессиональных площадках — [[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)|статья про модели Белбина]] опубликована в журнале MyType, а рад статей по Спиральной динамике — на портале интегрального сообщества «Эрос и Космос» и сайте spiraldynamics.pro. В их числе — статья [[Эволюция семьи|об эволюции семьи в ходе развития общества]].

О модели спиральной динамики надо сказать особо — эта модель развития системы ценностей, применима для человека, команд, компаний и общества в целом, и в этом ее сила. Я с ней познакомился в 2013 году, и нашел на ее основе объяснение, почему в IT появился Agile-методе как отдельная ветвь менеджмента. Этим она меня и заинтересовала, и вошла в число постоянно используемых моделей. И это не случайно — именно модель спиральной динамики описывает изменение человека и общества при переходе от индустриального общества к цифровому миру. И далее на ее основе у меня построена синтетическая картина, включающая ряд моделей и объясняющая современное развитие, о которых я рассказываю и пишу статьи, например, [[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]] в сборнике ПИР.

В 2022 в работе появился новый фокус: '''модели soft skill и тема самоопределения''', на основе кругозорных докладов и материалов по отдельным моделям. Доклады по самоопределению у меня были с 2017 года, но в 2022 тема оказалась крайне востребованной, содержание докладов — расширено и углублено в конце года опубликована [[:Категория:Самоопределение|серия статей]]. А взгляд архитектора позволил мне собрать комплексную модели личности, в которой сопряжены психологические и нейрофизиологические модели. В результате в июне 2024 была опубликована серия статей, а затем книга [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], которая легла в основу серии докладов. В книге модель изложена от базовых конструкций к прикладным моделям, а в докладах я, наоборот, стартую от прикладных моделей, нацеленных на решение конкретных задач, или даже от конкретных кейсов практической работы, и постепенно углубляю рассказ, показывая их основания и взаимосвязь различных моделей.

И это дало новый импульс докладам по самоопределению. В новых докладах использовались схемы из модели личности, а еще — разбирался вопрос о том, пора ли менять свой путь, исчерпан ли потенциал текущего места работы. Потому что в ИТ есть проблема: только у человека начинают получаться порученные задачи, как он думает «Я все знаю, пора менять место работы», он не понимает, что начали получаться простые задачи, которые ему давали, учитывая недостаток опыта. А есть еще и сложные, и поэтому есть смысл углубиться. А другая проблема — решать «Это — не мое» после первых неудач. И в результате в сентябре 2025 серия статей по самоопределению была доработана и вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''].

И, в соответствии с веянием времени и векторами развития общества, размывающему границы организаций, я, продолжая работу в своей компании, параллельно делюсь своим теоретическим осмыслением и опытом бизнес-аналитика и архитектора в IT, и моделями новых подходов управления проектами и менеджмента в целом, и моделями развития системы ценностей Спиральной динамике, включая ее применение на практике. Я это делаю как в публичных выступлениях, так и проводя лекции, мастер-классы и сессии разбора кейсов по запросу, в компаниях или индивидуально.

= О моих книгах =

[https://t.me/c/2420099833/1227 Представление в Клубе пишуших людей]

Я из ИТ, уже 30+ лет архитектор и бизнес-аналитик систем для банков и компаний, много статей и выступлений есть на моем сайте mtsepkov.org (http://mtsepkov.org). Но так сложилось, что мои книги — не про создание ИТ-систем, а про менеджмент и модели soft skill. Это тоже необходимо для успешного ведения ИТ-проектов. Первая — '''«Менеджмент цифрового мира»''' — про Agile, бирюзовые организации и другие методы самоуправления, а также спиральную динамику, которая дает концепты для построения культуры таких команд и организаций. В 2020 у меня была написана серия из 74 статей, в 2022 она превратилась в книгу.

Вторая книга — '''«Инженерная модель личности. Меняя себя и других — понимай устройство»'''. Меня как ИТ-архитектора очень огорчала неформальность и разрозненность моделей soft skill и их слабая связь с современной нейрофизиологией, но психологи не торопились пересобирать свои модели. Поэтому я сделал это сам. И в 2024 году я написал серию статей, которая стала книгой.

А третья книга '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''' вышла в сентябре 2025 года. Тема поиска самоопределения очень актуальна в ИТ: по-хорошему, человек должен думать об этом, выбирая новый проект, а это он в современном мире делает часто. Иначе думают за него другие, и опыт показывает, что очень часто результаты — неудачны. Но этому не учат. У меня первые выступления про самоопределение были в 2017, в 2022 тема стала очень актуальной, было несколько выступлений, год завершился серией статей и дал импульс для работы над моделью личности. А в конце 2024 года был очередной этап, завершившийся книгой. По отзывам получилось удачно, практично и глубоко одновременно.

Участник:MaksTsepkov

2026-05-30T15:45:34Z

MaksTsepkov:

Я - '''Максим Цепков''', создатель этого сайта, и у меня есть несколько ипостасей.
* Архитектор, бизнес-аналитик и разработчик в IT более 35 лет
* Навигатор, эксперт и консультант по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом - моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''«Менеджмент цифрового мира»''']
* Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''] и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему. Результат - книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»''']

= История крупными мазками =

Как же я стал таким? '''Более 35 лет''' (с 1985) я работаю в IT. '''Архитектор, бизнес-аналитик и разработчик''', занимаясь проектированием корпоративных и банковских систем и трансформацией бизнес-процессов организаций с '''1996'''. В процессе работы активно осваивал менеджмент, сопоставлял и совмещал классическое проектное управление и '''Agile'''-методы, с которыми знаком с '''2007''' года, и участвовал в становлении Agile-сообщества России. В IT эффективная командная работа являются ключевым фактором успеха проекта, поэтому организация и взаимодействие людей всегда меня интересовали, и я изучал и применял различные модели человека и социума, а не только менеджмент. В '''2013''' познакомился со '''Спиральной динамики''', а в '''2015''' - с книгой Фредерика Лалу по '''бирюзовым организациям'''.

'''В 2016''' году эти темы стала востребованными, а я готов служить '''навигатором''' в этом мире как '''независимый консультант''', помогая разобраться и сориентироваться, отделить суть от пиара и мемов на лекциях и семинарах, а также как консультант помогая примерить практики для конкретной компании и наметить пути изменений и понять, какая поддержка специалистами и обучением будет полезна на этом пути. При этом сама тема менеджмента цифрового мира и модели спиральной динамики как отражения развития общества тоже постоянно обогащается, и привела к публикации большой '''серии статей в 2020''', а затем книги [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''«Менеджмент цифрового мира»'''] в 2022.

'''В 2022''' в работе появился новый фокус: '''модели soft skill и тема самоопределения'''. С моделями soft skill я был знаком давно, это необходимо для эффективной коммуникации с заказчиками и для ведения проектов в целом. Доклады по модели командных ролей Белбина и спиральной динамике были еще в 2013 году, а с 2019 я делал кругозорные доклады, собирая в них мозаику полезных моделей. Доклады по самоопределению тоже были с 2017 года, но в 2022 тема оказалась крайне востребованной, содержание докладов - расширено и углублено в конце года опубликована серия статей. А взгляд архитектора позволил мне собрать комплексную модели личности, в которой сопряжены психологические и нейрофизиологические модели. В результате в 2024 была опубликована серия статей, а затем книга [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''].

'''Осенью 2025''' года у меня была поездка в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi, SenseTime и другие. То, что я увидел, привело меня к выводу, что в '''ближайшие 3-7 лет Китай перехватит технологическое и политическое лидерство у США'''. А еще я увидел, что менеджмент в этих компаниях и их культура не похожи на те представления. которые есть у большинства, Китай создал собственный гибридную систему на основе коммунистического прошлого, своих традиций конфуцианства и даосизма и современного западного менеджмента. И я начал глубже погружаться в тему, осмысливать и делится результатами в статьях и выступлениях. Результаты собираются в категории [[:Категория:Китай становится лидером|'''Китай становится лидером''']]. Я думаю, это актуально для всех, потому что культура лидера влияет на весь мир, а китайская культура сильно отличается от западной.

Я готов делится всеми аспектами своих знаний: по менеджменту, моделям soft skill, ведению ИТ-проектов, созданию архитектуры и проектированию софта проводя лекции и курсы, ориентированные на конкретную аудиторию, разбирая кейсы и помогая разобраться в ситуации.

Мою историю хорошо показывает '''[[Блог:Максима Цепкова]]''', а также [[Доклады и Статьи|'''250+ выступлений и статей''']], которые презентации и видео к которым доступны на сайте. Я буду рад мнениям и комментариям, обсуждению моих мыслей.

'''А теперь - подробнее.'''

<div style="float:right;">
=Мои фото=
[[File:MyPhoto.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto.jpg]]
[[File:MyPhoto-2.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-2.jpg]]
[[File:TavridaPhoto.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:TavridaPhoto.jpg]]
[[File:MyPhoto-6.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-6.jpg]]
[[File:MyPhoto-5.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-5.jpg]]
[[File:MyPhoto-3.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-3.jpg]]
[[File:MyPhoto-4.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-4.jpg]]
</div>

= Социальные сети =
: https://t.me/mtsepkov - Telegram канал
: https://t.me/MaximTsepkov - Telegram user
: http://www.facebook.com/mtsepkov - Facebook
: https://vc.ru/u/364500 - канал vc.ru
: http://www.linkedin.com/in/mtsepkov - Linkedin (бываю очень редко)
: https://twitter.com/mtsepkov Twitter (давно не бываю)
: http://www.slideshare.net/mtsepkov/ - slideshare
: http://maksiq.livejournal.com - личный ЖЖ
: maks.tsepkov@ya.ru и M.Tsepkov@custis.ru - почта
----

= Будем знакомы =

Я родился в 1967 и прошел обычный путь советского ребенка: детский сад – школа – институт. В школе увлекался математикой, физикой, химией и историей. А в восьмом классе открыл для себя программирование. Его тогда не было в школе, компьютеры были большими, но на институтских вечерних курсах подготовки программирование было как один из предметов, и это было очень интересно. И потому после школы я пошел на Физтех (МФТИ), Факультет управления и прикладной математики – чтобы программировать. И закончил его с отличием в 1991.

[[File:MaksTsepkov-and-Cat.jpg|left|250px]]

А еще в какой-то момент, еще в школе книги открыли мне тему взаимоотношений между людьми. Андре Моруа «Превратности любви» и «Семейный круг» - показали как на пустом месте в счастливых отношениях возникает стена непонимания, разочарований и разобщения, как дети повторяют путь родителей, который был им ненавистен и они все делали, чтобы пойти другим путем, и это было началом второй линии интереса, который привел к Играм Эрика Берна, другим книгам по психологии и личностному развитию, и далее к активному интересу к softskill-моделям.

В детстве семья практически каждое лето куда-нибудь ездила в отпуск по Союзу – поездки в лес на природу, походы на байдарках, путешествия по городам, и с классом мы тоже много ездили – Золотое кольцо, Прибалтика. Интерес к новым местам, городам и природе у меня был очень сильный. Еще в институте я вместе с другом съездил в тогда еще советскую Чехословакию, а позднее – объездил много стран уже со своей семьей – женой, сыном и дочерью, несколько раз в год в разные места в разных форматах – сплавы по рекам, отдых на море, поездки по странам и городам. Я обожаю бродить по маленьким средневековым города Италии. Сейчас дети уже взрослые и эту любовь к путешествиям тоже унаследовали, ездят самостоятельно и все вместе. И по-прежнему люблю природу, мое хобби – конный спорт дает мне длительные прогулки по лесам и полям круглый год и это прекрасно!

= Я и IT =

Начало моего профессионального пути было в институте, с первого курса участие в разработке софта для суперкомпьютера Электроника СС БИС, это советский аналог Cray-1. Спецкурс предполагался для старших курсов, но первокурсников тоже брали и это было интересно. А пара элементарных функций, которые мной написаны были включены в официальную библиотеку софта. Параллельно – системная разработка для советского большого компьютера БЭСМ-6, многопользовательский редактор. А на старших курсах появились персоналки, IBM PC XT-AT-286-386 и далее.

А еще перестройка создала коммерческие компании и потребность в автоматизации бизнеса. Это как раз совпало с окончанием ВУЗа (1991) и я начал разрабатывать в коммерческой компании, а в '''1996''' мы совместно с Володей Рахтеенко организовали компанию [http://www.custis.ru '''CUSTIS'''], успешно ведущую разработку корпоративного софта до сих пор.

Я верю, что '''автоматизация - дает новые возможности развития'''. Поэтому создавая автоматизированные системы мы открываем путь прогрессу и делаем мир лучше. Создание архитектуры реальных систем - интереснейший процесс поиск баланса между общими архитектурными подходами и реализацией специфических требований конкретного проекта. А работа над созданием заказных корпоративных и банковских информационных систем делает задачу еще интереснее - ведь в проекте, с одной стороны, необходимо в полной мере обеспечить поддержку уникальных бизнес-процессов клиентов, а, с другой стороны, обеспечить ту концептуальную стройность, которая дает возможность многолетнего развития системы в ответ на изменение этих процессов. И все это - в весьма сжатые сроки и в быстро изменяющихся внешних условиях. Зато и результаты своей работы можешь быстро увидеть в реальной жизни. Участие в разработки корпоративных систем делает специалистом широкого профиля, работающим с распределенными системами, занимающимся интеграцией с внешними системами, как предназначенными для этого, так и не очень. А еще - решение такой сложной и интересной задачи, как обеспечение бережного внедрения с постепенной заменой старой системы на новую без остановки бизнес-процессов. Решение этой задачи доведено в нашей компании до уровня технологии, в которую я внес существенный вклад.

Я – разработчик, архитектор и бизнес-аналитик, участвовал и вел десятки крупных проектов, и горжусь, что спроектированные решения успешно развиваются и поддерживают бизнес очень долго. Одна из наших банковских систем, разработанных в 1998, до сих пор развивается, смогла поддержать все новые финансовые инструменты, появившиеся на рынке за это время и многочисленные изменения регулирования. И эта работа мне до сих пор нравится, и я ей продолжаю заниматься, во всяком случае половину времени.

Естественно, в процессе возникает желание обобщить опыт проектирования и реализации, сформировать и овеществить шаблоны. За годы работы сформировался архитектурный шаблон для информационных систем – «Учетной машины». Выработана технология построения бизнес-моделей информационных систем и описания их на понятном заказчику языке, с использованием различных современных диаграмм. А для эффективного представления учета - были разработаны специальные диаграммы учета. Во всем этом я принимал непосредственное участие и был основным идеологом и создателем, также как и для нескольких технологических платформ, созданных в компании CUSTIS, на основе которых разработано множество проектов, как для банков, так и для предприятий. И я горжусь этой профессиональной деятельностью, более десятка результатов которой оформлены как авторские свидетельства. И стараюсь сделать ее результаты общим достоянием через публикации и выступления на конференциях, я верю, что это поможет развитию информационных технологий и сделает мир лучше. И я активно передаю свой опыт, выступая на конференциях и обучая – десятки докладов по DDD, учетным моделям и многим другим вопросам IT-разработки.

= Школа жизни =

Основной урок, который я извлек из жизни – в том, что работа должна приносить драйв и удовольствие, а не быть ежедневной тяжелой необходимостью. Что не исключает тяжелого труда и усталости: люди на дискотеке тоже устают, но никому не придет в голову считать это работой. Поэтому труда бояться не надо, но драйв должен быть. Именно поэтому я в 90-е остался в IT, а не пошел торговать нефтью или заниматься другим бизнесом, хотя такие возможности были, и мы до сих пор друзья с теми из моей группы в институте, кто сделал выбрал другой путь и взаимно уважаем выбор каждого. И сейчас я продолжаю смотреть на жизнь как на интересное приключение.

Второй урок состоит в том, что люди ценят решение проблем, даже когда говорят о том, чтобы для них сделали что-то конкретное. Это – урок многочисленных IT-проектов: у заказчика есть проблемы и связанные с ними ожидания решения, и хочет он именно этого, даже когда заказывает вам конкретную систему. И, более того, часто то, что он описывает часто не решает его проблему, и тогда он недоволен – даже если следовали его указаниям. Думаю, с этим каждый сталкивался в семье, вроде точно выполняя указания родителей или жены/мужа, а получая в результате их недовольство. Но многие почему-то уверены, что в бизнесе должно быть иначе. А это – заблуждение. Более того, современные подходы менеджмента цифрового мира как раз нацелены на решение проблем и удовлетворенность стейкхолдеров, а не на выполнение задач. А задачи – они все остались в школе и в институте и в бизнесе не слишком интересны, кроме достаточно узкого класса работ.

Еще один урок, который я извлек из жизни состоит в том, что мир откликается на ваши желания и запросы и предоставляет возможности для их реализации. Правда, он обычно это делает страшно не во-время, когда вы заняты совершенно другим, и вот тут надо принимать решение – играть или не играть с миров. Решение может быть любым, но в двух вещах можно быть совершенно уверенным: окно возможностей закроется достаточно быстро, и второй раз точно это – не откроется. Хотя вполне может появиться похожее, такие случаи тоже были.

Характерный пример – история моего преподавания в ВУЗе. В конце нулевых, заехав на Физтех к старому другу и разговаривая о жизни, на вопрос, не хочу ли я преподавать, я ответил «почему бы и нет, можно попробовать». И в том же году в сентябре мне позвонили из другого ВУЗа, но по рекомендации, и сказали что у них случилась не предвиденная ситуация – студенты выбрали специализацию, включающую курс, который они раньше не читали, и у них нет готового преподавателя. И не могу ли я быстренько подготовить курс, чтобы на следующей неделе провести первое занятие. В общем, я согласился, через пару недель возможность расширилась, потому что один из преподавателей по другому предмету исчез и перестал выходить на связь и его тоже мне предложили. Результат – 2.5 года преподавания, интересный опыт, параллельно с основной работой – все получилось :) Но были и пропущенные возможности, и неудачные решения, но о сделанных выборах я не жалел.

Ну и в заключении – еще об одном уроке, уроке сохранения активности уже в зрелом возрасте. Его я получил совсем недавно, осенью 2013 года, в короткое время увидев в действии Ицхака Адизеса, который вел однодневный семинар в Киеве, и Ивара Якобсона, который приезжал в Москву проводить мастер-класс. Обоим тогда было около 75 лет, и при этом оба проводили своим мероприятия активно, с энергией, которая есть не у всякого молодого ведущего, и с явным интересом к участникам и их мнениям, несмотря на явное превосходство в опыте и знаниях. И, в общем, глядя на них, я понял, что надо быть не менее энергичным и впереди будет еще много лет интересной жизни.

И потому я не слишком колебался в 2016, когда наполовину ушел из IT в свободное плавание как консультант по Agile и бирюзовым организациям, почувствовав интерес многих отраслей к этим темам. И продолжаю тут заниматься интересными и нетривиальными кейсами, а как только методы решения становятся понятными – оправляю к профессионалом, специализирующимися на конкретном классе решений, потому что мне скучно решать известные задачи.

= Менеджмент, softskill и развитие общества =

[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Мало разработать софт, надо чтобы он использовался, чтобы он реально изменил жизнь людей к лучшему. Автоматизация — она для того, чтобы выжать соки и повысить эффективность, выгнать ненужных людей, а для того, чтобы скучную работу переложить на компьютеры, а люди занялись чем-нибудь более интересным. Поэтому я не только руководил разработкой, но и активно участвовал в трансформации бизнеса заказчика, решал его проблемы.

Хотя во многих проектах я выступал в роли идеолога или руководителя, я не считаю их исключительно своим результатом. Наоборот, '''я верю в эффективность командной деятельности''' в современном мире, эффективность профессиональных сообществ. Я категорически не согласен рассматривать людей как простых исполнителей, наоборот, считаю, что современный сотрудник — это партнер своей организации и своей команды.

Я верю в коллективное проектирование и разработку архитектуры, вопреки достаточно распространенному мнению о примате в этой области единоличного креативного творца. По моему мнению, подкрепленному опытом, если архитектура разрабатывается несколькими сильными архитекторами со своими идеями, которые нацелены на сотрудничество, а не на конфронтацию, результат превосходит индивидуальное создание. Разработанная таким образом архитектура получает новое качество. А хорошая архитектура, по общему мнению экспертов — многократно окупается в ходе дальнейшей разработки и эксплуатации систем.

Организация эффективной командной работы — основной тренд современного мира. И для этого есть много полезных и интересных методик — '''командные роли Белбина, типы личности Майерс-Бриггс, модель Адизеса, Спиральная динамика''', методики эффективного представления и распространения знаний, эффективного общения и многое другое — все было предметом моих интересов и успешно освоено.

Весной 2019 я делал обзорный доклад [[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]], в него вошли 7 моделей, и я смог рассказать их за полчаса так, чтобы слушатели разобрались в назначении и поняли, насколько актуально разбираться глубже в моменте, потому что каждая из таких моделей — несколько книг тренинг не на один день для хорошего погружения. Опыт IT-архитектора позволяет подходить к softskill моделям также как к архитектурным шаблонам в IT, и это оказывается очень эффективно на практике. Во всяком случае, профессиональные психологи в разговорах удивляются, что Спиральная динамика для меня — практическая модель, а не теоретическое знание. И у меня получается для профессионалов показать ее практичность на обсуждении конкретных кейсов.

Особую роль в организации командной работы играет Agile. В IT проекты уже более десяти лет ведут по Agile, и я активно осваивал его методы с тех пор, как услышал про Agile в 2007, в том числе — на встречах профессиональных сообществах, таких как '''AgileRussia'''. При этом заказчики проектов склонны придерживаться традиционных подходов и работа на стыке давала возможность сопоставить разные подходы к менеджменту, сравнить их эффективность и уместность в разных ситуациях. И поэтому я хорошо разбираюсь не только в Agile, но и в классическом проектном менеджменте, а также в устройстве бизнеса в целом, и могу находить общий язык с самыми разными людьми, служить коммуникатором и передавать смыслы, не просто фасилитируя общение, а работая по содержанию.

И хотя у меня нет профессионального образования по психологии, softskill модели я понимаю на хорошем уровне, что подтверждает не только обсуждение с профессионалами, но и публикации на профессиональных площадках — [[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)|статья про модели Белбина]] опубликована в журнале MyType, а рад статей по Спиральной динамике — на портале интегрального сообщества «Эрос и Космос» и сайте spiraldynamics.pro. В их числе — статья [[Эволюция семьи|об эволюции семьи в ходе развития общества]].

О модели спиральной динамики надо сказать особо — эта модель развития системы ценностей, применима для человека, команд, компаний и общества в целом, и в этом ее сила. Я с ней познакомился в 2013 году, и нашел на ее основе объяснение, почему в IT появился Agile-методе как отдельная ветвь менеджмента. Этим она меня и заинтересовала, и вошла в число постоянно используемых моделей. И это не случайно — именно модель спиральной динамики описывает изменение человека и общества при переходе от индустриального общества к цифровому миру. И далее на ее основе у меня построена синтетическая картина, включающая ряд моделей и объясняющая современное развитие, о которых я рассказываю и пишу статьи, например, [[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]] в сборнике ПИР.

В 2022 в работе появился новый фокус: '''модели soft skill и тема самоопределения''', на основе кругозорных докладов и материалов по отдельным моделям. Доклады по самоопределению у меня были с 2017 года, но в 2022 тема оказалась крайне востребованной, содержание докладов — расширено и углублено в конце года опубликована [[:Категория:Самоопределение|серия статей]]. А взгляд архитектора позволил мне собрать комплексную модели личности, в которой сопряжены психологические и нейрофизиологические модели. В результате в июне 2024 была опубликована серия статей, а затем книга [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], которая легла в основу серии докладов. В книге модель изложена от базовых конструкций к прикладным моделям, а в докладах я, наоборот, стартую от прикладных моделей, нацеленных на решение конкретных задач, или даже от конкретных кейсов практической работы, и постепенно углубляю рассказ, показывая их основания и взаимосвязь различных моделей.

И это дало новый импульс докладам по самоопределению. В новых докладах использовались схемы из модели личности, а еще — разбирался вопрос о том, пора ли менять свой путь, исчерпан ли потенциал текущего места работы. Потому что в ИТ есть проблема: только у человека начинают получаться порученные задачи, как он думает «Я все знаю, пора менять место работы», он не понимает, что начали получаться простые задачи, которые ему давали, учитывая недостаток опыта. А есть еще и сложные, и поэтому есть смысл углубиться. А другая проблема — решать «Это — не мое» после первых неудач. И в результате в сентябре 2025 серия статей по самоопределению была доработана и вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''].

И, в соответствии с веянием времени и векторами развития общества, размывающему границы организаций, я, продолжая работу в своей компании, параллельно делюсь своим теоретическим осмыслением и опытом бизнес-аналитика и архитектора в IT, и моделями новых подходов управления проектами и менеджмента в целом, и моделями развития системы ценностей Спиральной динамике, включая ее применение на практике. Я это делаю как в публичных выступлениях, так и проводя лекции, мастер-классы и сессии разбора кейсов по запросу, в компаниях или индивидуально.

= О моих книгах =

[https://t.me/c/2420099833/1227 Представление в Клубе пишуших людей]

Я из ИТ, уже 30+ лет архитектор и бизнес-аналитик систем для банков и компаний, много статей и выступлений есть на моем сайте mtsepkov.org (http://mtsepkov.org). Но так сложилось, что мои книги — не про создание ИТ-систем, а про менеджмент и модели soft skill. Это тоже необходимо для успешного ведения ИТ-проектов. Первая — '''«Менеджмент цифрового мира»''' — про Agile, бирюзовые организации и другие методы самоуправления, а также спиральную динамику, которая дает концепты для построения культуры таких команд и организаций. В 2020 у меня была написана серия из 74 статей, в 2022 она превратилась в книгу.

Вторая книга — '''«Инженерная модель личности. Меняя себя и других — понимай устройство»'''. Меня как ИТ-архитектора очень огорчала неформальность и разрозненность моделей soft skill и их слабая связь с современной нейрофизиологией, но психологи не торопились пересобирать свои модели. Поэтому я сделал это сам. И в 2024 году я написал серию статей, которая стала книгой.

А третья книга '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''' вышла в сентябре 2025 года. Тема поиска самоопределения очень актуальна в ИТ: по-хорошему, человек должен думать об этом, выбирая новый проект, а это он в современном мире делает часто. Иначе думают за него другие, и опыт показывает, что очень часто результаты — неудачны. Но этому не учат. У меня первые выступления про самоопределение были в 2017, в 2022 тема стала очень актуальной, было несколько выступлений, год завершился серией статей и дал импульс для работы над моделью личности. А в конце 2024 года был очередной этап, завершившийся книгой. По отзывам получилось удачно, практично и глубоко одновременно.

Участник:MaksTsepkov

2026-05-30T15:43:08Z

MaksTsepkov:

Я - '''Максим Цепков''', создатель этого сайта, и у меня есть несколько ипостасей.
* Архитектор, бизнес-аналитик и разработчик в IT более 35 лет
* Навигатор, эксперт и консультант по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом - моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''«Менеджмент цифрового мира»''']
* Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''] и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему. Результат - книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»''']

= История крупными мазками =

Как же это случилось? '''Более 35 лет''' (с 1985) я работаю в IT. '''Архитектор, бизнес-аналитик и разработчик''', занимаясь проектированием корпоративных и банковских систем и трансформацией бизнес-процессов организаций с '''1996'''. В процессе работы активно осваивал менеджмент, сопоставлял и совмещал классическое проектное управление и '''Agile'''-методы, с которыми знаком с '''2007''' года, и участвовал в становлении Agile-сообщества России. В IT эффективная командная работа являются ключевым фактором успеха проекта, поэтому организация и взаимодействие людей всегда меня интересовали, и я изучал и применял различные модели человека и социума, а не только менеджмент. В '''2013''' познакомился со '''Спиральной динамики''', а в '''2015''' - с книгой Фредерика Лалу по '''бирюзовым организациям'''.

'''В 2016''' году эти темы стала востребованными, а я готов служить '''навигатором''' в этом мире как '''независимый консультант''', помогая разобраться и сориентироваться, отделить суть от пиара и мемов на лекциях и семинарах, а также как консультант помогая примерить практики для конкретной компании и наметить пути изменений и понять, какая поддержка специалистами и обучением будет полезна на этом пути. При этом сама тема менеджмента цифрового мира и модели спиральной динамики как отражения развития общества тоже постоянно обогащается, и привела к публикации большой '''серии статей в 2020''', а затем книги [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''«Менеджмент цифрового мира»'''] в 2022.

'''В 2022''' в работе появился новый фокус: '''модели soft skill и тема самоопределения'''. С моделями soft skill я был знаком давно, это необходимо для эффективной коммуникации с заказчиками и для ведения проектов в целом. Доклады по модели командных ролей Белбина и спиральной динамике были еще в 2013 году, а с 2019 я делал кругозорные доклады, собирая в них мозаику полезных моделей. Доклады по самоопределению тоже были с 2017 года, но в 2022 тема оказалась крайне востребованной, содержание докладов - расширено и углублено в конце года опубликована серия статей. А взгляд архитектора позволил мне собрать комплексную модели личности, в которой сопряжены психологические и нейрофизиологические модели. В результате в 2024 была опубликована серия статей, а затем книга [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''].

'''Осенью 2025''' года у меня была поездка в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi, SenseTime и другие. То, что я увидел, привело меня к выводу, что в '''ближайшие 3-7 лет Китай перехватит технологическое и политическое лидерство у США'''. А еще я увидел, что менеджмент в этих компаниях и их культура не похожи на те представления. которые есть у большинства, Китай создал собственный гибридную систему на основе коммунистического прошлого, своих традиций конфуцианства и даосизма и современного западного менеджмента. И я начал глубже погружаться в тему, осмысливать и делится результатами в статьях и выступлениях. Результаты собираются в категории [[:Категория:Китай становится лидером|'''Китай становится лидером''']]. Я думаю, это актуально для всех, потому что культура лидера влияет на весь мир, а китайская культура сильно отличается от западной.

Я готов делится всеми аспектами своих знаний: по менеджменту, моделям soft skill, ведению ИТ-проектов, созданию архитектуры и проектированию софта проводя лекции и курсы, ориентированные на конкретную аудиторию, разбирая кейсы и помогая разобраться в ситуации.

Мою историю хорошо показывает '''[[Блог:Максима Цепкова]]''', а также [[Доклады и Статьи|'''250+ выступлений и статей''']], которые презентации и видео к которым доступны на сайте. Я буду рад мнениям и комментариям, обсуждению моих мыслей.

'''А теперь - подробнее.'''

<div style="float:right;">
=Мои фото=
[[File:MyPhoto.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto.jpg]]
[[File:MyPhoto-2.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-2.jpg]]
[[File:TavridaPhoto.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:TavridaPhoto.jpg]]
[[File:MyPhoto-6.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-6.jpg]]
[[File:MyPhoto-5.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-5.jpg]]
[[File:MyPhoto-3.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-3.jpg]]
[[File:MyPhoto-4.jpg|right|250px|thumb|mtsepkov.org/File:MyPhoto-4.jpg]]
</div>

= Социальные сети =
: https://t.me/mtsepkov - Telegram канал
: https://t.me/MaximTsepkov - Telegram user
: http://www.facebook.com/mtsepkov - Facebook
: https://vc.ru/u/364500 - канал vc.ru
: http://www.linkedin.com/in/mtsepkov - Linkedin (бываю очень редко)
: https://twitter.com/mtsepkov Twitter (давно не бываю)
: http://www.slideshare.net/mtsepkov/ - slideshare
: http://maksiq.livejournal.com - личный ЖЖ
: maks.tsepkov@ya.ru и M.Tsepkov@custis.ru - почта
----

= Будем знакомы =

Я родился в 1967 и прошел обычный путь советского ребенка: детский сад – школа – институт. В школе увлекался математикой, физикой, химией и историей. А в восьмом классе открыл для себя программирование. Его тогда не было в школе, компьютеры были большими, но на институтских вечерних курсах подготовки программирование было как один из предметов, и это было очень интересно. И потому после школы я пошел на Физтех (МФТИ), Факультет управления и прикладной математики – чтобы программировать. И закончил его с отличием в 1991.

[[File:MaksTsepkov-and-Cat.jpg|left|250px]]

А еще в какой-то момент, еще в школе книги открыли мне тему взаимоотношений между людьми. Андре Моруа «Превратности любви» и «Семейный круг» - показали как на пустом месте в счастливых отношениях возникает стена непонимания, разочарований и разобщения, как дети повторяют путь родителей, который был им ненавистен и они все делали, чтобы пойти другим путем, и это было началом второй линии интереса, который привел к Играм Эрика Берна, другим книгам по психологии и личностному развитию, и далее к активному интересу к softskill-моделям.

В детстве семья практически каждое лето куда-нибудь ездила в отпуск по Союзу – поездки в лес на природу, походы на байдарках, путешествия по городам, и с классом мы тоже много ездили – Золотое кольцо, Прибалтика. Интерес к новым местам, городам и природе у меня был очень сильный. Еще в институте я вместе с другом съездил в тогда еще советскую Чехословакию, а позднее – объездил много стран уже со своей семьей – женой, сыном и дочерью, несколько раз в год в разные места в разных форматах – сплавы по рекам, отдых на море, поездки по странам и городам. Я обожаю бродить по маленьким средневековым города Италии. Сейчас дети уже взрослые и эту любовь к путешествиям тоже унаследовали, ездят самостоятельно и все вместе. И по-прежнему люблю природу, мое хобби – конный спорт дает мне длительные прогулки по лесам и полям круглый год и это прекрасно!

= Я и IT =

Начало моего профессионального пути было в институте, с первого курса участие в разработке софта для суперкомпьютера Электроника СС БИС, это советский аналог Cray-1. Спецкурс предполагался для старших курсов, но первокурсников тоже брали и это было интересно. А пара элементарных функций, которые мной написаны были включены в официальную библиотеку софта. Параллельно – системная разработка для советского большого компьютера БЭСМ-6, многопользовательский редактор. А на старших курсах появились персоналки, IBM PC XT-AT-286-386 и далее.

А еще перестройка создала коммерческие компании и потребность в автоматизации бизнеса. Это как раз совпало с окончанием ВУЗа (1991) и я начал разрабатывать в коммерческой компании, а в '''1996''' мы совместно с Володей Рахтеенко организовали компанию [http://www.custis.ru '''CUSTIS'''], успешно ведущую разработку корпоративного софта до сих пор.

Я верю, что '''автоматизация - дает новые возможности развития'''. Поэтому создавая автоматизированные системы мы открываем путь прогрессу и делаем мир лучше. Создание архитектуры реальных систем - интереснейший процесс поиск баланса между общими архитектурными подходами и реализацией специфических требований конкретного проекта. А работа над созданием заказных корпоративных и банковских информационных систем делает задачу еще интереснее - ведь в проекте, с одной стороны, необходимо в полной мере обеспечить поддержку уникальных бизнес-процессов клиентов, а, с другой стороны, обеспечить ту концептуальную стройность, которая дает возможность многолетнего развития системы в ответ на изменение этих процессов. И все это - в весьма сжатые сроки и в быстро изменяющихся внешних условиях. Зато и результаты своей работы можешь быстро увидеть в реальной жизни. Участие в разработки корпоративных систем делает специалистом широкого профиля, работающим с распределенными системами, занимающимся интеграцией с внешними системами, как предназначенными для этого, так и не очень. А еще - решение такой сложной и интересной задачи, как обеспечение бережного внедрения с постепенной заменой старой системы на новую без остановки бизнес-процессов. Решение этой задачи доведено в нашей компании до уровня технологии, в которую я внес существенный вклад.

Я – разработчик, архитектор и бизнес-аналитик, участвовал и вел десятки крупных проектов, и горжусь, что спроектированные решения успешно развиваются и поддерживают бизнес очень долго. Одна из наших банковских систем, разработанных в 1998, до сих пор развивается, смогла поддержать все новые финансовые инструменты, появившиеся на рынке за это время и многочисленные изменения регулирования. И эта работа мне до сих пор нравится, и я ей продолжаю заниматься, во всяком случае половину времени.

Естественно, в процессе возникает желание обобщить опыт проектирования и реализации, сформировать и овеществить шаблоны. За годы работы сформировался архитектурный шаблон для информационных систем – «Учетной машины». Выработана технология построения бизнес-моделей информационных систем и описания их на понятном заказчику языке, с использованием различных современных диаграмм. А для эффективного представления учета - были разработаны специальные диаграммы учета. Во всем этом я принимал непосредственное участие и был основным идеологом и создателем, также как и для нескольких технологических платформ, созданных в компании CUSTIS, на основе которых разработано множество проектов, как для банков, так и для предприятий. И я горжусь этой профессиональной деятельностью, более десятка результатов которой оформлены как авторские свидетельства. И стараюсь сделать ее результаты общим достоянием через публикации и выступления на конференциях, я верю, что это поможет развитию информационных технологий и сделает мир лучше. И я активно передаю свой опыт, выступая на конференциях и обучая – десятки докладов по DDD, учетным моделям и многим другим вопросам IT-разработки.

= Школа жизни =

Основной урок, который я извлек из жизни – в том, что работа должна приносить драйв и удовольствие, а не быть ежедневной тяжелой необходимостью. Что не исключает тяжелого труда и усталости: люди на дискотеке тоже устают, но никому не придет в голову считать это работой. Поэтому труда бояться не надо, но драйв должен быть. Именно поэтому я в 90-е остался в IT, а не пошел торговать нефтью или заниматься другим бизнесом, хотя такие возможности были, и мы до сих пор друзья с теми из моей группы в институте, кто сделал выбрал другой путь и взаимно уважаем выбор каждого. И сейчас я продолжаю смотреть на жизнь как на интересное приключение.

Второй урок состоит в том, что люди ценят решение проблем, даже когда говорят о том, чтобы для них сделали что-то конкретное. Это – урок многочисленных IT-проектов: у заказчика есть проблемы и связанные с ними ожидания решения, и хочет он именно этого, даже когда заказывает вам конкретную систему. И, более того, часто то, что он описывает часто не решает его проблему, и тогда он недоволен – даже если следовали его указаниям. Думаю, с этим каждый сталкивался в семье, вроде точно выполняя указания родителей или жены/мужа, а получая в результате их недовольство. Но многие почему-то уверены, что в бизнесе должно быть иначе. А это – заблуждение. Более того, современные подходы менеджмента цифрового мира как раз нацелены на решение проблем и удовлетворенность стейкхолдеров, а не на выполнение задач. А задачи – они все остались в школе и в институте и в бизнесе не слишком интересны, кроме достаточно узкого класса работ.

Еще один урок, который я извлек из жизни состоит в том, что мир откликается на ваши желания и запросы и предоставляет возможности для их реализации. Правда, он обычно это делает страшно не во-время, когда вы заняты совершенно другим, и вот тут надо принимать решение – играть или не играть с миров. Решение может быть любым, но в двух вещах можно быть совершенно уверенным: окно возможностей закроется достаточно быстро, и второй раз точно это – не откроется. Хотя вполне может появиться похожее, такие случаи тоже были.

Характерный пример – история моего преподавания в ВУЗе. В конце нулевых, заехав на Физтех к старому другу и разговаривая о жизни, на вопрос, не хочу ли я преподавать, я ответил «почему бы и нет, можно попробовать». И в том же году в сентябре мне позвонили из другого ВУЗа, но по рекомендации, и сказали что у них случилась не предвиденная ситуация – студенты выбрали специализацию, включающую курс, который они раньше не читали, и у них нет готового преподавателя. И не могу ли я быстренько подготовить курс, чтобы на следующей неделе провести первое занятие. В общем, я согласился, через пару недель возможность расширилась, потому что один из преподавателей по другому предмету исчез и перестал выходить на связь и его тоже мне предложили. Результат – 2.5 года преподавания, интересный опыт, параллельно с основной работой – все получилось :) Но были и пропущенные возможности, и неудачные решения, но о сделанных выборах я не жалел.

Ну и в заключении – еще об одном уроке, уроке сохранения активности уже в зрелом возрасте. Его я получил совсем недавно, осенью 2013 года, в короткое время увидев в действии Ицхака Адизеса, который вел однодневный семинар в Киеве, и Ивара Якобсона, который приезжал в Москву проводить мастер-класс. Обоим тогда было около 75 лет, и при этом оба проводили своим мероприятия активно, с энергией, которая есть не у всякого молодого ведущего, и с явным интересом к участникам и их мнениям, несмотря на явное превосходство в опыте и знаниях. И, в общем, глядя на них, я понял, что надо быть не менее энергичным и впереди будет еще много лет интересной жизни.

И потому я не слишком колебался в 2016, когда наполовину ушел из IT в свободное плавание как консультант по Agile и бирюзовым организациям, почувствовав интерес многих отраслей к этим темам. И продолжаю тут заниматься интересными и нетривиальными кейсами, а как только методы решения становятся понятными – оправляю к профессионалом, специализирующимися на конкретном классе решений, потому что мне скучно решать известные задачи.

= Менеджмент, softskill и развитие общества =

[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Мало разработать софт, надо чтобы он использовался, чтобы он реально изменил жизнь людей к лучшему. Автоматизация — она для того, чтобы выжать соки и повысить эффективность, выгнать ненужных людей, а для того, чтобы скучную работу переложить на компьютеры, а люди занялись чем-нибудь более интересным. Поэтому я не только руководил разработкой, но и активно участвовал в трансформации бизнеса заказчика, решал его проблемы.

Хотя во многих проектах я выступал в роли идеолога или руководителя, я не считаю их исключительно своим результатом. Наоборот, '''я верю в эффективность командной деятельности''' в современном мире, эффективность профессиональных сообществ. Я категорически не согласен рассматривать людей как простых исполнителей, наоборот, считаю, что современный сотрудник — это партнер своей организации и своей команды.

Я верю в коллективное проектирование и разработку архитектуры, вопреки достаточно распространенному мнению о примате в этой области единоличного креативного творца. По моему мнению, подкрепленному опытом, если архитектура разрабатывается несколькими сильными архитекторами со своими идеями, которые нацелены на сотрудничество, а не на конфронтацию, результат превосходит индивидуальное создание. Разработанная таким образом архитектура получает новое качество. А хорошая архитектура, по общему мнению экспертов — многократно окупается в ходе дальнейшей разработки и эксплуатации систем.

Организация эффективной командной работы — основной тренд современного мира. И для этого есть много полезных и интересных методик — '''командные роли Белбина, типы личности Майерс-Бриггс, модель Адизеса, Спиральная динамика''', методики эффективного представления и распространения знаний, эффективного общения и многое другое — все было предметом моих интересов и успешно освоено.

Весной 2019 я делал обзорный доклад [[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]], в него вошли 7 моделей, и я смог рассказать их за полчаса так, чтобы слушатели разобрались в назначении и поняли, насколько актуально разбираться глубже в моменте, потому что каждая из таких моделей — несколько книг тренинг не на один день для хорошего погружения. Опыт IT-архитектора позволяет подходить к softskill моделям также как к архитектурным шаблонам в IT, и это оказывается очень эффективно на практике. Во всяком случае, профессиональные психологи в разговорах удивляются, что Спиральная динамика для меня — практическая модель, а не теоретическое знание. И у меня получается для профессионалов показать ее практичность на обсуждении конкретных кейсов.

Особую роль в организации командной работы играет Agile. В IT проекты уже более десяти лет ведут по Agile, и я активно осваивал его методы с тех пор, как услышал про Agile в 2007, в том числе — на встречах профессиональных сообществах, таких как '''AgileRussia'''. При этом заказчики проектов склонны придерживаться традиционных подходов и работа на стыке давала возможность сопоставить разные подходы к менеджменту, сравнить их эффективность и уместность в разных ситуациях. И поэтому я хорошо разбираюсь не только в Agile, но и в классическом проектном менеджменте, а также в устройстве бизнеса в целом, и могу находить общий язык с самыми разными людьми, служить коммуникатором и передавать смыслы, не просто фасилитируя общение, а работая по содержанию.

И хотя у меня нет профессионального образования по психологии, softskill модели я понимаю на хорошем уровне, что подтверждает не только обсуждение с профессионалами, но и публикации на профессиональных площадках — [[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)|статья про модели Белбина]] опубликована в журнале MyType, а рад статей по Спиральной динамике — на портале интегрального сообщества «Эрос и Космос» и сайте spiraldynamics.pro. В их числе — статья [[Эволюция семьи|об эволюции семьи в ходе развития общества]].

О модели спиральной динамики надо сказать особо — эта модель развития системы ценностей, применима для человека, команд, компаний и общества в целом, и в этом ее сила. Я с ней познакомился в 2013 году, и нашел на ее основе объяснение, почему в IT появился Agile-методе как отдельная ветвь менеджмента. Этим она меня и заинтересовала, и вошла в число постоянно используемых моделей. И это не случайно — именно модель спиральной динамики описывает изменение человека и общества при переходе от индустриального общества к цифровому миру. И далее на ее основе у меня построена синтетическая картина, включающая ряд моделей и объясняющая современное развитие, о которых я рассказываю и пишу статьи, например, [[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]] в сборнике ПИР.

В 2022 в работе появился новый фокус: '''модели soft skill и тема самоопределения''', на основе кругозорных докладов и материалов по отдельным моделям. Доклады по самоопределению у меня были с 2017 года, но в 2022 тема оказалась крайне востребованной, содержание докладов — расширено и углублено в конце года опубликована [[:Категория:Самоопределение|серия статей]]. А взгляд архитектора позволил мне собрать комплексную модели личности, в которой сопряжены психологические и нейрофизиологические модели. В результате в июне 2024 была опубликована серия статей, а затем книга [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], которая легла в основу серии докладов. В книге модель изложена от базовых конструкций к прикладным моделям, а в докладах я, наоборот, стартую от прикладных моделей, нацеленных на решение конкретных задач, или даже от конкретных кейсов практической работы, и постепенно углубляю рассказ, показывая их основания и взаимосвязь различных моделей.

И это дало новый импульс докладам по самоопределению. В новых докладах использовались схемы из модели личности, а еще — разбирался вопрос о том, пора ли менять свой путь, исчерпан ли потенциал текущего места работы. Потому что в ИТ есть проблема: только у человека начинают получаться порученные задачи, как он думает «Я все знаю, пора менять место работы», он не понимает, что начали получаться простые задачи, которые ему давали, учитывая недостаток опыта. А есть еще и сложные, и поэтому есть смысл углубиться. А другая проблема — решать «Это — не мое» после первых неудач. И в результате в сентябре 2025 серия статей по самоопределению была доработана и вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''].

И, в соответствии с веянием времени и векторами развития общества, размывающему границы организаций, я, продолжая работу в своей компании, параллельно делюсь своим теоретическим осмыслением и опытом бизнес-аналитика и архитектора в IT, и моделями новых подходов управления проектами и менеджмента в целом, и моделями развития системы ценностей Спиральной динамике, включая ее применение на практике. Я это делаю как в публичных выступлениях, так и проводя лекции, мастер-классы и сессии разбора кейсов по запросу, в компаниях или индивидуально.

= О моих книгах =

[https://t.me/c/2420099833/1227 Представление в Клубе пишуших людей]

Я из ИТ, уже 30+ лет архитектор и бизнес-аналитик систем для банков и компаний, много статей и выступлений есть на моем сайте mtsepkov.org (http://mtsepkov.org). Но так сложилось, что мои книги — не про создание ИТ-систем, а про менеджмент и модели soft skill. Это тоже необходимо для успешного ведения ИТ-проектов. Первая — '''«Менеджмент цифрового мира»''' — про Agile, бирюзовые организации и другие методы самоуправления, а также спиральную динамику, которая дает концепты для построения культуры таких команд и организаций. В 2020 у меня была написана серия из 74 статей, в 2022 она превратилась в книгу.

Вторая книга — '''«Инженерная модель личности. Меняя себя и других — понимай устройство»'''. Меня как ИТ-архитектора очень огорчала неформальность и разрозненность моделей soft skill и их слабая связь с современной нейрофизиологией, но психологи не торопились пересобирать свои модели. Поэтому я сделал это сам. И в 2024 году я написал серию статей, которая стала книгой.

А третья книга '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''' вышла в сентябре 2025 года. Тема поиска самоопределения очень актуальна в ИТ: по-хорошему, человек должен думать об этом, выбирая новый проект, а это он в современном мире делает часто. Иначе думают за него другие, и опыт показывает, что очень часто результаты — неудачны. Но этому не учат. У меня первые выступления про самоопределение были в 2017, в 2022 тема стала очень актуальной, было несколько выступлений, год завершился серией статей и дал импульс для работы над моделью личности. А в конце 2024 года был очередной этап, завершившийся книгой. По отзывам получилось удачно, практично и глубоко одновременно.

Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

2026-05-27T18:27:32Z

MaksTsepkov:

__NOTOC__ __NOEDITSECTION__ __NONUMBEREDHEADINGS__
[https://t.me/mtsepkov '''Мой телеграм канал'''] [https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 '''Мой MAX канал'''] 
'''К разделам''' '''&dArr;''' [[#NewMng|Современный менеджмент]] '''&dArr;''' [[#SoftSkills|Модель личности]] '''&dArr;''' [[#ITarch|IT: архитектура и бизнес-анализ]] '''&dArr;''' [[#Blog|Блог]] '''&dArr;''' [[:Категория:Конференции|О конференциях]] '''&dArr;''' [[#Others|Остальное]]

{|width="100%"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;border-radius: 8px; padding: 0 0.5em; margin: 0 0 0.5em 0.5em; background: Cyan"><big>'''Скоро и недавно'''</big></div>
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]


'''04.05''' Опубликована книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], статьи и выступления по теме доступны в [[:Категория:Китай становится лидером|'''Категории Китай становится лидером''']], где уже '''{{PAGESINCATEGORY:Китай становится лидером|pages}} статей''', последние статьи [https://vc.ru/hr/2845062 Корпоративные ценности ИТ-компании – китайский опыт] и [https://habr.com/ru/articles/1016504/ ИИ не конкурент, а помощник и друг – китайский опыт], и есть видео вебинара '''[[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]]''' (27.01 [https://nserussia.org '''СШЭ'''])
----
13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [https://lafest.ru/public_class/opora-v-epokhu-peremen-logika-i-kultura-liderstva-kitaya-i-opyt-kitaiskikh-tech-gigantov.html '''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов'''] 
28-29.05 Москва [https://lit-int.ru '''Литейный интенсив'''] – [[Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? (Литейный интенсив-2026)|'''Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию?''']] 
22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']] 
15.05 Статья на habr [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''] 
24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']] 
20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']] 
17-18.04 Иннополис [https://tatarstan2026.mergeconf.ru/ '''Merge'''] – [[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)|'''DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код''']] 
10-11.04 Ульяновск [https://ul.nastachku.ru/ '''Стачка'''] – [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)|'''Визуальное проектирование масштабируемых приложений''']] и [[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)|'''Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система''']] 
13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']]
----
'''03.09.25''' опубликована книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. В основе - серия статей 2023 года, дополненная разделами по анализу текущей ситуации и доработанная с учетом модели личности. 
14-15.11 Москва [https://analystdays.ru AnalystDays] – [[Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте (AnalystDays-2025b)|'''Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте''']] и связанный мастер-класс [https://analystdays.ru/ru/talk/140888 '''Проектируем архитектуру софта для бизнеса'''] 
24-25.10 Москва [https://sqadays.com SQAdays] – [[Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование (SQAdays-2025b)|'''Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование''']] 
11-14.09 Москва [https://festpir.ru ПИР] – [[Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые? (ПИР-2025)|'''Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые?''']] [https://festpir.ru/section?PreviewSearch%5Bperformance_id%5D=3265 анонс] 
'''08.09.25''' Статья [https://vc.ru/hr/2203386 «'''Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?'''»] на vc.ru - начало главы про анализ текущей ситуации из книги, продолжение следует 
06.2025 [[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)|'''Семинар УнивёрS Инженерная модель личности''']] 
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;">
<div style="font-size:medium; border: dashed 1px Gray; padding: 0 0.5em; margin: 0.5em 0 0 0.5em;">
=Я в сети=
[https://t.me/mtsepkov Telegram канал] 
[https://t.me/MaximTsepkov Telegram user] 
[https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 Max канал] 
[http://www.facebook.com/mtsepkov Facebook] 
[https://vc.ru/u/364500 Канал vc.ru] 

[http://www.linkedin.com/in/mtsepkov Linkedin] 
[https://twitter.com/mtsepkov Twitter] 
[http://www.slideshare.net/mtsepkov/ Slideshare] 
[http://maksiq.livejournal.com Живой журнал] 
maks.tsepkov@ya.ru
----
[[User:MaksTsepkov|Обо мне…]] 
[[:Категория:Доклады|Мои доклады]] 
[[:Категория:Статьи|Мои статьи]] 
[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-09: Схемы, в которых я мыслю|Мои схемы]]
</div>
</div>
<html></html>
= Кто я и что делаю? =
* '''Навигатор по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом — моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ «Менеджмент цифрового мира»]'''
* '''Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»]''' и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* '''Эксперт по трансформации бизнеса с помощью IT, архитектор и бизнес-аналитик'''
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему.
'''Что я делаю?'''
* Провожу кругозорные лекции и учебные курсы, ориентированные на конкретную аудиторию по менеджменту, моделям soft skill, самоопределению, ведению ИТ-проектов и архитектуре ([[Блог:Максима Цепкова/2024-12-11: Курс для Бюро 1440 - концепция развивалась 10 лет|отзыв на курс для Бюро 1440]])
* Консультирую по применению методов современного менеджмента для конкретной компании, помогаю выбрать вектора трансформации и определить образ будущего
* Консультирую по самоопределению, личностному росту, конфликтам и строительству команд

На сайте - [[Доклады и Статьи|'''{{#expr: {{PAGESINCATEGORY:Доклады|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Статьи|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Презентации нового менеджмента|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Подкаст Менеджмент цифрового мира на TMFM|pages}} }} моих выступлений и статей''']], [[:Категория:Конференции|'''{{PAGESINCATEGORY:Конференции}} отчетов с конференций''']], [[:Категория:Книги|'''конспекты книг]]''', также '''[[Блог:Максима Цепкова|блог]]''', который я веду с 2010 и другие материалы. Дальше — тематический список основных материалов и ссылки на тематические разделы сайта.

'''Я открыт к общению''' через социальные сети и по почте (лучше телеграм) и обычно отвечаю на сообщение в течении 2-3 дней как минимум квитанцией о получении. Если она не пришла — значит сообщение перехватила спам-оборона и надо пробовать связаться иным образом. Подробнее обо мне можно прочитать [[User:MaksTsepkov|на этой странице]].
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Современный менеджмент и развитие общества =
[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
'''Тематические страницы: [[:Категория:Agile|Agile]], [[:Категория:Бирюзовые организации|Бирюзовые организации]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Управление проектами|Управление проектами]], [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|статьи «Менеджмент цифрового мира»]]'''

Я знаком с Agile-методами с 2007, а знакомство со Спиральной динамикой в 2013 дало понимание, что Agile-методы - не просто особый подход к управлению в IT, а зарождение менеджмента цифрового мира, вызовы которого пришли в ИТ раньше других. Спиральная динамика описывает современное развитие общества через изменений конструкции ценностей, подробности [[Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании|в этой статье]].
Знакомство с книгой Фредерика Лалу «Бирюзовые организации» показало альтернативу, которая встроена в общую картину. Как результат осмысления, зимой 2019-2020 была написана [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|'''серия из {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира}} статей''']], по которой в 2022 опубликована [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''книга «Менеджмент цифрового мира»]'''. Тема продолжает развиваться.

'''Материалы для знакомства с big picture современного менеджмента'''.
* Статья '''[[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]]'''
* Статья Гриши Храброва [https://vc.ru/life/159694 Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым]
* Статья [http://eroskosmos.org/teal-organizations-hype-or-future/ '''Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?'''] на портале „'''Эрос и Космос'''“ ([[Блог:Максима Цепкова/2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?|на моем сайте]])
* '''Конспект книги [[Фредерик Лалу. Открывая организации будущего (конспект)|Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]]''', мне многие говорили, что именно он помог понять книгу.
* 15.03.19 [[Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019)|'''Эволюция технологий управления (Agile и бирюзовые организации — ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции)''']] на [http://pirsiberia.ru ПИР Сибирь]
* 25.09.19 Семинар [[Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации – менеджмент цифрового мира (OBS-2019)|'''Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации — менеджмент цифрового мира''']] в [http://obs.ru Открытой школе бизнеса] — большое видео с подробным введением в Agile
* 27-28.05.19 [https://ritfest.ru/2019 '''РИТ++'''] — [[Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги (РИТ-2019)|'''Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги''']]
* 09-12.09.21 '''[[Осознанное развитие и переходящее лидерство — основа команд и сообществ цифрового мира (ПИР-2021)]]
* 16-17.09.21 '''[[Социократия - хороший источник практик по организации IT-проектов (Saint Teamlead-2021)]]''', [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/678172/ '''расшифровка докладу'''], этих материалов нет в книге

'''Несколько визионерских докладов о будущем развитии мира'''
* 16-18.02.24 '''[[Место ИТ и аналитиков в будущем мире (WAW-2024)]]'''
* 12-15.09.24 '''[[ИИ – зеркало человека, страхи, возможности и перспективы обусловлены этим (ПИР-2024)]]'''
* 22-23.02.25 '''[[Развитие общества в эпоху ИИ (WAW-2025)|'''Развитие общества в эпоху ИИ''']]'''

'''Помимо докладов, которые дают big picture, у меня есть доклады на отдельные актуальные темы'''
* Статья [https://habr.com/ru/companies/custis/articles/913016/ '''SDLC: пойди туда, не знаю куда, но непременно по плану'''] на habr (05.2025)
* 30.10-03.11.23 '''[[Работа со стратегией в реалиях современного мира (Podlodka-2023)]]'''
* 24-25.10.23 '''[[Готовы к изменениям: адаптивная архитектура как часть ИТ-стратегии (HPS-2023)]]'''
* 27-28.02.23 '''[[Профстандарты и модели компетенций - желания и возможности (TeamLead-2023)]]'''
* 17.05.22 '''[[Почему проектный подход не работает в IT (Teamlead-2022)]]'''
* 04.04.21 '''[[Process, Project, Case, Agile, Product и другие виды менеджмента - сопоставляем конструкцию и назначение]]''' на конференции Школы системного менеджмента [https://system-school.ru/conf21 '''«Прикладное системное мышление-2021»''']
* 23.09.19 '''[[Планирование проекта от демонстраций для разворачивания партнерства с заказчиком (Saint TeamLeadConf 2019)]]'''
* 12.10.18 '''[[Мыслить проектно: история и современность (SECR-2018)]]''' — big picture, предыдущий вариант был [[Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)|на AgileDays-2015]]
* 13.10.17''' [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)]]
* Статья [[Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета]] — о методологии ведения проектов
* Тема [[:Категория:Роли|'''Роли и ответственность в проектах''']], последний '''[[Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять (SQAdays-20, 2016-11)|Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять]]''' и '''[[Роли в проекте: как поделить поляну ответственности? (Lead/Manage IT 2020)]]'''
* 08-09.02.18 на [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] '''[[Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать (TeamLeadConf-2018)|Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать]]''', на habr опубликована [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/438820/ '''расшифровка''']

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Самоопределение и модели личности =
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Тема личного и профессионального самоопределения актуальна для ИТ, доклады по ней были с 2017 года, зимой 2022-2023 года у меня вышла [[:Категория:Самоопределение|'''серия статей по самоопределению''']]. Проработка тем самоопределения, коммуникации и управления проектами потребовали знакомства с моделями soft skill, а взгляд архитектора помог мне на основе моделей нейрофизиологии и психологии собрать в 2024 единую модель в книге [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], доступной также в виде [[:Категория:Люди|'''серии статей''']]. А в 2025 году вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''], где серия статей дополнена разделами по анализу текущей ситуации и доработана с учетом модели личности.

'''Тематические страницы: [[:Категория:Люди|Модели softskill]], [[:Категория:Самоопределение|Самоопределение]], [[:Категория:Модель личности|Модель личности]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Модель Белбина|Модель Белбина]]'''

По этим темам у меня есть большое количество докладов, часть из них легло в основу статей, другие - развивают тему. В книге изложение идет от базы к прикладным вопросам, а в большинстве докладов - наоборот, от практических задач и прикладных моделей для их решения. Вот основные доклады.
* [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения (TeamLeadConf-2018)]] и развит на [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения в QA-контексте (COMAQA-2018)|'''COMAQA''']], фокус — на пути к образу будущего.
* В 2022 — новая версия с фокусом на построении вдохновляющего образа, начат [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|'''на AnalystDays-2022''']] и [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Школа Системного менеджмента 2022)|на конференции школы Левенчука]], далее [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Saint Teamlead-2022)|'''на Saint Teamlead-2022''']] и '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdaysEA-2022)|Чего я хочу от жизни и работы]]'''.
* Серия обзорных докладов по моделям softskill: 11-12.11.2021 на [https://infostart.ru/events/1451228/ Infostart 11] «[[Модели softskill для тимлида (Infostart-2021)|'''Модели softskill для тимлида''']]» — развитие докладов 22-23.09.2021 на [https://community-z.com/events/ta-all-escape2021 '''ESCAPE-2021'''] «[[Модели softskill - способ быстро понять другого (ESCAPE-2021)|'''Модели softskill — способ быстро понять другого''']]» и '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]]''', по докладу на Infostart 25.09.23 опубликована [https://infostart.ru/1c/articles/1942952/ статья '''Модели softskill для тимлида''']

'''Новые доклады'''
* 06.2025 '''[[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)]]'''
* 06-09.02.25 '''[[Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели! (Живая компания-2025)]]'''
* 13-14.07.24 '''[[Взаимодействуй с людьми и развивайся с опорой на модели личности (ЛАФ-2024)]]'''
* 26-27.04.24 '''[[Модели softskill - способ понимать людей и строить путь развития (SQAdays-2024 весна)]]'''
* 20-21.04.24 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (Merge-2024)]]'''
* 30.11-01.12.23 '''[[Меняя себя и других - понимай устройство: инженерная модель личности (Teamlead-2023)]]'''
* 24-25.11.23 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]]'''
* 7-10.09.23 '''[[Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023)]]'''

'''Доклады про отдельным моделям'''
* 30.11.18 на [https://analystdays.ru/ru/program/62120 AnalystDays-9] [[Спиральная динамика для аналитика - работа на стыке культур (AnalystDays-9 осень 2018)|'''Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур''']]
* [[:Категория:Модель Белбина|'''Модель Белбина''']] — развивающаяся серия докладов с разными фокусами: [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TrueTechDay-2023)|на TrueTechDay-2023]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (PMclub.pro 02.2021)|на PMclub.pro 02.2021]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020)|на TeamLeadConf-2020]] ([https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ '''текстовая расшифровка''']), [[Роли в команде - модель Белбина (COMAQA-2018)|на COMAQA-2018]], [[Роли в команде - модель Белбина (Максим Цепков на SPMconf-2012)|на SPMconf-2012]], о модели есть моя статья '''[[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)]]'''
* [[Типы личности (семинар 2008-02-12)|Типология Майерс-Бриггс]]

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= IT: архитектура и анализ =
'''Тематические страницы [[:Категория:Архитектура|Архитектура и анализ]], [[:Категория:DDD|DDD]], [[:Категория:Системное мышление|Системное мышление]], [[:Категория:Акторная модель|Акторная модель]]'''

* [[:Категория:Системное мышление|Серия докладов по '''системному мышлению''']]: '''[[Рациональное и системное мышление: практики и компетенции аналитика (AnalystDays-2023)|на AnalystDays-2023]]''', развитие доклада [[Системное мышление и его место в работе аналитика (AnalystDays-2024a)|'''на AnalystDays-2024''']], [[Системное мышление: что это и зачем нужно тестировщику? (SQAdays-2024)|'''на SQAdays-2024''']] и [[Системное мышление — нужно ли оно в IТ и зачем? (Teamlead-2024)|'''на Teamlead-2024''']] (у всех опубликовано видео).
* 01.11.24 '''[[Бизнес и софт как единая система: описываем архитектуру предприятия (ArchDays-2024)]]'''
* Серия ведение постановок, включая подход DDD:
** '''[[Сначала проект, потом анализ: прошлое возникает из будущего (ЛАФ-2025)]]'''
** '''[[Аналитик и legacy: как разобраться в устройстве старой системы? (AnalystDays-2025)]]'''
** '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
** '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (Вебинар 13.03.2025)]]''' - большой вебинар, в котором много материала
** '''[[Бизнес-анализ на легаси: как погрузиться в проект? (DUMP-2025)]]'''
** 08.10.24 '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (UIC.dev-2024)]]'''
** 20.09.23 '''[[Классика, user story, use case, DDD: обзор методов (Up!Date-2023)]]'''
** 4-5.09.23 Обсуждение с Юрием Куприяновым [[DDD: как жить в проекте без требований (обсуждение на Flow-2023)|'''DDD: как жить в проекте без требований''']] на FlowConf
** 10-11.06.23 '''[[DDD: модели вместо требований 9 лет спустя (ЛАФ-2023)]]'''
** 21-22.04.23 '''[[Требования или модели - как писать постановки (AnalystDays-2023)]]'''
** 18.06.22 '''[[Бизнес-архитектура: от цепочки создания ценности до автоматизации бизнес-процессов (ЛАФ-2022)]]'''
** '''[[Бизнес-анализ: от абстрактного замысла до внедрения и дальнейшего развития ИТ-решения (Максим Цепков на SECR-2017)]]
** '''[[Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017)]]'''
** Серия статей на habr по ведению постановок [https://habr.com/ru/company/custis/blog/703758/ Какие нужны требования: развитие концепта], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/705958/ Domain Driven Design: модели вместо требований], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/709912/ Agile-методы: light-версии требований]
* Осенью 2020 начата серия докладов и мастер-классов [[:Категория:Акторная модель|'''Акторная модель''']] — о визуальной модели для (микро)сервисной архитектуры приложения, которая позволяет проектировать масштабирование и устойчивость приложения и обсуждать решения с бизнесом. Последнее выступление
'''[[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)]]''', до этого были [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (TechLead-2021)|на '''TechLead-2021''']] и [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Highload-2022)|на '''Highload-2022''']], а также много других.
* Серия статей «'''Как сделать хорошую интеграцию'''» на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/534090/ первая], 20.01 [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/538156/ вторая], [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/543946/ третья], на которых основан доклад '''[[Что такое - хорошая интеграция (Saint Highload-2021)]]''' и его развитие '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
* Статьи по истории развития программирования на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ '''История IT. Когда компьютеры были большими…'''] и [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/ '''История IT. ООП''']
* 23.02.19 '''[[Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований (WIAD-2019)|Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований]]''' [https://uxspb.timepad.ru/event/860988/ '''WIAD-2019''' (площадка '''UX Spb''')]
* 24.02.18 [[UX: делаем систему удобной? - Нет. Делаем удобной жизнь! (WIAD-2018)]]
* '''[https://uxspb.timepad.ru/event/419865/ World Information Architecture Day]''' в Петербурге: '''[[От монолитных моделей предметной области - к модульным (Максим Цепков на WIAD-2017)|От монолитных моделей предметной области — к модульным]]''' ([[Блог:Максима Цепкова/2017-02-19: WIAD-2017 - очень высокий уровень докладов и много интересного|'''отчет''' в блоге]] — много интересного)
* '''[[Process и Case Management (Максим Цепков на SECR-2016)|Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса]]''' на SECR-2016
* '''[[Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)|Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии]]''' — схемы '''СМД-методологии''' для аналитика
* '''Диаграммы учета''' — фирменный способ CUSTIS представления учетных моделей ([[:Категория:Диаграммы учета|Все материалы]])
** Наиболее полная статья '''[[Когда всем понятно]]'''.
** Выступления в Санкт-Петербурге [http://econ-conf.spbu.ru Международный экономический симпозиум — Соколовские чтения]: [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|в 2017]] и [[Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)|в 2018]]
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Мой блог =

<big>'''[[Блог Максима Цепкова - оглавление|Полное оглавление блога]]</big>

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:LastPostLog/1}}

[[Файл:Agile-Pryug-Scribing.jpg|400px|right|thumb|Cкрайбинг моего выступления [[Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям (Дни PR и маркетинга на Юге 2017)]]]]

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:BlogInformerLine/24/sort=wlp_talk_updated}}

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
= Другие разделы сайта =
<html></html>
'''[[Доклады и Статьи|Мои Доклады и Статьи]], [[:Категория:Конференции|Отчеты с конференций]], [[:Категория:Книги|О книгах]], [[:Категория:Управление знаниями|Управление знаниями]], [[:Категория:СМД|СМД-методология]], [[:Категория:Общество|Общество]], [[:Категория:Экономика|Экономика]].'''

|}

Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через [[Служебная:Вход|регистрацию на сайте]].

[[{{SITENAME}}]] содержит {{NUMBEROFPAGES}} страниц.

Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? (Литейный интенсив-2026)

2026-05-27T18:27:03Z

MaksTsepkov:

28-29.05.2026 Москва [https://lit-int.ru '''Литейный интенсив''']

Чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения. В выступлении – рассказ, о волнах технологических революций, которые делают Китай новым мировым лидером вместо Штатов, и о маркерах, свидетельствующие именно об этом сценарии. А моя поездка по китайским компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других) позволила мне увидеть их устройство и культуру в действии, разобраться в китайском менеджменте и культурном коде. Я рассказываю об этом и делюсь теми практиками, которые могут быть интересны в наших компаниях. Мысль учиться у китайцев – неожиданная, но их опыт заслуживает изучения и применения.

Подробнее об этом можно прочитать в моей книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], посмотреть вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']], или [[:Категория:Китай становится лидером|другие материалы]].

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-LitInt-2026-Tsepkov.pdf}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? (Литейный интенсив-2026)

2026-05-27T18:26:25Z

MaksTsepkov: Новая страница: « 28-29.05.2026 Москва [https://lit-int.ru '''Литейный интенсив'''] Чтобы строить сценарии развития себя и…»

28-29.05.2026 Москва [https://lit-int.ru '''Литейный интенсив''']

Чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения. В выступлении – рассказ, о волнах технологических революций, которые делают Китай новым мировым лидером, и о маркерах, свидетельствующие именно об этом сценарии. А моя поездка по китайским компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других) позволила мне увидеть их устройство и культуру в действии, разобраться в китайском менеджменте и культурном коде. Я рассказываю об этом и делюсь теми практиками, которые могут быть интересны в наших компаниях. Мысль учиться у китайцев – неожиданная, но их опыт заслуживает изучения и применения.

Подробнее об этом можно прочитать в моей книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], посмотреть вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']], или [[:Категория:Китай становится лидером|другие материалы]].

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-LitInt-2026-Tsepkov.pdf}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)

2026-05-27T18:25:22Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Китай становится лидером|Еще про лидерство Китая]]}}
22-23.05.2026 Петербург [https://analystdays.ru/ru/program/144288 '''AnalystDays''']
[https://analystdays.ru/ru/talk/144627 Выступление на сайте конференции]
Видео ожидается

Цитата «не дай вам бог жить в эпоху перемен» со ссылкой на Конфуция активно кочует по разным презентациям, учащим размеренной и стабильной жизни или выживанию в стрессе. А вот сам Китай уже почти полвека живет совершенно иначе, интенсивно меняя жизнь к лучшему и воспринимая перемены как возможность развиваться и '''достигать процветания'''.

Я убедился в этом в ходе визита этой осенью в китайские технологические компании: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime и другие. И расскажу об особенностях китайской культуры и организации компаний, которые поддерживают развитие и в результате '''Китай готов перехватить технологическое и политическое лидерство у США в ходе промышленной революции в ближайшие 3-7 лет'''.

Такой mindset может принести пользу и в нашей стране, конечно, если не копировать его бездумно, а адаптировать, как поступают сами китайцы с западными подходами. В любом случае, понимание культуры будущего лидера полезно для планирования сценариев развития: она повлияет на весь мир.

Видео ожидается. Пока его нет, можно смотреть вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] или читать книгу [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], а также [[:Категория:Китай становится лидером|другие материалы]].

По-английски: '''An era of rapid change is an opportunity, not a curse: the experience of Chinese big tech'''. The cliché quote, "God forbid you live in an era of change" (attributed to Confucius), is often cited in presentations advocating for stability or stress survival. In stark contrast, China has spent nearly 50 years embracing intensive change, viewing it as an opportunity for rapid development and prosperity. I confirmed this during a recent visit to leading Chinese tech companies: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime, and others. I will present the specific features of Chinese corporate culture and organization that support this unprecedented growth. As a result, China is now poised to seize technological and political leadership from the US within the next 3-7 years during the industrial revolution. This forward-looking mindset can be adapted for our own benefit, and understanding the culture of the world's next leader is useful for scenario planning, as it will inevitably impact the entire world.

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-Analyst-2026a-Tsepkov.pdf|290px}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)

2026-05-27T18:24:30Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Китай становится лидером|Еще про лидерство Китая]]}}
22-23.05.2026 Петербург [https://analystdays.ru/ru/program/144288 '''AnalystDays''']
[https://analystdays.ru/ru/talk/144627 Выступление на сайте конференции]
Видео ожидается

Цитата «не дай вам бог жить в эпоху перемен» со ссылкой на Конфуция активно кочует по разным презентациям, учащим размеренной и стабильной жизни или выживанию в стрессе. А вот сам Китай уже почти полвека живет совершенно иначе, интенсивно меняя жизнь к лучшему и воспринимая перемены как возможность развиваться и **достигать процветания**.

Я убедился в этом в ходе визита этой осенью в китайские технологические компании: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime и другие. И расскажу об особенностях китайской культуры и организации компаний, которые поддерживают развитие и в результате Китай готов перехватить технологическое и политическое лидерство у США в ходе промышленной революции в ближайшие 3-7 лет.

Такой mindset может принести пользу и в нашей стране, конечно, если не копировать его бездумно, а адаптировать, как поступают сами китайцы с западными подходами. В любом случае, понимание культуры будущего лидера полезно для планирования сценариев развития: она повлияет на весь мир.

Видео ожидается. Пока его нет, можно смотреть вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] или читать книгу [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], а также [[:Категория:Китай становится лидером|другие материалы]].

По-английски: **An era of rapid change is an opportunity, not a curse: the experience of Chinese big tech**. The cliché quote, "God forbid you live in an era of change" (attributed to Confucius), is often cited in presentations advocating for stability or stress survival. In stark contrast, China has spent nearly 50 years embracing intensive change, viewing it as an opportunity for rapid development and prosperity. I confirmed this during a recent visit to leading Chinese tech companies: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime, and others. I will present the specific features of Chinese corporate culture and organization that support this unprecedented growth. As a result, China is now poised to seize technological and political leadership from the US within the next 3-7 years during the industrial revolution. This forward-looking mindset can be adapted for our own benefit, and understanding the culture of the world's next leader is useful for scenario planning, as it will inevitably impact the entire world.

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-Analyst-2026a-Tsepkov.pdf|290px}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Файл:ChinaLeader-LitInt-2026-Tsepkov.pdf

2026-05-27T18:21:51Z

MaksTsepkov:

Блог:Максима Цепкова/2026-05-25: AnalystDays – хорошие выступления и нетворкинг

2026-05-25T14:39:32Z

MaksTsepkov:

AnalystDays-2026a Петербург

2026-05-25T14:38:55Z

MaksTsepkov: MaksTsepkov переименовал страницу AnalystDays-2026a Москва в AnalystDays-2026a Петербург без оставления перенаправления

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-05-25: AnalystDays – хорошие выступления и нетворкинг]]
[[Категория:AnalystDays]]

AnalystDays-2026a

2026-05-25T14:38:07Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Блог:Максима Цепкова/2026-05-25: AnalystDays – хорошие выступления и нетворкинг

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-05-25: AnalystDays – хорошие выступления и нетворкинг]]

AnalystDays-2026a Петербург

2026-05-25T14:37:29Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Блог:Максима Цепкова/2026-05-25: AnalystDays – хорошие выступления и нетворкинг

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-05-25: AnalystDays – хорошие выступления и нетворкинг]]
[[Категория:AnalystDays]]

Блог:Максима Цепкова/2026-05-25: AnalystDays – хорошие выступления и нетворкинг

2026-05-25T14:36:13Z

MaksTsepkov: Новая страница: «{{Conf-Ref}} Прошла 22 конференция [AnalystDays](https://analystdays.ru/ru/program/144288). Я хочу с удовлетворением отм…»

{{Conf-Ref}}
Прошла 22 конференция [AnalystDays](https://analystdays.ru/ru/program/144288). Я хочу с удовлетворением отменить, что организаторам удалось собрать вау-программу с замечательными выступлениями. Во всяком случае, такими оказались многие из выступлений, которые я слушал. При этом у меня не получилось попасть на мастер-классы Димы Безуглого, Анны Обуховой, которых я знаю как крутых спикеров, и, наверняка были другие качественные выступления, на которые я не попал. Как обычно, было много интересного нетворкинга, и поэтому в отчете – всего 7 выступлений, кроме моего. И, в отличие от других недавних конференций, я практически не был на выступлениях про ИИ – не потому, что их не было, просто я выбирал альтернативы.

Я впервые публикую мой конспект с конференции на habr https://habr.com/ru/articles/1039166/, читайте там и ставьте лайки. Наверное, через некоторое время сделаю копию здесь на сайте, а пока - так.
{{wl-publish: 2026-05-25 17:36:13 +0300 | MaksTsepkov }}

KMrussia-2010

2026-05-25T13:35:41Z

MaksTsepkov: Перенаправление на KM Russia-2010 - конференция по Управлению знаниями

#REDIRECT [[KM Russia-2010 - конференция по Управлению знаниями]]

Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

2026-05-25T11:50:07Z

MaksTsepkov:

__NOTOC__ __NOEDITSECTION__ __NONUMBEREDHEADINGS__
[https://t.me/mtsepkov '''Мой телеграм канал'''] [https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 '''Мой MAX канал'''] 
'''К разделам''' '''&dArr;''' [[#NewMng|Современный менеджмент]] '''&dArr;''' [[#SoftSkills|Модель личности]] '''&dArr;''' [[#ITarch|IT: архитектура и бизнес-анализ]] '''&dArr;''' [[#Blog|Блог]] '''&dArr;''' [[:Категория:Конференции|О конференциях]] '''&dArr;''' [[#Others|Остальное]]

{|width="100%"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;border-radius: 8px; padding: 0 0.5em; margin: 0 0 0.5em 0.5em; background: Cyan"><big>'''Скоро и недавно'''</big></div>
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]


'''04.05''' Опубликована книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], статьи и выступления по теме доступны в [[:Категория:Китай становится лидером|'''Категории Китай становится лидером''']], где уже '''{{PAGESINCATEGORY:Китай становится лидером|pages}} статей''', последние статьи [https://vc.ru/hr/2845062 Корпоративные ценности ИТ-компании – китайский опыт] и [https://habr.com/ru/articles/1016504/ ИИ не конкурент, а помощник и друг – китайский опыт], и есть видео вебинара '''[[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]]''' (27.01 [https://nserussia.org '''СШЭ'''])
----
13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [https://lafest.ru/public_class/opora-v-epokhu-peremen-logika-i-kultura-liderstva-kitaya-i-opyt-kitaiskikh-tech-gigantov.html '''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов'''] 
28-29.05 Москва [https://lit-int.ru '''Литейный интенсив'''] – Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? 
22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']] 
15.05 Статья на habr [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''] 
24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']] 
20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']] 
17-18.04 Иннополис [https://tatarstan2026.mergeconf.ru/ '''Merge'''] – [[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)|'''DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код''']] 
10-11.04 Ульяновск [https://ul.nastachku.ru/ '''Стачка'''] – [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)|'''Визуальное проектирование масштабируемых приложений''']] и [[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)|'''Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система''']] 
13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']]
----
'''03.09.25''' опубликована книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. В основе - серия статей 2023 года, дополненная разделами по анализу текущей ситуации и доработанная с учетом модели личности. 
14-15.11 Москва [https://analystdays.ru AnalystDays] – [[Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте (AnalystDays-2025b)|'''Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте''']] и связанный мастер-класс [https://analystdays.ru/ru/talk/140888 '''Проектируем архитектуру софта для бизнеса'''] 
24-25.10 Москва [https://sqadays.com SQAdays] – [[Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование (SQAdays-2025b)|'''Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование''']] 
11-14.09 Москва [https://festpir.ru ПИР] – [[Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые? (ПИР-2025)|'''Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые?''']] [https://festpir.ru/section?PreviewSearch%5Bperformance_id%5D=3265 анонс] 
'''08.09.25''' Статья [https://vc.ru/hr/2203386 «'''Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?'''»] на vc.ru - начало главы про анализ текущей ситуации из книги, продолжение следует 
06.2025 [[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)|'''Семинар УнивёрS Инженерная модель личности''']] 
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;">
<div style="font-size:medium; border: dashed 1px Gray; padding: 0 0.5em; margin: 0.5em 0 0 0.5em;">
=Я в сети=
[https://t.me/mtsepkov Telegram канал] 
[https://t.me/MaximTsepkov Telegram user] 
[https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 Max канал] 
[http://www.facebook.com/mtsepkov Facebook] 
[https://vc.ru/u/364500 Канал vc.ru] 

[http://www.linkedin.com/in/mtsepkov Linkedin] 
[https://twitter.com/mtsepkov Twitter] 
[http://www.slideshare.net/mtsepkov/ Slideshare] 
[http://maksiq.livejournal.com Живой журнал] 
maks.tsepkov@ya.ru
----
[[User:MaksTsepkov|Обо мне…]] 
[[:Категория:Доклады|Мои доклады]] 
[[:Категория:Статьи|Мои статьи]] 
[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-09: Схемы, в которых я мыслю|Мои схемы]]
</div>
</div>
<html></html>
= Кто я и что делаю? =
* '''Навигатор по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом — моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ «Менеджмент цифрового мира»]'''
* '''Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»]''' и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* '''Эксперт по трансформации бизнеса с помощью IT, архитектор и бизнес-аналитик'''
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему.
'''Что я делаю?'''
* Провожу кругозорные лекции и учебные курсы, ориентированные на конкретную аудиторию по менеджменту, моделям soft skill, самоопределению, ведению ИТ-проектов и архитектуре ([[Блог:Максима Цепкова/2024-12-11: Курс для Бюро 1440 - концепция развивалась 10 лет|отзыв на курс для Бюро 1440]])
* Консультирую по применению методов современного менеджмента для конкретной компании, помогаю выбрать вектора трансформации и определить образ будущего
* Консультирую по самоопределению, личностному росту, конфликтам и строительству команд

На сайте - [[Доклады и Статьи|'''{{#expr: {{PAGESINCATEGORY:Доклады|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Статьи|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Презентации нового менеджмента|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Подкаст Менеджмент цифрового мира на TMFM|pages}} }} моих выступлений и статей''']], [[:Категория:Конференции|'''{{PAGESINCATEGORY:Конференции}} отчетов с конференций''']], [[:Категория:Книги|'''конспекты книг]]''', также '''[[Блог:Максима Цепкова|блог]]''', который я веду с 2010 и другие материалы. Дальше — тематический список основных материалов и ссылки на тематические разделы сайта.

'''Я открыт к общению''' через социальные сети и по почте (лучше телеграм) и обычно отвечаю на сообщение в течении 2-3 дней как минимум квитанцией о получении. Если она не пришла — значит сообщение перехватила спам-оборона и надо пробовать связаться иным образом. Подробнее обо мне можно прочитать [[User:MaksTsepkov|на этой странице]].
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Современный менеджмент и развитие общества =
[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
'''Тематические страницы: [[:Категория:Agile|Agile]], [[:Категория:Бирюзовые организации|Бирюзовые организации]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Управление проектами|Управление проектами]], [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|статьи «Менеджмент цифрового мира»]]'''

Я знаком с Agile-методами с 2007, а знакомство со Спиральной динамикой в 2013 дало понимание, что Agile-методы - не просто особый подход к управлению в IT, а зарождение менеджмента цифрового мира, вызовы которого пришли в ИТ раньше других. Спиральная динамика описывает современное развитие общества через изменений конструкции ценностей, подробности [[Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании|в этой статье]].
Знакомство с книгой Фредерика Лалу «Бирюзовые организации» показало альтернативу, которая встроена в общую картину. Как результат осмысления, зимой 2019-2020 была написана [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|'''серия из {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира}} статей''']], по которой в 2022 опубликована [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''книга «Менеджмент цифрового мира»]'''. Тема продолжает развиваться.

'''Материалы для знакомства с big picture современного менеджмента'''.
* Статья '''[[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]]'''
* Статья Гриши Храброва [https://vc.ru/life/159694 Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым]
* Статья [http://eroskosmos.org/teal-organizations-hype-or-future/ '''Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?'''] на портале „'''Эрос и Космос'''“ ([[Блог:Максима Цепкова/2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?|на моем сайте]])
* '''Конспект книги [[Фредерик Лалу. Открывая организации будущего (конспект)|Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]]''', мне многие говорили, что именно он помог понять книгу.
* 15.03.19 [[Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019)|'''Эволюция технологий управления (Agile и бирюзовые организации — ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции)''']] на [http://pirsiberia.ru ПИР Сибирь]
* 25.09.19 Семинар [[Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации – менеджмент цифрового мира (OBS-2019)|'''Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации — менеджмент цифрового мира''']] в [http://obs.ru Открытой школе бизнеса] — большое видео с подробным введением в Agile
* 27-28.05.19 [https://ritfest.ru/2019 '''РИТ++'''] — [[Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги (РИТ-2019)|'''Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги''']]
* 09-12.09.21 '''[[Осознанное развитие и переходящее лидерство — основа команд и сообществ цифрового мира (ПИР-2021)]]
* 16-17.09.21 '''[[Социократия - хороший источник практик по организации IT-проектов (Saint Teamlead-2021)]]''', [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/678172/ '''расшифровка докладу'''], этих материалов нет в книге

'''Несколько визионерских докладов о будущем развитии мира'''
* 16-18.02.24 '''[[Место ИТ и аналитиков в будущем мире (WAW-2024)]]'''
* 12-15.09.24 '''[[ИИ – зеркало человека, страхи, возможности и перспективы обусловлены этим (ПИР-2024)]]'''
* 22-23.02.25 '''[[Развитие общества в эпоху ИИ (WAW-2025)|'''Развитие общества в эпоху ИИ''']]'''

'''Помимо докладов, которые дают big picture, у меня есть доклады на отдельные актуальные темы'''
* Статья [https://habr.com/ru/companies/custis/articles/913016/ '''SDLC: пойди туда, не знаю куда, но непременно по плану'''] на habr (05.2025)
* 30.10-03.11.23 '''[[Работа со стратегией в реалиях современного мира (Podlodka-2023)]]'''
* 24-25.10.23 '''[[Готовы к изменениям: адаптивная архитектура как часть ИТ-стратегии (HPS-2023)]]'''
* 27-28.02.23 '''[[Профстандарты и модели компетенций - желания и возможности (TeamLead-2023)]]'''
* 17.05.22 '''[[Почему проектный подход не работает в IT (Teamlead-2022)]]'''
* 04.04.21 '''[[Process, Project, Case, Agile, Product и другие виды менеджмента - сопоставляем конструкцию и назначение]]''' на конференции Школы системного менеджмента [https://system-school.ru/conf21 '''«Прикладное системное мышление-2021»''']
* 23.09.19 '''[[Планирование проекта от демонстраций для разворачивания партнерства с заказчиком (Saint TeamLeadConf 2019)]]'''
* 12.10.18 '''[[Мыслить проектно: история и современность (SECR-2018)]]''' — big picture, предыдущий вариант был [[Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)|на AgileDays-2015]]
* 13.10.17''' [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)]]
* Статья [[Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета]] — о методологии ведения проектов
* Тема [[:Категория:Роли|'''Роли и ответственность в проектах''']], последний '''[[Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять (SQAdays-20, 2016-11)|Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять]]''' и '''[[Роли в проекте: как поделить поляну ответственности? (Lead/Manage IT 2020)]]'''
* 08-09.02.18 на [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] '''[[Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать (TeamLeadConf-2018)|Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать]]''', на habr опубликована [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/438820/ '''расшифровка''']

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Самоопределение и модели личности =
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Тема личного и профессионального самоопределения актуальна для ИТ, доклады по ней были с 2017 года, зимой 2022-2023 года у меня вышла [[:Категория:Самоопределение|'''серия статей по самоопределению''']]. Проработка тем самоопределения, коммуникации и управления проектами потребовали знакомства с моделями soft skill, а взгляд архитектора помог мне на основе моделей нейрофизиологии и психологии собрать в 2024 единую модель в книге [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], доступной также в виде [[:Категория:Люди|'''серии статей''']]. А в 2025 году вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''], где серия статей дополнена разделами по анализу текущей ситуации и доработана с учетом модели личности.

'''Тематические страницы: [[:Категория:Люди|Модели softskill]], [[:Категория:Самоопределение|Самоопределение]], [[:Категория:Модель личности|Модель личности]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Модель Белбина|Модель Белбина]]'''

По этим темам у меня есть большое количество докладов, часть из них легло в основу статей, другие - развивают тему. В книге изложение идет от базы к прикладным вопросам, а в большинстве докладов - наоборот, от практических задач и прикладных моделей для их решения. Вот основные доклады.
* [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения (TeamLeadConf-2018)]] и развит на [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения в QA-контексте (COMAQA-2018)|'''COMAQA''']], фокус — на пути к образу будущего.
* В 2022 — новая версия с фокусом на построении вдохновляющего образа, начат [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|'''на AnalystDays-2022''']] и [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Школа Системного менеджмента 2022)|на конференции школы Левенчука]], далее [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Saint Teamlead-2022)|'''на Saint Teamlead-2022''']] и '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdaysEA-2022)|Чего я хочу от жизни и работы]]'''.
* Серия обзорных докладов по моделям softskill: 11-12.11.2021 на [https://infostart.ru/events/1451228/ Infostart 11] «[[Модели softskill для тимлида (Infostart-2021)|'''Модели softskill для тимлида''']]» — развитие докладов 22-23.09.2021 на [https://community-z.com/events/ta-all-escape2021 '''ESCAPE-2021'''] «[[Модели softskill - способ быстро понять другого (ESCAPE-2021)|'''Модели softskill — способ быстро понять другого''']]» и '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]]''', по докладу на Infostart 25.09.23 опубликована [https://infostart.ru/1c/articles/1942952/ статья '''Модели softskill для тимлида''']

'''Новые доклады'''
* 06.2025 '''[[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)]]'''
* 06-09.02.25 '''[[Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели! (Живая компания-2025)]]'''
* 13-14.07.24 '''[[Взаимодействуй с людьми и развивайся с опорой на модели личности (ЛАФ-2024)]]'''
* 26-27.04.24 '''[[Модели softskill - способ понимать людей и строить путь развития (SQAdays-2024 весна)]]'''
* 20-21.04.24 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (Merge-2024)]]'''
* 30.11-01.12.23 '''[[Меняя себя и других - понимай устройство: инженерная модель личности (Teamlead-2023)]]'''
* 24-25.11.23 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]]'''
* 7-10.09.23 '''[[Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023)]]'''

'''Доклады про отдельным моделям'''
* 30.11.18 на [https://analystdays.ru/ru/program/62120 AnalystDays-9] [[Спиральная динамика для аналитика - работа на стыке культур (AnalystDays-9 осень 2018)|'''Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур''']]
* [[:Категория:Модель Белбина|'''Модель Белбина''']] — развивающаяся серия докладов с разными фокусами: [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TrueTechDay-2023)|на TrueTechDay-2023]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (PMclub.pro 02.2021)|на PMclub.pro 02.2021]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020)|на TeamLeadConf-2020]] ([https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ '''текстовая расшифровка''']), [[Роли в команде - модель Белбина (COMAQA-2018)|на COMAQA-2018]], [[Роли в команде - модель Белбина (Максим Цепков на SPMconf-2012)|на SPMconf-2012]], о модели есть моя статья '''[[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)]]'''
* [[Типы личности (семинар 2008-02-12)|Типология Майерс-Бриггс]]

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= IT: архитектура и анализ =
'''Тематические страницы [[:Категория:Архитектура|Архитектура и анализ]], [[:Категория:DDD|DDD]], [[:Категория:Системное мышление|Системное мышление]], [[:Категория:Акторная модель|Акторная модель]]'''

* [[:Категория:Системное мышление|Серия докладов по '''системному мышлению''']]: '''[[Рациональное и системное мышление: практики и компетенции аналитика (AnalystDays-2023)|на AnalystDays-2023]]''', развитие доклада [[Системное мышление и его место в работе аналитика (AnalystDays-2024a)|'''на AnalystDays-2024''']], [[Системное мышление: что это и зачем нужно тестировщику? (SQAdays-2024)|'''на SQAdays-2024''']] и [[Системное мышление — нужно ли оно в IТ и зачем? (Teamlead-2024)|'''на Teamlead-2024''']] (у всех опубликовано видео).
* 01.11.24 '''[[Бизнес и софт как единая система: описываем архитектуру предприятия (ArchDays-2024)]]'''
* Серия ведение постановок, включая подход DDD:
** '''[[Сначала проект, потом анализ: прошлое возникает из будущего (ЛАФ-2025)]]'''
** '''[[Аналитик и legacy: как разобраться в устройстве старой системы? (AnalystDays-2025)]]'''
** '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
** '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (Вебинар 13.03.2025)]]''' - большой вебинар, в котором много материала
** '''[[Бизнес-анализ на легаси: как погрузиться в проект? (DUMP-2025)]]'''
** 08.10.24 '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (UIC.dev-2024)]]'''
** 20.09.23 '''[[Классика, user story, use case, DDD: обзор методов (Up!Date-2023)]]'''
** 4-5.09.23 Обсуждение с Юрием Куприяновым [[DDD: как жить в проекте без требований (обсуждение на Flow-2023)|'''DDD: как жить в проекте без требований''']] на FlowConf
** 10-11.06.23 '''[[DDD: модели вместо требований 9 лет спустя (ЛАФ-2023)]]'''
** 21-22.04.23 '''[[Требования или модели - как писать постановки (AnalystDays-2023)]]'''
** 18.06.22 '''[[Бизнес-архитектура: от цепочки создания ценности до автоматизации бизнес-процессов (ЛАФ-2022)]]'''
** '''[[Бизнес-анализ: от абстрактного замысла до внедрения и дальнейшего развития ИТ-решения (Максим Цепков на SECR-2017)]]
** '''[[Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017)]]'''
** Серия статей на habr по ведению постановок [https://habr.com/ru/company/custis/blog/703758/ Какие нужны требования: развитие концепта], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/705958/ Domain Driven Design: модели вместо требований], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/709912/ Agile-методы: light-версии требований]
* Осенью 2020 начата серия докладов и мастер-классов [[:Категория:Акторная модель|'''Акторная модель''']] — о визуальной модели для (микро)сервисной архитектуры приложения, которая позволяет проектировать масштабирование и устойчивость приложения и обсуждать решения с бизнесом. Последнее выступление
'''[[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)]]''', до этого были [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (TechLead-2021)|на '''TechLead-2021''']] и [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Highload-2022)|на '''Highload-2022''']], а также много других.
* Серия статей «'''Как сделать хорошую интеграцию'''» на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/534090/ первая], 20.01 [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/538156/ вторая], [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/543946/ третья], на которых основан доклад '''[[Что такое - хорошая интеграция (Saint Highload-2021)]]''' и его развитие '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
* Статьи по истории развития программирования на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ '''История IT. Когда компьютеры были большими…'''] и [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/ '''История IT. ООП''']
* 23.02.19 '''[[Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований (WIAD-2019)|Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований]]''' [https://uxspb.timepad.ru/event/860988/ '''WIAD-2019''' (площадка '''UX Spb''')]
* 24.02.18 [[UX: делаем систему удобной? - Нет. Делаем удобной жизнь! (WIAD-2018)]]
* '''[https://uxspb.timepad.ru/event/419865/ World Information Architecture Day]''' в Петербурге: '''[[От монолитных моделей предметной области - к модульным (Максим Цепков на WIAD-2017)|От монолитных моделей предметной области — к модульным]]''' ([[Блог:Максима Цепкова/2017-02-19: WIAD-2017 - очень высокий уровень докладов и много интересного|'''отчет''' в блоге]] — много интересного)
* '''[[Process и Case Management (Максим Цепков на SECR-2016)|Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса]]''' на SECR-2016
* '''[[Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)|Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии]]''' — схемы '''СМД-методологии''' для аналитика
* '''Диаграммы учета''' — фирменный способ CUSTIS представления учетных моделей ([[:Категория:Диаграммы учета|Все материалы]])
** Наиболее полная статья '''[[Когда всем понятно]]'''.
** Выступления в Санкт-Петербурге [http://econ-conf.spbu.ru Международный экономический симпозиум — Соколовские чтения]: [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|в 2017]] и [[Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)|в 2018]]
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Мой блог =

<big>'''[[Блог Максима Цепкова - оглавление|Полное оглавление блога]]</big>

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:LastPostLog/1}}

[[Файл:Agile-Pryug-Scribing.jpg|400px|right|thumb|Cкрайбинг моего выступления [[Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям (Дни PR и маркетинга на Юге 2017)]]]]

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:BlogInformerLine/24/sort=wlp_talk_updated}}

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
= Другие разделы сайта =
<html></html>
'''[[Доклады и Статьи|Мои Доклады и Статьи]], [[:Категория:Конференции|Отчеты с конференций]], [[:Категория:Книги|О книгах]], [[:Категория:Управление знаниями|Управление знаниями]], [[:Категория:СМД|СМД-методология]], [[:Категория:Общество|Общество]], [[:Категория:Экономика|Экономика]].'''

|}

Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через [[Служебная:Вход|регистрацию на сайте]].

[[{{SITENAME}}]] содержит {{NUMBEROFPAGES}} страниц.

Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

2026-05-22T05:37:01Z

MaksTsepkov:

__NOTOC__ __NOEDITSECTION__ __NONUMBEREDHEADINGS__
[https://t.me/mtsepkov '''Мой телеграм канал'''] [https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 '''Мой MAX канал'''] 
'''К разделам''' '''&dArr;''' [[#NewMng|Современный менеджмент]] '''&dArr;''' [[#SoftSkills|Модель личности]] '''&dArr;''' [[#ITarch|IT: архитектура и бизнес-анализ]] '''&dArr;''' [[#Blog|Блог]] '''&dArr;''' [[:Категория:Конференции|О конференциях]] '''&dArr;''' [[#Others|Остальное]]

{|width="100%"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;border-radius: 8px; padding: 0 0.5em; margin: 0 0 0.5em 0.5em; background: Cyan"><big>'''Скоро и недавно'''</big></div>
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]


'''04.05''' Опубликована книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], статьи и выступления по теме доступны в [[:Категория:Китай становится лидером|'''Категории Китай становится лидером''']], где уже '''{{PAGESINCATEGORY:Китай становится лидером|pages}} статей''', последние статьи [https://vc.ru/hr/2845062 Корпоративные ценности ИТ-компании – китайский опыт] и [https://habr.com/ru/articles/1016504/ ИИ не конкурент, а помощник и друг – китайский опыт], и есть видео вебинара '''[[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]]''' (27.01 [https://nserussia.org '''СШЭ'''])
----
13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [https://lafest.ru/public_class/opora-v-epokhu-peremen-logika-i-kultura-liderstva-kitaya-i-opyt-kitaiskikh-tech-gigantov.html '''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов'''] 
22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']] 
15.05 Статья на habr [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''] 
24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']] 
20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']] 
17-18.04 Иннополис [https://tatarstan2026.mergeconf.ru/ '''Merge'''] – [[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)|'''DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код''']] 
10-11.04 Ульяновск [https://ul.nastachku.ru/ '''Стачка'''] – [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)|'''Визуальное проектирование масштабируемых приложений''']] и [[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)|'''Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система''']] 
13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']]
----
'''03.09.25''' опубликована книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. В основе - серия статей 2023 года, дополненная разделами по анализу текущей ситуации и доработанная с учетом модели личности. 
14-15.11 Москва [https://analystdays.ru AnalystDays] – [[Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте (AnalystDays-2025b)|'''Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте''']] и связанный мастер-класс [https://analystdays.ru/ru/talk/140888 '''Проектируем архитектуру софта для бизнеса'''] 
24-25.10 Москва [https://sqadays.com SQAdays] – [[Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование (SQAdays-2025b)|'''Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование''']] 
11-14.09 Москва [https://festpir.ru ПИР] – [[Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые? (ПИР-2025)|'''Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые?''']] [https://festpir.ru/section?PreviewSearch%5Bperformance_id%5D=3265 анонс] 
'''08.09.25''' Статья [https://vc.ru/hr/2203386 «'''Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?'''»] на vc.ru - начало главы про анализ текущей ситуации из книги, продолжение следует 
06.2025 [[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)|'''Семинар УнивёрS Инженерная модель личности''']] 
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;">
<div style="font-size:medium; border: dashed 1px Gray; padding: 0 0.5em; margin: 0.5em 0 0 0.5em;">
=Я в сети=
[https://t.me/mtsepkov Telegram канал] 
[https://t.me/MaximTsepkov Telegram user] 
[https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 Max канал] 
[http://www.facebook.com/mtsepkov Facebook] 
[https://vc.ru/u/364500 Канал vc.ru] 

[http://www.linkedin.com/in/mtsepkov Linkedin] 
[https://twitter.com/mtsepkov Twitter] 
[http://www.slideshare.net/mtsepkov/ Slideshare] 
[http://maksiq.livejournal.com Живой журнал] 
maks.tsepkov@ya.ru
----
[[User:MaksTsepkov|Обо мне…]] 
[[:Категория:Доклады|Мои доклады]] 
[[:Категория:Статьи|Мои статьи]] 
[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-09: Схемы, в которых я мыслю|Мои схемы]]
</div>
</div>
<html></html>
= Кто я и что делаю? =
* '''Навигатор по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом — моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ «Менеджмент цифрового мира»]'''
* '''Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»]''' и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* '''Эксперт по трансформации бизнеса с помощью IT, архитектор и бизнес-аналитик'''
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему.
'''Что я делаю?'''
* Провожу кругозорные лекции и учебные курсы, ориентированные на конкретную аудиторию по менеджменту, моделям soft skill, самоопределению, ведению ИТ-проектов и архитектуре ([[Блог:Максима Цепкова/2024-12-11: Курс для Бюро 1440 - концепция развивалась 10 лет|отзыв на курс для Бюро 1440]])
* Консультирую по применению методов современного менеджмента для конкретной компании, помогаю выбрать вектора трансформации и определить образ будущего
* Консультирую по самоопределению, личностному росту, конфликтам и строительству команд

На сайте - [[Доклады и Статьи|'''{{#expr: {{PAGESINCATEGORY:Доклады|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Статьи|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Презентации нового менеджмента|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Подкаст Менеджмент цифрового мира на TMFM|pages}} }} моих выступлений и статей''']], [[:Категория:Конференции|'''{{PAGESINCATEGORY:Конференции}} отчетов с конференций''']], [[:Категория:Книги|'''конспекты книг]]''', также '''[[Блог:Максима Цепкова|блог]]''', который я веду с 2010 и другие материалы. Дальше — тематический список основных материалов и ссылки на тематические разделы сайта.

'''Я открыт к общению''' через социальные сети и по почте (лучше телеграм) и обычно отвечаю на сообщение в течении 2-3 дней как минимум квитанцией о получении. Если она не пришла — значит сообщение перехватила спам-оборона и надо пробовать связаться иным образом. Подробнее обо мне можно прочитать [[User:MaksTsepkov|на этой странице]].
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Современный менеджмент и развитие общества =
[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
'''Тематические страницы: [[:Категория:Agile|Agile]], [[:Категория:Бирюзовые организации|Бирюзовые организации]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Управление проектами|Управление проектами]], [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|статьи «Менеджмент цифрового мира»]]'''

Я знаком с Agile-методами с 2007, а знакомство со Спиральной динамикой в 2013 дало понимание, что Agile-методы - не просто особый подход к управлению в IT, а зарождение менеджмента цифрового мира, вызовы которого пришли в ИТ раньше других. Спиральная динамика описывает современное развитие общества через изменений конструкции ценностей, подробности [[Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании|в этой статье]].
Знакомство с книгой Фредерика Лалу «Бирюзовые организации» показало альтернативу, которая встроена в общую картину. Как результат осмысления, зимой 2019-2020 была написана [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|'''серия из {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира}} статей''']], по которой в 2022 опубликована [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''книга «Менеджмент цифрового мира»]'''. Тема продолжает развиваться.

'''Материалы для знакомства с big picture современного менеджмента'''.
* Статья '''[[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]]'''
* Статья Гриши Храброва [https://vc.ru/life/159694 Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым]
* Статья [http://eroskosmos.org/teal-organizations-hype-or-future/ '''Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?'''] на портале „'''Эрос и Космос'''“ ([[Блог:Максима Цепкова/2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?|на моем сайте]])
* '''Конспект книги [[Фредерик Лалу. Открывая организации будущего (конспект)|Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]]''', мне многие говорили, что именно он помог понять книгу.
* 15.03.19 [[Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019)|'''Эволюция технологий управления (Agile и бирюзовые организации — ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции)''']] на [http://pirsiberia.ru ПИР Сибирь]
* 25.09.19 Семинар [[Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации – менеджмент цифрового мира (OBS-2019)|'''Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации — менеджмент цифрового мира''']] в [http://obs.ru Открытой школе бизнеса] — большое видео с подробным введением в Agile
* 27-28.05.19 [https://ritfest.ru/2019 '''РИТ++'''] — [[Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги (РИТ-2019)|'''Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги''']]
* 09-12.09.21 '''[[Осознанное развитие и переходящее лидерство — основа команд и сообществ цифрового мира (ПИР-2021)]]
* 16-17.09.21 '''[[Социократия - хороший источник практик по организации IT-проектов (Saint Teamlead-2021)]]''', [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/678172/ '''расшифровка докладу'''], этих материалов нет в книге

'''Несколько визионерских докладов о будущем развитии мира'''
* 16-18.02.24 '''[[Место ИТ и аналитиков в будущем мире (WAW-2024)]]'''
* 12-15.09.24 '''[[ИИ – зеркало человека, страхи, возможности и перспективы обусловлены этим (ПИР-2024)]]'''
* 22-23.02.25 '''[[Развитие общества в эпоху ИИ (WAW-2025)|'''Развитие общества в эпоху ИИ''']]'''

'''Помимо докладов, которые дают big picture, у меня есть доклады на отдельные актуальные темы'''
* Статья [https://habr.com/ru/companies/custis/articles/913016/ '''SDLC: пойди туда, не знаю куда, но непременно по плану'''] на habr (05.2025)
* 30.10-03.11.23 '''[[Работа со стратегией в реалиях современного мира (Podlodka-2023)]]'''
* 24-25.10.23 '''[[Готовы к изменениям: адаптивная архитектура как часть ИТ-стратегии (HPS-2023)]]'''
* 27-28.02.23 '''[[Профстандарты и модели компетенций - желания и возможности (TeamLead-2023)]]'''
* 17.05.22 '''[[Почему проектный подход не работает в IT (Teamlead-2022)]]'''
* 04.04.21 '''[[Process, Project, Case, Agile, Product и другие виды менеджмента - сопоставляем конструкцию и назначение]]''' на конференции Школы системного менеджмента [https://system-school.ru/conf21 '''«Прикладное системное мышление-2021»''']
* 23.09.19 '''[[Планирование проекта от демонстраций для разворачивания партнерства с заказчиком (Saint TeamLeadConf 2019)]]'''
* 12.10.18 '''[[Мыслить проектно: история и современность (SECR-2018)]]''' — big picture, предыдущий вариант был [[Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)|на AgileDays-2015]]
* 13.10.17''' [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)]]
* Статья [[Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета]] — о методологии ведения проектов
* Тема [[:Категория:Роли|'''Роли и ответственность в проектах''']], последний '''[[Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять (SQAdays-20, 2016-11)|Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять]]''' и '''[[Роли в проекте: как поделить поляну ответственности? (Lead/Manage IT 2020)]]'''
* 08-09.02.18 на [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] '''[[Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать (TeamLeadConf-2018)|Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать]]''', на habr опубликована [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/438820/ '''расшифровка''']

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Самоопределение и модели личности =
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Тема личного и профессионального самоопределения актуальна для ИТ, доклады по ней были с 2017 года, зимой 2022-2023 года у меня вышла [[:Категория:Самоопределение|'''серия статей по самоопределению''']]. Проработка тем самоопределения, коммуникации и управления проектами потребовали знакомства с моделями soft skill, а взгляд архитектора помог мне на основе моделей нейрофизиологии и психологии собрать в 2024 единую модель в книге [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], доступной также в виде [[:Категория:Люди|'''серии статей''']]. А в 2025 году вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''], где серия статей дополнена разделами по анализу текущей ситуации и доработана с учетом модели личности.

'''Тематические страницы: [[:Категория:Люди|Модели softskill]], [[:Категория:Самоопределение|Самоопределение]], [[:Категория:Модель личности|Модель личности]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Модель Белбина|Модель Белбина]]'''

По этим темам у меня есть большое количество докладов, часть из них легло в основу статей, другие - развивают тему. В книге изложение идет от базы к прикладным вопросам, а в большинстве докладов - наоборот, от практических задач и прикладных моделей для их решения. Вот основные доклады.
* [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения (TeamLeadConf-2018)]] и развит на [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения в QA-контексте (COMAQA-2018)|'''COMAQA''']], фокус — на пути к образу будущего.
* В 2022 — новая версия с фокусом на построении вдохновляющего образа, начат [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|'''на AnalystDays-2022''']] и [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Школа Системного менеджмента 2022)|на конференции школы Левенчука]], далее [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Saint Teamlead-2022)|'''на Saint Teamlead-2022''']] и '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdaysEA-2022)|Чего я хочу от жизни и работы]]'''.
* Серия обзорных докладов по моделям softskill: 11-12.11.2021 на [https://infostart.ru/events/1451228/ Infostart 11] «[[Модели softskill для тимлида (Infostart-2021)|'''Модели softskill для тимлида''']]» — развитие докладов 22-23.09.2021 на [https://community-z.com/events/ta-all-escape2021 '''ESCAPE-2021'''] «[[Модели softskill - способ быстро понять другого (ESCAPE-2021)|'''Модели softskill — способ быстро понять другого''']]» и '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]]''', по докладу на Infostart 25.09.23 опубликована [https://infostart.ru/1c/articles/1942952/ статья '''Модели softskill для тимлида''']

'''Новые доклады'''
* 06.2025 '''[[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)]]'''
* 06-09.02.25 '''[[Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели! (Живая компания-2025)]]'''
* 13-14.07.24 '''[[Взаимодействуй с людьми и развивайся с опорой на модели личности (ЛАФ-2024)]]'''
* 26-27.04.24 '''[[Модели softskill - способ понимать людей и строить путь развития (SQAdays-2024 весна)]]'''
* 20-21.04.24 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (Merge-2024)]]'''
* 30.11-01.12.23 '''[[Меняя себя и других - понимай устройство: инженерная модель личности (Teamlead-2023)]]'''
* 24-25.11.23 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]]'''
* 7-10.09.23 '''[[Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023)]]'''

'''Доклады про отдельным моделям'''
* 30.11.18 на [https://analystdays.ru/ru/program/62120 AnalystDays-9] [[Спиральная динамика для аналитика - работа на стыке культур (AnalystDays-9 осень 2018)|'''Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур''']]
* [[:Категория:Модель Белбина|'''Модель Белбина''']] — развивающаяся серия докладов с разными фокусами: [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TrueTechDay-2023)|на TrueTechDay-2023]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (PMclub.pro 02.2021)|на PMclub.pro 02.2021]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020)|на TeamLeadConf-2020]] ([https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ '''текстовая расшифровка''']), [[Роли в команде - модель Белбина (COMAQA-2018)|на COMAQA-2018]], [[Роли в команде - модель Белбина (Максим Цепков на SPMconf-2012)|на SPMconf-2012]], о модели есть моя статья '''[[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)]]'''
* [[Типы личности (семинар 2008-02-12)|Типология Майерс-Бриггс]]

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= IT: архитектура и анализ =
'''Тематические страницы [[:Категория:Архитектура|Архитектура и анализ]], [[:Категория:DDD|DDD]], [[:Категория:Системное мышление|Системное мышление]], [[:Категория:Акторная модель|Акторная модель]]'''

* [[:Категория:Системное мышление|Серия докладов по '''системному мышлению''']]: '''[[Рациональное и системное мышление: практики и компетенции аналитика (AnalystDays-2023)|на AnalystDays-2023]]''', развитие доклада [[Системное мышление и его место в работе аналитика (AnalystDays-2024a)|'''на AnalystDays-2024''']], [[Системное мышление: что это и зачем нужно тестировщику? (SQAdays-2024)|'''на SQAdays-2024''']] и [[Системное мышление — нужно ли оно в IТ и зачем? (Teamlead-2024)|'''на Teamlead-2024''']] (у всех опубликовано видео).
* 01.11.24 '''[[Бизнес и софт как единая система: описываем архитектуру предприятия (ArchDays-2024)]]'''
* Серия ведение постановок, включая подход DDD:
** '''[[Сначала проект, потом анализ: прошлое возникает из будущего (ЛАФ-2025)]]'''
** '''[[Аналитик и legacy: как разобраться в устройстве старой системы? (AnalystDays-2025)]]'''
** '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
** '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (Вебинар 13.03.2025)]]''' - большой вебинар, в котором много материала
** '''[[Бизнес-анализ на легаси: как погрузиться в проект? (DUMP-2025)]]'''
** 08.10.24 '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (UIC.dev-2024)]]'''
** 20.09.23 '''[[Классика, user story, use case, DDD: обзор методов (Up!Date-2023)]]'''
** 4-5.09.23 Обсуждение с Юрием Куприяновым [[DDD: как жить в проекте без требований (обсуждение на Flow-2023)|'''DDD: как жить в проекте без требований''']] на FlowConf
** 10-11.06.23 '''[[DDD: модели вместо требований 9 лет спустя (ЛАФ-2023)]]'''
** 21-22.04.23 '''[[Требования или модели - как писать постановки (AnalystDays-2023)]]'''
** 18.06.22 '''[[Бизнес-архитектура: от цепочки создания ценности до автоматизации бизнес-процессов (ЛАФ-2022)]]'''
** '''[[Бизнес-анализ: от абстрактного замысла до внедрения и дальнейшего развития ИТ-решения (Максим Цепков на SECR-2017)]]
** '''[[Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017)]]'''
** Серия статей на habr по ведению постановок [https://habr.com/ru/company/custis/blog/703758/ Какие нужны требования: развитие концепта], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/705958/ Domain Driven Design: модели вместо требований], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/709912/ Agile-методы: light-версии требований]
* Осенью 2020 начата серия докладов и мастер-классов [[:Категория:Акторная модель|'''Акторная модель''']] — о визуальной модели для (микро)сервисной архитектуры приложения, которая позволяет проектировать масштабирование и устойчивость приложения и обсуждать решения с бизнесом. Последнее выступление
'''[[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)]]''', до этого были [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (TechLead-2021)|на '''TechLead-2021''']] и [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Highload-2022)|на '''Highload-2022''']], а также много других.
* Серия статей «'''Как сделать хорошую интеграцию'''» на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/534090/ первая], 20.01 [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/538156/ вторая], [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/543946/ третья], на которых основан доклад '''[[Что такое - хорошая интеграция (Saint Highload-2021)]]''' и его развитие '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
* Статьи по истории развития программирования на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ '''История IT. Когда компьютеры были большими…'''] и [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/ '''История IT. ООП''']
* 23.02.19 '''[[Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований (WIAD-2019)|Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований]]''' [https://uxspb.timepad.ru/event/860988/ '''WIAD-2019''' (площадка '''UX Spb''')]
* 24.02.18 [[UX: делаем систему удобной? - Нет. Делаем удобной жизнь! (WIAD-2018)]]
* '''[https://uxspb.timepad.ru/event/419865/ World Information Architecture Day]''' в Петербурге: '''[[От монолитных моделей предметной области - к модульным (Максим Цепков на WIAD-2017)|От монолитных моделей предметной области — к модульным]]''' ([[Блог:Максима Цепкова/2017-02-19: WIAD-2017 - очень высокий уровень докладов и много интересного|'''отчет''' в блоге]] — много интересного)
* '''[[Process и Case Management (Максим Цепков на SECR-2016)|Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса]]''' на SECR-2016
* '''[[Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)|Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии]]''' — схемы '''СМД-методологии''' для аналитика
* '''Диаграммы учета''' — фирменный способ CUSTIS представления учетных моделей ([[:Категория:Диаграммы учета|Все материалы]])
** Наиболее полная статья '''[[Когда всем понятно]]'''.
** Выступления в Санкт-Петербурге [http://econ-conf.spbu.ru Международный экономический симпозиум — Соколовские чтения]: [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|в 2017]] и [[Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)|в 2018]]
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Мой блог =

<big>'''[[Блог Максима Цепкова - оглавление|Полное оглавление блога]]</big>

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:LastPostLog/1}}

[[Файл:Agile-Pryug-Scribing.jpg|400px|right|thumb|Cкрайбинг моего выступления [[Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям (Дни PR и маркетинга на Юге 2017)]]]]

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:BlogInformerLine/24/sort=wlp_talk_updated}}

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
= Другие разделы сайта =
<html></html>
'''[[Доклады и Статьи|Мои Доклады и Статьи]], [[:Категория:Конференции|Отчеты с конференций]], [[:Категория:Книги|О книгах]], [[:Категория:Управление знаниями|Управление знаниями]], [[:Категория:СМД|СМД-методология]], [[:Категория:Общество|Общество]], [[:Категория:Экономика|Экономика]].'''

|}

Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через [[Служебная:Вход|регистрацию на сайте]].

[[{{SITENAME}}]] содержит {{NUMBEROFPAGES}} страниц.

Блог:Максима Цепкова/2026-05-22: Об организации труда ИИ-агентов

2026-05-22T05:35:46Z

MaksTsepkov: Новая страница: «С осени прошлого года идет стремительный переход от использования ИИ в качестве личного…»

С осени прошлого года идет стремительный переход от использования ИИ в качестве личного помощника к встраиванию ИИ-агентов в команду и передачи им определенных задач – '''переход от вайбкодинга к agentic engineering'''. Задача, как это часто бывает, решается экспериментально, методом проб и ошибок, потому что организовывать разделение труда даже между людьми в команде тимлидов, да и большинство руководителей следующих уровней не учили. А в случае ИИ-агентом ситуация осложняется тем, что это – не просто онбординг способного новичка, который не знает контекста проекта: у этого новичка есть набор сильных сторон, таких как быстрый доступ к знаниям из любых предметных областей, бесконфликтность и готовность к исправлению ошибок, в сочетании со слабыми сторонами, например, склонности упрощать задачу или пользоваться первым попавшимся попсовым знанием вместо профессионального.

Если сравнивать с людьми, '''ИИ-агент – это звезда с особенностями'''. Встроить звезду в команду, чтобы сильные стороны проявлялись, а слабые не мешали – задача повышенной сложности для любого руководителя. А сейчас ее надо решать массово. Поэтому полезно представлять прошлый опыт перестройки систем разделения труда, а также теорию, которая уже наработана в менеджменте по поводу организации разделения труда. Я много лет работаю с теорией менеджмента, и вопросы организации разделения труда – одна из моих профильных тем, поэтому решил написать обзорную статью [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''] обо всех этих вопросах. Читайте, делитесь впечатления. Отмечу, что в статье именно теоретический материал, а не практические кейсы. Однако, в конце статьи – ссылки на большое количество выступлений, которые я слышал на конференциях за последние полгода, и по которым у меня есть конспекты. На сайтах конференций для большинства из них опубликованы презентации, а для части уже опубликована запись, при этом их количество постоянно увеличивается, так что если выступление вас заинтересовало, то не поленитесь поискать видео.

[https://t.me/mtsepkov/1166 Пост в Tg]

[[Категория:Статьи]][[Категория:Управление проектами]]
{{wl-publish: 2026-05-22 08:35:46 +0300 | MaksTsepkov }}

Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

2026-05-22T05:27:05Z

MaksTsepkov:

__NOTOC__ __NOEDITSECTION__ __NONUMBEREDHEADINGS__
[https://t.me/mtsepkov '''Мой телеграм канал'''] [https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 '''Мой MAX канал'''] 
'''К разделам''' '''&dArr;''' [[#NewMng|Современный менеджмент]] '''&dArr;''' [[#SoftSkills|Модель личности]] '''&dArr;''' [[#ITarch|IT: архитектура и бизнес-анализ]] '''&dArr;''' [[#Blog|Блог]] '''&dArr;''' [[:Категория:Конференции|О конференциях]] '''&dArr;''' [[#Others|Остальное]]

{|width="100%"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;border-radius: 8px; padding: 0 0.5em; margin: 0 0 0.5em 0.5em; background: Cyan"><big>'''Скоро и недавно'''</big></div>
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]


'''04.05''' Опубликована книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], статьи и выступления по теме доступны в [[:Категория:Китай становится лидером|'''Категории Китай становится лидером''']], где уже '''{{PAGESINCATEGORY:Китай становится лидером|pages}} статей''', последние статьи [https://vc.ru/hr/2845062 Корпоративные ценности ИТ-компании – китайский опыт] и [https://habr.com/ru/articles/1016504/ ИИ не конкурент, а помощник и друг – китайский опыт], и есть видео вебинара '''[[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]]''' (27.01 [https://nserussia.org '''СШЭ'''])
----
13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [https://lafest.ru/public_class/opora-v-epokhu-peremen-logika-i-kultura-liderstva-kitaya-i-opyt-kitaiskikh-tech-gigantov.html '''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов'''] 
22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']] 
24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']] 
20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']] 
17-18.04 Иннополис [https://tatarstan2026.mergeconf.ru/ '''Merge'''] – [[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)|'''DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код''']] 
10-11.04 Ульяновск [https://ul.nastachku.ru/ '''Стачка'''] – [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)|'''Визуальное проектирование масштабируемых приложений''']] и [[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)|'''Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система''']] 
13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']]
----
'''03.09.25''' опубликована книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. В основе - серия статей 2023 года, дополненная разделами по анализу текущей ситуации и доработанная с учетом модели личности. 
14-15.11 Москва [https://analystdays.ru AnalystDays] – [[Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте (AnalystDays-2025b)|'''Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте''']] и связанный мастер-класс [https://analystdays.ru/ru/talk/140888 '''Проектируем архитектуру софта для бизнеса'''] 
24-25.10 Москва [https://sqadays.com SQAdays] – [[Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование (SQAdays-2025b)|'''Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование''']] 
11-14.09 Москва [https://festpir.ru ПИР] – [[Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые? (ПИР-2025)|'''Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые?''']] [https://festpir.ru/section?PreviewSearch%5Bperformance_id%5D=3265 анонс] 
'''08.09.25''' Статья [https://vc.ru/hr/2203386 «'''Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?'''»] на vc.ru - начало главы про анализ текущей ситуации из книги, продолжение следует 
06.2025 [[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)|'''Семинар УнивёрS Инженерная модель личности''']] 
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;">
<div style="font-size:medium; border: dashed 1px Gray; padding: 0 0.5em; margin: 0.5em 0 0 0.5em;">
=Я в сети=
[https://t.me/mtsepkov Telegram канал] 
[https://t.me/MaximTsepkov Telegram user] 
[https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 Max канал] 
[http://www.facebook.com/mtsepkov Facebook] 
[https://vc.ru/u/364500 Канал vc.ru] 

[http://www.linkedin.com/in/mtsepkov Linkedin] 
[https://twitter.com/mtsepkov Twitter] 
[http://www.slideshare.net/mtsepkov/ Slideshare] 
[http://maksiq.livejournal.com Живой журнал] 
maks.tsepkov@ya.ru
----
[[User:MaksTsepkov|Обо мне…]] 
[[:Категория:Доклады|Мои доклады]] 
[[:Категория:Статьи|Мои статьи]] 
[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-09: Схемы, в которых я мыслю|Мои схемы]]
</div>
</div>
<html></html>
= Кто я и что делаю? =
* '''Навигатор по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом — моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ «Менеджмент цифрового мира»]'''
* '''Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»]''' и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* '''Эксперт по трансформации бизнеса с помощью IT, архитектор и бизнес-аналитик'''
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему.
'''Что я делаю?'''
* Провожу кругозорные лекции и учебные курсы, ориентированные на конкретную аудиторию по менеджменту, моделям soft skill, самоопределению, ведению ИТ-проектов и архитектуре ([[Блог:Максима Цепкова/2024-12-11: Курс для Бюро 1440 - концепция развивалась 10 лет|отзыв на курс для Бюро 1440]])
* Консультирую по применению методов современного менеджмента для конкретной компании, помогаю выбрать вектора трансформации и определить образ будущего
* Консультирую по самоопределению, личностному росту, конфликтам и строительству команд

На сайте - [[Доклады и Статьи|'''{{#expr: {{PAGESINCATEGORY:Доклады|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Статьи|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Презентации нового менеджмента|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Подкаст Менеджмент цифрового мира на TMFM|pages}} }} моих выступлений и статей''']], [[:Категория:Конференции|'''{{PAGESINCATEGORY:Конференции}} отчетов с конференций''']], [[:Категория:Книги|'''конспекты книг]]''', также '''[[Блог:Максима Цепкова|блог]]''', который я веду с 2010 и другие материалы. Дальше — тематический список основных материалов и ссылки на тематические разделы сайта.

'''Я открыт к общению''' через социальные сети и по почте (лучше телеграм) и обычно отвечаю на сообщение в течении 2-3 дней как минимум квитанцией о получении. Если она не пришла — значит сообщение перехватила спам-оборона и надо пробовать связаться иным образом. Подробнее обо мне можно прочитать [[User:MaksTsepkov|на этой странице]].
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Современный менеджмент и развитие общества =
[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
'''Тематические страницы: [[:Категория:Agile|Agile]], [[:Категория:Бирюзовые организации|Бирюзовые организации]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Управление проектами|Управление проектами]], [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|статьи «Менеджмент цифрового мира»]]'''

Я знаком с Agile-методами с 2007, а знакомство со Спиральной динамикой в 2013 дало понимание, что Agile-методы - не просто особый подход к управлению в IT, а зарождение менеджмента цифрового мира, вызовы которого пришли в ИТ раньше других. Спиральная динамика описывает современное развитие общества через изменений конструкции ценностей, подробности [[Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании|в этой статье]].
Знакомство с книгой Фредерика Лалу «Бирюзовые организации» показало альтернативу, которая встроена в общую картину. Как результат осмысления, зимой 2019-2020 была написана [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|'''серия из {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира}} статей''']], по которой в 2022 опубликована [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''книга «Менеджмент цифрового мира»]'''. Тема продолжает развиваться.

'''Материалы для знакомства с big picture современного менеджмента'''.
* Статья '''[[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]]'''
* Статья Гриши Храброва [https://vc.ru/life/159694 Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым]
* Статья [http://eroskosmos.org/teal-organizations-hype-or-future/ '''Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?'''] на портале „'''Эрос и Космос'''“ ([[Блог:Максима Цепкова/2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?|на моем сайте]])
* '''Конспект книги [[Фредерик Лалу. Открывая организации будущего (конспект)|Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]]''', мне многие говорили, что именно он помог понять книгу.
* 15.03.19 [[Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019)|'''Эволюция технологий управления (Agile и бирюзовые организации — ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции)''']] на [http://pirsiberia.ru ПИР Сибирь]
* 25.09.19 Семинар [[Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации – менеджмент цифрового мира (OBS-2019)|'''Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации — менеджмент цифрового мира''']] в [http://obs.ru Открытой школе бизнеса] — большое видео с подробным введением в Agile
* 27-28.05.19 [https://ritfest.ru/2019 '''РИТ++'''] — [[Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги (РИТ-2019)|'''Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги''']]
* 09-12.09.21 '''[[Осознанное развитие и переходящее лидерство — основа команд и сообществ цифрового мира (ПИР-2021)]]
* 16-17.09.21 '''[[Социократия - хороший источник практик по организации IT-проектов (Saint Teamlead-2021)]]''', [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/678172/ '''расшифровка докладу'''], этих материалов нет в книге

'''Несколько визионерских докладов о будущем развитии мира'''
* 16-18.02.24 '''[[Место ИТ и аналитиков в будущем мире (WAW-2024)]]'''
* 12-15.09.24 '''[[ИИ – зеркало человека, страхи, возможности и перспективы обусловлены этим (ПИР-2024)]]'''
* 22-23.02.25 '''[[Развитие общества в эпоху ИИ (WAW-2025)|'''Развитие общества в эпоху ИИ''']]'''

'''Помимо докладов, которые дают big picture, у меня есть доклады на отдельные актуальные темы'''
* Статья [https://habr.com/ru/companies/custis/articles/913016/ '''SDLC: пойди туда, не знаю куда, но непременно по плану'''] на habr (05.2025)
* 30.10-03.11.23 '''[[Работа со стратегией в реалиях современного мира (Podlodka-2023)]]'''
* 24-25.10.23 '''[[Готовы к изменениям: адаптивная архитектура как часть ИТ-стратегии (HPS-2023)]]'''
* 27-28.02.23 '''[[Профстандарты и модели компетенций - желания и возможности (TeamLead-2023)]]'''
* 17.05.22 '''[[Почему проектный подход не работает в IT (Teamlead-2022)]]'''
* 04.04.21 '''[[Process, Project, Case, Agile, Product и другие виды менеджмента - сопоставляем конструкцию и назначение]]''' на конференции Школы системного менеджмента [https://system-school.ru/conf21 '''«Прикладное системное мышление-2021»''']
* 23.09.19 '''[[Планирование проекта от демонстраций для разворачивания партнерства с заказчиком (Saint TeamLeadConf 2019)]]'''
* 12.10.18 '''[[Мыслить проектно: история и современность (SECR-2018)]]''' — big picture, предыдущий вариант был [[Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)|на AgileDays-2015]]
* 13.10.17''' [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)]]
* Статья [[Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета]] — о методологии ведения проектов
* Тема [[:Категория:Роли|'''Роли и ответственность в проектах''']], последний '''[[Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять (SQAdays-20, 2016-11)|Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять]]''' и '''[[Роли в проекте: как поделить поляну ответственности? (Lead/Manage IT 2020)]]'''
* 08-09.02.18 на [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] '''[[Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать (TeamLeadConf-2018)|Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать]]''', на habr опубликована [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/438820/ '''расшифровка''']

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Самоопределение и модели личности =
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Тема личного и профессионального самоопределения актуальна для ИТ, доклады по ней были с 2017 года, зимой 2022-2023 года у меня вышла [[:Категория:Самоопределение|'''серия статей по самоопределению''']]. Проработка тем самоопределения, коммуникации и управления проектами потребовали знакомства с моделями soft skill, а взгляд архитектора помог мне на основе моделей нейрофизиологии и психологии собрать в 2024 единую модель в книге [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], доступной также в виде [[:Категория:Люди|'''серии статей''']]. А в 2025 году вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''], где серия статей дополнена разделами по анализу текущей ситуации и доработана с учетом модели личности.

'''Тематические страницы: [[:Категория:Люди|Модели softskill]], [[:Категория:Самоопределение|Самоопределение]], [[:Категория:Модель личности|Модель личности]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Модель Белбина|Модель Белбина]]'''

По этим темам у меня есть большое количество докладов, часть из них легло в основу статей, другие - развивают тему. В книге изложение идет от базы к прикладным вопросам, а в большинстве докладов - наоборот, от практических задач и прикладных моделей для их решения. Вот основные доклады.
* [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения (TeamLeadConf-2018)]] и развит на [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения в QA-контексте (COMAQA-2018)|'''COMAQA''']], фокус — на пути к образу будущего.
* В 2022 — новая версия с фокусом на построении вдохновляющего образа, начат [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|'''на AnalystDays-2022''']] и [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Школа Системного менеджмента 2022)|на конференции школы Левенчука]], далее [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Saint Teamlead-2022)|'''на Saint Teamlead-2022''']] и '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdaysEA-2022)|Чего я хочу от жизни и работы]]'''.
* Серия обзорных докладов по моделям softskill: 11-12.11.2021 на [https://infostart.ru/events/1451228/ Infostart 11] «[[Модели softskill для тимлида (Infostart-2021)|'''Модели softskill для тимлида''']]» — развитие докладов 22-23.09.2021 на [https://community-z.com/events/ta-all-escape2021 '''ESCAPE-2021'''] «[[Модели softskill - способ быстро понять другого (ESCAPE-2021)|'''Модели softskill — способ быстро понять другого''']]» и '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]]''', по докладу на Infostart 25.09.23 опубликована [https://infostart.ru/1c/articles/1942952/ статья '''Модели softskill для тимлида''']

'''Новые доклады'''
* 06.2025 '''[[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)]]'''
* 06-09.02.25 '''[[Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели! (Живая компания-2025)]]'''
* 13-14.07.24 '''[[Взаимодействуй с людьми и развивайся с опорой на модели личности (ЛАФ-2024)]]'''
* 26-27.04.24 '''[[Модели softskill - способ понимать людей и строить путь развития (SQAdays-2024 весна)]]'''
* 20-21.04.24 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (Merge-2024)]]'''
* 30.11-01.12.23 '''[[Меняя себя и других - понимай устройство: инженерная модель личности (Teamlead-2023)]]'''
* 24-25.11.23 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]]'''
* 7-10.09.23 '''[[Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023)]]'''

'''Доклады про отдельным моделям'''
* 30.11.18 на [https://analystdays.ru/ru/program/62120 AnalystDays-9] [[Спиральная динамика для аналитика - работа на стыке культур (AnalystDays-9 осень 2018)|'''Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур''']]
* [[:Категория:Модель Белбина|'''Модель Белбина''']] — развивающаяся серия докладов с разными фокусами: [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TrueTechDay-2023)|на TrueTechDay-2023]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (PMclub.pro 02.2021)|на PMclub.pro 02.2021]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020)|на TeamLeadConf-2020]] ([https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ '''текстовая расшифровка''']), [[Роли в команде - модель Белбина (COMAQA-2018)|на COMAQA-2018]], [[Роли в команде - модель Белбина (Максим Цепков на SPMconf-2012)|на SPMconf-2012]], о модели есть моя статья '''[[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)]]'''
* [[Типы личности (семинар 2008-02-12)|Типология Майерс-Бриггс]]

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= IT: архитектура и анализ =
'''Тематические страницы [[:Категория:Архитектура|Архитектура и анализ]], [[:Категория:DDD|DDD]], [[:Категория:Системное мышление|Системное мышление]], [[:Категория:Акторная модель|Акторная модель]]'''

* [[:Категория:Системное мышление|Серия докладов по '''системному мышлению''']]: '''[[Рациональное и системное мышление: практики и компетенции аналитика (AnalystDays-2023)|на AnalystDays-2023]]''', развитие доклада [[Системное мышление и его место в работе аналитика (AnalystDays-2024a)|'''на AnalystDays-2024''']], [[Системное мышление: что это и зачем нужно тестировщику? (SQAdays-2024)|'''на SQAdays-2024''']] и [[Системное мышление — нужно ли оно в IТ и зачем? (Teamlead-2024)|'''на Teamlead-2024''']] (у всех опубликовано видео).
* 01.11.24 '''[[Бизнес и софт как единая система: описываем архитектуру предприятия (ArchDays-2024)]]'''
* Серия ведение постановок, включая подход DDD:
** '''[[Сначала проект, потом анализ: прошлое возникает из будущего (ЛАФ-2025)]]'''
** '''[[Аналитик и legacy: как разобраться в устройстве старой системы? (AnalystDays-2025)]]'''
** '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
** '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (Вебинар 13.03.2025)]]''' - большой вебинар, в котором много материала
** '''[[Бизнес-анализ на легаси: как погрузиться в проект? (DUMP-2025)]]'''
** 08.10.24 '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (UIC.dev-2024)]]'''
** 20.09.23 '''[[Классика, user story, use case, DDD: обзор методов (Up!Date-2023)]]'''
** 4-5.09.23 Обсуждение с Юрием Куприяновым [[DDD: как жить в проекте без требований (обсуждение на Flow-2023)|'''DDD: как жить в проекте без требований''']] на FlowConf
** 10-11.06.23 '''[[DDD: модели вместо требований 9 лет спустя (ЛАФ-2023)]]'''
** 21-22.04.23 '''[[Требования или модели - как писать постановки (AnalystDays-2023)]]'''
** 18.06.22 '''[[Бизнес-архитектура: от цепочки создания ценности до автоматизации бизнес-процессов (ЛАФ-2022)]]'''
** '''[[Бизнес-анализ: от абстрактного замысла до внедрения и дальнейшего развития ИТ-решения (Максим Цепков на SECR-2017)]]
** '''[[Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017)]]'''
** Серия статей на habr по ведению постановок [https://habr.com/ru/company/custis/blog/703758/ Какие нужны требования: развитие концепта], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/705958/ Domain Driven Design: модели вместо требований], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/709912/ Agile-методы: light-версии требований]
* Осенью 2020 начата серия докладов и мастер-классов [[:Категория:Акторная модель|'''Акторная модель''']] — о визуальной модели для (микро)сервисной архитектуры приложения, которая позволяет проектировать масштабирование и устойчивость приложения и обсуждать решения с бизнесом. Последнее выступление
'''[[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)]]''', до этого были [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (TechLead-2021)|на '''TechLead-2021''']] и [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Highload-2022)|на '''Highload-2022''']], а также много других.
* Серия статей «'''Как сделать хорошую интеграцию'''» на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/534090/ первая], 20.01 [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/538156/ вторая], [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/543946/ третья], на которых основан доклад '''[[Что такое - хорошая интеграция (Saint Highload-2021)]]''' и его развитие '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
* Статьи по истории развития программирования на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ '''История IT. Когда компьютеры были большими…'''] и [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/ '''История IT. ООП''']
* 23.02.19 '''[[Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований (WIAD-2019)|Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований]]''' [https://uxspb.timepad.ru/event/860988/ '''WIAD-2019''' (площадка '''UX Spb''')]
* 24.02.18 [[UX: делаем систему удобной? - Нет. Делаем удобной жизнь! (WIAD-2018)]]
* '''[https://uxspb.timepad.ru/event/419865/ World Information Architecture Day]''' в Петербурге: '''[[От монолитных моделей предметной области - к модульным (Максим Цепков на WIAD-2017)|От монолитных моделей предметной области — к модульным]]''' ([[Блог:Максима Цепкова/2017-02-19: WIAD-2017 - очень высокий уровень докладов и много интересного|'''отчет''' в блоге]] — много интересного)
* '''[[Process и Case Management (Максим Цепков на SECR-2016)|Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса]]''' на SECR-2016
* '''[[Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)|Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии]]''' — схемы '''СМД-методологии''' для аналитика
* '''Диаграммы учета''' — фирменный способ CUSTIS представления учетных моделей ([[:Категория:Диаграммы учета|Все материалы]])
** Наиболее полная статья '''[[Когда всем понятно]]'''.
** Выступления в Санкт-Петербурге [http://econ-conf.spbu.ru Международный экономический симпозиум — Соколовские чтения]: [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|в 2017]] и [[Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)|в 2018]]
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Мой блог =

<big>'''[[Блог Максима Цепкова - оглавление|Полное оглавление блога]]</big>

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:LastPostLog/1}}

[[Файл:Agile-Pryug-Scribing.jpg|400px|right|thumb|Cкрайбинг моего выступления [[Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям (Дни PR и маркетинга на Юге 2017)]]]]

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:BlogInformerLine/24/sort=wlp_talk_updated}}

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
= Другие разделы сайта =
<html></html>
'''[[Доклады и Статьи|Мои Доклады и Статьи]], [[:Категория:Конференции|Отчеты с конференций]], [[:Категория:Книги|О книгах]], [[:Категория:Управление знаниями|Управление знаниями]], [[:Категория:СМД|СМД-методология]], [[:Категория:Общество|Общество]], [[:Категория:Экономика|Экономика]].'''

|}

Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через [[Служебная:Вход|регистрацию на сайте]].

[[{{SITENAME}}]] содержит {{NUMBEROFPAGES}} страниц.

Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

2026-05-22T05:24:37Z

MaksTsepkov:

__NOTOC__ __NOEDITSECTION__ __NONUMBEREDHEADINGS__
[https://t.me/mtsepkov '''Мой телеграм канал'''] [https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 '''Мой MAX канал'''] 
'''К разделам''' '''&dArr;''' [[#NewMng|Современный менеджмент]] '''&dArr;''' [[#SoftSkills|Модель личности]] '''&dArr;''' [[#ITarch|IT: архитектура и бизнес-анализ]] '''&dArr;''' [[#Blog|Блог]] '''&dArr;''' [[:Категория:Конференции|О конференциях]] '''&dArr;''' [[#Others|Остальное]]

{|width="100%"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;border-radius: 8px; padding: 0 0.5em; margin: 0 0 0.5em 0.5em; background: Cyan"><big>'''Скоро и недавно'''</big></div>
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]


'''04.05''' Опубликована книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], статьи и выступления по теме доступны в [[:Категория:Китай становится лидером|'''Категории Китай становится лидером''']], где уже '''{{PAGESINCATEGORY:Китай становится лидером|pages}} статей''', последние статьи [https://vc.ru/hr/2845062 Корпоративные ценности ИТ-компании – китайский опыт] и [https://habr.com/ru/articles/1016504/ ИИ не конкурент, а помощник и друг – китайский опыт] 
27.01 Открытый бесплатный вебинар в [https://nserussia.org '''СШЭ''']: '''[[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]]''' (опубликовано видео)
----
13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [https://lafest.ru/public_class/opora-v-epokhu-peremen-logika-i-kultura-liderstva-kitaya-i-opyt-kitaiskikh-tech-gigantov.html '''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов'''] 
22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']] 
24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']] 
20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']] 
17-18.04 Иннополис [https://tatarstan2026.mergeconf.ru/ '''Merge'''] – [[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)|'''DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код''']] 
10-11.04 Ульяновск [https://ul.nastachku.ru/ '''Стачка'''] – [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)|'''Визуальное проектирование масштабируемых приложений''']] и [[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)|'''Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система''']] 
13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']]
----
'''03.09.25''' опубликована книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. В основе - серия статей 2023 года, дополненная разделами по анализу текущей ситуации и доработанная с учетом модели личности. 
14-15.11 Москва [https://analystdays.ru AnalystDays] – [[Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте (AnalystDays-2025b)|'''Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте''']] и связанный мастер-класс [https://analystdays.ru/ru/talk/140888 '''Проектируем архитектуру софта для бизнеса'''] 
24-25.10 Москва [https://sqadays.com SQAdays] – [[Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование (SQAdays-2025b)|'''Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование''']] 
11-14.09 Москва [https://festpir.ru ПИР] – [[Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые? (ПИР-2025)|'''Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые?''']] [https://festpir.ru/section?PreviewSearch%5Bperformance_id%5D=3265 анонс] 
'''08.09.25''' Статья [https://vc.ru/hr/2203386 «'''Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?'''»] на vc.ru - начало главы про анализ текущей ситуации из книги, продолжение следует 
06.2025 [[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)|'''Семинар УнивёрS Инженерная модель личности''']] 
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;">
<div style="font-size:medium; border: dashed 1px Gray; padding: 0 0.5em; margin: 0.5em 0 0 0.5em;">
=Я в сети=
[https://t.me/mtsepkov Telegram канал] 
[https://t.me/MaximTsepkov Telegram user] 
[https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 Max канал] 
[http://www.facebook.com/mtsepkov Facebook] 
[https://vc.ru/u/364500 Канал vc.ru] 

[http://www.linkedin.com/in/mtsepkov Linkedin] 
[https://twitter.com/mtsepkov Twitter] 
[http://www.slideshare.net/mtsepkov/ Slideshare] 
[http://maksiq.livejournal.com Живой журнал] 
maks.tsepkov@ya.ru
----
[[User:MaksTsepkov|Обо мне…]] 
[[:Категория:Доклады|Мои доклады]] 
[[:Категория:Статьи|Мои статьи]] 
[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-09: Схемы, в которых я мыслю|Мои схемы]]
</div>
</div>
<html></html>
= Кто я и что делаю? =
* '''Навигатор по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом — моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ «Менеджмент цифрового мира»]'''
* '''Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»]''' и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* '''Эксперт по трансформации бизнеса с помощью IT, архитектор и бизнес-аналитик'''
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему.
'''Что я делаю?'''
* Провожу кругозорные лекции и учебные курсы, ориентированные на конкретную аудиторию по менеджменту, моделям soft skill, самоопределению, ведению ИТ-проектов и архитектуре ([[Блог:Максима Цепкова/2024-12-11: Курс для Бюро 1440 - концепция развивалась 10 лет|отзыв на курс для Бюро 1440]])
* Консультирую по применению методов современного менеджмента для конкретной компании, помогаю выбрать вектора трансформации и определить образ будущего
* Консультирую по самоопределению, личностному росту, конфликтам и строительству команд

На сайте - [[Доклады и Статьи|'''{{#expr: {{PAGESINCATEGORY:Доклады|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Статьи|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Презентации нового менеджмента|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Подкаст Менеджмент цифрового мира на TMFM|pages}} }} моих выступлений и статей''']], [[:Категория:Конференции|'''{{PAGESINCATEGORY:Конференции}} отчетов с конференций''']], [[:Категория:Книги|'''конспекты книг]]''', также '''[[Блог:Максима Цепкова|блог]]''', который я веду с 2010 и другие материалы. Дальше — тематический список основных материалов и ссылки на тематические разделы сайта.

'''Я открыт к общению''' через социальные сети и по почте (лучше телеграм) и обычно отвечаю на сообщение в течении 2-3 дней как минимум квитанцией о получении. Если она не пришла — значит сообщение перехватила спам-оборона и надо пробовать связаться иным образом. Подробнее обо мне можно прочитать [[User:MaksTsepkov|на этой странице]].
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Современный менеджмент и развитие общества =
[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
'''Тематические страницы: [[:Категория:Agile|Agile]], [[:Категория:Бирюзовые организации|Бирюзовые организации]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Управление проектами|Управление проектами]], [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|статьи «Менеджмент цифрового мира»]]'''

Я знаком с Agile-методами с 2007, а знакомство со Спиральной динамикой в 2013 дало понимание, что Agile-методы - не просто особый подход к управлению в IT, а зарождение менеджмента цифрового мира, вызовы которого пришли в ИТ раньше других. Спиральная динамика описывает современное развитие общества через изменений конструкции ценностей, подробности [[Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании|в этой статье]].
Знакомство с книгой Фредерика Лалу «Бирюзовые организации» показало альтернативу, которая встроена в общую картину. Как результат осмысления, зимой 2019-2020 была написана [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|'''серия из {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира}} статей''']], по которой в 2022 опубликована [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''книга «Менеджмент цифрового мира»]'''. Тема продолжает развиваться.

'''Материалы для знакомства с big picture современного менеджмента'''.
* Статья '''[[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]]'''
* Статья Гриши Храброва [https://vc.ru/life/159694 Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым]
* Статья [http://eroskosmos.org/teal-organizations-hype-or-future/ '''Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?'''] на портале „'''Эрос и Космос'''“ ([[Блог:Максима Цепкова/2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?|на моем сайте]])
* '''Конспект книги [[Фредерик Лалу. Открывая организации будущего (конспект)|Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]]''', мне многие говорили, что именно он помог понять книгу.
* 15.03.19 [[Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019)|'''Эволюция технологий управления (Agile и бирюзовые организации — ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции)''']] на [http://pirsiberia.ru ПИР Сибирь]
* 25.09.19 Семинар [[Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации – менеджмент цифрового мира (OBS-2019)|'''Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации — менеджмент цифрового мира''']] в [http://obs.ru Открытой школе бизнеса] — большое видео с подробным введением в Agile
* 27-28.05.19 [https://ritfest.ru/2019 '''РИТ++'''] — [[Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги (РИТ-2019)|'''Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги''']]
* 09-12.09.21 '''[[Осознанное развитие и переходящее лидерство — основа команд и сообществ цифрового мира (ПИР-2021)]]
* 16-17.09.21 '''[[Социократия - хороший источник практик по организации IT-проектов (Saint Teamlead-2021)]]''', [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/678172/ '''расшифровка докладу'''], этих материалов нет в книге

'''Несколько визионерских докладов о будущем развитии мира'''
* 16-18.02.24 '''[[Место ИТ и аналитиков в будущем мире (WAW-2024)]]'''
* 12-15.09.24 '''[[ИИ – зеркало человека, страхи, возможности и перспективы обусловлены этим (ПИР-2024)]]'''
* 22-23.02.25 '''[[Развитие общества в эпоху ИИ (WAW-2025)|'''Развитие общества в эпоху ИИ''']]'''

'''Помимо докладов, которые дают big picture, у меня есть доклады на отдельные актуальные темы'''
* Статья [https://habr.com/ru/companies/custis/articles/913016/ '''SDLC: пойди туда, не знаю куда, но непременно по плану'''] на habr (05.2025)
* 30.10-03.11.23 '''[[Работа со стратегией в реалиях современного мира (Podlodka-2023)]]'''
* 24-25.10.23 '''[[Готовы к изменениям: адаптивная архитектура как часть ИТ-стратегии (HPS-2023)]]'''
* 27-28.02.23 '''[[Профстандарты и модели компетенций - желания и возможности (TeamLead-2023)]]'''
* 17.05.22 '''[[Почему проектный подход не работает в IT (Teamlead-2022)]]'''
* 04.04.21 '''[[Process, Project, Case, Agile, Product и другие виды менеджмента - сопоставляем конструкцию и назначение]]''' на конференции Школы системного менеджмента [https://system-school.ru/conf21 '''«Прикладное системное мышление-2021»''']
* 23.09.19 '''[[Планирование проекта от демонстраций для разворачивания партнерства с заказчиком (Saint TeamLeadConf 2019)]]'''
* 12.10.18 '''[[Мыслить проектно: история и современность (SECR-2018)]]''' — big picture, предыдущий вариант был [[Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)|на AgileDays-2015]]
* 13.10.17''' [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)]]
* Статья [[Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета]] — о методологии ведения проектов
* Тема [[:Категория:Роли|'''Роли и ответственность в проектах''']], последний '''[[Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять (SQAdays-20, 2016-11)|Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять]]''' и '''[[Роли в проекте: как поделить поляну ответственности? (Lead/Manage IT 2020)]]'''
* 08-09.02.18 на [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] '''[[Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать (TeamLeadConf-2018)|Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать]]''', на habr опубликована [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/438820/ '''расшифровка''']

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Самоопределение и модели личности =
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Тема личного и профессионального самоопределения актуальна для ИТ, доклады по ней были с 2017 года, зимой 2022-2023 года у меня вышла [[:Категория:Самоопределение|'''серия статей по самоопределению''']]. Проработка тем самоопределения, коммуникации и управления проектами потребовали знакомства с моделями soft skill, а взгляд архитектора помог мне на основе моделей нейрофизиологии и психологии собрать в 2024 единую модель в книге [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], доступной также в виде [[:Категория:Люди|'''серии статей''']]. А в 2025 году вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''], где серия статей дополнена разделами по анализу текущей ситуации и доработана с учетом модели личности.

'''Тематические страницы: [[:Категория:Люди|Модели softskill]], [[:Категория:Самоопределение|Самоопределение]], [[:Категория:Модель личности|Модель личности]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Модель Белбина|Модель Белбина]]'''

По этим темам у меня есть большое количество докладов, часть из них легло в основу статей, другие - развивают тему. В книге изложение идет от базы к прикладным вопросам, а в большинстве докладов - наоборот, от практических задач и прикладных моделей для их решения. Вот основные доклады.
* [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения (TeamLeadConf-2018)]] и развит на [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения в QA-контексте (COMAQA-2018)|'''COMAQA''']], фокус — на пути к образу будущего.
* В 2022 — новая версия с фокусом на построении вдохновляющего образа, начат [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|'''на AnalystDays-2022''']] и [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Школа Системного менеджмента 2022)|на конференции школы Левенчука]], далее [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Saint Teamlead-2022)|'''на Saint Teamlead-2022''']] и '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdaysEA-2022)|Чего я хочу от жизни и работы]]'''.
* Серия обзорных докладов по моделям softskill: 11-12.11.2021 на [https://infostart.ru/events/1451228/ Infostart 11] «[[Модели softskill для тимлида (Infostart-2021)|'''Модели softskill для тимлида''']]» — развитие докладов 22-23.09.2021 на [https://community-z.com/events/ta-all-escape2021 '''ESCAPE-2021'''] «[[Модели softskill - способ быстро понять другого (ESCAPE-2021)|'''Модели softskill — способ быстро понять другого''']]» и '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]]''', по докладу на Infostart 25.09.23 опубликована [https://infostart.ru/1c/articles/1942952/ статья '''Модели softskill для тимлида''']

'''Новые доклады'''
* 06.2025 '''[[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)]]'''
* 06-09.02.25 '''[[Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели! (Живая компания-2025)]]'''
* 13-14.07.24 '''[[Взаимодействуй с людьми и развивайся с опорой на модели личности (ЛАФ-2024)]]'''
* 26-27.04.24 '''[[Модели softskill - способ понимать людей и строить путь развития (SQAdays-2024 весна)]]'''
* 20-21.04.24 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (Merge-2024)]]'''
* 30.11-01.12.23 '''[[Меняя себя и других - понимай устройство: инженерная модель личности (Teamlead-2023)]]'''
* 24-25.11.23 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]]'''
* 7-10.09.23 '''[[Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023)]]'''

'''Доклады про отдельным моделям'''
* 30.11.18 на [https://analystdays.ru/ru/program/62120 AnalystDays-9] [[Спиральная динамика для аналитика - работа на стыке культур (AnalystDays-9 осень 2018)|'''Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур''']]
* [[:Категория:Модель Белбина|'''Модель Белбина''']] — развивающаяся серия докладов с разными фокусами: [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TrueTechDay-2023)|на TrueTechDay-2023]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (PMclub.pro 02.2021)|на PMclub.pro 02.2021]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020)|на TeamLeadConf-2020]] ([https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ '''текстовая расшифровка''']), [[Роли в команде - модель Белбина (COMAQA-2018)|на COMAQA-2018]], [[Роли в команде - модель Белбина (Максим Цепков на SPMconf-2012)|на SPMconf-2012]], о модели есть моя статья '''[[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)]]'''
* [[Типы личности (семинар 2008-02-12)|Типология Майерс-Бриггс]]

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= IT: архитектура и анализ =
'''Тематические страницы [[:Категория:Архитектура|Архитектура и анализ]], [[:Категория:DDD|DDD]], [[:Категория:Системное мышление|Системное мышление]], [[:Категория:Акторная модель|Акторная модель]]'''

* [[:Категория:Системное мышление|Серия докладов по '''системному мышлению''']]: '''[[Рациональное и системное мышление: практики и компетенции аналитика (AnalystDays-2023)|на AnalystDays-2023]]''', развитие доклада [[Системное мышление и его место в работе аналитика (AnalystDays-2024a)|'''на AnalystDays-2024''']], [[Системное мышление: что это и зачем нужно тестировщику? (SQAdays-2024)|'''на SQAdays-2024''']] и [[Системное мышление — нужно ли оно в IТ и зачем? (Teamlead-2024)|'''на Teamlead-2024''']] (у всех опубликовано видео).
* 01.11.24 '''[[Бизнес и софт как единая система: описываем архитектуру предприятия (ArchDays-2024)]]'''
* Серия ведение постановок, включая подход DDD:
** '''[[Сначала проект, потом анализ: прошлое возникает из будущего (ЛАФ-2025)]]'''
** '''[[Аналитик и legacy: как разобраться в устройстве старой системы? (AnalystDays-2025)]]'''
** '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
** '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (Вебинар 13.03.2025)]]''' - большой вебинар, в котором много материала
** '''[[Бизнес-анализ на легаси: как погрузиться в проект? (DUMP-2025)]]'''
** 08.10.24 '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (UIC.dev-2024)]]'''
** 20.09.23 '''[[Классика, user story, use case, DDD: обзор методов (Up!Date-2023)]]'''
** 4-5.09.23 Обсуждение с Юрием Куприяновым [[DDD: как жить в проекте без требований (обсуждение на Flow-2023)|'''DDD: как жить в проекте без требований''']] на FlowConf
** 10-11.06.23 '''[[DDD: модели вместо требований 9 лет спустя (ЛАФ-2023)]]'''
** 21-22.04.23 '''[[Требования или модели - как писать постановки (AnalystDays-2023)]]'''
** 18.06.22 '''[[Бизнес-архитектура: от цепочки создания ценности до автоматизации бизнес-процессов (ЛАФ-2022)]]'''
** '''[[Бизнес-анализ: от абстрактного замысла до внедрения и дальнейшего развития ИТ-решения (Максим Цепков на SECR-2017)]]
** '''[[Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017)]]'''
** Серия статей на habr по ведению постановок [https://habr.com/ru/company/custis/blog/703758/ Какие нужны требования: развитие концепта], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/705958/ Domain Driven Design: модели вместо требований], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/709912/ Agile-методы: light-версии требований]
* Осенью 2020 начата серия докладов и мастер-классов [[:Категория:Акторная модель|'''Акторная модель''']] — о визуальной модели для (микро)сервисной архитектуры приложения, которая позволяет проектировать масштабирование и устойчивость приложения и обсуждать решения с бизнесом. Последнее выступление
'''[[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)]]''', до этого были [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (TechLead-2021)|на '''TechLead-2021''']] и [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Highload-2022)|на '''Highload-2022''']], а также много других.
* Серия статей «'''Как сделать хорошую интеграцию'''» на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/534090/ первая], 20.01 [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/538156/ вторая], [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/543946/ третья], на которых основан доклад '''[[Что такое - хорошая интеграция (Saint Highload-2021)]]''' и его развитие '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
* Статьи по истории развития программирования на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ '''История IT. Когда компьютеры были большими…'''] и [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/ '''История IT. ООП''']
* 23.02.19 '''[[Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований (WIAD-2019)|Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований]]''' [https://uxspb.timepad.ru/event/860988/ '''WIAD-2019''' (площадка '''UX Spb''')]
* 24.02.18 [[UX: делаем систему удобной? - Нет. Делаем удобной жизнь! (WIAD-2018)]]
* '''[https://uxspb.timepad.ru/event/419865/ World Information Architecture Day]''' в Петербурге: '''[[От монолитных моделей предметной области - к модульным (Максим Цепков на WIAD-2017)|От монолитных моделей предметной области — к модульным]]''' ([[Блог:Максима Цепкова/2017-02-19: WIAD-2017 - очень высокий уровень докладов и много интересного|'''отчет''' в блоге]] — много интересного)
* '''[[Process и Case Management (Максим Цепков на SECR-2016)|Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса]]''' на SECR-2016
* '''[[Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)|Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии]]''' — схемы '''СМД-методологии''' для аналитика
* '''Диаграммы учета''' — фирменный способ CUSTIS представления учетных моделей ([[:Категория:Диаграммы учета|Все материалы]])
** Наиболее полная статья '''[[Когда всем понятно]]'''.
** Выступления в Санкт-Петербурге [http://econ-conf.spbu.ru Международный экономический симпозиум — Соколовские чтения]: [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|в 2017]] и [[Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)|в 2018]]
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Мой блог =

<big>'''[[Блог Максима Цепкова - оглавление|Полное оглавление блога]]</big>

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:LastPostLog/1}}

[[Файл:Agile-Pryug-Scribing.jpg|400px|right|thumb|Cкрайбинг моего выступления [[Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям (Дни PR и маркетинга на Юге 2017)]]]]

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:BlogInformerLine/24/sort=wlp_talk_updated}}

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
= Другие разделы сайта =
<html></html>
'''[[Доклады и Статьи|Мои Доклады и Статьи]], [[:Категория:Конференции|Отчеты с конференций]], [[:Категория:Книги|О книгах]], [[:Категория:Управление знаниями|Управление знаниями]], [[:Категория:СМД|СМД-методология]], [[:Категория:Общество|Общество]], [[:Категория:Экономика|Экономика]].'''

|}

Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через [[Служебная:Вход|регистрацию на сайте]].

[[{{SITENAME}}]] содержит {{NUMBEROFPAGES}} страниц.

OKR-Russia-2026-05

2026-05-21T10:43:41Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Блог:Максима Цепкова/2026-05-21: встреча OKR Russia: внедряем OKR постепенно, а не сразу

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-05-21: встреча OKR Russia: внедряем OKR постепенно, а не сразу]]
[[Категория:Конференции]]

Блог:Максима Цепкова/2026-05-21: встреча OKR Russia: внедряем OKR постепенно, а не сразу

2026-05-21T10:41:30Z

MaksTsepkov: Новая страница: «{{Conf-Ref}} В среду 20.05 был на очередной мини-конференции [https://okrconf.ru/ '''OKR Russia''']. Встреча беспл…»

{{Conf-Ref}}
В среду 20.05 был на очередной мини-конференции [https://okrconf.ru/ '''OKR Russia''']. Встреча бесплатная, проходит раз в квартал на разных площадках с обеда и до вечера, было три-четыре выступления и workshop. Прямой трансляции нет, но записи выступлений потом выкладывают на каналах [https://t.me/okr_russia в Tg] и [https://max.ru/OKR_ru в MAКС]. До этого я был в сентябре и декабре и мне понравился формат – интересные выступления о практических кейсах и живое общение.

Основная тема нескольких выступлений в этот раз – о том, что невозможно сразу запустить метод идеально. Даже если провести хорошее обучение и позвать мастеров для проведения первых сессий, все равно метод не стартует. Его надо осваивать постепенно, люди должны делать очередные шаги. Как в разработке: делаем MVP, а затем – развиваем. А одна из самых распространенных причин провала в том, что люди рассчитывали на идеальное внедрение, а когда не получилось – отбросили метод как негодный.

Впрочем, это относится к любым методам, даже скрам, который формально внедряется как революция, реально внедряется по шагам: сначала команда учится поставлять в спринте завершенные задачи, а не оставлять кучу недоделок, потом – чтобы эти задачи несли ценность, потом – чтобы они несли нужную ценность в соответствии с приоритетами. Это не афишируется, но опытный коуч ведет по этому пути. Так и с OKR: нужно постепенное освоение, и именно об этом был выступления.

* '''OKR без иллюзий''', Егор Заславец (Сэлвим) и Олеся Нестерчук (ГК Вита Плюс)
* '''Грабли запуска OKR в госбанке — как их обойти''', Кристина Рудакова (Банк ПСБ)
* '''Путь героя: 6 лет с OKR — барьеры, фреймворк, результат''', Люция Васильева и Александра Нестерова (Directum)
* '''Как выживают разработчики Госуслуг на защите квартального плана''', Виктор Редров (РТЛабс)

И в конце был воркшоп. В зале были люди, которые планировали попробовать OKR. Вокруг них собрались команды, многие из членов которых уже используют метод, а дальше '''Сергей Рогачев''' вел воркшоп, в ходе которого как раз примеряли разворачивание метода, используя опыт других для поддержки.

А теперь – подробнее про выступления.

== '''OKR без иллюзий''', Егор Заславец и Олеся Нестерчук ==

Егор – драйвер изменений и руководитель коммерческого отдела компании Сэлвим. А Олеся – внешний тренер, который помогает пройти путь внедрения OKR.

OKR в компанию пришел с акционером: он принес книгу «Изменяйте самое важное». Они посмотрели и вдохновились. Они – быстрорастущая компания и им надо было научиться координировать и фокусироваться. Они попробовали по книге сами. Обучили людей, провели несколько встреч, и думали, что заведется. Но не получалось, появились сомнения «работает ли?», и это – частая проблема. Команде не хватило поддержки между циклами, недооценили риски и ресурсы – и начало рассыпаться.

Корень – в уровне зрелости команды, и соответствие. Они для обучения позвали экспертов, собрали правильных людей из компании и обучили их, первые сессии проводили специалисты. Систему запускали по-взрослому, а команда была не готова. Правильно – выделить MVP, а не «сразу по-взрослому». Недооценили ресурсы, и вовлеченность стала снижаться, а вера в методологию слабела.

Получилась развилка: отказаться или все-таки пойти дальше к результату. Решили сделать рестарт. Нашли и позвали Олесю для сопровождения процесса. Олеся – нейтральный человек и это тоже было важно: она не включена во внутренние отношения. Задача рестарта – не усиливать, а упростить и строить. Вернули обучение и смысл. Начали поддерживать команды между сессиями. Диагностика команд – колесо баланса к процессу OKR. Ритмы – чекины, ретро, обсуждение процесса. Отдельное ретро внедрения в целом, корректировка темпа внедрения.

Ключевой смысл первого этапа – '''«влюбить в OKR» – показать, что может работать, пусть на минимальных оборотах'''.

Дальше было несколько кейсов реальных проблем.

* '''Кросскомандный OKR, который не согласовали'''. В результате стоп на 15%, их не поддержали. И они вышли из процесса. Они не стали давить на команду, начали выращивать ценность и показывать смысл. И команда вернулась сама, когад увидела пользу, которая пошла в других командах. Вовлеченность нельзя вернуть приказом.
* '''Соревнование в количестве OKR''' – когда решили вывалить всю операционку, тем более на встречах перед гендиром. Не подрезали, но на обучении показывали. И команды начали регулировать.
* '''Слишком легкие, не амбициозные цели''', так что к середине месяца уже все ок. Это вызывало диссонанс, но они все равно ждали и показывали, и люди менялись.

Проблемы – не в инструменте, а в уровне мышления команды.

Если представить «подписку на OKR», то не надо покупать макс, а начинать старт – про. И дальше как раз '''описание этапов внедрения'''.

* Старт – чтобы взлетело.
* Про – регулярные чекины, нормальные ретры, фокус на ценностях, первые амбициозные цели. И команда критически относится к своим целям.
* Макс – это система мышления, стратегические OKR.

Этот путь шли два года. В презентации каждый уровень описан достаточно подробно.

У них разделен OKR компании и OKR отдела. В компании 2-3, у отделов – 2-3 на отдел. Для ведения – свой Google-Excel-форма. И там есть метрики результатов и уровень уверенности в достижимости, который важен, если метрика результатов отложенная.

== '''Грабли запуска OKR в госбанке — как их обойти''', Кристина Рудакова (Банк ПСБ) ==

Кристина – Agile coach и OKR coach, 20 лет в банках и УК. А ПСБ – 100% гос, опорный банк оборонно-промышленного комплекса и развития новых регионов, 30 тысяч сотрудников.

КРистина работает в департаменте развития банковских ИТ – на нем стартовали ОКР. 10 центров, 100+ сотрудников и 3 дня на запуск, 3 сотрудника в теме и есть желающие поддержать. Естественно, такое внедрение не обошлось без граблей.

'''Грабли-1'''. Стратегия Банка – 147 страниц, которые нельзя использовать: там все и нет фокуса. Себя там найти невозможно.

Три инсайта для крупных корпораций.

# '''Процесс дает ясность'''. Поставить цели можно суперклассно на первой сессии, но важно, чтобы были дальнейшие регулярные шаги. Они продолжали выравниваться после старта, и туман рассеивался по мере движения. Скрины реальных календарей. Очные чекины для выравнивания. '''Нужен ритм'''.
# '''Диалог важнее директив'''. Они живут в мире KPI, и тут «ставим амбициозные цели». И был ступор: у нас есть поручения правительства и так далее, все приходит сверху. А тут надо самим. И этот диалог был важен, обратная связь в моменте. Можно придти, наверх сказать, и потом тебе ответят. Может быть и жестко.
# '''Стратсессия как способ проложить путь'''. Не надейтесь, что люди возьмут длинную стратегию, и сами поставят всем целям. Они провели сессию на 2026 год, и люди сами сфокусировали. Стратегия – не инструкция «бери и делай», это контекст.

'''Грабли-2'''. Нет времени, запускаемся на третий день. Нет времени сделать сессии и обучения. '''Решение: учимся – делая'''. Workshop пошел в продакшн. Цикл: теория – реальные OKR – обратная связь и корректировка. Им казалось, что это – полукомпромиссное решение, но сейчас понимают: именно это – работает. И сейчас подключают новые команды – пойдут так же. Не рассказ «как в Google», а про нашу реальность, цели – сразу взять.

'''Грабля-3'''. И так пойдет. Бинарность в ключевых результатах. Структура заставляет жить вехами «сделать импортозамещение». И у них микрообучение встроено в процесс. Чек-листы – сделать, потом встроить. Воркшопы – для новых людей. AI-ассистент – для челленджа целей. Переход от вех к наблюдаемым метрикам. Команды начинают переходить от вех к наблюдаемым метрикам.

Синхронизация. Было «мы выполняем задачу, вы срываете сроки» стало «наша цель пересекается с вашей, давайте обсудим». Это тсало переломным моментом, от командных колодцев к объединению команд для общей цели.

И цифры – есть. Не все можно открыть, но два примера в презентации были. Центр управления технологическими рисками – это операционка по выявлению рисков. Они пересмотрели процессы внутри, сделали систему управления техническим рисками, и там реально – в 5 раз выявление инцидентов, в 2 раза скорость выполнения регуляторных требований и так далее. Второе – развитие ИТ-бренда: увеличили на хабр количество реальных подписчиков в 11 раз.

Итого.

* Не пытайтесь покрыть все. Стратегия – только контекст.
* Не ждите идеальных условий для старта и обучения. Их не бывает.
* Синхронизация важнее перфекционизма. Настройте ритм и идите. Пусть с несовершенными целями – формулировки прирастут.

'''Вопрос'''. А почему жизнь за три дня заставила стартовать? У нее ответа нет, это было директивное поручение директора: «я устала, я хочу видеть все цели в одном мест, стартуем OKR».

Стартовали в феврале 2025 на 10 команд, сейчас 10 команд остаются. Штатной единицы OKR-мастера нет. Есть команда скрам-мастеров, они суперинициативные. И ни пришли к ним, те взяли дополнительную нагрузку, и двигают.

'''Вопрос'''. В банках типичная ситуация «мне некогда выравнивать и синхронизироваться, мне важно код писать» – утилизация ресурсов. Ответ. У них департамент – менеджерский, у менеджеров нет задачи утилизировать свой ресурс, они реорганизуют других. А люди получили официальное разрешение сделать в рабочее время то, что драйвит, например, «создать живую документацию» – если сможешь обосновать такую цель, и это – профит.

== '''Путь героя: 6 лет с OKR — барьеры, фреймворк, результат''', Люция Васильева и Александра Нестерова (Directum) ==

Начало презентации – игра слов: «с-OKR-альный путь Directum». Люция – руководитель команды развития управленческих технологий, проводит стратегические сессии, обучала всех фасилитаторов. Александра – руководитель развития бизнеса по продукту Directum Targets

В Directum всегда была стратегия. 30-40 целей в Visio-схеме, по 5-6 направлениях. Их спускали сверху и всех заставляли учить. Рассказывали раз в год вебинар руководителя. А дальше раз в месяц (или квартал?) – статус для руководителей подразделений (35 человек), документ на 120 страниц, и надо было за ночь изучить и написать вопросы, а потом обсудить. Ни у кого не было времени и встречи шли без фокуса.

В конце 2019 поняли, что целей много, нужна фокусировка, и часть – операционка. А была цель – вывести компанию на новый уровень развития. Кто-то принес книгу «ОКР для начинающих», сделали mind map 38 целей, спустили всем с книгой. Не заработало.

Сделали обучение, 38 ОКР сократили до 9, начали обучать руководителей. Дальше – отдельные команды для реализации ОКР, но при этом операционкой тоже занимались. А еще '''отвязали премии от ОКР''', 2 квартала тестировали без привязки к премиям – и получили профит: '''люди начали брать рисковые задачи, не боясь, что не сделают'''.

Меняют оргдизайн: от отделов к 12 бизнес-единицам, у каждой – свои OKR, сервисные OKR не ставят. В каждой бизнес-единице – свои сессии, а потом двухстороннее согласование.

Есть лидеры OKR – начали готовить внутренних коучей, а метрики снимают пульс хода внедрения. Этапы.

* 2021-2023 Метрики – на ценность клиентов, а не процесс. ОКР – не годовые, а полугодовые.
* В 2024 решили посмотреть. Посмотрели на начало – какое достижение KR. 35%, на начало 2024 – 43%. Мешает расфокусировка – сотрудники уходят в операционку, и это мешает. ОКР – слишком большие и долгие, конфликт ресурсов – на маркетинг все претендует.
* Сформировали команды изменений, и руководителей избавили от операционки. И на второе полугодие получили 64% достижения.

Что дал OKR? Фокусировка, амбициозность (подтвержденная), гибкость – учились отказываться от неактуального, регулярные управленческие процедуры.

Но вся работа была в Word. Годовые, ОКР, квартальные планы. И все переносилось между ними вручную. А потом сводили в Excel dashboard. А потом еще в word kpi-board для руководства. Громадное количество переносов.

И они решили сделать продукт себе, а потом – транслировать на рынок. Поставили себе цель не только делать документооборот, а сделать конструкт для управления компанией – чтобы были метрики и цели. Итого: ИИ – цели+метрики – Задачи и тикеты – контент. Уже были продукты directum RX и directum projects, и ИИ – арио. Сделали directum targets – как раз для целей. Стратегия компании в целях каждого – чтобы видеть вклад. И дашборды для раннего сигнала о рисках. ИИ учитывает весь контекст – декомпозиция целей, составление по ОКР и так далее. Задача – снять рутину и помочь. Дальше в презентации скрины продукта.

Внедряли таргетс у себя. Исполнительный директор всем рассказывал. Урок – нельзя заменять обучение презентацией. Саботажа не было, потому что не заставляли использовать всех – они проводили эксперименты на два квартала, показывали, что изменилось и показывали, что приехало. Было непринятие, но не продукта, а изменения процессов. Это постепенно устраняли.

== '''Как выживают разработчики Госуслуг на защите квартального плана''', Виктор Редров (РТЛабс) ==

Я тут хочу сделать вступление: в '''2022''' году на '''Enterprise Agile Russia''' я слушал очень интересное выступление Виктора о практиках SAFe. Он рассказывал, как у них происходит процесс планирования и согласования квартальных целей с Минцифры и ведомствами. [https://mtsepkov.org/AgileEnterprise-2022 Мой конспект здесь], а вы можете поискать запись выступления.

А на этой конференции Виктор рассказывал, '''как именно формулируются конкретные цели, достижение которых можно будет защитить перед государством''': хорошие и плохие примеры, объяснения проблем. И это – очень ценная часть выступления, практически можно '''брать как образец, чтобы строить свое.''' Выступление было с юмором, но это я в конспекте не передам, смотрите запись.

В начале выступления была общая картина.

Разработка госуслуг – портал, межведомственное взаимодействие, единая система идентификации, госключ и так далее. Заказчик – Минцифры. Единственный разработчик – дочка Ростелекома. 2500 разработчиков.

Есть нормативные документы – как в государстве устроено стратегическое планирование и мониторинг достижения целей. На слайде – длинный список.

Но мы живем в мире быстрых изменений, нормативные документы на такой темп изменений мира не рассчитаны. Пандемия – надо быстро гарантированно давать результаты. Потом – СВО, санкции, импортозамещение и так далее.

Дерево документов и целеполагания – на слайде было развернуто с примерами.

* Майские указы президента – до 2030 и 2036 год
* Национальная цель – цифровая трансформация госуправления, и у нее есть ключевые показатели. И еще ряд.
* Нацпроекты: экономика данных, семья, кадры – свои цели и результаты
* Федеральный проект: Цифровое госуправление и т.д.
* ВПЦТ МЦ России (и др.) +2 года (ведомственный проект цифровой трансформации Минцифры)
* Vision и цели продукта
* Квартальные цели

Они из SAFe брали лучшие практики и приземляли на свою систему. Придумали: защищаем концепт развития продукта, а дальше – квартальное планирование, защищаем результаты – и это сдаем.

И иногда на защите квартальных планов идет не так, как хотели: в самой защите идет рассинхрон, недопонимание. Типичные проблемы.

* Считают затраты квартала, а не полное – что было до и что будет еще.
* Не показывам ценность, защищаем занятость команды
* Мелкая нарезка целей: 100 целей по 1 млн, это невозможно переварить
* Размытость: направления работы, как все станут, а не результаты с метриками
* Непонятность: что получат пользователи по итогу и сколько будет стоить

Что надо перестроить?

* Масштаб: Укрупняем цели под бизнес-ценность, цель – значимый результат, минимум 10% стоимости команды в квартал
* Достижимость: Рычаг – за счет чего достигнем
* Ясность: на конец квартала результат
* Риски – План-Б, а не ноем о проблемах
* Бюджет – нарастающий итог: всего-освоено-план
* Статус: понятны приоритеты планирования и статус заявок Минцифры (заведено-подано-согласовано)

Защита поставки ценности. Не процесс, а результат: в прод 3 услуги, сделаем архитектуру, получим подписанный регламент, дадим RPS…

Ключевые требования:

# Связность и значимость – цель не в вакууме. Связь с нацпроектом и т.п.
# Конкретика – SMART
# Достижимость
# Реалистичной
# Срок с жестким дедлайном

На защите – глаголы совершенной форме – сделаем, получим. И в Jira тоже.

И банк примеров. Что хорошо и что плохо про фичи, про риски и так далее. Пример про API, где они зависят от ведомств: сделаем с заглушками. И если ведомство не сделает – то его бэком будут люди и их ноги.

Словари Смертника – СТОП-СЛОВА: заниматься оптимизацией, проведем проектирование, будем дорабатывать, делать задачи. Должна быть конкретика.

'''Универсальный скрипт защиты''' – на слайде. Там шаблон. И '''чек-лист самопроверки'''.

'''Вопрос'''. Как закладываете, что фича должна быть «нормальной», а не как в Роспотребнадзоре или ФАС? Потому что 90% цифровизации можно сделать костылями. Ответ. Он верит в способности команды, она реально думает не о том, чтобы втюхать, а о результате и конкретном пользователе. Есть пути клиента, есть где надо еще работать. Команды формируют критерии приемки, учитывают риски, что стрельнет. Потому что сложный клиентский путь для пользователя – надо упрощать.

Сервисы параллельно с законами делают часто.
{{wl-publish: 2026-05-21 13:41:30 +0300 | MaksTsepkov }}

Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

2026-05-21T07:44:50Z

MaksTsepkov:

__NOTOC__ __NOEDITSECTION__ __NONUMBEREDHEADINGS__
[https://t.me/mtsepkov '''Мой телеграм канал'''] [https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 '''Мой MAX канал'''] 
'''К разделам''' '''&dArr;''' [[#NewMng|Современный менеджмент]] '''&dArr;''' [[#SoftSkills|Модель личности]] '''&dArr;''' [[#ITarch|IT: архитектура и бизнес-анализ]] '''&dArr;''' [[#Blog|Блог]] '''&dArr;''' [[:Категория:Конференции|О конференциях]] '''&dArr;''' [[#Others|Остальное]]

{|width="100%"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;border-radius: 8px; padding: 0 0.5em; margin: 0 0 0.5em 0.5em; background: Cyan"><big>'''Скоро и недавно'''</big></div>
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]


'''04.05''' Опубликована книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], статьи и выступления по теме доступны в [[:Категория:Китай становится лидером|'''Категории Китай становится лидером''']], где уже '''{{PAGESINCATEGORY:Китай становится лидером|pages}} статей''', последние статьи [https://vc.ru/hr/2845062 Корпоративные ценности ИТ-компании – китайский опыт] и [https://habr.com/ru/articles/1016504/ ИИ не конкурент, а помощник и друг – китайский опыт] 
27.01 Открытый бесплатный вебинар в [https://nserussia.org '''СШЭ''']: '''[[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]]''' (опубликовано видео) 
13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']] 
10-11.04 Ульяновск [https://ul.nastachku.ru/ '''Стачка'''] – [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)|'''Визуальное проектирование масштабируемых приложений''']] и [[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)|'''Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система''']] 
17-18.04 Иннополис [https://tatarstan2026.mergeconf.ru/ '''Merge'''] – [[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)|'''DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код''']] 
20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']] 
24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']] 
22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']] 
13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [https://lafest.ru/public_class/opora-v-epokhu-peremen-logika-i-kultura-liderstva-kitaya-i-opyt-kitaiskikh-tech-gigantov.html '''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов''']
----
'''03.09.25''' опубликована книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. В основе - серия статей 2023 года, дополненная разделами по анализу текущей ситуации и доработанная с учетом модели личности. 
14-15.11 Москва [https://analystdays.ru AnalystDays] – [[Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте (AnalystDays-2025b)|'''Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте''']] и связанный мастер-класс [https://analystdays.ru/ru/talk/140888 '''Проектируем архитектуру софта для бизнеса'''] 
24-25.10 Москва [https://sqadays.com SQAdays] – [[Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование (SQAdays-2025b)|'''Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование''']] 
11-14.09 Москва [https://festpir.ru ПИР] – [[Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые? (ПИР-2025)|'''Новые смыслы: меняем смысл старых слов или придумываем новые?''']] [https://festpir.ru/section?PreviewSearch%5Bperformance_id%5D=3265 анонс] 
'''08.09.25''' Статья [https://vc.ru/hr/2203386 «'''Самоопределение: пора ли идти к светлому будущему?'''»] на vc.ru - начало главы про анализ текущей ситуации из книги, продолжение следует 
06.2025 [[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)|'''Семинар УнивёрS Инженерная модель личности''']] 
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;">
<div style="font-size:medium; border: dashed 1px Gray; padding: 0 0.5em; margin: 0.5em 0 0 0.5em;">
=Я в сети=
[https://t.me/mtsepkov Telegram канал] 
[https://t.me/MaximTsepkov Telegram user] 
[https://max.ru/join/Y4ME2oQFJcs6jkmOJ3FZX_VIRpKYv3s7E0f2PCZmZv4 Max канал] 
[http://www.facebook.com/mtsepkov Facebook] 
[https://vc.ru/u/364500 Канал vc.ru] 

[http://www.linkedin.com/in/mtsepkov Linkedin] 
[https://twitter.com/mtsepkov Twitter] 
[http://www.slideshare.net/mtsepkov/ Slideshare] 
[http://maksiq.livejournal.com Живой журнал] 
maks.tsepkov@ya.ru
----
[[User:MaksTsepkov|Обо мне…]] 
[[:Категория:Доклады|Мои доклады]] 
[[:Категория:Статьи|Мои статьи]] 
[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-09: Схемы, в которых я мыслю|Мои схемы]]
</div>
</div>
<html></html>
= Кто я и что делаю? =
* '''Навигатор по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом — моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ «Менеджмент цифрового мира»]'''
* '''Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»]''' и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* '''Эксперт по трансформации бизнеса с помощью IT, архитектор и бизнес-аналитик'''
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему.
'''Что я делаю?'''
* Провожу кругозорные лекции и учебные курсы, ориентированные на конкретную аудиторию по менеджменту, моделям soft skill, самоопределению, ведению ИТ-проектов и архитектуре ([[Блог:Максима Цепкова/2024-12-11: Курс для Бюро 1440 - концепция развивалась 10 лет|отзыв на курс для Бюро 1440]])
* Консультирую по применению методов современного менеджмента для конкретной компании, помогаю выбрать вектора трансформации и определить образ будущего
* Консультирую по самоопределению, личностному росту, конфликтам и строительству команд

На сайте - [[Доклады и Статьи|'''{{#expr: {{PAGESINCATEGORY:Доклады|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Статьи|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Презентации нового менеджмента|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Подкаст Менеджмент цифрового мира на TMFM|pages}} }} моих выступлений и статей''']], [[:Категория:Конференции|'''{{PAGESINCATEGORY:Конференции}} отчетов с конференций''']], [[:Категория:Книги|'''конспекты книг]]''', также '''[[Блог:Максима Цепкова|блог]]''', который я веду с 2010 и другие материалы. Дальше — тематический список основных материалов и ссылки на тематические разделы сайта.

'''Я открыт к общению''' через социальные сети и по почте (лучше телеграм) и обычно отвечаю на сообщение в течении 2-3 дней как минимум квитанцией о получении. Если она не пришла — значит сообщение перехватила спам-оборона и надо пробовать связаться иным образом. Подробнее обо мне можно прочитать [[User:MaksTsepkov|на этой странице]].
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Современный менеджмент и развитие общества =
[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
'''Тематические страницы: [[:Категория:Agile|Agile]], [[:Категория:Бирюзовые организации|Бирюзовые организации]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Управление проектами|Управление проектами]], [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|статьи «Менеджмент цифрового мира»]]'''

Я знаком с Agile-методами с 2007, а знакомство со Спиральной динамикой в 2013 дало понимание, что Agile-методы - не просто особый подход к управлению в IT, а зарождение менеджмента цифрового мира, вызовы которого пришли в ИТ раньше других. Спиральная динамика описывает современное развитие общества через изменений конструкции ценностей, подробности [[Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании|в этой статье]].
Знакомство с книгой Фредерика Лалу «Бирюзовые организации» показало альтернативу, которая встроена в общую картину. Как результат осмысления, зимой 2019-2020 была написана [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|'''серия из {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира}} статей''']], по которой в 2022 опубликована [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''книга «Менеджмент цифрового мира»]'''. Тема продолжает развиваться.

'''Материалы для знакомства с big picture современного менеджмента'''.
* Статья '''[[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]]'''
* Статья Гриши Храброва [https://vc.ru/life/159694 Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым]
* Статья [http://eroskosmos.org/teal-organizations-hype-or-future/ '''Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?'''] на портале „'''Эрос и Космос'''“ ([[Блог:Максима Цепкова/2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?|на моем сайте]])
* '''Конспект книги [[Фредерик Лалу. Открывая организации будущего (конспект)|Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]]''', мне многие говорили, что именно он помог понять книгу.
* 15.03.19 [[Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019)|'''Эволюция технологий управления (Agile и бирюзовые организации — ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции)''']] на [http://pirsiberia.ru ПИР Сибирь]
* 25.09.19 Семинар [[Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации – менеджмент цифрового мира (OBS-2019)|'''Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации — менеджмент цифрового мира''']] в [http://obs.ru Открытой школе бизнеса] — большое видео с подробным введением в Agile
* 27-28.05.19 [https://ritfest.ru/2019 '''РИТ++'''] — [[Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги (РИТ-2019)|'''Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги''']]
* 09-12.09.21 '''[[Осознанное развитие и переходящее лидерство — основа команд и сообществ цифрового мира (ПИР-2021)]]
* 16-17.09.21 '''[[Социократия - хороший источник практик по организации IT-проектов (Saint Teamlead-2021)]]''', [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/678172/ '''расшифровка докладу'''], этих материалов нет в книге

'''Несколько визионерских докладов о будущем развитии мира'''
* 16-18.02.24 '''[[Место ИТ и аналитиков в будущем мире (WAW-2024)]]'''
* 12-15.09.24 '''[[ИИ – зеркало человека, страхи, возможности и перспективы обусловлены этим (ПИР-2024)]]'''
* 22-23.02.25 '''[[Развитие общества в эпоху ИИ (WAW-2025)|'''Развитие общества в эпоху ИИ''']]'''

'''Помимо докладов, которые дают big picture, у меня есть доклады на отдельные актуальные темы'''
* Статья [https://habr.com/ru/companies/custis/articles/913016/ '''SDLC: пойди туда, не знаю куда, но непременно по плану'''] на habr (05.2025)
* 30.10-03.11.23 '''[[Работа со стратегией в реалиях современного мира (Podlodka-2023)]]'''
* 24-25.10.23 '''[[Готовы к изменениям: адаптивная архитектура как часть ИТ-стратегии (HPS-2023)]]'''
* 27-28.02.23 '''[[Профстандарты и модели компетенций - желания и возможности (TeamLead-2023)]]'''
* 17.05.22 '''[[Почему проектный подход не работает в IT (Teamlead-2022)]]'''
* 04.04.21 '''[[Process, Project, Case, Agile, Product и другие виды менеджмента - сопоставляем конструкцию и назначение]]''' на конференции Школы системного менеджмента [https://system-school.ru/conf21 '''«Прикладное системное мышление-2021»''']
* 23.09.19 '''[[Планирование проекта от демонстраций для разворачивания партнерства с заказчиком (Saint TeamLeadConf 2019)]]'''
* 12.10.18 '''[[Мыслить проектно: история и современность (SECR-2018)]]''' — big picture, предыдущий вариант был [[Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)|на AgileDays-2015]]
* 13.10.17''' [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)]]
* Статья [[Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета]] — о методологии ведения проектов
* Тема [[:Категория:Роли|'''Роли и ответственность в проектах''']], последний '''[[Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять (SQAdays-20, 2016-11)|Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять]]''' и '''[[Роли в проекте: как поделить поляну ответственности? (Lead/Manage IT 2020)]]'''
* 08-09.02.18 на [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] '''[[Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать (TeamLeadConf-2018)|Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать]]''', на habr опубликована [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/438820/ '''расшифровка''']

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Самоопределение и модели личности =
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Тема личного и профессионального самоопределения актуальна для ИТ, доклады по ней были с 2017 года, зимой 2022-2023 года у меня вышла [[:Категория:Самоопределение|'''серия статей по самоопределению''']]. Проработка тем самоопределения, коммуникации и управления проектами потребовали знакомства с моделями soft skill, а взгляд архитектора помог мне на основе моделей нейрофизиологии и психологии собрать в 2024 единую модель в книге [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], доступной также в виде [[:Категория:Люди|'''серии статей''']]. А в 2025 году вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''], где серия статей дополнена разделами по анализу текущей ситуации и доработана с учетом модели личности.

'''Тематические страницы: [[:Категория:Люди|Модели softskill]], [[:Категория:Самоопределение|Самоопределение]], [[:Категория:Модель личности|Модель личности]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Модель Белбина|Модель Белбина]]'''

По этим темам у меня есть большое количество докладов, часть из них легло в основу статей, другие - развивают тему. В книге изложение идет от базы к прикладным вопросам, а в большинстве докладов - наоборот, от практических задач и прикладных моделей для их решения. Вот основные доклады.
* [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения (TeamLeadConf-2018)]] и развит на [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения в QA-контексте (COMAQA-2018)|'''COMAQA''']], фокус — на пути к образу будущего.
* В 2022 — новая версия с фокусом на построении вдохновляющего образа, начат [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|'''на AnalystDays-2022''']] и [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Школа Системного менеджмента 2022)|на конференции школы Левенчука]], далее [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Saint Teamlead-2022)|'''на Saint Teamlead-2022''']] и '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdaysEA-2022)|Чего я хочу от жизни и работы]]'''.
* Серия обзорных докладов по моделям softskill: 11-12.11.2021 на [https://infostart.ru/events/1451228/ Infostart 11] «[[Модели softskill для тимлида (Infostart-2021)|'''Модели softskill для тимлида''']]» — развитие докладов 22-23.09.2021 на [https://community-z.com/events/ta-all-escape2021 '''ESCAPE-2021'''] «[[Модели softskill - способ быстро понять другого (ESCAPE-2021)|'''Модели softskill — способ быстро понять другого''']]» и '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]]''', по докладу на Infostart 25.09.23 опубликована [https://infostart.ru/1c/articles/1942952/ статья '''Модели softskill для тимлида''']

'''Новые доклады'''
* 06.2025 '''[[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)]]'''
* 06-09.02.25 '''[[Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели! (Живая компания-2025)]]'''
* 13-14.07.24 '''[[Взаимодействуй с людьми и развивайся с опорой на модели личности (ЛАФ-2024)]]'''
* 26-27.04.24 '''[[Модели softskill - способ понимать людей и строить путь развития (SQAdays-2024 весна)]]'''
* 20-21.04.24 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (Merge-2024)]]'''
* 30.11-01.12.23 '''[[Меняя себя и других - понимай устройство: инженерная модель личности (Teamlead-2023)]]'''
* 24-25.11.23 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]]'''
* 7-10.09.23 '''[[Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023)]]'''

'''Доклады про отдельным моделям'''
* 30.11.18 на [https://analystdays.ru/ru/program/62120 AnalystDays-9] [[Спиральная динамика для аналитика - работа на стыке культур (AnalystDays-9 осень 2018)|'''Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур''']]
* [[:Категория:Модель Белбина|'''Модель Белбина''']] — развивающаяся серия докладов с разными фокусами: [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TrueTechDay-2023)|на TrueTechDay-2023]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (PMclub.pro 02.2021)|на PMclub.pro 02.2021]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020)|на TeamLeadConf-2020]] ([https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ '''текстовая расшифровка''']), [[Роли в команде - модель Белбина (COMAQA-2018)|на COMAQA-2018]], [[Роли в команде - модель Белбина (Максим Цепков на SPMconf-2012)|на SPMconf-2012]], о модели есть моя статья '''[[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)]]'''
* [[Типы личности (семинар 2008-02-12)|Типология Майерс-Бриггс]]

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= IT: архитектура и анализ =
'''Тематические страницы [[:Категория:Архитектура|Архитектура и анализ]], [[:Категория:DDD|DDD]], [[:Категория:Системное мышление|Системное мышление]], [[:Категория:Акторная модель|Акторная модель]]'''

* [[:Категория:Системное мышление|Серия докладов по '''системному мышлению''']]: '''[[Рациональное и системное мышление: практики и компетенции аналитика (AnalystDays-2023)|на AnalystDays-2023]]''', развитие доклада [[Системное мышление и его место в работе аналитика (AnalystDays-2024a)|'''на AnalystDays-2024''']], [[Системное мышление: что это и зачем нужно тестировщику? (SQAdays-2024)|'''на SQAdays-2024''']] и [[Системное мышление — нужно ли оно в IТ и зачем? (Teamlead-2024)|'''на Teamlead-2024''']] (у всех опубликовано видео).
* 01.11.24 '''[[Бизнес и софт как единая система: описываем архитектуру предприятия (ArchDays-2024)]]'''
* Серия ведение постановок, включая подход DDD:
** '''[[Сначала проект, потом анализ: прошлое возникает из будущего (ЛАФ-2025)]]'''
** '''[[Аналитик и legacy: как разобраться в устройстве старой системы? (AnalystDays-2025)]]'''
** '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
** '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (Вебинар 13.03.2025)]]''' - большой вебинар, в котором много материала
** '''[[Бизнес-анализ на легаси: как погрузиться в проект? (DUMP-2025)]]'''
** 08.10.24 '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (UIC.dev-2024)]]'''
** 20.09.23 '''[[Классика, user story, use case, DDD: обзор методов (Up!Date-2023)]]'''
** 4-5.09.23 Обсуждение с Юрием Куприяновым [[DDD: как жить в проекте без требований (обсуждение на Flow-2023)|'''DDD: как жить в проекте без требований''']] на FlowConf
** 10-11.06.23 '''[[DDD: модели вместо требований 9 лет спустя (ЛАФ-2023)]]'''
** 21-22.04.23 '''[[Требования или модели - как писать постановки (AnalystDays-2023)]]'''
** 18.06.22 '''[[Бизнес-архитектура: от цепочки создания ценности до автоматизации бизнес-процессов (ЛАФ-2022)]]'''
** '''[[Бизнес-анализ: от абстрактного замысла до внедрения и дальнейшего развития ИТ-решения (Максим Цепков на SECR-2017)]]
** '''[[Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017)]]'''
** Серия статей на habr по ведению постановок [https://habr.com/ru/company/custis/blog/703758/ Какие нужны требования: развитие концепта], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/705958/ Domain Driven Design: модели вместо требований], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/709912/ Agile-методы: light-версии требований]
* Осенью 2020 начата серия докладов и мастер-классов [[:Категория:Акторная модель|'''Акторная модель''']] — о визуальной модели для (микро)сервисной архитектуры приложения, которая позволяет проектировать масштабирование и устойчивость приложения и обсуждать решения с бизнесом. Последнее выступление
'''[[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)]]''', до этого были [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (TechLead-2021)|на '''TechLead-2021''']] и [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Highload-2022)|на '''Highload-2022''']], а также много других.
* Серия статей «'''Как сделать хорошую интеграцию'''» на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/534090/ первая], 20.01 [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/538156/ вторая], [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/543946/ третья], на которых основан доклад '''[[Что такое - хорошая интеграция (Saint Highload-2021)]]''' и его развитие '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
* Статьи по истории развития программирования на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ '''История IT. Когда компьютеры были большими…'''] и [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/ '''История IT. ООП''']
* 23.02.19 '''[[Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований (WIAD-2019)|Проектирование для многообразия — конструктор и DSL вместо жесткой реализации требований]]''' [https://uxspb.timepad.ru/event/860988/ '''WIAD-2019''' (площадка '''UX Spb''')]
* 24.02.18 [[UX: делаем систему удобной? - Нет. Делаем удобной жизнь! (WIAD-2018)]]
* '''[https://uxspb.timepad.ru/event/419865/ World Information Architecture Day]''' в Петербурге: '''[[От монолитных моделей предметной области - к модульным (Максим Цепков на WIAD-2017)|От монолитных моделей предметной области — к модульным]]''' ([[Блог:Максима Цепкова/2017-02-19: WIAD-2017 - очень высокий уровень докладов и много интересного|'''отчет''' в блоге]] — много интересного)
* '''[[Process и Case Management (Максим Цепков на SECR-2016)|Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса]]''' на SECR-2016
* '''[[Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)|Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии]]''' — схемы '''СМД-методологии''' для аналитика
* '''Диаграммы учета''' — фирменный способ CUSTIS представления учетных моделей ([[:Категория:Диаграммы учета|Все материалы]])
** Наиболее полная статья '''[[Когда всем понятно]]'''.
** Выступления в Санкт-Петербурге [http://econ-conf.spbu.ru Международный экономический симпозиум — Соколовские чтения]: [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|в 2017]] и [[Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)|в 2018]]
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Мой блог =

<big>'''[[Блог Максима Цепкова - оглавление|Полное оглавление блога]]</big>

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:LastPostLog/1}}

[[Файл:Agile-Pryug-Scribing.jpg|400px|right|thumb|Cкрайбинг моего выступления [[Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям (Дни PR и маркетинга на Юге 2017)]]]]

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:BlogInformerLine/24/sort=wlp_talk_updated}}

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
= Другие разделы сайта =
<html></html>
'''[[Доклады и Статьи|Мои Доклады и Статьи]], [[:Категория:Конференции|Отчеты с конференций]], [[:Категория:Книги|О книгах]], [[:Категория:Управление знаниями|Управление знаниями]], [[:Категория:СМД|СМД-методология]], [[:Категория:Общество|Общество]], [[:Категория:Экономика|Экономика]].'''

|}

Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через [[Служебная:Вход|регистрацию на сайте]].

[[{{SITENAME}}]] содержит {{NUMBEROFPAGES}} страниц.

Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)

2026-05-21T07:41:13Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Китай становится лидером|Еще про лидерство Китая]]}}
22-23.05.2026 Петербург [https://analystdays.ru/ru/program/144288 '''AnalystDays''']
[https://analystdays.ru/ru/talk/144627 Выступление на сайте конференции]
Видео ожидается

Цитата «не дай вам бог жить в эпоху перемен» со ссылкой на Конфуция активно кочует по разным презентациям, учащим размеренной и стабильной жизни или выживанию в стрессе. А вот сам Китай уже почти полвека живет совершенно иначе, интенсивно меняя жизнь к лучшему и воспринимая перемены как возможность развиваться и **достигать процветания**.

Я убедился в этом в ходе визита этой осенью в китайские технологические компании: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime и другие. И расскажу об особенностях китайской культуры и организации компаний, которые поддерживают развитие и в результате Китай готов перехватить технологическое и политическое лидерство у США в ходе промышленной революции в ближайшие 3-7 лет.

Такой mindset может принести пользу и в нашей стране, конечно, если не копировать его бездумно, а адаптировать, как поступают сами китайцы с западными подходами. В любом случае, понимание культуры будущего лидера полезно для планирования сценариев развития: она повлияет на весь мир.

Видео ожидается. Пока его нет, можно смотреть вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] или читать книгу [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], а также [[Категория:Китай становится лидером|другие материалы]].

По-английски: **An era of rapid change is an opportunity, not a curse: the experience of Chinese big tech**. The cliché quote, "God forbid you live in an era of change" (attributed to Confucius), is often cited in presentations advocating for stability or stress survival. In stark contrast, China has spent nearly 50 years embracing intensive change, viewing it as an opportunity for rapid development and prosperity. I confirmed this during a recent visit to leading Chinese tech companies: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime, and others. I will present the specific features of Chinese corporate culture and organization that support this unprecedented growth. As a result, China is now poised to seize technological and political leadership from the US within the next 3-7 years during the industrial revolution. This forward-looking mindset can be adapted for our own benefit, and understanding the culture of the world's next leader is useful for scenario planning, as it will inevitably impact the entire world.

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-Analyst-2026a-Tsepkov.pdf|290px}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)

2026-05-21T07:40:17Z

MaksTsepkov:

22-23.05.2026 Петербург [https://analystdays.ru/ru/program/144288 '''AnalystDays''']
[https://analystdays.ru/ru/talk/144627 Выступление на сайте конференции
Видео ожидается

Цитата «не дай вам бог жить в эпоху перемен» со ссылкой на Конфуция активно кочует по разным презентациям, учащим размеренной и стабильной жизни или выживанию в стрессе. А вот сам Китай уже почти полвека живет совершенно иначе, интенсивно меняя жизнь к лучшему и воспринимая перемены как возможность развиваться и **достигать процветания**.

Я убедился в этом в ходе визита этой осенью в китайские технологические компании: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime и другие. И расскажу об особенностях китайской культуры и организации компаний, которые поддерживают развитие и в результате Китай готов перехватить технологическое и политическое лидерство у США в ходе промышленной революции в ближайшие 3-7 лет.

Такой mindset может принести пользу и в нашей стране, конечно, если не копировать его бездумно, а адаптировать, как поступают сами китайцы с западными подходами. В любом случае, понимание культуры будущего лидера полезно для планирования сценариев развития: она повлияет на весь мир.

Видео ожидается. Пока его нет, можно смотреть вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] или читать книгу [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], а также [[Категория:Китай становится лидером|другие материалы]].

По-английски: **An era of rapid change is an opportunity, not a curse: the experience of Chinese big tech**. The cliché quote, "God forbid you live in an era of change" (attributed to Confucius), is often cited in presentations advocating for stability or stress survival. In stark contrast, China has spent nearly 50 years embracing intensive change, viewing it as an opportunity for rapid development and prosperity. I confirmed this during a recent visit to leading Chinese tech companies: Baidu, Xiaomi, Little Red Book, SenseTime, and others. I will present the specific features of Chinese corporate culture and organization that support this unprecedented growth. As a result, China is now poised to seize technological and political leadership from the US within the next 3-7 years during the industrial revolution. This forward-looking mindset can be adapted for our own benefit, and understanding the culture of the world's next leader is useful for scenario planning, as it will inevitably impact the entire world.

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-Analyst-2026a-Tsepkov.pdf|290px}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Файл:ChinaLeader-Analyst-2026a-Tsepkov.pdf

2026-05-21T07:39:27Z

MaksTsepkov:

China-AD

2026-05-21T07:30:34Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)

#REDIRECT [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)]]

Категория:Китай становится лидером

2026-05-21T07:29:02Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про человека, команды и организации]]}}
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|border|300px|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]

'''В ближайшие 3-7 лет Китай перехватит технологическое и политическое лидерство у США''' — этот вывод я сделал из поездки по технологическим компаниям Китая ('''Baidu, Xiaomi, SenseTime''' и другие) осенью 2025 года. Это — не далекое будущее, и не параллельная реальность, это совсем скоро произойдет в нашем мире.

Переход лидерства — это не флуктуация, а часть закономерного процесса промышленных революций. Очередная революция разворачивается прямо сейчас. Но впервые лидерство перейдет на восток, а китайский культурный код и способ управления компаниями сильно отличается от западных. Это будет влиять на весь мир, и на нас — тоже, и потому в ней полезно разбираться.

'''Организация и культура китайских компаний содержат много практик, которые могут быть полезны'''. Это культура постоянного эксперимента и быстрой проверки гипотез, сочетание инициативы и исполнения планов, организованное с помощью OKR и фокусировка команд на целях подобно военному отряду. А еще - отношение к ИИ как к помощнику и партнеру, а не конкуренту за рабочие места или глупому артефакту, на который надеяться только глупцы. '''Идея учится у китайских компаний многих шокирует, но она - своевременная'''.

Об всем этом в мае 2026 у меня вышла книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], которая пока доступна на ridero и ожидается на других площадках.

А если вы предпочитаете слушать, то в январе 2026 я рассказывал об этом
на вебинаре [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] (там полтора часа). Многие материалы также доступны в виде статей в этой категории, начиная с [[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|'''подробного отчета о поездке''']]. Первые статьи я публиковал на сайте, а затем начал публикацию на vc.ru и habr.

Я также активно рассказываю об этом на выступлениях, вот планы на весну 2026.
* 13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']]
* 20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']]
* 24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']]
* 22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']]
* 13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [https://lafest.ru/public_class/opora-v-epokhu-peremen-logika-i-kultura-liderstva-kitaya-i-opyt-kitaiskikh-tech-gigantov.html '''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов''']

[[Категория:Общество]][[Категория:Люди]]