MaksWiki - Вклад участника [ru]

Блог:Максима Цепкова/2026-08-29: Автогуманизм Михаила Муравьева

2026-09-26T08:20:28Z

MaksTsepkov:

Я с февраля месяца читаю Tg-канал [https://telegram.org/autohumanism @autohumanism], на котором автор дает '''инженерный подход к управлению собой''': есть человек и его мышление, оно устроено так-то, и нам надо учитывать устройство при управлении собой, в том числе – обходить исторически сложившиеся механизмы, которые когда-то были полезными, а сейчас превратились в баги.

Некоторым я писал о канале в личку, а сейчас хочу поделиться со всеми, потому что последние посты автора посвящены теме отдыха и снятия усталости, которая актуальна для многих. При этом автор продолжает писать в инженерном подходе: в [https://t.me/autohumanism/85 этом посте] ([https://autohumanism.com/ru/logia55/ сайт автора]) – основные системы мозга, отвечающие за работу под нагрузкой и отдых и разбор того, что надо сделать. чтобы перевести их в режим отдыха, и какие факторы этому будут препятствовать. В [https://t.me/autohumanism/86 следующем посте] ([https://autohumanism.com/ru/logia56/ сайт автора]) – процедура переключения из рабочего режима в домашний при возвращении домой, а [https://t.me/autohumanism/87 дальше] ([https://autohumanism.com/ru/logia57/ сайт автора]) – процедуры отхода ко сну и пробуждения из набора простых приемов, из которых каждый может выбрать подходящее. С одной стороны, никакой магии – благодаря первому посту вы понимаете механизмы, с другой стороны – простые приемы есть, можно действовать.

О том, что восстановление происходит во сне, и если у вас со сном плохо, то надо этим заниматься в первую очередь, рассказывают почти в каждом выступлении про стресс, выгорание, продуктивность, но вот до такого уровня, чтобы были и механизмы и практические приемы рассказ не доводят. У Обуховой кое-где аналогичные присутствуют, например, про протокол авторизации результата, но поменьше.

При этом протоколы – часть большой концептуальной системы, задача которой – практически объяснить инженерное устройство мозга и научить людей брать себя под самостоятельное управление. Я думаю, автор и дальше будет продолжать, так что советую подписаться и следить, в темпе пост в неделю – это не напряжно. Правда, предстоит прочитать полсотни постов, которые написаны с февраля, там концептуальные вещи и много интересного. Может быть, если бы Автогуманизм появился на несколько лет раньше, мне бы, наверное, не пришлось писать свою книгу «Инженерная модель личности» – там есть очень много.

Читать лучше '''на сайте автора https://autohumanism.com/''': в телеграм всегда начало поста и ссылка на статью, при этом в первых постах они ведут на teletype.in, который РКН недавно заблокировал. Но автор дублирует все это на основных площадках – дзен, вконтакте, ЖЖ, одноклассники – на сайте есть ссылки.

Если хотите быстро посмотреть, то вот набор ссылок на отдельные посты на сайте автора:
[https://autohumanism.com/ru/logia2/ вводный про текущий кризис мысли] и [https://autohumanism.com/ru/logia4/ причины кризиса]. Дальше основные дихотомии: [https://autohumanism.com/ru/logia5/ Суверенитет и автономия], [https://autohumanism.com/ru/logia7/ Самостоятельность и Самодостаточность], [https://autohumanism.com/ru/logia9/ Ответственность и Обязанность], [https://autohumanism.com/ru/logia14/ Личные границы и Барьеры], [https://autohumanism.com/ru/logia17/ Негэнтропия]. В [https://autohumanism.com/ru/logia34/ этом посте] – **типология Взрослый, Родитель, Ребёнок и Подросток** и отличия авторской модели от транзакционного анализа Берна, дальше про [https://autohumanism.com/ru/logia35/ застревание в детстве]. А здесь – [https://autohumanism.com/ru/logia33/ ограничения подхода], и это – большая редкость, когда автор подхода четко рефлексирует ограничения.

И пара слов об авторе. Михаил Муравьев предприниматель из Новосибирска. После кризиса 2009 года он создал сайт avanturist.org, на котором выложил свою версию развития мира. Он решил подумать «за США» о сохранении мирового господства, и у него получилось, что надо гасить Китай ядерными ударами не позднее 2012 года. Уже понятно, что такой сценарий не реализовался. Вокруг обсуждения сценариев развития и вообще устройства глобальной экономике там было очень много ценных материалов, был большой и активный форум. Сейчас тот сайт не действует, но производные площадки, такие как aftershock.news – работают. И, я думаю, эти обсуждения и сообщество точно повлияло на траекторию развития России.

Насколько повлияло – вопрос сложный, я вот задумался, как такое измерять. Вот есть регулярные конференции – AgileDays, ПИР с присоединенным сообществом, которые точно влияют на развитие менеджмента в России, а значит на траекторию России и мира в целом. Но как измерять? Из третьей позиции, от наблюдателя, как организаторы измеряют успешность конференции – другой вопрос.

А сам Михаил через некоторое время изменил жизнь и область деятельности, занялся танго – освоил, начал обучать, и это привело его к системе автогуманизма – он рассказывает в первых постах, как это получилось.

[https://t.me/mtsepkov/1196 Пост в Tg]
[[Категория:Модель личности]]
{{wl-publish: 2026-08-29 10:59:26 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-08-29: Автогуманизм Михаила Муравьева

2026-09-26T08:19:56Z

MaksTsepkov:

Я с февраля месяца читаю Tg-канал [https://telegram.org/autohumanism @autohumanism], на котором автор дает инженерный подход к управлению собой: есть человек и его мышление. оно устроено так-то, и нам надо учитывать устройство при управлении собой, в том числе – обходить исторически сложившиеся механизмы, которые когда-то были полезными, а сейчас превратились в баги.

Некоторым я писал о канале в личку, а сейчас хочу поделиться со всеми, потому что последние посты автора посвящены теме отдыха и снятия усталости, которая актуальна для многих. При этом автор продолжает писать в инженерном подходе: в [https://t.me/autohumanism/85 этом посте] ([https://autohumanism.com/ru/logia55/ сайт автора]) – основные системы мозга, отвечающие за работу под нагрузкой и отдых и разбор того, что надо сделать. чтобы перевести их в режим отдыха, и какие факторы этому будут препятствовать. В [https://t.me/autohumanism/86 следующем посте] ([https://autohumanism.com/ru/logia56/ сайт автора]) – процедура переключения из рабочего режима в домашний при возвращении домой, а [https://t.me/autohumanism/87 дальше] ([https://autohumanism.com/ru/logia57/ сайт автора]) – процедуры отхода ко сну и пробуждения из набора простых приемов, из которых каждый может выбрать подходящее. С одной стороны, никакой магии – благодаря первому посту вы понимаете механизмы, с другой стороны – простые приемы есть, можно действовать.

О том, что восстановление происходит во сне, и если у вас со сном плохо, то надо этим заниматься в первую очередь, рассказывают почти в каждом выступлении про стресс, выгорание, продуктивность, но вот до такого уровня, чтобы были и механизмы и практические приемы рассказ не доводят. У Обуховой кое-где аналогичные присутствуют, например, про протокол авторизации результата, но поменьше.

При этом протоколы – часть большой концептуальной системы, задача которой – практически объяснить инженерное устройство мозга и научить людей брать себя под самостоятельное управление. Я думаю, автор и дальше будет продолжать, так что советую подписаться и следить, в темпе пост в неделю – это не напряжно. Правда, предстоит прочитать полсотни постов, которые написаны с февраля, там концептуальные вещи и много интересного. Может быть, если бы Автогуманизм появился на несколько лет раньше, мне бы, наверное, не пришлось писать свою книгу «Инженерная модель личности» – там есть очень много.

Читать лучше '''на сайте автора https://autohumanism.com/''': в телеграм всегда начало поста и ссылка на статью, при этом в первых постах они ведут на teletype.in, который РКН недавно заблокировал. Но автор дублирует все это на основных площадках – дзен, вконтакте, ЖЖ, одноклассники – на сайте есть ссылки.

Если хотите быстро посмотреть, то вот набор ссылок на отдельные посты на сайте автора:
[https://autohumanism.com/ru/logia2/ вводный про текущий кризис мысли] и [https://autohumanism.com/ru/logia4/ причины кризиса]. Дальше основные дихотомии: [https://autohumanism.com/ru/logia5/ Суверенитет и автономия], [https://autohumanism.com/ru/logia7/ Самостоятельность и Самодостаточность], [https://autohumanism.com/ru/logia9/ Ответственность и Обязанность], [https://autohumanism.com/ru/logia14/ Личные границы и Барьеры], [https://autohumanism.com/ru/logia17/ Негэнтропия]. В [https://autohumanism.com/ru/logia34/ этом посте] – **типология Взрослый, Родитель, Ребёнок и Подросток** и отличия авторской модели от транзакционного анализа Берна, дальше про [https://autohumanism.com/ru/logia35/ застревание в детстве]. А здесь – [https://autohumanism.com/ru/logia33/ ограничения подхода], и это – большая редкость, когда автор подхода четко рефлексирует ограничения.

И пара слов об авторе. Михаил Муравьев предприниматель из Новосибирска. После кризиса 2009 года он создал сайт avanturist.org, на котором выложил свою версию развития мира. Он решил подумать «за США» о сохранении мирового господства, и у него получилось, что надо гасить Китай ядерными ударами не позднее 2012 года. Уже понятно, что такой сценарий не реализовался. Вокруг обсуждения сценариев развития и вообще устройства глобальной экономике там было очень много ценных материалов, был большой и активный форум. Сейчас тот сайт не действует, но производные площадки, такие как aftershock.news – работают. И, я думаю, эти обсуждения и сообщество точно повлияло на траекторию развития России.

Насколько повлияло – вопрос сложный, я вот задумался, как такое измерять. Вот есть регулярные конференции – AgileDays, ПИР с присоединенным сообществом, которые точно влияют на развитие менеджмента в России, а значит на траекторию России и мира в целом. Но как измерять? Из третьей позиции, от наблюдателя, как организаторы измеряют успешность конференции – другой вопрос.

А сам Михаил через некоторое время изменил жизнь и область деятельности, занялся танго – освоил, начал обучать, и это привело его к системе автогуманизма – он рассказывает в первых постах, как это получилось.

[https://t.me/mtsepkov/1196 Пост в Tg]
[[Категория:Модель личности]]
{{wl-publish: 2026-08-29 10:59:26 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-08-29: Автогуманизм Михаила Муравьева

2026-09-26T08:19:21Z

MaksTsepkov:

Я с февраля месяца читаю Tg-канал [https://telegram.org/autohumanism @autohumanism], на котором автор дает инженерный подход к управлению собой: есть человек и его мышление. оно устроено так-то, и нам надо учитывать устройство при управлении собой, в том числе – обходить исторически сложившиеся механизмы, которые когда-то были полезными, а сейчас превратились в баги.

Некоторым я писал о канале в личку, а сейчас хочу поделиться со всеми, потому что последние посты автора посвящены теме отдыха и снятия усталости, которая актуальна для многих. При этом автор продолжает писать в инженерном подходе: в [https://t.me/autohumanism/85 этом посте] ([https://autohumanism.com/ru/logia55/ сайт автора]) – основные системы мозга, отвечающие за работу под нагрузкой и отдых и разбор того, что надо сделать. чтобы перевести их в режим отдыха, и какие факторы этому будут препятствовать. В [https://t.me/autohumanism/86 следующем посте] ([https://autohumanism.com/ru/logia56/ сайт автора]) – процедура переключения из рабочего режима в домашний при возвращении домой, а [https://t.me/autohumanism/87 дальше] ([https://autohumanism.com/ru/logia57/ сайт автора]) – процедуры отхода ко сну и пробуждения из набора простых приемов, из которых каждый может выбрать подходящее. С одной стороны, никакой магии – благодаря первому посту вы понимаете механизмы, с другой стороны – простые приемы есть, можно действовать.

О том, что восстановление происходит во сне, и если у вас со сном плохо, то надо этим заниматься в первую очередь, рассказывают почти в каждом выступлении про стресс, выгорание, продуктивность, но вот до такого уровня, чтобы были и механизмы и практические приемы рассказ не доводят. У Обуховой кое-где аналогичные присутствуют, например, про протокол авторизации результата, но поменьше.

При этом протоколы – часть большой концептуальной системы, задача которой – практически объяснить инженерное устройство мозга и научить людей брать себя под самостоятельное управление. Я думаю, автор и дальше будет продолжать, так что советую подписаться и следить, в темпе пост в неделю – это не напряжно. Правда, предстоит прочитать полсотни постов, которые написаны с февраля, там концептуальные вещи и много интересного. Может быть, если бы Автогуманизм появился на несколько лет раньше, мне бы, наверное, не пришлось писать свою книгу «Инженерная модель личности» – там есть очень много.

Читать лучше на сайте автора https://autohumanism.com/: в телеграм всегда начало поста и ссылка на статью, при этом в первых постах они ведут на teletype.in, который РКН недавно заблокировал. Но автор дублирует все это на основных площадках – дзен, вконтакте, ЖЖ, одноклассники – на сайте есть ссылки.

Если хотите быстро посмотреть, то вот набор ссылок на отдельные посты на сайте автора:
[https://autohumanism.com/ru/logia2/ вводный про текущий кризис мысли] и [https://autohumanism.com/ru/logia4/ причины кризиса]. Дальше основные дихотомии: [https://autohumanism.com/ru/logia5/ Суверенитет и автономия], [https://autohumanism.com/ru/logia7/ Самостоятельность и Самодостаточность], [https://autohumanism.com/ru/logia9/ Ответственность и Обязанность], [https://autohumanism.com/ru/logia14/ Личные границы и Барьеры], [https://autohumanism.com/ru/logia17/ Негэнтропия]. В [https://autohumanism.com/ru/logia34/ этом посте] – **типология Взрослый, Родитель, Ребёнок и Подросток** и отличия авторской модели от транзакционного анализа Берна, дальше про [https://autohumanism.com/ru/logia35/ застревание в детстве]. А здесь – [https://autohumanism.com/ru/logia33/ ограничения подхода], и это – большая редкость, когда автор подхода четко рефлексирует ограничения.

И пара слов об авторе. Михаил Муравьев предприниматель из Новосибирска. После кризиса 2009 года он создал сайт avanturist.org, на котором выложил свою версию развития мира. Он решил подумать «за США» о сохранении мирового господства, и у него получилось, что надо гасить Китай ядерными ударами не позднее 2012 года. Уже понятно, что такой сценарий не реализовался. Вокруг обсуждения сценариев развития и вообще устройства глобальной экономике там было очень много ценных материалов, был большой и активный форум. Сейчас тот сайт не действует, но производные площадки, такие как aftershock.news – работают. И, я думаю, эти обсуждения и сообщество точно повлияло на траекторию развития России.

Насколько повлияло – вопрос сложный, я вот задумался, как такое измерять. Вот есть регулярные конференции – AgileDays, ПИР с присоединенным сообществом, которые точно влияют на развитие менеджмента в России, а значит на траекторию России и мира в целом. Но как измерять? Из третьей позиции, от наблюдателя, как организаторы измеряют успешность конференции – другой вопрос.

А сам Михаил через некоторое время изменил жизнь и область деятельности, занялся танго – освоил, начал обучать, и это привело его к системе автогуманизма – он рассказывает в первых постах, как это получилось.

[https://t.me/mtsepkov/1196 Пост в Tg]
[[Категория:Модель личности]]
{{wl-publish: 2026-08-29 10:59:26 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления

2026-09-26T07:11:38Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про менеджмент]]}}{{Book-Ref}}
[[Файл:MyasoedovMngCover.jpg|300px|right|thumb]]
На ПИР в этом году была отдельная тема – '''русская модель управления''', подробности смотри '''[[PIR2026|в отчете]]'''. В частности, '''Сергей Мясоедов''' рассказывал про новый учебник по менеджменту, не являющийся переводом западных. Я заинтересовался, учебник [https://www.litres.ru/book/raznoe-4340152/osnovy-menedzhmenta-72996482/ оказался на litres], в списке литературы я неожиданно увидел Лалу и «Бирюзовое управление на практике» Валерия Разгуляева, а также «Путешествие по спирали» Марка Розина, при этом сам Марк приводится как один из примеров современных лидеров. Поэтому я решил прочитать его и делюсь впечатлениями. Читая, надо учитывать, что это – первое издание 2025 года, '''авторы знают, что оно несовершенно''', и готовят новую версию - она должна выйти этой осенью. Однако, я считаю, что эта публикация будет уместной.

К сожалению, с моей точки зрения, учебнику '''очень не хватает целостной концепции менеджмента''', в которую встраивались бы отдельные разделы как составные часть. Кроме того, отчетливо виден слоистый характер, когда на базу классического менеджмента наслаиваются современные подходы, часть из которых лишь упоминаются, а не раскрываются, а сверху на них – исторические и современные российские примеры. И в какой-то момент вспоминается фраза: «не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет». Но потом ты понимаешь, что это – не справедливо. Хороший, концептуально выдержанный учебник создается несколько лет, а этот авторы сделали за несколько месяцев, сроки наверняка были очень жесткими. Так что главное, что работа начата, и будем ждать следующего учебника, который, думаю, будет лучше, а потом – еще. История говорит, что хорошие учебники появляются к 4-5 изданию, при этом менеджмент сейчас меняется быстро, так что обновление учебников должно быть регулярным процессом.

Да, для тех, кто не следил за предысторией и не посмотрел в отчет. Нет цели сделать оригинальный русский менеджмент, не связанный с мировым. Есть задача учесть в учебнике по менеджменту особенности российской культуры, ибо «культура ест стратегию на завтрак». Про то, какие в российской культуре особенности есть много моделей, но вот их приложения к практикам менеджмента – нет. Так что в замысле – берем мировой менеджмент, смотрим на разницу культур и российские практики, и делаем учебник. Модели по разнице культур и по российской практике - есть, материалы о практике - тоже, включая и ее теоретические обобщения.

А теперь про проблемы учебника подробнее.

# К сожалению, в учебнике не хватает структурного изложения, текст представляет собой нарратив. И в нем много противоречий. Пример: пишут про различные типы мотивации по Герчикову, а в следующем разделе – только про деньги. Или в управлении проектами описывают водопад без итераций, успех которого основан на тщательном планировании, а в следующей главе про инновации пишут: в условиях неопределенности, когда надо планировать для организации применяется управление проектами, а еще гибкие методологии.
# Отчетливо видна послойная правка: на классику менеджмента в ее традиционном варианте, еще без цепочек создания ценности, наложили клиентоориентированность, местами – человекоцентричность и упоминают гибкие методологии, но без раскрытия содержания. А сверху – еще один слой позитивных примеров из истории России: купцы Мамонтов, Третьяков и Морозов, у которого был wellbeing для рабочих и этот опыт изучали в Европе, потом Богданов и Гастев, которые многое проработали, из того, что на западе появилось уже после войны, Королев, Курчатов и другие из советского прошлого, Греф, Кривенко (ВкусВилл) и другие из современности. Но это – примеры, в которых методы менеджмента этих великих людей не раскрываются. Хотя описано много описаний кейсов, и есть книги, где раскрываются альтернативные классическому менеджменту методик управления, которые работают в России. Не только у Прохорова, но и, например, у Розина в «Успех без стратегии».
# Везде тема сильного менеджера-руководителя, который за все отвечает, он менеджер, предприниматель и лидер вместе. И это сочетается с цитатой Адизеса, что таких не бывает. При этом руководитель делегирует, работает на раскрытие потенциала сотрудников и так далее – но детали не раскрываются. А еще важная разница: заботиться о людях, слушать их мнение или давать им право принимать решения – и в практике, включая российскую, это давно разделено, и разница не только в методах менеджмента, но и в культуре – а этого нет. Должно быть примерно так: есть такие-то задачи и контекст, они требуют такого-то стиля руководства, у вас (менеджеров) должно быть понимание тех стилей, которым вы владеете, надо выбирать позиции с учетом этого, переключаться или отдавать другим. То же касается других вопросов, например, управления проектами: есть разные проекты, и они диктуют разные способы управления.
# Отдельная тема – интуитивное управление на основе индивидуальных и коллективных неявных знаний, она идет насквозь. Не знаю, то ли это само получилось, то ли сознательно встроено как предохранитель против вопросов, почему не раскрывают подходы великих менеджеров, не учат им, и вообще так «плохо меня научили» – так это все неявные знания, увы.
# Валера Разгуляев написал очень понятную книгу про бирюзовое управление в России, в учебнике очень много примеров ВкусВилл, а Кривенко – лидер современности наряду с Грефом (а еще там А.Лихачев, Сечин, Касперский, Дуров). Но то, что самоуправление ВкусВилл (и Agile) – другая культура чтобы эти практики применять, надо менять культуру – не пишут. Хотя это хорошо объясняет и Лалу и Спиральная динамика (авторы ссылаются на «Путешествие по спирали» Розина), и Валера.
# В целом про соответствие культуры и организации компании авторы активно цитируют Друкера «культура ест стратегию», пишут, что русская и американская культура – разные, но вот как практическое соответствие между организацией и культурой – нет. Что именно следует из модели Хофстеде для выбора конкретных практик – не раскрывается. Ну и Хофстеде – старая модель, логично взять ее развитие, например, Эрин Мейер.

[https://t.me/mtsepkov/1206 Пост в Tg] [https://max.ru/channel_tsepkov/AaDcOEGSTTE Пост в max]
{{wl-publish: 2026-09-26 01:25:21 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления

2026-09-26T07:06:32Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про менеджмент]]}}{{Book-Ref}}
[[Файл:MyasoedovMngCover.jpg|300px|right|thumb]]
На ПИР в этом году была отдельная тема – '''русская модель управления''', подробности смотри '''[[PIR2026|в отчете]]'''. В частности, '''Сергей Мясоедов''' рассказывал про новый учебник по менеджменту, не являющийся переводом западных. Я заинтересовался, учебник [https://www.litres.ru/book/raznoe-4340152/osnovy-menedzhmenta-72996482/ оказался на litres], в списке литературы я неожиданно увидел Лалу и «Бирюзовое управление на практике» Валерия Разгуляева, а также «Путешествие по спирали» Марка Розина, при этом сам Марк приводится как один из примеров современных лидеров. Поэтому я решил прочитать его и делюсь впечатлениями. Читая, надо учитывать, что это – первое издание 2025 года, '''авторы знают, что оно несовершенно''', и готовят новую версию - она должна выйти этой осенью. Однако, я считаю, что эта публикация будет уместной.

К сожалению, с моей точки зрения, учебнику '''очень не хватает целостной концепции менеджмента''', в которую встраивались бы отдельные разделы как составные часть. Кроме того, отчетливо виден слоистый характер, когда на базу классического менеджмента наслаиваются современные подходы, часть из которых лишь упоминаются, а не раскрываются, а сверху на них – исторические и современные российские примеры. И в какой-то момент вспоминается фраза: «не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет». Но потом ты понимаешь, что это – не справедливо. Хороший, концептуально выдержанный учебник создается несколько лет, а этот авторы сделали за несколько месяцев, сроки наверняка были очень жесткими. Так что главное, что работа начата, и будем ждать следующего учебника, который, думаю, будет лучше, а потом – еще. История говорит, что хорошие учебники появляются к 4-5 изданию, при этом менеджмент сейчас меняется быстро, так что обновление учебников должно быть регулярным процессом.

Да, для тех, кто не следил за предысторией и не посмотрел в отчет. Нет цели сделать оригинальный русский менеджмент, не связанный с мировым. Есть задача учесть в учебнике по менеджменту особенности российской культуры, ибо «культура ест стратегию на завтрак». Про то, какие в российской культуре особенности есть много моделей, но вот их приложения к практикам менеджмента – нет. Так что в замысле – берем мировой менеджмент, смотрим на разницу культур и российские практики, и делаем учебник.

А теперь про проблемы учебника подробнее.

# К сожалению, в учебнике не хватает структурного изложения, текст представляет собой нарратив. И в нем много противоречий. Пример: пишут про различные типы мотивации по Герчикову, а в следующем разделе – только про деньги. Или в управлении проектами описывают водопад без итераций, успех которого основан на тщательном планировании, а в следующей главе про инновации пишут: в условиях неопределенности, когда надо планировать для организации применяется управление проектами, а еще гибкие методологии.
# Отчетливо видна послойная правка: на классику менеджмента в ее традиционном варианте, еще без цепочек создания ценности, наложили клиентоориентированность, местами – человекоцентричность и упоминают гибкие методологии, но без раскрытия содержания. А сверху – еще один слой позитивных примеров из истории России: купцы Мамонтов, Третьяков и Морозов, у которого был wellbeing для рабочих и этот опыт изучали в Европе, потом Богданов и Гастев, которые многое проработали, из того, что на западе появилось уже после войны, Королев, Курчатов и другие из советского прошлого, Греф, Кривенко (ВкусВилл) и другие из современности. Но это – примеры, в которых методы менеджмента этих великих людей не раскрываются. Хотя описано много описаний кейсов, и есть книги, где раскрываются альтернативные классическому менеджменту методик управления, которые работают в России. Не только у Прохорова, но и, например, у Розина в «Успех без стратегии».
# Везде тема сильного менеджера-руководителя, который за все отвечает, он менеджер, предприниматель и лидер вместе. И это сочетается с цитатой Адизеса, что таких не бывает. При этом руководитель делегирует, работает на раскрытие потенциала сотрудников и так далее – но детали не раскрываются. А еще важная разница: заботиться о людях, слушать их мнение или давать им право принимать решения – и в практике, включая российскую, это давно разделено, и разница не только в методах менеджмента, но и в культуре – а этого нет. Должно быть примерно так: есть такие-то задачи и контекст, они требуют такого-то стиля руководства, у вас (менеджеров) должно быть понимание тех стилей, которым вы владеете, надо выбирать позиции с учетом этого, переключаться или отдавать другим. То же касается других вопросов, например, управления проектами: есть разные проекты, и они диктуют разные способы управления.
# Отдельная тема – интуитивное управление на основе индивидуальных и коллективных неявных знаний, она идет насквозь. Не знаю, то ли это само получилось, то ли сознательно встроено как предохранитель против вопросов, почему не раскрывают подходы великих менеджеров, не учат им, и вообще так «плохо меня научили» – так это все неявные знания, увы.
# Валера Разгуляев написал очень понятную книгу про бирюзовое управление в России, в учебнике очень много примеров ВкусВилл, а Кривенко – лидер современности наряду с Грефом (а еще там А.Лихачев, Сечин, Касперский, Дуров). Но то, что самоуправление ВкусВилл (и Agile) – другая культура чтобы эти практики применять, надо менять культуру – не пишут. Хотя это хорошо объясняет и Лалу и Спиральная динамика (авторы ссылаются на «Путешествие по спирали» Розина), и Валера.
# В целом про соответствие культуры и организации компании авторы активно цитируют Друкера «культура ест стратегию», пишут, что русская и американская культура – разные, но вот как практическое соответствие между организацией и культурой – нет. Что именно следует из модели Хофстеде для выбора конкретных практик – не раскрывается. Ну и Хофстеде – старая модель, логично взять ее развитие, например, Эрин Мейер.

[https://t.me/mtsepkov/1206 Пост в Tg] [https://max.ru/channel_tsepkov/AaDcOEGSTTE Пост в max]
{{wl-publish: 2026-09-26 01:25:21 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления

2026-09-26T05:45:20Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про менеджмент]]}}{{Book-Ref}}
[[Файл:MyasoedovMngCover.jpg|300px|right|thumb]]
На ПИР в этом году была отдельная тема – '''русская модель управления''', подробности смотри [[PIR2026|в отчете]]. В частности, '''Сергей Мясоедов''' рассказывал про новый учебник по менеджменту, не являющийся переводом западных. Я заинтересовался, учебник [https://www.litres.ru/book/raznoe-4340152/osnovy-menedzhmenta-72996482/ оказался на litres], в списке литературы я неожиданно увидел Лалу и «Бирюзовое управление на практике» Валерия Разгуляева, а также «Путешествие по спирали» Марка Розина, при этом сам Марк приводится как один из примеров современных лидеров. Поэтому я решил прочитать его и делюсь впечатлениями. Читая, надо учитывать, что это – первое издание 2025 года, '''авторы знают, что оно несовершенно''', и готовят новую версию - она должна выйти этой осенью. Однако, я считаю, что эта публикация будет уместной.

К сожалению, с моей точки зрения, учебнику '''очень не хватает целостной концепции менеджмента''', в которую встраивались бы отдельные разделы как составные часть. Кроме того, отчетливо виден слоистый характер, когда на базу классического менеджмента наслаиваются современные подходы, часть из которых лишь упоминаются, а не раскрываются, а сверху на них – исторические и современные российские примеры. И в какой-то момент вспоминается фраза: «не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет». Но потом ты понимаешь, что это – не справедливо. Хороший, концептуально выдержанный учебник создается несколько лет, а этот авторы сделали за несколько месяцев, сроки наверняка были очень жесткими. Так что главное, что работа начата, и будем ждать следующего учебника, который, думаю, будет лучше, а потом – еще. История говорит, что хорошие учебники появляются к 4-5 изданию, при этом менеджмент сейчас меняется быстро, так что обновление учебников должно быть регулярным процессом.

А теперь все это подробнее.

# К сожалению, в учебнике не хватает структурного изложения, текст представляет собой нарратив. И в нем много противоречий. Пример: пишут про различные типы мотивации по Герчикову, а в следующем разделе – только про деньги. Или в управлении проектами описывают водопад без итераций, успех которого основан на тщательном планировании, а в следующей главе про инновации пишут: в условиях неопределенности, когда надо планировать для организации применяется управление проектами, а еще гибкие методологии.
# Отчетливо видна послойная правка: на классику менеджмента в ее традиционном варианте, еще без цепочек создания ценности, наложили клиентоориентированность, местами – человекоцентричность и упоминают гибкие методологии, но без раскрытия содержания. А сверху – еще один слой позитивных примеров из истории России: купцы Мамонтов, Третьяков и Морозов, у которого был wellbeing для рабочих и этот опыт изучали в Европе, потом Богданов и Гастев, которые многое проработали, из того, что на западе появилось уже после войны, Королев, Курчатов и другие из советского прошлого, Греф, Кривенко (ВкусВилл) и другие из современности. Но это – примеры, в которых методы менеджмента этих великих людей не раскрываются. Хотя описано много описаний кейсов, и есть книги, где раскрываются альтернативные классическому менеджменту методик управления, которые работают в России. Не только у Прохорова, но и, например, у Розина в «Успех без стратегии».
# Везде тема сильного менеджера-руководителя, который за все отвечает, он менеджер, предприниматель и лидер вместе. И это сочетается с цитатой Адизеса, что таких не бывает. При этом руководитель делегирует, работает на раскрытие потенциала сотрудников и так далее – но детали не раскрываются. А еще важная разница: заботиться о людях, слушать их мнение или давать им право принимать решения – и в практике, включая российскую, это давно разделено, и разница не только в методах менеджмента, но и в культуре – а этого нет. Должно быть примерно так: есть такие-то задачи и контекст, они требуют такого-то стиля руководства, у вас (менеджеров) должно быть понимание тех стилей, которым вы владеете, надо выбирать позиции с учетом этого, переключаться или отдавать другим. То же касается других вопросов, например, управления проектами: есть разные проекты, и они диктуют разные способы управления.
# Отдельная тема – интуитивное управление на основе индивидуальных и коллективных неявных знаний, она идет насквозь. Не знаю, то ли это само получилось, то ли сознательно встроено как предохранитель против вопросов, почему не раскрывают подходы великих менеджеров, не учат им, и вообще так «плохо меня научили» – так это все неявные знания, увы.
# Валера Разгуляев написал очень понятную книгу про бирюзовое управление в России, в учебнике очень много примеров ВкусВилл, а Кривенко – лидер современности наряду с Грефом (а еще там А.Лихачев, Сечин, Касперский, Дуров). Но то, что самоуправление ВкусВилл (и Agile) – другая культура чтобы эти практики применять, надо менять культуру – не пишут. Хотя это хорошо объясняет и Лалу и Спиральная динамика (авторы ссылаются на «Путешествие по спирали» Розина), и Валера.
# В целом про соответствие культуры и организации компании авторы активно цитируют Друкера «культура ест стратегию», пишут, что русская и американская культура – разные, но вот как практическое соответствие между организацией и культурой – нет. Что именно следует из модели Хофстеде для выбора конкретных практик – не раскрывается. Ну и Хофстеде – старая модель, логично взять ее развитие, например, Эрин Мейер.

[https://t.me/mtsepkov/1206 Пост в Tg] [https://max.ru/channel_tsepkov/AaDcOEGSTTE Пост в max]
{{wl-publish: 2026-09-26 01:25:21 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-26T05:25:35Z

MaksTsepkov: /* Никита Непряхин. История мирового тренингового бизнеса */

{{Conf-Ref}}

Конспекты добавляются по готовности
В Max: [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCbjf3_TNM пост-1], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCpZmsYAxc Пост-2], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaDEr8mrNvU Пост-3]. В Tg: [https://t.me/mtsepkov/1198 Пост-1], [https://t.me/mtsepkov/1199 Пост-2], [https://t.me/mtsepkov/1202 Пост-3]

== Общие впечатления по горячим следам ==

По свежим следам подвожу итоги услышанного на [https://festpir/ru '''#festpir''']. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – '''бизнес как искусство''', она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, '''старая онтология''', организовывашая бизнес и мир в целом '''перестает работать, а новая еще не сформирована'''. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил '''Аркадий Цукер''', и у меня был [https://t.me/mtsepkov/1197 пост] сразу после выступления, не буду повторяться.

'''Марк Розин''' фиксирует эту же тему иначе: '''меняется философия жизни'''. Он назвал это переходом от философии альпиниста '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление '''Гарретта Джонсона'''. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но '''ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество''', он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут '''надо быть достойным партнером ИИ''', чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого '''развивать свой интеллект''' тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А '''преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом'''. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была '''русская модель управления'''. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – '''Дэвид Хендерсон-Стюарт''' рассказывал как он с партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление '''Анны Бруссер''' из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR моя презентация] – уже на сайте. И там же [https://mtsepkov.org/ChinaLead много других материалов] по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

== Русская модель управления ==

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка '''русской модели управления как основы для обучения менеджменту''' для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

* Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
* Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения. 

* Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
* Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
* Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Замечу, что русские модели до последнего времени находились на обочине mainstream даже в России. Пару лет назад был разработан новый российский метод стратегирования: '''карта гипотез Александра Бындю'''. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в [[ByndyuHypo-2|моем отзыве на книгу]]. Несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Однако, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое.

Что касается разработки учебника по менеджменту, то стоит отметить важную вещь. Дело в том, что '''не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя'''. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри '''«Успех без стратегии» Марка Розина''': способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или [https://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy моем конспекте]. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях [https://vc.ru/hr/1093766 '''Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей'''], [https://vc.ru/hr/1228187 '''Модели ценностей – продолжение'''], [https://mtsepkov.org/SchwartzModel '''Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие'''] и [https://mtsepkov.org/LewisAndMeyer '''Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер'''].

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности '''Громовой-Терентьевой''', двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть [https://mtsepkov.org/GromovaValueCode мой отзыв].

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

<blockquote>
'''Дополнение'''. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* [[Файл:Громова-Терентьева Россия-США.jpg|400px|thumb|right]] А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.
</blockquote>

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай '''disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные'''. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

== Сергей Мясоедов. Русская модель управления ==

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – '''пересборка всех учебников по гуманитарным наукам'''. '''Он с группой переписывает учебник по менеджменту'''. В 2025 вышел [https://www.litres.ru/book/raznoe-4340152/osnovy-menedzhmenta-72996482/ первый вариант], сейчас переработали – осенью выйдет новое издание. Это единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. '''Что такое – русская модель мышления?''' '''Ответ'''. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

== Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства ==

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

'''У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения'''. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

* '''Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче'''. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
* '''Приоритет правды и справедливости выше духа законы'''. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
* '''Взаимное доверие'''. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
* '''Готовность к рывку'''. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: '''русский – тот, кто думает на русском'''.

* Легкость заимствованием
* Широкий семантический спектр
* Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

* Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
* Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
* Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

== Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой ==

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна '''модель потенциала''', а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что '''теоретическая модель плохо работает'''. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что '''все три составляющих растут''', включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

* На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
* На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
* На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом '''ориентация на задачу''', способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть [https://disk.yandex.ru/d/3YUe_ZbIe8cPhg большая статья] .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

== Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд ==

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть '''модель GAIN''': общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от '''гибких команд''', которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и '''работают без периода разгона''', времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

* Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
* В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
* Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
* Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
* Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

'''GAIN во временных командах собирается в работе'''. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

== Светлана Баронене. Антрополог в поле на золотом руднике ==

Это выступление, на мой взгляд, продолжает тему русской модели управления, хотя в самом выступлении это заявлено не было. Это рассказ об исследовании, выявившем фактический культурный код на золотодобывающих рудниках компании НордГолд. И вскрывшим, каким образом он конфликтует изменениями, которые пробовала проводить компания. С моей точки зрения, тот mindset, который был выявлен, точно не описывается спиральной динамикой и плохо описывается другими моделями корпоративной культуры, насколько я себе их представляю. А с его учетом работающая практика проведения изменений тоже должна быть иной, чем описана в западных учебниках. В конце выступления рассказали, что компания попробовала учесть рекомендации антропологов – процесс идет успешно.

Замечу, что я не слушал Светланы на самой конференции, оно было параллельно с другими интересными выступлениями. Но по многочисленным просьбам уже после конференции Светлана проводила вебинар, на котором рассказывали об этом кейсе, так что я включаю его в отчет о фестивале.

Итак, о чем был рассказ? Золотодобывающий рудник в большой компании вдали от поселков, вахтовый метод 45-45. С 2012 года компания ведет большой проект технологизацию, низковисящие плоды уже собраны, и идет внедрение «по площади». Проектный офис разработал 7500 стандартов (СОП). Но на местах их не используют. Чтобы разобраться, позвали антропологов – сделать это иначе не получалось. Пять человек, два месяца двое работали на реальной позиции в компании, еще трое исследовали, проводили интервью, но не открывая тему СОП – говорили, что ценность бренда работодателя. Методы – интервью, наблюдение, неформальные разговоры, фокус-группы. Вели полевые дневники.

При подготовке смотрели материалы, вырабатывали гипотезы. Было 27 гипотез, 9 отсеяли еще до поля, из 18 в поле осталось 7 подтвердившихся. Среди отвергнутых были гипотезы о культура кочевников, которые пренебрегают шаблонами и гипотеза о суровом мужском характере одиночек. Реально отношения оказались теплые и со взаимопомощью.

Как устроено исследование? Есть три слоя: Идеи и концепты (философия, легенды, герои) – Нормы и правила – Реальная жизнь: Действия и кейсы. Исследование выявляет связи между слоями. Люди не используют нормативы потому, что видят какие-то противоречия с идеями и культурой, своей или корпоративной. Смотрели разные взаимоотношения: с коллегами, с лидерами и властью, с посторонними – клиентами и конкурентами, с правилами, с самим собой. Отчет – 80 страниц, в выступлении были избранные моменты.

Интересно, что на месте оказалось три родника, а не один, и культура в них отличается – они сравнивали. Отличие по ритмичности работы, на новом все четко и во-время, а на старом – отстают. И рабочие понимают разницу, выбирают рудник.

Что было обнаружено?

* '''У людей есть установка на выработку, выполнение плана, и она конфликтует с методичностью СОПов'''. Чтобы стандарт прижился нужна пауза на обучение и калибровку – но производство не позволяет остановок. Люди приезжают за тем, чтобы заработать, а СОП план не ускоряет. При этом претезнии к СОП обоснованы, в них недостаточно учтена вариативность, где-то даже разницу зима-лето не учли, хотя характер работы сильно меняется.
* Те, кто разрабатывал СОП понимали, что могут быть несовершенства, и предполагали их доработать по мере внедрения. Но план вахтовики должны сделать здесь и сейчас, а не потом. При этом у проектного офиса были свои KPI про скорость внедрения, который призывал работать быстро в ущерб качеству, была напряженка с квалификацией авторов, и интенция «взять все варианты и описать лучшее» не срабатывала.
* '''В компании ориентация на коллектив'''. Коллектив отбирает тех, кто будет работать, любое промедление, задерживающее бригаду, перечеркивает личную репутацию. Развита взаимопомощь. У каждого ремонтника – свой чемоданчик с инструментами, но все знают, где лежат ключи, надо – взял, потом положил на место.
* '''Передача знаний через устную традицию''': показал – сделали вместе – сделал сам. У рабочих есть «тетрадочки», где каждый рабочий фиксирует знания для себя. И это – часть культуры. Их обновляют, вернувшись после отдыха, спрашивая других.
* '''Ментальность деятеля''': делать, а не рассуждать, справляться самостоятельно, учиться через практику, отвечать за результат, находить решение, помогать другим. При этом после 12 часов работы люди делают роботов, кухни (чтобы не стоять в столовой), скворешники и так далее, и это является предметом гордости. '''И они гордятся, что делают сами'''. '''А СОПы это все обесценивают''', включая институт наставничества: наставник передает свое умение, не СОП, а новые привносят свое. При этом в нынешних условиях рабочие еще сами придумывают и делают детали, устройства – это нельзя, нет сертификации, но на удаленной вахте без этого нельзя. И это обеспечивает план. Компания наверху вообще не в курсе.
* Выявили две модели руководителя: кого уважают против «белокасочника». Белокасочник показывает: я начальник, мне можно, вам – нельзя. Уважают открытость, доступность и обратную связь, и того кто сам следует правилам.

Я тут отмечу, что mindset деятеля, как он был нарисован, не укладывается в культуры спиральной динамики – успеха, силы или правил. Получается, что это специфически российская конструкция.

'''Предложения'''.

* Смена тактики: доводим что есть, а не внедряем все по площади.
* Диалог с снятие напряжения
* Синхронизация с руководством
* Разные тактики: базовый контур, где безопасность; вариативные контуры с адаптивностью; экспертиза требующая нестандартных решений.
* По базовым – '''доработать в сотрудничестве с рабочими по тетрадкам''', и указать соавторство, это свой документ, а не кто-то в офисе придумал.
* Пилотные площадки, островной подход.
* Система постоянного обновления СОПов – идеи от людей и доработки.

Фокусы: ценность корпоративного знания на опыте, ценность коллективной экспертизы; ценность безопасности и скорости. Предложили слоганы новичкам, опытным и наставникам.

Это были рекомендации. А что пошло в дело?

* Приняли смену тактики: нет массовой генерации, доводим что есть. Это решил сам проектный офис.
* Выявили неформальных лидеров и привлекают их как авторов СОПов, так, где есть существенный вклад, может быть именной СОП – он не от проектного офиса, а от самих рабочих.
* Информирование рабочих о новых СОПов, мероприятие «День СОПа»

Почему это сработало? Заказчик – хороший, у него стремление «делать вещи по-человечески» – поэтому и взял результаты отчета в работу. Как пример: у заказчика до этого был проект, где архитекторы проектировали вахтовое поселение с учетом потребностей людей. А еще у них очень много аргументации в отчете, прямая речь в исследовании. В результате проектный офис сам скорректировал свой путь.

== Ирина Бражникова. Матрица идентичности (жить на русском) ==

Ирина участвовала на мероприятии в Штатах – Group Relation Conference. Основной состав – американцы, двое русских (она и Татьяна Ежова) и 5 китайцев. И там она очень четко поняла разницу. И поняла, что когда человек появляется в группе, то он приносит громадное количество своих идентичностей, сформированных личной историей, и транслирует их окружающим. Но при этом группа тоже влияет на идентичность, человек меняется.

И она решила описать: что же такое – русская идентичность. Потому что там она ее просто почувствовала, а для описания нужны исследования, надо разделить частное и общее. Она создала группу для исследования (участие платную). В международных традициях – есть организации, содействующие пониманию общества [OPUS]((https://www.opus.org.uk/).

Динамику в группах исследовал '''Richard Mogan Jones''', он описал метод: что я чувствовал, что было в нашей группе (борьба за лидерство или что-то), что в нашей группе было отражением большого социума. Отношения в группе – зеркало социума, поэтому можно исследовать через малую группу.

Первая лаборатория прошла. Что поняли? Идентичность – сложная тема, чем больше группа – тем сложнее говорить, особенно на уровне нации. Но чем больше говоришь – тем больше это дает больше внутренней свободы и способности сохранять свое я в группах. Вопрос для всех: как сохранить свое Я в группе. '''Это – не исследование, это проживание'''.

Что поняли?

* Желание проживать против страха раствориться. В большой – вообще сложно себя проявлять, в малых – проще.
* Идентичность проще понять в соотношении с группой. Среди россиян не понимаешь идентичность, а попадаешь в группу иностранцев – там есть.
* Идея добровольной и принудительной принадлежности. Ты не выбрал – твою идентичность уже сформировал опыт, который был.
* Большая группа пугает, потому что нет инструментов влияния на нее.
* Декомпозиция: не просто женщина, а женщина с образованием, двумя детьми – тогда она меньше пугает. Нарциссизм малых отличий у Фрейда: когда оказываемся в группе похожих – ищем различия. Кипрские турки отличают от киприотов цветом полоски на поясе, и она им важна. Русские внутри – смотрят на профессию, а в Турции объединяются.
* Отношение к идентичности подвержено внешнему влиянию: не везде говоришь, что врач.
* Больших групп, к которым принадлежим бесконечное множество – всегда можно придумать еще одну. Живет в районе, живет рядом с парком, ездит на машине…
* В большой группе запрет на агрессию или злость.
* Как выдерживать разность мнений, ценностей, поведения внутри большой группы… Начинают доказывать, приводить к одному.
* Язык – важный элемент идентичности, манифестация и и инструмент коммуникации

У них динамика – были конфликты, люди уходили. И об этом говорили – это манифестация того, что происходит в обществе.

Что не прозвучало в выступлении, но было?

* Злость и агрессия в большой группе
* конкуренция за власть, влияние и авторитет
* гендерные вопросы

Они будут продолжать исследования, будет следующая лаборатория «жить на русском» (но не «жить по-русски»).

== Аркадий Цукер. Мышление как искусство управления в неопределенности ==

Выступление Аркадия Цукера произвело на меня большое впечатление, которое я сразу зафиксировал в [https://t.me/mtsepkov/1197 пост в Tg], им я и начну конспект.

Аркадий Цукер в выступлении на #festpir говорил об сломе гарантий результата, которое требует перехода в новую онтологию – и нужна новая метафора. '''От метафоры восхождения''' – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – '''к навигации в океане''' (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира). '''От метафоры оловянного солдатика''' (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) '''к неваляшке''' (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения). От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.

[[File:WestVsJapan.png|right|400px|thumb]]
Мне это напомнило картинку, которой была иллюстрирована моя статья об отличие западного и восточного менеджмента более 10 лет назад, которой я хочу поделиться. Сама [https://mtsepkov.org/WestVsJapanBP статья – на моем сайте].

'''А теперь – конспект выступления'''.

В 1993 тема мышления вызывала реакцию: ведите тренинги по продажам и жестким переговорам, больше ничего не нужно. Сейчас она актуальна. Как ИИ сделать своим другом, и сделать неопределенность своим другом? Как сделать, чтобы неопределенность помогала себя проявить? Об этом будет рассказ.

'''Что происходит с нами в моменте с точки зрения управленческого мышления?'''

В 2020 году спрашивали: «Что может быть страшнее пандемии?» В 2022: «Зачем мы спросили, нам же ответили…» А в 2025 сказали «все только начинается…»

'''Но вопрос не про то, что происходит с внешней ситуацией, с рынком и бизнесом, а что происходит с нашей интерпретацией этого'''. Именно интерпретация создает качество жизни – оно определяет реакцию, кортизол или адреналин.

Посмотрим не только на то, что происходит вокруг, а посмотрим на то, как оно интерпретируется внутри.

'''Три ключевых изменения.'''

'''Растворение гарантий'''. Мы были приучены работать в ситуации, когда знали, как отзовется наше действие. Опровергали Тютчева. Мотивируем – мотивируются, поставим план – постараются выполнить, решим опередить конкурента – пойдем опережать. Все управленческие инструменты – на гарантированное проектирование, потому что будет гарантированный ответ.

Сейчас нет гарантированны ответов. И эта история компрометирует собственную управленческую способность. И первые лица не понимаю: как действовать, если результат не гарантирован? Как наесться, если занесение ложки в рот не влечет попадания пищи и ее эффект?

'''Выход из строя того, что работало'''. Многие бизнес-процессы и бизнес-системы находятся в состоянии расстроенности: применение технологий и инструментов к материалу не дает запланированного результата.

Мы встраиваемся, получаем результат – есть настроение. Это прервано. Наши привычные способы строительства бизнеса, семьи, реальности – выходят из строя. Смысл, материя и действие – не сопрягаются так, как сопрягались раньше.

Процесс расстроен: я не вижу в нем смысла, хотя он формально работает. '''Это внутреннее, а не внешнее отсутствие гарантий'''. '''Если нет гарантий, но я настроен – у меня вызов''', мне хорошо – есть драйв. А это тоже ломается.

Наша культура и образование последних 500 лет – рациональна начиная с Декарта. '''Модель европейского рационализма – на аналитической операции мышления'''. В мышлении две мощных операции: '''анализ и синтез'''. Европейская цивилизация прокачивала анализ – мы видим проблемы. Мы их любим. «Мне надо разобраться» – может, надо собраться?

При гарантиях работало положительно: человек жил нормально, но раздирал внутренний мир. Культура потребления – замещение внутреннего раздрая.

Но когда внешних гарантий нет, а внутренний раздрай сохраняется – получаются проблемы. Хорошо, что гарантии сломались – это дает шанс пересобраться. Человеку нужно (нельзя избежать) пересборки, чтобы убрать внутренний раздрай, собрать себя.

Культура собирания себя – когда-то была: в раннем христианстве, в славянском язычестве, сохранилось на Востоке – движение Китая. Он синтезирует разное, а мы – разделяем.

'''Управленческий шпагат'''. В кризисной ситуации качество поведения человека и команды снижается – регресс от стресса, а требования руководителя от команды – наоборот, повышаются, ему нужна помощь и опора от команды. В результате – взаимное усиление напряжения, дистанция между управленцем и командой увеличивается. А дальше первое лицо требования команде предъявляет, от этого команда получает стресс, она ведет себя еще хуже, управленец становится жестче – спираль раскручивается, бизнесу хужеет.

Большая часть схлопывается не из-за НДС, санкций и прочим внешним факторам, а из-за этих внутренних причин.

Мы (консультанты и тренеры) должны помогать осознавать шпагат, и помогать вставать – собираться и реабилитироваться. Шпагат – не только с командой, но и с внешними контрагентами – заказчиками, акционерами и так далее. Но важно: шпагат – психологический, а не объективный.

Что с этим делать? '''На вопрос «Что делать» – нельзя искать логический ответ'''. Логика работает только в стабильные времена – она опирается на онтологические схемы. Люди не выполняют цели – надо мотивировать, продажи слабые – понизим цены. В переходный период онтологической схемы нет, надо '''искать новую онтологию''', картину мира.

'''Переход в новую картину мира человечество делало не раз. Но никогда не делало логически'''.

'''Единственный ответ – поиск метафоры'''. Потому что метафора – это штука, которая относится не к аналитическому миру, а к синтетическому. Метафоры у каждого свои – но надо найти метафору для социального организма, который хочет выйти: для себя, команды, компании, страны. На метафоре коммунизма СССР прошел 70 лет развития, выиграл войну.

* '''От метафоры восхождения''' – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – '''к навигации в океане''' (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира).
* '''От метафоры оловянного солдатика''' (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) '''к неваляшке''' (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения). 

* '''От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству'''. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.

'''Базовая палитра компетенций''', которые помогают работать в неопределенности. Надо пересматривать мышление, управление продуктом, управление результатом, управление бизнесом и лидерство.

* Мышление: системное, критическое, креативное, переходящее в вероятностное – мы креативим в заданной структуре, этого недостаточно
* Лидерство: глубокое и быстрое понмиание происходящего, быстрее других решать, доводить до конца, уметь восстанавливаться, не выгорать.
* Бизнес: управление форматом развития, адаптацией, трансформацией, функционирования. Освоено управление развитием и функционированием. А адаптация и трансформация – нет.
* Результат: динамические цели, живые системы, выстраивание и трансформация процессов, технология решения проблем
* Команда: ответственность ….
* Изменения – тренды, риски, сценарное планирование, управление шансами: не риски проектов, а шансы на успех.

== Аркадий Цукер, Константин Никитин. Искусство видеть факты ==

В программе конференции стоял один автор – Константин Никитин. Но Аркадий Цукер сказал вступительное слово, и оно важно. А Константин рассказывал о том, что мы очень часто ищем объективные, внешние причины, тому, что у нас что-то не получается. В том числе – неосознанно. И как изменить подход, чтобы наш мозг начал работать над решением проблемы, а не искал отмазки.

Итак, тезис Цукера звучит так: '''надо изменить подход к целеполаганию'''. Когда мы ставим цель «хотим заработать» – это цель клиенту: «клиенты, принесите больше денег». И тут вопрос: если хотим больше получить – надо что-то дать. Попытка ответа, что мы дадим клиенту, что он принесет больше денег, вводит в ступор: «Что значит – больше дать? Мы получить больше хотим». Но надо ответить. А дальше – есть третий шаг: кем нам надо стать, чтобы дать клиенту то, что мы хотим дать? Для этого надо изменить направление движения, нарастить структуру – если бы мы могли дать в существующей структуре, то мы бы уже это дали.

Первая реакция на эти тезисы: «мы все это уже знаем». И это – естественно: мы в любом новом подходе видим «мы это уже делали», это задача подсистемы мозга, отвечающей за безопасность – сводить новое к знакомому, а не смотреть на новое, которое пугает. Есть старая цитата: «в этом мире все, что делается с претензией на новизну – очередной корявый пересказ Платона». Но когда старое работает – надо меняться. А для этого – начать мыслить.

Я тут хочу сделать важную вставку. На мой взгляд, эти три шага в практическом залоге хорошо реализованы в '''карте гипотез Александра Бындю'''. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 моем отзыве на книгу]. Метод был создан пару лет назад, однако, несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Кстати, как я уже отмечал, говоря о русской модели управления, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое. Но вернемся к выступлению.

После Аркадия Цукера рассказ продолжил Константин Никитин. Он из Новосибирска, был на госслужбе, потом ушел в бизнес.

В хорошо предсказуемой среде ты поставил цели, разработал план действий – и «погнали вперед». А в турбулентности начали делать – и наехали на препятствие. Поэтому решения – от проблем. С точки зрения мышления любая проблема решаема.

Тут был прикольный ролик из советского журнала Фитиль, ему 50 лет. В ответ на вопрос «Почему не выпустили новую продукцию?» сначала долго ссылаются на объективные обстоятельства, которые проверяющий отвергает, а в финале звучит, что проблема внутри, в дураках, без них – все будет сделано. Понятно, что есть гипербола, но зерно в том, чтобы не забывать смотрить внутрь, а не на окружение.

Что мешает тренерам и коучам? Множество объективных вещей. В 2026 упали бюджеты на бизнес-образование. Инструменты удаленной работы блокируют, российские – несовершенны. И так далее. Есть и вечные проблемы. Руководители не умеют формулировать проблемы. Всем нужно меняться, люди не готовы. Много людей называют себя консультантами и коучами без достаточных компетенций, это рождает общее недоверие на входе. Высокая конкуренция с консультантами, конкуренция с ИИ. Есть изначальное доверие иностранным практикам: заграничные берут, наши – нет. А еще в своей компании ты – не пророк, хотя от внешнего консультанта тоже самое берут.

'''Мозг замечательно ищет препятствия, чтобы мы сказали: цель недостижима''' – мозг экономит энергию. Вариантов два: берем ограничение, смотрим первое попавшееся решение, пробуем и делаем – тут мышление никакое не требуется. Подход часто срабатывает, если проблема новая. А вот если проблема повторяется – то первое решение будет то же самое, которое уже пробовали, и оно опять не сработает.

Другой вариант – сформулировать задачу так, чтобы нам было не страшно их решать. '''Инструмент факт-проблема'''. Половина проблем решается на этапе формулировки – она превращается в задачу, которую понятно как делать. Еще один способ – рассказать другому, он часто даст совет. А еще при рассказе ты сам понимаешь.

Откуда берутся препятствия в голове? Почему мозг решает, что снижение бюджетов помешает? Из жизненного опыта, чем больше опыт – тем больше препятствий мозг умеет видеть. Например, были договоренности в 2025 с планом работ на 2026, а проект отменили. Или прочитал статистику, поговорил с коллегами – косвенный опыт. '''Факт – конкретный, но мы его обобщаем на множество ситуаций'''.

Действуйте как врач. К нему приходит бабушка и говрит: «печень отказывает, умираю» – врач собирает факты, анализы, ставит диагноз потом назначает лечение.

Важно понимать, какие факты сделали препятствие. Есть нюанс. Факты можно изучать, сопоставлять, группировать – но их нельзя изменить. Факты говорят где уязвимость, что важно – но не говорит какая проблема внутри.

'''Что такое – хорошо сформулированная проблема?'''

Нет бюджетов на образование – виноваты клиенты, технологические ограничения – виноваты те, кто их ставит, недоверие к консультантам – виноваты клиенты и инфоцыгане. И так далее. Внешний негодяй. Мозгу важно сформулировать того, на кого повлиять не можем – значит ничего нельзя сделать. Так формулировать неправильно.

'''Важно: проблема про меня, про мою зону ответственности.''' Проблема – про дефицит некоторого знания – непонятно, что нужно делать, если бы понимали – была бы задача. Неопределенность, опасно. '''Хорошо сформулированная проблема – эта та, которую хочется решить'''. Хорошо сформулированная проблема – решается. При правильной формулировке мозг в первую секунду кидает варианты решения.

'''Есть шаблон правильной формулировки:''' Я/Мы не (знаю, понимаю, вижу смысла, …) как (хорошо сформулированный результат): «Я не знаю, как поговорить с незнакомым человеком».

Сокращение бюджета – это препятствие, которое не подсказывает способ решения. А вот факт – соскочили с договоренности – подсказывает проблему: «я не знаю, как договариваться чтобы не соскочили», или «я не могу диверсифицировать портфель, чтобы не зависеть от одного клиента», или «я не знаю, как убедить клиента, чтобы он начал работу, хотя бюджет сократился». И с этим можно работать, придумывать варианты решений.

Почему у тебя лично что-то не получилось? Это про проблему.

В начале 20 века продукт захватывал рынок, компании конкурировали продуктами. В 2010 конкурировать стали командами, которые быстро научили воспроизводить продукт – чтобы придумать новое. Сейчас главное – умение формулировать проблему, чтобы ее решить.

== Максим Цепков. Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая ==

Мое выступление на ПИР продолжило тему практик китайских компаний, над которой я работал последний год. Тема возникла неожиданно, когда интерес к кросскультурным ценностным моделям привел меня к поездке в китайские технологические компании, чтобы увидеть их изнутри. Съездил, были в Baidu, Xiaomi, Sense Time, Little Red Book и еще нескольких. И привез понимание, что фишка китайских компаний не столько в каких-то конкретных практиках, сколько в культуре синтеза противоположностей. Они не выбирают одно из двух, не выбрасывают старое, узнав новое, а создают на их основе новые конструкции. Поэтому менеджмент там – синтез военно-коммунистических методов, древних традиций Конфуция и Лао-цзы с современным западным менеджментом. Об этом я [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ написал книгу] и об этом рассказывал в выступлении конкретно и с примерами.

Презентация выступления есть у [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR меня на сайте], там же много [https://mtsepkov.org/ChinaLead других материалов]. Подробного конспекта не будет, читайте и смотрите. Это не только интересно как источник практик, но и потому, что Китай перехватывает технологическое и политическое лидерство у Штатов, и это повлияет на весь мир. Понимать лидера мира – важно.

== Мария Дахмани. Две цивилизации – два ритма ==

'''«Две цивилизации - два ритма» – спектакль об управленческих моделях России и Китая'''. Мария консультирует российские компании мелкого и среднего бизнеса, которые работают с Китаем. Для успеха взаимодействия важно понимать логику мышления партнера, способы принятия решений. Перевода или знания языка – недостаточно. Словами это доносить не получается, поэтому Мария создала спектакль, набор сценок, в котором русский и китаец взаимодействуют в рамках работы над общим делом – строительством моста.

Я смотрел спектакль с большим интересом. На мой взгляд, не хватало объяснений для каждой сценки: сыграли взаимодействие, а потом еще раз – объяснили поступки. Или как-то иначе показать ход мыслей, когда-то в театре был такой прием – реплика в сторону, когда персонаж объясняет ход мыслей.

Пересказывать спектакль не получится, поэтому несколько тезисов о китайской культуре, которые я записал в ходе представления.

* Я ищу своих – примитивное понимание. Я ищу тех, с кем работать, но мне нужно понимать партнера, предсказывать его действия. Свои – предсказуемее…
* Учился делать,потом делать хорошо, потом – еще лучше.
* Пока другие думают, я проверяю – культура эксперимента.
* Учиться у всех. Мир – университет.
* Если на встречу никто не придет – значит мы плохо объяснили зачем.
* Если украдут – я создам такую систему, что красть будет невыгодно, потому что будет быстрее…

== Марк Розин. Две философии бизнеса. Дуэль философий ==

Как я писал в посте по свежим следам, это – одно из наиболее интересных выступлений ПИРа. Марк описывает происходящие как '''смену философии жизни''': идет переход от философии альпиниста, '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена. Насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям. Но, с другой стороны, говоря про философию вершин, Марк явно говорит про образ «Богатыри – не мы», который вроде как не про всех.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Отмечу, что это очень хорошо перекликается с выступлением Аркадия Цукера, который использовал близкие метафоры: от восхождения к вершинам к навигации в океане, где отсутствуют ориентиры и внезапно налетают бури.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри книгу '''«Восхождение по спирали»'''). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Однако, размышления над выступлением дали мне '''еще одну интерпретацию''' в более широкой рамке. Может быть, эта смена философии – '''переход от модерна к постмодерну в бизнесе'''. Но '''не к детскому постмодерну''', лишь отрицающему все предыдущее и фокусирующемуся на самовыражении, подобно к тому, как ребенок фокусируется на своих капризах, а к '''взрослому, конструктивному постмодерну направленному на созидание и позитивное изменение мира''', но без надрыва трудового подвига, свойственному предыдущему поколению.

'''А теперь – конспект'''. Философы стали востребованы, потому что их стали нанимать компании, которые тренируют ИИ, чтобы передавать максимы.

Один успешный российский, потом международный бизнесмен, ему 70+, сейчас в Канаде. Выступал перед молодыми, и появилась мысль «да, были люди в наше время» – они создавали бизнес. А в Экопси сейчас ведут клуб, куда ходят молодые предприниматели. И сопоставив он увидел, что происходит смена поколений людей, связанных с бизнесом.

В выступлении – четыре кейса, они сборно-анонимизированные, объединены несколько аналогичных людей и обезличены исправлением деталей. Марк их сначала зачитывал, а потом – комментировал. Некоторые из них я читал раньше у него на канале [https://t.me/markrozinpritchy Притчи от Марка Розина], который всем рекомендую, как минимум, посмотреть.

'''Кейс-1'''. Всегда была мечта. Родился в Химках, бедная семья – выбраться из нищеты. Дал обещание, что никогда не будет жить как родители. Начало 90-х, и нанялся в киоск по продаже. В какой-то момент владелец говорит «хочешь продавать – найди палатку, на Киевском вокзале есть место». Увидел заколоченную, никого нет. Нанял кран, машину, специально днем – забрал палатку, начал торговать. Потом – расширялся, появились еще палатки, и стал зарабатывать в день, сколько мама за год.

И в тот момент решил «хочу магазин на Тверской». И сделал. Потому увидел дискаунтер в Германии, и появилась мечта открыть такой в России сделал. Боролся за маржу, работал круглосуточно, бизнес ушел в минус – продал Галицкому за ничто, 2008 – первое банкротство.

Поехал учиться в Гарвард, выучился, придумали онлайн-сеть. Развернули бизнес, много работал, жена ушла, но бизнес – сделал. Был нервный срыв, Сочи, но вернулся, вывел на IPO.

Россия – маленький рынок, ее ВВП – кусочек мира. Нашел нишу в Штатах, солнечные панели, главное – накопители, надо их делать на сверхпроводимости, чтобы энергия не терялось. Собрал инвесторов, сделал институт… Проект идет.

В 50 лет решил заняться триатлоном, сделал аэромен. Последнее плавание – много людей, страх, хотел сойти с дистанции – выдержал, думал что отстал, а другие сошли – я на первом месте.

'''За этим кейсом стоит образ: «Богатыри – не мы»'''. Вера в себя, проблема в возможность, жизнестойкость, мотивация, умри но сделай, умение ставить масштабные цели, мечта, неуемность – всего мало, жизнь – это преодоление препятствий.

Недавно Марк сходил на психодраму, с ним был успешный бизнесмен. Говорит: «я не сплю ночами, меня грызет: и это не так сделал, и то не так сделал, я так не хочу». Ему папа и мама всегда говорили «все не так». Были найдены папа и мама, им – плети и они гнали человека. А потом он разрешил вернуться и расправиться и по агрессировать. Марк думал: он просит избавить от того, что сделало его успешным, но так устал, что платит деньги за избавление.

'''Кейс-2'''. Работал в google, из России, один из тех, кто в основании youtube. Понял, что не хочет в большой корпорации. Решил заняться NFT, сняли друзьями виллу в Дубае, днем работаем, вечером плаваем. Успешный стартап. Потом придумали еще один – структуру для адаптации белым воротничкам при переезде, но это не пошло. Ребенок родился, переехали на Гавайи. Жена – юрист, любит работать – пусть она работает, а я с ребенком. Ребенка в кенгуру и на трек. А у ребенка непереносимость молока – недостает редкого фермента, таблеток не было, стал разговаривать с ИИ, построил формулу, связался с лабораторией – помогло, ребенок стал спать, связался с университетом – поехали в Индию, Гималаи и там придумали идею: ИИ может помочь делать лекарства, попробовали с лабораторией – ускоряет разработку в 20 раз. Подняли инвестиций на 1 ярд, сейчас два. Жене трудно, она ушла в депрессию, пьет таблетки, но нужна психотерапия – новая идея сделать ИИ-психотерапевта. Жена бросила юриспруденцию, тоже занимается этим, первые эксперименты на ней. '''Любопытство, ленивое творчество, креатив, ЗОЖ, фокус на личном, удовольствия в жизни…'''

'''Визуализация''': Первый – покорение вершин, а второй – поймать волну и с кайфом покатиться. Первый – люди-богатыри, второй – «что наша жизнь – игра». Философия вершин и Философия волны.

'''Кейс-3'''. Человек из Сибири, шахты, бизнес в России видит так: лежишь в сточной канаве и смотришь на звезды, о которых мечтал. Продал. Сделал семейный бизнес, сыновья подросли – производство воды из глубины Байкала: сделали известный бренд, продажи в Китае, настоящая компания 3000 человек, стратегия, культура успеха, и чтобы был бизнес на века с миссией «повышать здоровье через воду». Это ближе к философии вершин.

'''Кейс-4'''. Фирма продает зерно за границу, есть миссия и хорошая корпоративная культура – а маржа снижается. И он решил сделать международный сервис финансирования, не про зерно – он разбирался в международных сделках. Сделал агентов на клоде с другом – и вдвоем за месяц зарабатываем столько, сколько вся фирма. Идея: я хочу меньше работать и больше зарабатывать, и, оказывается, для этого никакая компания не нужна. Это философия волны.

{| class="wikitable"
|-
! Вершина
! Волна
|-
| Были люди в наше время, Богатыри – не мы…
| Что наша жизнь – игра
|-
| Большая мечта
| Прикольная идея
|-
| Упорство, не сдаваться, преодолевать препятствия
| Эксперимент, продолжать только если получается, обходить препятствия
|-
| Большая ставка, был на грани провала, успех в последнюю секунду
| Небольшие ставки, много проигрышей и побед
|-
| Пожертвовать здоровьем, личной жизнью, не видеть детей
| Бизнес – развлечение: мы с друзьями, с женой, по приколу развлекаемся
|-
| Воля
| Любопытство
|-
| Большой успех – результат труда
| Большой успех – соединение креатива и удачи
|-
| Своя верная команда с тобой всю жизнь
| Все время разные команды под задачи
|-
| Большая фирма на век
| Вообще фирму не создавать или много маленьких
|-
| Людей объединяет харизма лидера и большая идея
| Людей объединяет творческая атмосфера и обаяние
|-
| Культура Успеха по спиральной динамике
| Культура Возможностей по спиральной динамике
|-
| Возраст 50-70
| Возраст 20-40
|-
| Служение
| Путешествие
|}

Зачем это нужно?

* Самоанализ
* Выбор индустрии – те, кто соответствуют философии
* Выбор команды – близких по философии

Про команду – конкретный кейс: женщина хотела от руководителя большую идею и работала 24 часа, а та давала мелкие идеи попробовать и работала 4 часа в сутки, а вечером шла гулять. И тут счастья не будет.

Дальше сопоставление продолжается.

* Компетенции вершин: умение начинать по-крупному, воля, только первое место, перспективное видение, харизматичное лидерство, традиционные команды.
* Компетенции волны: умение мечтать – не по-крупному, проактивность, неугомонность, умение жить в потоке, креативность, командное дыхание.
* Принятие инвестиционных решения – тоже разное. Вершина – Сценарный прогноз, защита с оппонентами, дискуссия, но финальное решение – за лидером. Волна – бюджет на маленькие пробы, MVP, прозрачный учет, площадка обсуждения идей и уроков.
* Организация успеха – идея, стратегия, целеполагание, классическая иерархия, меритократия. Организация возможностей – миссия и ценности, площадки генерации идей, сетевой менеджмент, гибкие команды…
* Канал Безручко – про философию вершин, а про философию волны – притчи от Марка.

'''Реплика'''. Есть впечатление, что это про стратегический и оппортунистический подходы (книга «Успех без стратегии»). '''Ответ'''. Там только про стратегию, нет целостного описания философии.

'''Реплика'''. Сложные времена создают сильных людей, сильные люди создают легкие времена, легкие времена создают слабых людей. '''Ответ'''. Для него принципиально не называть первого сильным, второй тоже сильный.

'''Реплика'''. Это стартап и зрелый бизнес. '''Ответ'''. Происходит смена философий, 20 лет назад среди стартапов было больше вершин, а сейчас – больше волны.

== Анастасия Сушенцева. Визионерство: лидеры и команды, от которых пахнет будущим ==

Это выступление, на мой взгляд, перекликается с темой новой философии бизнеса. Анастасия много работала в ресторанах, и, по ее опыту, изменение поведения людей в ресторанах показывает тренды раньше статистики, к нему стоит прислушиваться и на него ориентироваться, развивая бизнес. И вступление было о том, как замечать изменения и опираться на них, быть активным.

'''Современные драйверы дают «запах жизни»: удивление, любопытство, энергия, человечность'''. Но важно, чтобы они были не только у собственника, но и у всей команды. Иначе энергия собственника иссякнет.

Анастасия верит, что сама – источник изменений того, что вокруг меня. Она устала слушать жалобы предпринимателей на зумеров – ленивые, никуда с ними не придем. Всегда хочется спросить: а что ты сделал для изменения этого?

Визионерство и лидерство – создание и коммуникация образа будущего, в которое поверят и пойдут другие люди. Визионерство – навык. Замечание изменения в чем-то одном и экстраполяция вокруг, на другие изменения.

У нее была проблема была с суставами, и она обнаружила, что в меню ресторанов нет ничего подходящего для нее. При этом поняла, что точно не одна такая, люди ходят в рестораны, чтобы хорошо провести время, устроить праздник. И она добавляет в меню для таких, как она, кому важен ЗОЖ и драгое здоровое питание. Это дает +25% к выручки. При этом получился интересный эксперимент: меню круассанов против ЗОЖ-меню, ЗОЖ выиграл. И это не про предсказание будущего, а про внимание к нишам: есть люди с ограничениями по питанию, но они хотят кушать в ресторане. И она делала опции к меню: замена алкоголя, замена соусов, замена жирных гарниров. Быть чувствительной к изменениям, ставить гипотезы и развивать. Смотреть надо не только у себя, но и на другие индустрии, в других сферах, и на сотрудников.

Есть слабые сигналы. Необычная просьба заказчика как маячок. Новое поведение кандидата и новые вопросы и запросы при поступлении на работу – молодые делают выводы в 23, которые не все 35 сделают. Какая новая технология – ИИ соратник. Изменение языка людей – это важно для рекламы чтобы попасть в коммуникацию. Чтобы увидеть нужна чистая линза – время и желание смотреть, свободная голова, чтобы поймать.

Команда – как меняется отношение к работе: сейчас в ресторанах будет момент, когда не будет обслуживающего персонала – торговые точки там проще, он случится, будут роботы.

У клиента когнитивная усталость, человек перегружен, и как только предлагают выбрать – хочет уйти. Раньше классный мастер – тот, что предоставлял выбор, а сейчас говорят «просто подстригите ногти». При этом не все клиенты такие, надо уметь адаптироваться.

Смежные сферы – что стало нормой, а у вас еще нет. Некоторые сферы опережают другие – можно забирать. Технологии и среда – тоже, они неравномерно приходят. Как то, что происходит окажет влияние на мой бизнес? '''И что уже сейчас можно проверить?''' Усталость – не только у потребителя, но и у сотрудника. «Давайте развивать» – не своевременно. Гипотеза, попробовать, сделать.

В презентации было 7 уровней развития визионерства, но я успел записать только 4.

# '''База''' – правильно питаться, спать, питьевой режим, здоровье, сделать лечение после чекапа. Все знают, кто делает? Хавтает ли энергии на больше, чем просто справляться с текучкой. Эффект зеркального сервиса: ваша команда всегда будет оказывать сервис на 1 уровень ниже, чем оказывают им. Да, моменты – бывают, длинные перелеты – надо компенсировать. Базы надо реально закрывать, это ключевое.
# '''Либидо к жизни'''. – насколько мне хочется жить той жизнью, которой живу. Мы сами пришли к тому, что есть сейчас – и надо оценить ситуацию, можно менять. Насколько вдохновляет то, что сейчас делаю? Есть сотрудники, у кого это пропало. Растет рынок фармы, рынок алкоголя, будет возврат людей с СВО – надо к этому готовиться, это неизбежно. Что возбуждает в моей жизни?
# '''Дисциплина в развитии'''. Я системно расширяю свой горизонт. Музеи, театры, лекции – и это дает вдохновение. Что я сделал за последние 30 дней для расширения картины мира? Видеть другое.
# '''Отношения'''. Лидер умеет его строить с собой, с партнерами и так далее. Как вы общаетесь с близкими?

== Марина Зорина. Палитра города: краски, звуки, смыслы (Черняховск) ==

Полное название выступления звучит так: «Палитра города: краски, звуки, смыслы… И при чем здесь настоящая Фея? Кейс команды города Черняховск, Калининградская область». Это был рассказ был о построении городской среды в небольшом городе. Концепт: гостеприимный город как площадка для фестивалей и мероприятий, который имеет особую атмосферу и создает ее мероприятию.

Для этого надо создать место силы, куда люди приходят сами. И там нужна точка контакта – комната для чаепитий, и место для апробации новых идей, которые при успехе можно распространять. Тогда люди делают сами, а город поддерживает. И такая атмосфера делает город прекрасным местом, которое выбирают для больших мероприятий. Но важно, что проводят не только внешние мероприятия, что люди проявляют инициативу. Например, фестиваль тыкв – зародился после того, как один человек вырастил неожиданно много тыкв, целое поле, и предложил сделать фестиваль. Первый раз получилось удачно – и теперь это повторяют. Разных активностей – много.

Интересно, что местом силы стал '''замок 14 века Инстербург''', от которого сохранились остатки стен и строений, практически развалины. Его не восстанавливали – это дорого, только очистили от мусора поправили что смогли – и он стал точкой притяжения и местом, где апробирует новые идеи. А организует и поддерживает это все Фея Замка Влада Смирнова. Она находит нестандартные ходы, например, письмо от имени самого города.

== Никита Непряхин. История мирового тренингового бизнеса ==

В выступлении был исторический обзор развития методологии андрагогики – образования взрослых и тренингового бизнеса с середины 20 века и до наших дней. Фокус был на точках, в которых проходило принципиальное развитие методов, Никита показывал, что именно появилось нового. Мне дало целостное понимание, и это ценно. А еще я узнал про **цикл Гарнье**, который глубже и полнее, чем цикл Колба, представляющий попсовую версию. При этом цикл Гарнье появился на 20 лет раньше, а всем известен цикл Колба – люди любят простоту и не любят думать.

Обучение взрослых зарождалось в Древней Греции. Сократ – направляющие вопросы, зачаток коучинга. В средневековье монополия на обучение взрослых была у церкви – грамота, латынь. И в университетах основным предметом была теология, а остальное – дополнения к ней. В новое время – университеты

'''Александр Капп''' в 1833 году придумал термин '''андрагогика'''. Он был педагогом, но у него было увлечение – способы обучения Аристотеля. Он увидел, что они отличаются от того, как учат детей. Но никакой базы он не заложил, практически развитие пошло только полвека спустя с тренингов Карнеги, а теория – еще позже.

'''Малкольм Ноулз''' – '''1973''' книга '''«Взрослый ученик»''' («The Adult Learner») – первое системное изложение теории, до этого – фрагменты и практика.

'''Summary'''.

* Взрослые обучаются, когда чувствуют потребность. Поэтому '''при создании любой программы нужна проблематизация ученика''', он должен увидеть потребность в обучении.
* '''Взрослые обучаются на практике'''.
* Ориентация на проблемы: '''ты инвестируешь время в решение своей проблемы'''.
* '''В рамках опыта должны быть ошибки''', рефлексия ошибок и осознание последствий.
* Взрослые лучше обучаются в '''неформальной обстановке''', лекции, семинары и коллоквиумы работать не будут.
* Во время обучения взрослые должны быть '''партнерами''', а не ведомыми.

'''Первый системный тренинг''' был по публичным выступлениям. '''Дейл Карнеги 1912''' – курсы по обучению публичным выступлениям. Он понял, что теория бесполезна, и сделал именно тренинговый формат на практике. Людям задание подготовить, выступление, обсуждение – теории не было вообще.

'''Курт Левин 1946'''. Национальная лаборатория тренинга: групповая динамика, T-группы. Этапы, распределение социальных ролей и так далее.

Основа – опыт во время войны. США, вторая 2 мировая, продовольственный и финансовый кризис. Задача популяризировать мясные консервы, чтобы перешли со свежево мяса. Вкладывают деньги, идет прямая агитация – и низкий отклик, 3%. Они обращаются к Курту Левину – как перейти на мясные конервы? И он предложил собрать домохозяек малой группой 10-15, будет приходить волонтер и делать короткую вводную, а потом попросит их самих предложить аргументы. Формат проблематизация и актуализация: тезис дан, надо придумать аргумент. Участники сам генерировали аргументы, в которые верили. И в 10 раз увеличилась эффективность, 30% переходили.

И в 1946 создали национальную лабораторию тренинга – обучение топов корпораций и чиновников. Т-группы Левина: 8-15 человек, больше – не действуют законы групповой динамики. Люди садились в круг, иногда вообще не давали задания, ведущий просто наблюдал. И это был эксперимент – как функционирует группа, формальное и неформальное лидерство и так далее. Обсуждение – делились проблемами.

В 1947 Курт умирает, но он оставил последователей. И группы были без него. Последователем было интересно, как работает группа, и им было интересно понять, что чувствует человек в группе. '''1954 – группы сенситивности''', акцент на обратной связи и ощущениях. И '''впервые внутри тренинга акцент на ценности и самоидентификации'''.

'''1960-е''' – '''Social & Life skills''' – критическое мышление, коммуникация и так далее. '''Карл Рэнсом Роджерс''' – человекоцентричный подход к обучению. Тренд '''человекоцентричности''' – с 60-х.

* Нельзя напрямую учить другого, можно способствовать его обучению (развитие партнерской позиции)
* Человек будет усваивать то, что связано с его опытом и потребностями
* Если обучение сопряжено с изменением представления о себе, это может восприниматься как угроза
* Человеку легче принять новый опыт, если он в безопасности

'''1970-е – эпоха ролевых игр'''. '''Манфред Форверт''', Германия. Разыгрываем ситуацию из бизнеса, например, переговоры о продаже. И даем возможность поменяться ролями – продавец представляет себя клиентом.

1974 – скандал с негативными последствиями массовых тренингов (до суицидов). В 1970-е происходит массовая коммерциализация тренингов, и LifeSpring создает новую отрасль – '''психология успеха''', основная идея – трансформация: '''ты можешь изменить жизнь и стать успешным за два дня'''. И впервые появляется пирамида, похожая на финансовую пирамиду или секту. Есть 2-дневный тренинг, но если не получилось – иди на второй, не получилось – на третий. Тренинги на 100-200-300 человек, массовый формат. И очень психотравмирующие методики. Например, тренер говорит «кто не боится выступить», а потом вытягивает тех, кто боится, и говорит остальным: давайте все скажем «ты слабак», а потом «ты все сможешь». Сотни исков, документированные факты – суициды, депрессии и прочее. Но судебных доказательств не получилось. Эта тренинговая философия прижилась и у нас – марафоны желаний без методологии и многое другое.

1980-е. Дэвид Колб – '''Цикл Колба 1984'''. Конкретный опыт (с ошибками!) → анализ → концептуализация → новый опыт/эксперимент (получилось). В принципе это существовало и раньше. И схема, где всего 4 элемента – это попсовая история.

А более глубокое – '''Цикл Ганье''' The conditions of learning ('''1962'''). Обучение летчиков во вторую мировую: привлечение внимание (восприятие) → озвучивание целей (ожидание) → актуализация знаний (восстановление) → новая информация (семантическое кодирование) → практика (внедрение) → обратная связь (подкрепление) → оценка деятельности (исправление) → удержание в памяти (обобщение), короткие памятки.

Ему как методологу обидно, что популярная схема – простая от Колба, а не глубокая.

Критерии хорошего тренинга сегодня – в его компании.

* '''Концептуальная состоятельность''' – должна быть теоретическая концептуализация, как мы меняем. Например матрица Эйзенхауэра, SWOT-анализ или 5 этапов продажи – как делаем. И она должна быть научно состоятельна, а не произвольные критерии. Т-группы Левина это не проходят – они просто поболтать.
* '''Методологическая выверка''' – совокупность теории и практики должна гарантировано давать результат. Сделать мастеров продажи за 2 часа – невозможно.
* '''Вариативность''' – предусмотрен поиск новых возможностей, кастомизации – не для узкой точечной проблемы, а для широкого спектра.
* '''Технологичность''' – после программы должен дать нечто (схему, раздатку), на основе которой о вспомнит и воспроизведет. Очень много проблем тут с театральными практиками.
* '''Практико-ориентированость''' – решение конкретных бизнес-проблем.

Новые форматы – edutament и inserse learning. Это без подробностей – все знают.

'''Хьютогогика''' Heutagogy. 10-15 лет началось. 2000, Австралия Стюарт Хейс и Крис Кеньон – выпустили статью. Самостоятельный поиск решения.

* Главная метакомпетенция – умение учиться. (не только харды и софты, но и мета).
* Самостоятельное обучение, и задача тьютора – научить учиться, дальше – сам.
* Управление своим обучением, ты сам выстраиваешь трек обучения
* Кастомизация обучения под себя. Надо понять ключевые особенности и качества – что мотивирует, группа или индивидуально, 5-минут или однодневное погружение: пойми себя и подбери.
* Обучение всю жизнь, '''LifeLong Learning''' с 1970-х
* Уход от рамки педагога, учителя, наставника
* Выход за рамки дисциплины

== Павел Рабинович. Феномен - Практика - Культурная норма как создавать наследие: зрелость социокультурных практик ==

Пушкин – феномен, Станиславский – практика, Альтшуллер – методика, Форд – технология. В выступлении – рассказ о том, как переводить уникальные действия, которые может выполнять только мастер, в категорию воспроизводимых практик и далее, до уровня методики, чтобы обучать других и масштабировать распространение. Они создали инструмент, который позволяет это делать. А еще выработали критерии, которые позволяют отделить одно от другого, и это тоже важно. В выступлении были разные иллюстрации, в том числе – обучение проектами в школе, чтобы учителя делали это качественно, а не превращали в симулякр разными способами.

Авторы инструмента – Павел Рабинович, Инна Ширшова, Елена Коваль, Кирилл Заведенский.

Проблем две: перевести Феномен в Практику и научиться практику развивать. Для этого нужна модель и критерии практики, а также шкала уровней зрелости.

Феномен – это когда мастер выступает, все смотрят, кажется, можно повторить – а не получается. Сырники – у одних вкусно, у других – так, что дети хотят в Макдональдс. Даже в ресторанах. Феномен – это когда у гуру получается, у остальных нет. Пушкин – феномен, Станиславский – практика, Альтшулер – методика, Форд – технология.

Когда все бурлит и меняется – с технологиями тяжело, они не успевают за изменениями. Феномены – прекрасно, но хочется накапливать. Поэтому выбираем середину: чтобы направляло и воспроизводилось, но не ограничивало свободу и развивалось.

Bus Factor. Сколько членов команды сбивает автобус, чтобы проект остановился. Есть прекрасная школа в Подольске, где дети дети запустили в космос телескоп, чтобы изучать Землю и наблюдать за небом, и он уже 3 года летает, хотя рассчитан на 2 года. Но все организует Царьков, ему 75 и он не цифруется, если с ним что-то случится – все остановится. Я, кстати, был на экскурсии в этой школе, там очень интересно, я в свое время делился впечатлениями в статье [https://vc.ru/learn/101903 «Agile в школах»].

Методика и технологии – это набор инструментов и средств, позволляющих гарантировано достичь результата описанными способами. А практики – это способ делать, который можно тиражировать. Со временем, практика может стать культурной нормой – все начинают делать, и нормы меняются. Например, сейчас прежде чем позвонить – надо написать.

Метафора: светлячок и маячок. Светлячок – сам летает доставляет удовольствие пока не сломается, светит локально – это феномен. А маяк навигирует и светит дольше, но требует регулярного . Светлячок – феномен, а маяк – стоит и светит пока обслуживают.

Оргдеятельностные игры Щедровицкого – 1979, был Феномен. Сейчас стандартизировано, конверт Островского: подготовка игры, проведение игры и рефлексии анализа результата. И это стало практикой, есть есть критерии: как отличать игру от не-игры, как отличать результат игры от имитации. И сделана методика подготовки модераторов. Это не означает значит, что любого за 72 часа подготовишь, но там тоже сформулирован порядок действий и критерии результата.

Система работы с практиками:

* Распознать: практика это или нет. Ложкой котлету можно съесть, а вилкой бульон – нет.
* Оформить – описать как устроена.
* Понять и оценить потенциал.
* Доказать работу – достижение результата
* Внедрить (тиражировать).
* Капитализировать.
* Развивать.

В презентации был очень клевый Cynefin в инфографике с образом Бабы Яги.

* Ясно – простой мир, сборка табуретки – увидел, распознал и действуй. Best practice.
* Сложная системы. Начальная и конечная точка заданы, а маршрут – нет. Есть лучшие практики, их несколько. Поэтому нужен анализ и выбор способа и траектории движения.
* Запутанная – непонятно чего хотим: «добудь то, чего не может быть». Работают краудсорсинг, пробы и эксперимент. Но когда сделали есть шанс превратить в практику.
* Хаос – есть смутное понимание где сейчас, и ничего не известно. Сценарии: хаотично бегать или встать посмотреть как убьется другой и не ходить туда. Рефлексия и движение шагами, и никаких практик.

Родители: эти учики такие-сякие; Учителя: эти родители такие, а дети не хотят учиться. Проблема в том, что дети – в запутанной области или хаосе, а учителя – в простой. Надо их втащить в общий квадрант, в сложное, или запутанное – тогда можно как-то соединить, а пока они в разных квадрантах – будет постоянный конфликт.

'''Практика – рефлексируемая система действий для достижения целевых результатов, с опорой на собственный замысел и культурные основания, отторгаемая от конкретного человека'''. Состоит из следующих элементов.

* '''Основания''' – на каких теориях стоит. Научные школы, принципы, подходы. Почему детей розгами не лупим на уроке?
* '''Архитектура практики''': порядок действий и их взаимосвязь, объяснение, почему так, а не иначе, и как цепляется одно за другое
* '''Включение в социум''' – зачем и кому эта практика нужна.
* '''Человек''' – носитель практики: какие к нему требования, и какие требования к другим участникам. Практика битья розгами предъявляет требования к педагогу и к детям, к которым она применяется.

Результат, продукт и эффект – в чем различие: Когда девчонки на уроках труда готовят салат для оценки, то это – результат, покормили им парней – продукт, а эффект – парни не умерли, а на следующем уроке стоят в очереди пробовать.

Они ставили '''практику организации и сопровождения проектной деятельности в детско-взрослых сообществах'''. Чтобы школьные проекты были разумными, а не симуляцией. И чтобы не было исследовательских проектов – это оксюморон: или исследование или проект. Шесть стадий, две роли: наставник – его интересует продукт и навигатор – он обеспечивает атмосферу и у ролей продуктовый конфликт, который дает историю коммуникаций, в том числе с детьми. Под каждую стадию проекта, который делают дети прописано: что происходит, какими инструментами пользоваться, на разных стадиях – разные инструменты, но они должны сопрягаться и методическая поддержка. В результате дети делают, взрослые сопровождают, а спутники взлетают, а не просто училки ставят оценки детям. Это был проект КосмОдис, в рамках которого дети разных школ делали много проектов, и еще сотрудничали, в статье [https://vc.ru/learn/101903 «Agile в школах»] это тоже описано.

Различие Феномена и Практики в том, что практика – отчуждаема от создателя. У создателей могут быть опасения: если так делать – то сопрут. Да, но это и есть цель практики – чтобы применяли другие. Не хочешь – оставайся феноменом, это выбор.

В свое время для продвижения редактора Мультилекс создатели сами заказали пиратский тираж и выкинули на Горбушку – рынок был их, все знали.

'''Описание практики – как история болезни, она развивается'''. Описанную практику можно патентовать, можно ставить на баланс школы, можно объяснять прокуратуре, почему именно так.

Размышляем – '''как оценить практики'''. С одной стороны, оценить нельзя – там человек. Но: что не измеряем – тем не управляем. Поэтому есть '''три оценки: уровень зрелости, амбиции и автор'''.

'''Зрелость''': '''Светлячок''' – первый раз сделали); '''Замысел''' – осознаны основания; '''Схема''' – как действуем; '''Маяк''' – повторил другой, сосед, и получил результат; '''Тираж''' и масштаб – когда даже сам не учишь. Могут быть другие фазы. Но переход должен быть доказан.

В 1993 в школе было три учителя, не такие, как остальные – у них не было проблем с хулиганами, и не могли понять – почему так. А потом поняли: у них нет педагогического образования, и они рассказывали производную как задачу, которая облегчит ученикам физику, в физике будет одна формула, а не 20. А остальные математики просто давали примеры по производной, которые физику не облегчали.

Как делать практику из феномена? Есть гениальный человек, который творит, к нему приставляем другого – тень. И в некоторых случаях, если феномен готов, то его можно таким образом выудить. Но без гарантий. Четыре человека готовят одно блюдо по-разному.

Видим феномен преподавания, учителя, который готов сделать из него практику. Сидим на задней парте, срисовываем. Пробуем повторить, смотрим – как получается, какой результат. Если получается повторить – это первый шаг к практике.

Могут быть неожиданные препятствия в культуре. Они делали проект на 18 тысяч директоров и их заместителей онлайн, их 5 человек преподавателей. Ввели peer review на троих. Вызвало массовый негатив, и ключевой тезис негатива: кто они такие, чтобы меня проверять. Они думали, что профессиональное мнение коллеги – ценно, а оказалось, что они допускают лишь проверяющих, статус которых как-то подтвержден. Человек владелец практики – субъектен. У него должна быть ориентация на другого.

'''Амбиции''': '''реактивная''': нахамили – научим не хамить; '''проактивная''' – избежать на опережение; '''системная''' – практика встроена в среду, воспроизводится.

Человек. Две координаты, 2х2: Смог (разово) – Могу (регулярно делаю); Смогу (сделаю когда потребутся) – Всегда смогу (сделаю в любых обстоятельствах). Может быть супер-доказанный феномен, а может быть разовое и так далее.

'''Как доказать?''' Есть ли основания, понятна ли проблематика, ценности и подходы.

У него дома: можно все в рамках уголовного кодекса и вреда для здоровья. Следствие: нельзя сказать ребенку что это – правильно, а это – нет. Дочь в 19 лет собрала чемодан и уехала сержантом в армию Израиля. Как отец он гордится, а как человек – переживает.

'''Перенос'''. Есть носитель практики и заказчик практики, который хочет использовать ее в другом окружении. Они должны понять, пересобрать, пройти всю практику. Как делают дома: выбрали проект, сделали на Алтае, перевезли в нужное место и дособрали под условия конкретного участка. Очень важно пересобрать с привязкой местности.

Культура ест стратегию, это самый стремный момент в корпорации для внедрения практики. Сырники будем запекать – а у них духовки нет, это надо продумывать.

Под каждый переход в методике проекта – есть гипотеза про фокус внимания, под это есть ключевые шаги, которые в проектном цикле реализуются.

Результат смотрят не по презентации, а по тому, сколько мальчиков живые после поедания сырников и сколько еще хотят.

Для развития практики есть шкала окаянства. Что именно развиваем и зачем – основания, команду и так далее. И дальше там проектный цикл.

Как представлять практику? Есть формат ФрАнТиР: представление практик; работа с мастерами – доведение и уровень зрелости; рефлексия и вынос практик. В 2022 году было 200 человек онлайн, сейчас это отрефлексировали и опубликовали.

'''Станиславский и Щедровицкий'''. Подлинность действий, полномочия, ответственность. '''Поставь ситуацию, когда ты тоже не знаешь'''. Дети придумали запустить спутник, дальше дети думали, как его собрать, а учителя – где взять денег для запуска.

Методист – профессия человека, описывающего практики. Который не к учителю прибегает «вы не так поздоровались с классом», а смотрит: горят ли глаза, и выявляет – за счет чего учитель этого достигает.

'''Как описывать практику?''' Можно записывать, дальше ИИ анализирует и дорабатывает описание. Или два учителя, один ведет, а другой – рефлексивно смотрит и структурирует.

== SAT: тренинг который меняет жизнь ==

'''Герман Греф привез в Россию новую практику – тренинг SAT'''. В общем, он регулярно привозит новое и делает популярным: Адизес, Agile, Бирюзовые организации и ряд других методик обязаны своим развитием ему. А теперь он прошел SAT, ему понравилось – и он послал всех лидеров группы Сбер. Они тоже прониклись, тренинг реально меняет человека – и идет распространение по компаниям сверху-вниз.

О тренинге рассказывала команда, которые прошли и теперь продвигают.

* Анна Рудакова – мотивационный спикер, женское лидерство, партнер SAT
* Ярослава Гребенщикова – клинический психолог и нейробиолог
* Екатерина Щедрина – вице-президент ВТБ, психолог, тренер SAT
* Олеся Дорошенко – руководитель направления адаптации, обучения и карьерного развития, IT компания Cloud.ru (она в группе Сбер)

Теперь о самом тренинге. SAT – '''Seekers After Truth'''. Автор – '''Клаудио Наранхо''', психолог из Чили. Он работал с Перлзом, основатель гештальт-подхода и Ичазо, который придумал энеаграмму. Тренинг сочетает и развивает эти подходы, добавляя современные достижения нейрофизиологии. Ведут его ученики по всему миру, они более 40 лет в программе. В России с 2014, прошло более 1000 человек, проходит на испанском и итальянском с переводом, сейчас – в Стамбуле, в Россию они не приезжают. Но для первой ступени уже есть русские специалисты.

К сожалению, на этом рассказ про конструкцию тренинга закончился. Было лишь заявление, что он – про раскрытие реальной природы человека, раскрывает то, что находится за слоем масок.

Ярослава рассказала, что сначала было очень много скепсиса: «здравствуй еще одна типология». У нее есть методы проверки научной обоснованности. И есть ли трансформация или лишь понимание себя. Проверка – положительна, тренинг реально опирается на нейропластичность психики, использует современные достижения нейрофизологии.

'''Техники изменения сознания были раскрыты. А вот результат воздействия, описание, каким ты станешь после тренинга – нет'''. И у меня лично это вызывает беспокойство. '''Суть трансформационного тренинга в том, что из тебя делают «правильного человека», меняя твою идентичность'''. У тебя, как у любого человека, есть какие-то внутренние установки, определяющие твое поведение, осознаваемые или не очень. На них смотрят и говорят: вот это – правильные установки, ценности, их – закрепим. А вот это – лишние, ограничивающие убеждения, которые тебе мешают, из-за них ты не можешь что-то сделать или не чувствуешь счастье от этого, и их надо убрать, обесценив, и заменить другими. Или ограничить контекст применения: это – только про семью, или про размышления о вечном и отношениях с Богом, а в рабочем контексте применять не следует. А вот тут у тебя дырка, надо добавить нового, чтобы ты поступал правильно, или чтобы чувствовал себя счастливым от того, что ты делаешь. При этом авторы заявляют, что они лишь проявляют «истинного тебя», но набор используемых техник, о которых я скажу дальше, мне говорит иное.

Да, трансформация происходит на научной основе, формированием правильных нейронных связей и не только на уровне осознанных рациональных убеждений, но и на уровне стереотипов поведения и эмоциональных оценок. '''Но ты тут не субъект, решающий, что тебе нужно, а что – нет, ты – объект воздействия'''. Как объясняли сами участники: ты не понимаешь, что происходит, образ «правильного человека», которого из тебя делают, тебе не предъявляют. О таком подходе есть много фантастических романов, где это называли '''промывкой мозгов'''. Естественно, в уже наступившем будущем название иное – «трансформационный тренинг», на котором сделают «лучшую версию тебя». Но суть – не меняется, потому что твою внутреннюю сущность не раскрывают, а делают по модели, формируя нужные нейронные связи, хотя и связывая с тем, что было.

'''Описания, какого человека из тебя делает SAT, не было не только в выступлениях'''. '''На сайте института я этого тоже не нашел''', кроме общих слов про развитие добродетели (el desarrollo de la virtud). '''Мы знаем одно: такой человек будет делать успешную карьеру в Сбер, Греф это одобрил'''. И, наверное, будет счастливым от того, что делает, во всяком случае на короткой дистанции, которую уже прошли отзывы – положительны. Возможно, это будет работать не только в группе Сбер, но и других корпорациях – одна из выступавших была из ВТБ. А сам Сбер, включая самого Грефа тоже ведь меняется от того, что все руководство проходит эти тренинги.

И вот у меня вопрос: '''есть ли описание, каких именно людей делает SAT, какова их конструкция'''. Я точно не пойду на тренинг, который сделает из меня неизвестно что, но это – моя точка зрения. Важен ли этот вопрос для конкретных людей, которые идут на тренинг? Далеко не для всех: многие достаточно не довольны собой, как они сейчас есть, не ценят свою текущую идентичность и не против изменения, а им дают шанс, говорят: «вы изменитесь так, что сделаете карьеру». Это – аргумент.

Пользуясь случаем, для тех, кто хочет меняться, но при этом самому понимать направления своего развития и управлять ими, расскажу, что сейчас появляется интересная методология, тоже глубоко учитывающая внутреннее устройство мышления – '''Автогуманизм''' Михаила Муравьева, о нем можно прочитать в [https://mtsepkov.org/Autohumanism этом посте].

А я возвращаюсь к выступлению.

Было три вопроса, на которые предлагали сначала ответить самому себе, а через несоклько тактов – обсудить в тройках. .

* В каком состоянии вы сейчас – в спокойно-размышлительно-ресурсном
* Какую критику ты получил в течении жизни от папы, мамы, друзей, близких? Из-за чего рвались отношения? – были детские ситуации наказаний (без деталей и заслуженность неясна), а взрослое – недостаточное внимание (к семье и близким).
* Если представить, что оказался у врат рая, то что скажет стражник: пустит или отправит доделывать на землю, прежде чем пустят в рай. – такой вопрос невозможен в моей картине мира, и переформулировать не получается.

Одна из тем тренинга – разбор мотивации страстей и фиксации характера. Используется огромное количество техник – психодрамма, гештальт, терапевтический театр и многое другое. Многое идет из нейробиологии. patch-clamp 1991 нобелевка: человек рождается биологически с разной нервной системой. Человек – психосоциальное существо. Нейропластичность. В 2000 Эрик Кандел, Арвид Карлсон получили премию за работы, вкотрых показали, как растут нервные связи: повторение, сильная эмоция или угроза физически перестраивают нервные пути. SAT работает с нейропластичностью.

Базовый принцип

* куда идет внимание – туда активация
* где возникает активация – возникает связь
* где укрепляется связь – формируется привычный способ чувствовать, думать и действовать

Главное отличие от других тренингов: отдельные нейронные сети складываются в единую систему. Нельзя прорабатывать и менять точечно, надо видеть целостную систему.

Модель Панкселла и Сигела. Три базовые мотивационные системы

* Действие: я могу, возьму свое, себя защищу
* Связи: я нужен, меня видят, меня не бросят
* Определенность: я все просчитал, меня не застанут врасплох

Надо работать не с одним, а со всеми, у каждого есть все три, но в разную силу.

Дальше был рассказ Екатерины Щедриной. Что дает SAT для бизнеса и карьеры? Он дает личностную емкость. Человек в board: пропорциональность объема личности и объема бизнеса. Была первая волна интереса в России, потом – спад, сейчас он вернулся. Почему? Бизнесы закрываются больше, чем открывается. Все в информационном шуме, все чаты – одновременно. Мир меняется быстрее, чем кора головного мозга. Одни уходят в спорт, другие – в горы, третьи – дауншифтинг, меняют семьи, форматы, зависимости. Раньше дарили алкоголь, сейчас well being и это растет. И история антидепрессантов, и она растет каждый год. И они – первые кандидаты на все эти истории. Я бы тут сказал, что он вернулся как волшебная таблетка.

У нее три коуча: по бизнесу, по телу и по комплексной сборке. У нее команда 34 тысячи человек, с утра до вечера, не было декрета, ни первого, ни второго. Спорт и три тренера, работа, спорт и немного выходных. Она полетела в Стамбул, программа – погружение на 6-7 дней, ты живешь и действуешь, что происходит – не объясняется, но на седьмой день ты – другой человек. Впервые за 15 лет выключила телефон. При этом у нее диплом психолога, но эти знания не помогли. Стала теплой мамой, дети видят чаще. Это дало глоток жизни, легкость на планерке и в семье. Ты с теми же людьми, коллеги, муж, дети – те же, но по-другому проживаешь жизнь.

Три части: голова IQ – эмоции EQ – тело VQ. Каждый живет на одном, а две – спят. А SAT пробуждает. Да, у меня были тренировки, но ты бежишь – а сам на звонке. На трениг приходит все больше мужчин, не только женщины, бизнесмены, творческие люди и так далее. В Москве есть только нулевая часть, все остальное в Стамбуле – проводят прямые ученики им 70-80 лет. Здесь нет религии, эзотерики и политики. Leadership model.

И, по моим впечатлениям, тут была реальная продажа тренинга аудитории, с конкретными техниками, а не рассказ про содержание. Хотя заявлен был именно он. Какое содержание, если «ты не понимаешь, что происходит».

Продолжала Олеся Дорошенко. Она поехала, потому что была проблема: как сделать, чтобы кросскомандные взаимодействия не на уровне конкуренции, а «ты виноват». Тренинг коммуникаций: пойдем, если смогу всех убеждать. Понимают, что еще и слушать должен. А на практике все равно: защита, противоборство, с этим дружим – с теми – нет. С третьей ступени SAT она поняла: мы показывали обратить внимание на другого, а надо обратить на себя. Первая ступень узнаю себя, вторая – узнаю других, третья – связать это вместе.

Сейчас проходят люди из команды. Сначала – посылают, теперь вовлекаются. Там спартанские условия. Они постепенно перекладывают инициативу на самих ребят. Сейчас убрали оплаты для тех, кто прошел вторую ступень: раз видите результат – оплатите сами. Коллеги продолжают ездить.

Руководители, которые проходили SAT – двигаются быстрее. И Performance – тоже значительный рост. Но это – не показатель, они на тренинг выбирали людей с потенциалом. mNPS – тех, у кого выше оценки потенциала. При этом люди не уходят, узнав как жить с помощью SAT – они продолжают работать в компании.

Дальше была вторая часть – второй часовой слот. Но меня ждал Гарретт Джонстон. И услышанного было достаточно для предупреждения, которое было выше. А дальше – решайте сами.

== Гарретт Джонстон. Бизнес как искусство: сила НЕ искусственного интеллекта ==

Основной тезис выступления таков. Сейчас '''многие ставят на ИИ''' для того, чтобы получить преимущество. Это может быть правильно в моменте, но '''очень кратковременно''': ИИ как инфраструктура будет доступен всем, как и электричество. Поэтому использование ИИ не сможет дать вашей компании или вашему продукту конкурентное преимущество, его надо искать в другом месте, '''в компетенциях, которыми вы обладаете как человек'''. Использование ИИ может эти преимущества усилить, но только если это тоже ваша компетенция, заключающаяся в вашем умении использовать ИИ. И для этого человеку надо '''развивать свой интеллект''', чтобы быть достойным партнером ИИ. ИИ обеспечит исполнение, а задача человека – идеи и изобретения. И у России тут преимущества: тут всегда было плохо с масштабированием, а вот изобретения удавались хорошо.

А теперь – конспект выступления подробно.

В эпоху ИИ, к которому у всех доступ, он уравняет. Не будет ни одного бизнеса, где ИИ будет преимуществом, как электричество не дает преимущества. На заре электричество давало преимущество – собственные станции, генераторы, и строят острова где электричество есть. Конвейер Форда без электричества невозможен. GM считал, что электричество – не для промышленности, а для освещения домов, и не сделал ту ставку. А только в 1920-х электрифицировал. Но к концу 1920-х у всех было.

Так и ИИ – сейчас каждый ставит, но через некоторое время будет инфраструктура. '''Электричество заменило мышечную массу''', хотя швейцарские производители часов по-прежнему вручную делают. '''ИИ заменит умственную массу'''.

'''Поэтому область конкурентного преимущества – в НЕ-искусственном интеллекте'''. Гаретт – советник по идеологии, стратегии и методологии. И он работает не только с большими, но и с маленькими – потому что '''90% изобретений реализуется в маленьких компаниях''', большие боятся изобретений, а ему надо держать руку на пульсе реального изобретательства.

Есть '''algorithms''' – математические функции и уравнения. А есть '''androrithms''' – не-искусственный интеллект, эмоции и интуиция.

'''MBA говорил: идеи – фигня, исполнение – все. А сейчас иначе: любой каприз реализуется с помощью ИИ, главное – не исполнить, а придумать каприз'''. Это переворачивается не в один день, но так будет. И это – за пределами рационального мышления, а логика будет бесплатная на уровне хороших специалистов.

Я тут хочу заметить, что ьезис про логику – неверный. ИИ за счет обучения на контенте, созданном человечеством, сделало его '''очень похожим на людей'''. О него сильная креативность и умение создавать, недавно было зафиксировано [https://habr.com/ru/companies/bothub/news/991348/ создание религии сообществом ИИ-агентов]. А вот чтобы обеспечить сильное системное мышление, его надо описать и подложить соответствующие правила, такое описание создает Анатолий Левенчук (оно доступно для всех, смотри [https://habr.com/ru/articles/1056178/ мою статью], там есть ссылки), иначе используется «попсовая версия» системного мышления, потому что именно она является наиболее распространенной.

Возвращаюсь к выступлению. Думать о деньгах – нужно, но это лошади в эпоху автомобилей. У него спор с директором Дублинсокй бизнес-школы, флагманский продукт – MBA, а администрировать будут компьютеры. И вот это – верно, подтверждение – Яндекс-такси или платформа Temu, объединивашая десятки тысяч независимых малых фабрик.

Солью бизнеса будет '''mystery, values''' и другие подобные вещи, идеи которых создает человек.

Да, вокруг ИИ раздут пузырь, и будет крах на нью-йоркской фондовой бирже, потому что 42:1 – капитализация к прибыли, очень мало. При этом сама прибыль завышена последние 5 лет, потому что с 2020 печатали деньги, они пошли на фондовый рынок – недвижимость и так запредельно стоит. Полтора порядка к статистической норме по прибыли, если учесть 67:1 – будет крах, это как в 1929. Но в начале 2000 был кризис дотком, и все говорили: интернет – фигня. Крах – был, а интернет остался, и технология пошла.

Для бизнеса три уровня добавленной стоимости: Тактика (операционная работа) – Стратегия (кого обслуживаем). Стратегия – это цифры, цели против средств, и это автоматизируется, и тактика тоже как исполнение стратегии. И не будет разницы для разных компаний, инфраструктура мышления сделает. Остается '''идеология – миссия, видение – это станет основой дифференциации'''.

ИИ, LLM применим к любой отрасли. Следующее поколение – '''агенты, которые выберут потребителю товары, а бизнесу – способы управления'''.

Англия – очень много классов, акцент произношения дает много понять о человеке. Но при всем разнообразии у всех одинаковое электричество. И у всех будет одинаковый ИИ. А значит ни один бизнес не сможет стать уникальным за счет ИИ.

Стратегия должна быть гибкой. Мы живем в меняющемся мире. Должна быть большая идея, и она не должна быть гибкой. Но очень мало компаний делают ставку на не-ИИ.

Наша задача – понять за что мы воюем, делая бизнесу. Цель заработать больше бабла – не может быть целью, потому что любая ИИ это решит. Большая идея дает фокус.

Идет переход между 5 и 6 технологическим укладом. Но каждая смена – война, нестабильность. '''Умирает пятый уклад – микроэлектроника. И он про людей, которые делали удивительные технологии. А шестой – про технологии, которые делают удивительных людей'''. Конфликты: чемпионы 5 уклада выясняют отношения с остальными, претендентами шестого, это нам предстоит в 2020-2070.

Бизнес переходит от прибыли к созданию ценности. Если ребята в бизнесе разделяют ценности – они останутся с кораблем: у них есть видение, горят глаза. '''Маржинальность – не зажжет глаза, а вот лучшая Россия – зажжет'''. Российский подход к шестому укладу – конвергентные технлогии. Комплексный, не выбор, а синтез. Ренессанс человека.

'''Эпоха выживания сменяется эпохой процветания'''. Комплексное здоровье – не лечить больных людей, а комплексное благополучие. И образование – не знания, а мышление о мышлении, мышление о сознании. Умение вообразить.

'''Синергия ИИ и не-ИИ предполагает равновесие по силам. Но для этого не-ИИ тоже должен развиваться, не хуже ИИ. Если получистя создать круг развития между ИИ и не-ИИ – будут счастливые времена'''.

'''Agentic AI. Для бизнеса – способ управлять компанией. Для потребителей – охранник от компаний, которые обещает одно, а делают другое.''' ИИ знает твой размер, и если есть вопрос купить обувь – он может делать short-лист. И знает все про производство обуви, погоду в городе, химию, которой обрабатывают улицы, понимает твою активность. И он разбирается во всем спектре. Камеры могут распознавать не только лица, но и продукты. И его задача – уменьшать совокупную стоимость владения обуви – крема, чистка и так далее.

Компания, где сильный маркетинг, но продукт – гавно, то ей маркетинг не поможет. У человека агента в кармане, он будет советовать, он видит не справедливость. Если туристическая страховка 20$, а реально стоит 3, то агент это скажет. Он отделяет тех, кто умеет дешево купить и дорого продать, у них нет перспектив. Надо делать что-то, уникальное.

Первый велосипед – изобретение. А следующие – инновации, усовершенствование. Изобретение – про ценные проблемы, а не про новые ответы. Первый управляемый самолет, братья Райт – им было физически больно, что люди не могут летать. И мудрость – что не должен, Икара наказали. А они считали, что люди должны летать как ходить, отказались от этого. И это – системный ответ на эту боль. Он не изобрел самолет, его убила боль.

Инновации – фигня, их сделает ИИ, это – усовершенствование: 30% легче и 20% дешевле, и придумай оптимизацию. Он это сейчас делает лучше, чем человек. Судьба бизнеса «ничего особенного» в 2020-х однозначна. Game over.

Россия – не столько страна инноваторов, сколько страна изобретателей. Русские плохо умеют брать идею и масштабировать, делать деньги. А придумывать с нуля – умеют. Но все, что русский делает плохо – хорошо делает ИИ. А там, где Россия сильна – у него преимущество. ТРИЗ – инструментарий развития изобретений. Это не инноваций, а изобретения.

С китайцами – обратная ситуация. Китайская культура – перфекционизм. Танься – единое гармоничное небо над человечеством. А центр системы – Китай, под этим небом. Это тяжело. Многие китайские изобретатели уезжают. Там ценят исполнение, а у нас – идею.

Ренессанс предпринимателей России – манифест. Выйдет в феврале, на 6 языках.

Человек может видеть человека, вступать отношения, предоставлять смысл, ценить продуктивную случайность. И дальше были примеры конкретных компаний, я записал не все (и мог ошибиться в названиях).

* IDEO. Видеть человека, эмаптия, сочувствовать. Компании, которые помогают бизнесу создать продукты с душой. Китайская лапша, но без сковородки – смесь твердой и нетвердой лапшой. Master Kong. Переосмысление системы школьного питания. Программа детского здоровья интегрирована в систему питания.
* HILTI. Производитель инструментов, комплексные инструменты и расходные материалы для строительных специалистов. И они продают бесперебойную производительность строителя – включая его здоровья. ИИ не знает, кто такой «крутой клиент», его надо просить критиковать, но не изобретать. Нет дистрибуторов и других паразитов. Прямое взаимодействие с клиентом, чтобы делать клиента сильнее. Сообщество, и вкладывают в местную образовательную экосистема. Помогают строителю решить креативные задачи.
* Моторико. Не просто заменяем руки-ноги на протезы, мы переизобретаем жизнь – протез более сильный и точный, он расширяет возможности. Экосистема для полноценной жизни. Пользователи – пилоты и тестировщиками. И протез дает возможность – им можно/нужно гордиться. Их задача – делать из людей героев на всех уровнях. Человек кибернетический. Свой университет и практический курс.
* Buurtzorg – забота о пациентах на дому. Нет задачи заработать, но и нет задачи терять. Задача развития больного человека, не взирая на то, что больной. Несколько кругов помощи.
* Timpson. Смесь франшизы и магазинов – ремонт обуви, замена ключей, химчистка. Управляющий магазином сам принимает решения, какие продукты и почем. Чем ближе человек к потребителю – тем больше власть, не центральный офис. Главная задача Amaze customers. Обратная иерархия.
* Dialogue in the Dark – вести слепых через темные комнаты. Германия.
* Trader’s Joe, Factum Arte, Сила Ветра, Kosmos,

{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-25T22:48:54Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}

Конспекты добавляются по готовности
В Max: [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCbjf3_TNM пост-1], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCpZmsYAxc Пост-2], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaDEr8mrNvU Пост-3]. В Tg: [https://t.me/mtsepkov/1198 Пост-1], [https://t.me/mtsepkov/1199 Пост-2], [https://t.me/mtsepkov/1202 Пост-3]

== Общие впечатления по горячим следам ==

По свежим следам подвожу итоги услышанного на [https://festpir/ru '''#festpir''']. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – '''бизнес как искусство''', она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, '''старая онтология''', организовывашая бизнес и мир в целом '''перестает работать, а новая еще не сформирована'''. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил '''Аркадий Цукер''', и у меня был [https://t.me/mtsepkov/1197 пост] сразу после выступления, не буду повторяться.

'''Марк Розин''' фиксирует эту же тему иначе: '''меняется философия жизни'''. Он назвал это переходом от философии альпиниста '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление '''Гарретта Джонсона'''. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но '''ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество''', он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут '''надо быть достойным партнером ИИ''', чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого '''развивать свой интеллект''' тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А '''преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом'''. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была '''русская модель управления'''. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – '''Дэвид Хендерсон-Стюарт''' рассказывал как он с партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление '''Анны Бруссер''' из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR моя презентация] – уже на сайте. И там же [https://mtsepkov.org/ChinaLead много других материалов] по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

== Русская модель управления ==

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка '''русской модели управления как основы для обучения менеджменту''' для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

* Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
* Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения. 

* Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
* Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
* Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Замечу, что русские модели до последнего времени находились на обочине mainstream даже в России. Пару лет назад был разработан новый российский метод стратегирования: '''карта гипотез Александра Бындю'''. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в [[ByndyuHypo-2|моем отзыве на книгу]]. Несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Однако, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое.

Что касается разработки учебника по менеджменту, то стоит отметить важную вещь. Дело в том, что '''не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя'''. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри '''«Успех без стратегии» Марка Розина''': способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или [https://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy моем конспекте]. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях [https://vc.ru/hr/1093766 '''Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей'''], [https://vc.ru/hr/1228187 '''Модели ценностей – продолжение'''], [https://mtsepkov.org/SchwartzModel '''Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие'''] и [https://mtsepkov.org/LewisAndMeyer '''Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер'''].

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности '''Громовой-Терентьевой''', двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть [https://mtsepkov.org/GromovaValueCode мой отзыв].

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

<blockquote>
'''Дополнение'''. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* [[Файл:Громова-Терентьева Россия-США.jpg|400px|thumb|right]] А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.
</blockquote>

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай '''disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные'''. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

== Сергей Мясоедов. Русская модель управления ==

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – '''пересборка всех учебников по гуманитарным наукам'''. '''Он с группой переписывает учебник по менеджменту'''. В 2025 вышел [https://www.litres.ru/book/raznoe-4340152/osnovy-menedzhmenta-72996482/ первый вариант], сейчас переработали – осенью выйдет новое издание. Это единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. '''Что такое – русская модель мышления?''' '''Ответ'''. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

== Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства ==

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

'''У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения'''. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

* '''Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче'''. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
* '''Приоритет правды и справедливости выше духа законы'''. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
* '''Взаимное доверие'''. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
* '''Готовность к рывку'''. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: '''русский – тот, кто думает на русском'''.

* Легкость заимствованием
* Широкий семантический спектр
* Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

* Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
* Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
* Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

== Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой ==

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна '''модель потенциала''', а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что '''теоретическая модель плохо работает'''. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что '''все три составляющих растут''', включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

* На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
* На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
* На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом '''ориентация на задачу''', способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть [https://disk.yandex.ru/d/3YUe_ZbIe8cPhg большая статья] .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

== Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд ==

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть '''модель GAIN''': общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от '''гибких команд''', которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и '''работают без периода разгона''', времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

* Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
* В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
* Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
* Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
* Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

'''GAIN во временных командах собирается в работе'''. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

== Светлана Баронене. Антрополог в поле на золотом руднике ==

Это выступление, на мой взгляд, продолжает тему русской модели управления, хотя в самом выступлении это заявлено не было. Это рассказ об исследовании, выявившем фактический культурный код на золотодобывающих рудниках компании НордГолд. И вскрывшим, каким образом он конфликтует изменениями, которые пробовала проводить компания. С моей точки зрения, тот mindset, который был выявлен, точно не описывается спиральной динамикой и плохо описывается другими моделями корпоративной культуры, насколько я себе их представляю. А с его учетом работающая практика проведения изменений тоже должна быть иной, чем описана в западных учебниках. В конце выступления рассказали, что компания попробовала учесть рекомендации антропологов – процесс идет успешно.

Замечу, что я не слушал Светланы на самой конференции, оно было параллельно с другими интересными выступлениями. Но по многочисленным просьбам уже после конференции Светлана проводила вебинар, на котором рассказывали об этом кейсе, так что я включаю его в отчет о фестивале.

Итак, о чем был рассказ? Золотодобывающий рудник в большой компании вдали от поселков, вахтовый метод 45-45. С 2012 года компания ведет большой проект технологизацию, низковисящие плоды уже собраны, и идет внедрение «по площади». Проектный офис разработал 7500 стандартов (СОП). Но на местах их не используют. Чтобы разобраться, позвали антропологов – сделать это иначе не получалось. Пять человек, два месяца двое работали на реальной позиции в компании, еще трое исследовали, проводили интервью, но не открывая тему СОП – говорили, что ценность бренда работодателя. Методы – интервью, наблюдение, неформальные разговоры, фокус-группы. Вели полевые дневники.

При подготовке смотрели материалы, вырабатывали гипотезы. Было 27 гипотез, 9 отсеяли еще до поля, из 18 в поле осталось 7 подтвердившихся. Среди отвергнутых были гипотезы о культура кочевников, которые пренебрегают шаблонами и гипотеза о суровом мужском характере одиночек. Реально отношения оказались теплые и со взаимопомощью.

Как устроено исследование? Есть три слоя: Идеи и концепты (философия, легенды, герои) – Нормы и правила – Реальная жизнь: Действия и кейсы. Исследование выявляет связи между слоями. Люди не используют нормативы потому, что видят какие-то противоречия с идеями и культурой, своей или корпоративной. Смотрели разные взаимоотношения: с коллегами, с лидерами и властью, с посторонними – клиентами и конкурентами, с правилами, с самим собой. Отчет – 80 страниц, в выступлении были избранные моменты.

Интересно, что на месте оказалось три родника, а не один, и культура в них отличается – они сравнивали. Отличие по ритмичности работы, на новом все четко и во-время, а на старом – отстают. И рабочие понимают разницу, выбирают рудник.

Что было обнаружено?

* '''У людей есть установка на выработку, выполнение плана, и она конфликтует с методичностью СОПов'''. Чтобы стандарт прижился нужна пауза на обучение и калибровку – но производство не позволяет остановок. Люди приезжают за тем, чтобы заработать, а СОП план не ускоряет. При этом претезнии к СОП обоснованы, в них недостаточно учтена вариативность, где-то даже разницу зима-лето не учли, хотя характер работы сильно меняется.
* Те, кто разрабатывал СОП понимали, что могут быть несовершенства, и предполагали их доработать по мере внедрения. Но план вахтовики должны сделать здесь и сейчас, а не потом. При этом у проектного офиса были свои KPI про скорость внедрения, который призывал работать быстро в ущерб качеству, была напряженка с квалификацией авторов, и интенция «взять все варианты и описать лучшее» не срабатывала.
* '''В компании ориентация на коллектив'''. Коллектив отбирает тех, кто будет работать, любое промедление, задерживающее бригаду, перечеркивает личную репутацию. Развита взаимопомощь. У каждого ремонтника – свой чемоданчик с инструментами, но все знают, где лежат ключи, надо – взял, потом положил на место.
* '''Передача знаний через устную традицию''': показал – сделали вместе – сделал сам. У рабочих есть «тетрадочки», где каждый рабочий фиксирует знания для себя. И это – часть культуры. Их обновляют, вернувшись после отдыха, спрашивая других.
* '''Ментальность деятеля''': делать, а не рассуждать, справляться самостоятельно, учиться через практику, отвечать за результат, находить решение, помогать другим. При этом после 12 часов работы люди делают роботов, кухни (чтобы не стоять в столовой), скворешники и так далее, и это является предметом гордости. '''И они гордятся, что делают сами'''. '''А СОПы это все обесценивают''', включая институт наставничества: наставник передает свое умение, не СОП, а новые привносят свое. При этом в нынешних условиях рабочие еще сами придумывают и делают детали, устройства – это нельзя, нет сертификации, но на удаленной вахте без этого нельзя. И это обеспечивает план. Компания наверху вообще не в курсе.
* Выявили две модели руководителя: кого уважают против «белокасочника». Белокасочник показывает: я начальник, мне можно, вам – нельзя. Уважают открытость, доступность и обратную связь, и того кто сам следует правилам.

Я тут отмечу, что mindset деятеля, как он был нарисован, не укладывается в культуры спиральной динамики – успеха, силы или правил. Получается, что это специфически российская конструкция.

'''Предложения'''.

* Смена тактики: доводим что есть, а не внедряем все по площади.
* Диалог с снятие напряжения
* Синхронизация с руководством
* Разные тактики: базовый контур, где безопасность; вариативные контуры с адаптивностью; экспертиза требующая нестандартных решений.
* По базовым – '''доработать в сотрудничестве с рабочими по тетрадкам''', и указать соавторство, это свой документ, а не кто-то в офисе придумал.
* Пилотные площадки, островной подход.
* Система постоянного обновления СОПов – идеи от людей и доработки.

Фокусы: ценность корпоративного знания на опыте, ценность коллективной экспертизы; ценность безопасности и скорости. Предложили слоганы новичкам, опытным и наставникам.

Это были рекомендации. А что пошло в дело?

* Приняли смену тактики: нет массовой генерации, доводим что есть. Это решил сам проектный офис.
* Выявили неформальных лидеров и привлекают их как авторов СОПов, так, где есть существенный вклад, может быть именной СОП – он не от проектного офиса, а от самих рабочих.
* Информирование рабочих о новых СОПов, мероприятие «День СОПа»

Почему это сработало? Заказчик – хороший, у него стремление «делать вещи по-человечески» – поэтому и взял результаты отчета в работу. Как пример: у заказчика до этого был проект, где архитекторы проектировали вахтовое поселение с учетом потребностей людей. А еще у них очень много аргументации в отчете, прямая речь в исследовании. В результате проектный офис сам скорректировал свой путь.

== Ирина Бражникова. Матрица идентичности (жить на русском) ==

Ирина участвовала на мероприятии в Штатах – Group Relation Conference. Основной состав – американцы, двое русских (она и Татьяна Ежова) и 5 китайцев. И там она очень четко поняла разницу. И поняла, что когда человек появляется в группе, то он приносит громадное количество своих идентичностей, сформированных личной историей, и транслирует их окружающим. Но при этом группа тоже влияет на идентичность, человек меняется.

И она решила описать: что же такое – русская идентичность. Потому что там она ее просто почувствовала, а для описания нужны исследования, надо разделить частное и общее. Она создала группу для исследования (участие платную). В международных традициях – есть организации, содействующие пониманию общества [OPUS]((https://www.opus.org.uk/).

Динамику в группах исследовал '''Richard Mogan Jones''', он описал метод: что я чувствовал, что было в нашей группе (борьба за лидерство или что-то), что в нашей группе было отражением большого социума. Отношения в группе – зеркало социума, поэтому можно исследовать через малую группу.

Первая лаборатория прошла. Что поняли? Идентичность – сложная тема, чем больше группа – тем сложнее говорить, особенно на уровне нации. Но чем больше говоришь – тем больше это дает больше внутренней свободы и способности сохранять свое я в группах. Вопрос для всех: как сохранить свое Я в группе. '''Это – не исследование, это проживание'''.

Что поняли?

* Желание проживать против страха раствориться. В большой – вообще сложно себя проявлять, в малых – проще.
* Идентичность проще понять в соотношении с группой. Среди россиян не понимаешь идентичность, а попадаешь в группу иностранцев – там есть.
* Идея добровольной и принудительной принадлежности. Ты не выбрал – твою идентичность уже сформировал опыт, который был.
* Большая группа пугает, потому что нет инструментов влияния на нее.
* Декомпозиция: не просто женщина, а женщина с образованием, двумя детьми – тогда она меньше пугает. Нарциссизм малых отличий у Фрейда: когда оказываемся в группе похожих – ищем различия. Кипрские турки отличают от киприотов цветом полоски на поясе, и она им важна. Русские внутри – смотрят на профессию, а в Турции объединяются.
* Отношение к идентичности подвержено внешнему влиянию: не везде говоришь, что врач.
* Больших групп, к которым принадлежим бесконечное множество – всегда можно придумать еще одну. Живет в районе, живет рядом с парком, ездит на машине…
* В большой группе запрет на агрессию или злость.
* Как выдерживать разность мнений, ценностей, поведения внутри большой группы… Начинают доказывать, приводить к одному.
* Язык – важный элемент идентичности, манифестация и и инструмент коммуникации

У них динамика – были конфликты, люди уходили. И об этом говорили – это манифестация того, что происходит в обществе.

Что не прозвучало в выступлении, но было?

* Злость и агрессия в большой группе
* конкуренция за власть, влияние и авторитет
* гендерные вопросы

Они будут продолжать исследования, будет следующая лаборатория «жить на русском» (но не «жить по-русски»).

== Аркадий Цукер. Мышление как искусство управления в неопределенности ==

Выступление Аркадия Цукера произвело на меня большое впечатление, которое я сразу зафиксировал в [https://t.me/mtsepkov/1197 пост в Tg], им я и начну конспект.

Аркадий Цукер в выступлении на #festpir говорил об сломе гарантий результата, которое требует перехода в новую онтологию – и нужна новая метафора. '''От метафоры восхождения''' – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – '''к навигации в океане''' (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира). '''От метафоры оловянного солдатика''' (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) '''к неваляшке''' (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения). От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.

[[File:WestVsJapan.png|right|400px|thumb]]
Мне это напомнило картинку, которой была иллюстрирована моя статья об отличие западного и восточного менеджмента более 10 лет назад, которой я хочу поделиться. Сама [https://mtsepkov.org/WestVsJapanBP статья – на моем сайте].

'''А теперь – конспект выступления'''.

В 1993 тема мышления вызывала реакцию: ведите тренинги по продажам и жестким переговорам, больше ничего не нужно. Сейчас она актуальна. Как ИИ сделать своим другом, и сделать неопределенность своим другом? Как сделать, чтобы неопределенность помогала себя проявить? Об этом будет рассказ.

'''Что происходит с нами в моменте с точки зрения управленческого мышления?'''

В 2020 году спрашивали: «Что может быть страшнее пандемии?» В 2022: «Зачем мы спросили, нам же ответили…» А в 2025 сказали «все только начинается…»

'''Но вопрос не про то, что происходит с внешней ситуацией, с рынком и бизнесом, а что происходит с нашей интерпретацией этого'''. Именно интерпретация создает качество жизни – оно определяет реакцию, кортизол или адреналин.

Посмотрим не только на то, что происходит вокруг, а посмотрим на то, как оно интерпретируется внутри.

'''Три ключевых изменения.'''

'''Растворение гарантий'''. Мы были приучены работать в ситуации, когда знали, как отзовется наше действие. Опровергали Тютчева. Мотивируем – мотивируются, поставим план – постараются выполнить, решим опередить конкурента – пойдем опережать. Все управленческие инструменты – на гарантированное проектирование, потому что будет гарантированный ответ.

Сейчас нет гарантированны ответов. И эта история компрометирует собственную управленческую способность. И первые лица не понимаю: как действовать, если результат не гарантирован? Как наесться, если занесение ложки в рот не влечет попадания пищи и ее эффект?

'''Выход из строя того, что работало'''. Многие бизнес-процессы и бизнес-системы находятся в состоянии расстроенности: применение технологий и инструментов к материалу не дает запланированного результата.

Мы встраиваемся, получаем результат – есть настроение. Это прервано. Наши привычные способы строительства бизнеса, семьи, реальности – выходят из строя. Смысл, материя и действие – не сопрягаются так, как сопрягались раньше.

Процесс расстроен: я не вижу в нем смысла, хотя он формально работает. '''Это внутреннее, а не внешнее отсутствие гарантий'''. '''Если нет гарантий, но я настроен – у меня вызов''', мне хорошо – есть драйв. А это тоже ломается.

Наша культура и образование последних 500 лет – рациональна начиная с Декарта. '''Модель европейского рационализма – на аналитической операции мышления'''. В мышлении две мощных операции: '''анализ и синтез'''. Европейская цивилизация прокачивала анализ – мы видим проблемы. Мы их любим. «Мне надо разобраться» – может, надо собраться?

При гарантиях работало положительно: человек жил нормально, но раздирал внутренний мир. Культура потребления – замещение внутреннего раздрая.

Но когда внешних гарантий нет, а внутренний раздрай сохраняется – получаются проблемы. Хорошо, что гарантии сломались – это дает шанс пересобраться. Человеку нужно (нельзя избежать) пересборки, чтобы убрать внутренний раздрай, собрать себя.

Культура собирания себя – когда-то была: в раннем христианстве, в славянском язычестве, сохранилось на Востоке – движение Китая. Он синтезирует разное, а мы – разделяем.

'''Управленческий шпагат'''. В кризисной ситуации качество поведения человека и команды снижается – регресс от стресса, а требования руководителя от команды – наоборот, повышаются, ему нужна помощь и опора от команды. В результате – взаимное усиление напряжения, дистанция между управленцем и командой увеличивается. А дальше первое лицо требования команде предъявляет, от этого команда получает стресс, она ведет себя еще хуже, управленец становится жестче – спираль раскручивается, бизнесу хужеет.

Большая часть схлопывается не из-за НДС, санкций и прочим внешним факторам, а из-за этих внутренних причин.

Мы (консультанты и тренеры) должны помогать осознавать шпагат, и помогать вставать – собираться и реабилитироваться. Шпагат – не только с командой, но и с внешними контрагентами – заказчиками, акционерами и так далее. Но важно: шпагат – психологический, а не объективный.

Что с этим делать? '''На вопрос «Что делать» – нельзя искать логический ответ'''. Логика работает только в стабильные времена – она опирается на онтологические схемы. Люди не выполняют цели – надо мотивировать, продажи слабые – понизим цены. В переходный период онтологической схемы нет, надо '''искать новую онтологию''', картину мира.

'''Переход в новую картину мира человечество делало не раз. Но никогда не делало логически'''.

'''Единственный ответ – поиск метафоры'''. Потому что метафора – это штука, которая относится не к аналитическому миру, а к синтетическому. Метафоры у каждого свои – но надо найти метафору для социального организма, который хочет выйти: для себя, команды, компании, страны. На метафоре коммунизма СССР прошел 70 лет развития, выиграл войну.

* '''От метафоры восхождения''' – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – '''к навигации в океане''' (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира).
* '''От метафоры оловянного солдатика''' (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) '''к неваляшке''' (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения). 

* '''От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству'''. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.

'''Базовая палитра компетенций''', которые помогают работать в неопределенности. Надо пересматривать мышление, управление продуктом, управление результатом, управление бизнесом и лидерство.

* Мышление: системное, критическое, креативное, переходящее в вероятностное – мы креативим в заданной структуре, этого недостаточно
* Лидерство: глубокое и быстрое понмиание происходящего, быстрее других решать, доводить до конца, уметь восстанавливаться, не выгорать.
* Бизнес: управление форматом развития, адаптацией, трансформацией, функционирования. Освоено управление развитием и функционированием. А адаптация и трансформация – нет.
* Результат: динамические цели, живые системы, выстраивание и трансформация процессов, технология решения проблем
* Команда: ответственность ….
* Изменения – тренды, риски, сценарное планирование, управление шансами: не риски проектов, а шансы на успех.

== Аркадий Цукер, Константин Никитин. Искусство видеть факты ==

В программе конференции стоял один автор – Константин Никитин. Но Аркадий Цукер сказал вступительное слово, и оно важно. А Константин рассказывал о том, что мы очень часто ищем объективные, внешние причины, тому, что у нас что-то не получается. В том числе – неосознанно. И как изменить подход, чтобы наш мозг начал работать над решением проблемы, а не искал отмазки.

Итак, тезис Цукера звучит так: '''надо изменить подход к целеполаганию'''. Когда мы ставим цель «хотим заработать» – это цель клиенту: «клиенты, принесите больше денег». И тут вопрос: если хотим больше получить – надо что-то дать. Попытка ответа, что мы дадим клиенту, что он принесет больше денег, вводит в ступор: «Что значит – больше дать? Мы получить больше хотим». Но надо ответить. А дальше – есть третий шаг: кем нам надо стать, чтобы дать клиенту то, что мы хотим дать? Для этого надо изменить направление движения, нарастить структуру – если бы мы могли дать в существующей структуре, то мы бы уже это дали.

Первая реакция на эти тезисы: «мы все это уже знаем». И это – естественно: мы в любом новом подходе видим «мы это уже делали», это задача подсистемы мозга, отвечающей за безопасность – сводить новое к знакомому, а не смотреть на новое, которое пугает. Есть старая цитата: «в этом мире все, что делается с претензией на новизну – очередной корявый пересказ Платона». Но когда старое работает – надо меняться. А для этого – начать мыслить.

Я тут хочу сделать важную вставку. На мой взгляд, эти три шага в практическом залоге хорошо реализованы в '''карте гипотез Александра Бындю'''. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 моем отзыве на книгу]. Метод был создан пару лет назад, однако, несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Кстати, как я уже отмечал, говоря о русской модели управления, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое. Но вернемся к выступлению.

После Аркадия Цукера рассказ продолжил Константин Никитин. Он из Новосибирска, был на госслужбе, потом ушел в бизнес.

В хорошо предсказуемой среде ты поставил цели, разработал план действий – и «погнали вперед». А в турбулентности начали делать – и наехали на препятствие. Поэтому решения – от проблем. С точки зрения мышления любая проблема решаема.

Тут был прикольный ролик из советского журнала Фитиль, ему 50 лет. В ответ на вопрос «Почему не выпустили новую продукцию?» сначала долго ссылаются на объективные обстоятельства, которые проверяющий отвергает, а в финале звучит, что проблема внутри, в дураках, без них – все будет сделано. Понятно, что есть гипербола, но зерно в том, чтобы не забывать смотрить внутрь, а не на окружение.

Что мешает тренерам и коучам? Множество объективных вещей. В 2026 упали бюджеты на бизнес-образование. Инструменты удаленной работы блокируют, российские – несовершенны. И так далее. Есть и вечные проблемы. Руководители не умеют формулировать проблемы. Всем нужно меняться, люди не готовы. Много людей называют себя консультантами и коучами без достаточных компетенций, это рождает общее недоверие на входе. Высокая конкуренция с консультантами, конкуренция с ИИ. Есть изначальное доверие иностранным практикам: заграничные берут, наши – нет. А еще в своей компании ты – не пророк, хотя от внешнего консультанта тоже самое берут.

'''Мозг замечательно ищет препятствия, чтобы мы сказали: цель недостижима''' – мозг экономит энергию. Вариантов два: берем ограничение, смотрим первое попавшееся решение, пробуем и делаем – тут мышление никакое не требуется. Подход часто срабатывает, если проблема новая. А вот если проблема повторяется – то первое решение будет то же самое, которое уже пробовали, и оно опять не сработает.

Другой вариант – сформулировать задачу так, чтобы нам было не страшно их решать. '''Инструмент факт-проблема'''. Половина проблем решается на этапе формулировки – она превращается в задачу, которую понятно как делать. Еще один способ – рассказать другому, он часто даст совет. А еще при рассказе ты сам понимаешь.

Откуда берутся препятствия в голове? Почему мозг решает, что снижение бюджетов помешает? Из жизненного опыта, чем больше опыт – тем больше препятствий мозг умеет видеть. Например, были договоренности в 2025 с планом работ на 2026, а проект отменили. Или прочитал статистику, поговорил с коллегами – косвенный опыт. '''Факт – конкретный, но мы его обобщаем на множество ситуаций'''.

Действуйте как врач. К нему приходит бабушка и говрит: «печень отказывает, умираю» – врач собирает факты, анализы, ставит диагноз потом назначает лечение.

Важно понимать, какие факты сделали препятствие. Есть нюанс. Факты можно изучать, сопоставлять, группировать – но их нельзя изменить. Факты говорят где уязвимость, что важно – но не говорит какая проблема внутри.

'''Что такое – хорошо сформулированная проблема?'''

Нет бюджетов на образование – виноваты клиенты, технологические ограничения – виноваты те, кто их ставит, недоверие к консультантам – виноваты клиенты и инфоцыгане. И так далее. Внешний негодяй. Мозгу важно сформулировать того, на кого повлиять не можем – значит ничего нельзя сделать. Так формулировать неправильно.

'''Важно: проблема про меня, про мою зону ответственности.''' Проблема – про дефицит некоторого знания – непонятно, что нужно делать, если бы понимали – была бы задача. Неопределенность, опасно. '''Хорошо сформулированная проблема – эта та, которую хочется решить'''. Хорошо сформулированная проблема – решается. При правильной формулировке мозг в первую секунду кидает варианты решения.

'''Есть шаблон правильной формулировки:''' Я/Мы не (знаю, понимаю, вижу смысла, …) как (хорошо сформулированный результат): «Я не знаю, как поговорить с незнакомым человеком».

Сокращение бюджета – это препятствие, которое не подсказывает способ решения. А вот факт – соскочили с договоренности – подсказывает проблему: «я не знаю, как договариваться чтобы не соскочили», или «я не могу диверсифицировать портфель, чтобы не зависеть от одного клиента», или «я не знаю, как убедить клиента, чтобы он начал работу, хотя бюджет сократился». И с этим можно работать, придумывать варианты решений.

Почему у тебя лично что-то не получилось? Это про проблему.

В начале 20 века продукт захватывал рынок, компании конкурировали продуктами. В 2010 конкурировать стали командами, которые быстро научили воспроизводить продукт – чтобы придумать новое. Сейчас главное – умение формулировать проблему, чтобы ее решить.

== Максим Цепков. Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая ==

Мое выступление на ПИР продолжило тему практик китайских компаний, над которой я работал последний год. Тема возникла неожиданно, когда интерес к кросскультурным ценностным моделям привел меня к поездке в китайские технологические компании, чтобы увидеть их изнутри. Съездил, были в Baidu, Xiaomi, Sense Time, Little Red Book и еще нескольких. И привез понимание, что фишка китайских компаний не столько в каких-то конкретных практиках, сколько в культуре синтеза противоположностей. Они не выбирают одно из двух, не выбрасывают старое, узнав новое, а создают на их основе новые конструкции. Поэтому менеджмент там – синтез военно-коммунистических методов, древних традиций Конфуция и Лао-цзы с современным западным менеджментом. Об этом я [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ написал книгу] и об этом рассказывал в выступлении конкретно и с примерами.

Презентация выступления есть у [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR меня на сайте], там же много [https://mtsepkov.org/ChinaLead других материалов]. Подробного конспекта не будет, читайте и смотрите. Это не только интересно как источник практик, но и потому, что Китай перехватывает технологическое и политическое лидерство у Штатов, и это повлияет на весь мир. Понимать лидера мира – важно.

== Мария Дахмани. Две цивилизации – два ритма ==

'''«Две цивилизации - два ритма» – спектакль об управленческих моделях России и Китая'''. Мария консультирует российские компании мелкого и среднего бизнеса, которые работают с Китаем. Для успеха взаимодействия важно понимать логику мышления партнера, способы принятия решений. Перевода или знания языка – недостаточно. Словами это доносить не получается, поэтому Мария создала спектакль, набор сценок, в котором русский и китаец взаимодействуют в рамках работы над общим делом – строительством моста.

Я смотрел спектакль с большим интересом. На мой взгляд, не хватало объяснений для каждой сценки: сыграли взаимодействие, а потом еще раз – объяснили поступки. Или как-то иначе показать ход мыслей, когда-то в театре был такой прием – реплика в сторону, когда персонаж объясняет ход мыслей.

Пересказывать спектакль не получится, поэтому несколько тезисов о китайской культуре, которые я записал в ходе представления.

* Я ищу своих – примитивное понимание. Я ищу тех, с кем работать, но мне нужно понимать партнера, предсказывать его действия. Свои – предсказуемее…
* Учился делать,потом делать хорошо, потом – еще лучше.
* Пока другие думают, я проверяю – культура эксперимента.
* Учиться у всех. Мир – университет.
* Если на встречу никто не придет – значит мы плохо объяснили зачем.
* Если украдут – я создам такую систему, что красть будет невыгодно, потому что будет быстрее…

== Марк Розин. Две философии бизнеса. Дуэль философий ==

Как я писал в посте по свежим следам, это – одно из наиболее интересных выступлений ПИРа. Марк описывает происходящие как '''смену философии жизни''': идет переход от философии альпиниста, '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена. Насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям. Но, с другой стороны, говоря про философию вершин, Марк явно говорит про образ «Богатыри – не мы», который вроде как не про всех.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Отмечу, что это очень хорошо перекликается с выступлением Аркадия Цукера, который использовал близкие метафоры: от восхождения к вершинам к навигации в океане, где отсутствуют ориентиры и внезапно налетают бури.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри книгу '''«Восхождение по спирали»'''). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Однако, размышления над выступлением дали мне '''еще одну интерпретацию''' в более широкой рамке. Может быть, эта смена философии – '''переход от модерна к постмодерну в бизнесе'''. Но '''не к детскому постмодерну''', лишь отрицающему все предыдущее и фокусирующемуся на самовыражении, подобно к тому, как ребенок фокусируется на своих капризах, а к '''взрослому, конструктивному постмодерну направленному на созидание и позитивное изменение мира''', но без надрыва трудового подвига, свойственному предыдущему поколению.

'''А теперь – конспект'''. Философы стали востребованы, потому что их стали нанимать компании, которые тренируют ИИ, чтобы передавать максимы.

Один успешный российский, потом международный бизнесмен, ему 70+, сейчас в Канаде. Выступал перед молодыми, и появилась мысль «да, были люди в наше время» – они создавали бизнес. А в Экопси сейчас ведут клуб, куда ходят молодые предприниматели. И сопоставив он увидел, что происходит смена поколений людей, связанных с бизнесом.

В выступлении – четыре кейса, они сборно-анонимизированные, объединены несколько аналогичных людей и обезличены исправлением деталей. Марк их сначала зачитывал, а потом – комментировал. Некоторые из них я читал раньше у него на канале [https://t.me/markrozinpritchy Притчи от Марка Розина], который всем рекомендую, как минимум, посмотреть.

'''Кейс-1'''. Всегда была мечта. Родился в Химках, бедная семья – выбраться из нищеты. Дал обещание, что никогда не будет жить как родители. Начало 90-х, и нанялся в киоск по продаже. В какой-то момент владелец говорит «хочешь продавать – найди палатку, на Киевском вокзале есть место». Увидел заколоченную, никого нет. Нанял кран, машину, специально днем – забрал палатку, начал торговать. Потом – расширялся, появились еще палатки, и стал зарабатывать в день, сколько мама за год.

И в тот момент решил «хочу магазин на Тверской». И сделал. Потому увидел дискаунтер в Германии, и появилась мечта открыть такой в России сделал. Боролся за маржу, работал круглосуточно, бизнес ушел в минус – продал Галицкому за ничто, 2008 – первое банкротство.

Поехал учиться в Гарвард, выучился, придумали онлайн-сеть. Развернули бизнес, много работал, жена ушла, но бизнес – сделал. Был нервный срыв, Сочи, но вернулся, вывел на IPO.

Россия – маленький рынок, ее ВВП – кусочек мира. Нашел нишу в Штатах, солнечные панели, главное – накопители, надо их делать на сверхпроводимости, чтобы энергия не терялось. Собрал инвесторов, сделал институт… Проект идет.

В 50 лет решил заняться триатлоном, сделал аэромен. Последнее плавание – много людей, страх, хотел сойти с дистанции – выдержал, думал что отстал, а другие сошли – я на первом месте.

'''За этим кейсом стоит образ: «Богатыри – не мы»'''. Вера в себя, проблема в возможность, жизнестойкость, мотивация, умри но сделай, умение ставить масштабные цели, мечта, неуемность – всего мало, жизнь – это преодоление препятствий.

Недавно Марк сходил на психодраму, с ним был успешный бизнесмен. Говорит: «я не сплю ночами, меня грызет: и это не так сделал, и то не так сделал, я так не хочу». Ему папа и мама всегда говорили «все не так». Были найдены папа и мама, им – плети и они гнали человека. А потом он разрешил вернуться и расправиться и по агрессировать. Марк думал: он просит избавить от того, что сделало его успешным, но так устал, что платит деньги за избавление.

'''Кейс-2'''. Работал в google, из России, один из тех, кто в основании youtube. Понял, что не хочет в большой корпорации. Решил заняться NFT, сняли друзьями виллу в Дубае, днем работаем, вечером плаваем. Успешный стартап. Потом придумали еще один – структуру для адаптации белым воротничкам при переезде, но это не пошло. Ребенок родился, переехали на Гавайи. Жена – юрист, любит работать – пусть она работает, а я с ребенком. Ребенка в кенгуру и на трек. А у ребенка непереносимость молока – недостает редкого фермента, таблеток не было, стал разговаривать с ИИ, построил формулу, связался с лабораторией – помогло, ребенок стал спать, связался с университетом – поехали в Индию, Гималаи и там придумали идею: ИИ может помочь делать лекарства, попробовали с лабораторией – ускоряет разработку в 20 раз. Подняли инвестиций на 1 ярд, сейчас два. Жене трудно, она ушла в депрессию, пьет таблетки, но нужна психотерапия – новая идея сделать ИИ-психотерапевта. Жена бросила юриспруденцию, тоже занимается этим, первые эксперименты на ней. '''Любопытство, ленивое творчество, креатив, ЗОЖ, фокус на личном, удовольствия в жизни…'''

'''Визуализация''': Первый – покорение вершин, а второй – поймать волну и с кайфом покатиться. Первый – люди-богатыри, второй – «что наша жизнь – игра». Философия вершин и Философия волны.

'''Кейс-3'''. Человек из Сибири, шахты, бизнес в России видит так: лежишь в сточной канаве и смотришь на звезды, о которых мечтал. Продал. Сделал семейный бизнес, сыновья подросли – производство воды из глубины Байкала: сделали известный бренд, продажи в Китае, настоящая компания 3000 человек, стратегия, культура успеха, и чтобы был бизнес на века с миссией «повышать здоровье через воду». Это ближе к философии вершин.

'''Кейс-4'''. Фирма продает зерно за границу, есть миссия и хорошая корпоративная культура – а маржа снижается. И он решил сделать международный сервис финансирования, не про зерно – он разбирался в международных сделках. Сделал агентов на клоде с другом – и вдвоем за месяц зарабатываем столько, сколько вся фирма. Идея: я хочу меньше работать и больше зарабатывать, и, оказывается, для этого никакая компания не нужна. Это философия волны.

{| class="wikitable"
|-
! Вершина
! Волна
|-
| Были люди в наше время, Богатыри – не мы…
| Что наша жизнь – игра
|-
| Большая мечта
| Прикольная идея
|-
| Упорство, не сдаваться, преодолевать препятствия
| Эксперимент, продолжать только если получается, обходить препятствия
|-
| Большая ставка, был на грани провала, успех в последнюю секунду
| Небольшие ставки, много проигрышей и побед
|-
| Пожертвовать здоровьем, личной жизнью, не видеть детей
| Бизнес – развлечение: мы с друзьями, с женой, по приколу развлекаемся
|-
| Воля
| Любопытство
|-
| Большой успех – результат труда
| Большой успех – соединение креатива и удачи
|-
| Своя верная команда с тобой всю жизнь
| Все время разные команды под задачи
|-
| Большая фирма на век
| Вообще фирму не создавать или много маленьких
|-
| Людей объединяет харизма лидера и большая идея
| Людей объединяет творческая атмосфера и обаяние
|-
| Культура Успеха по спиральной динамике
| Культура Возможностей по спиральной динамике
|-
| Возраст 50-70
| Возраст 20-40
|-
| Служение
| Путешествие
|}

Зачем это нужно?

* Самоанализ
* Выбор индустрии – те, кто соответствуют философии
* Выбор команды – близких по философии

Про команду – конкретный кейс: женщина хотела от руководителя большую идею и работала 24 часа, а та давала мелкие идеи попробовать и работала 4 часа в сутки, а вечером шла гулять. И тут счастья не будет.

Дальше сопоставление продолжается.

* Компетенции вершин: умение начинать по-крупному, воля, только первое место, перспективное видение, харизматичное лидерство, традиционные команды.
* Компетенции волны: умение мечтать – не по-крупному, проактивность, неугомонность, умение жить в потоке, креативность, командное дыхание.
* Принятие инвестиционных решения – тоже разное. Вершина – Сценарный прогноз, защита с оппонентами, дискуссия, но финальное решение – за лидером. Волна – бюджет на маленькие пробы, MVP, прозрачный учет, площадка обсуждения идей и уроков.
* Организация успеха – идея, стратегия, целеполагание, классическая иерархия, меритократия. Организация возможностей – миссия и ценности, площадки генерации идей, сетевой менеджмент, гибкие команды…
* Канал Безручко – про философию вершин, а про философию волны – притчи от Марка.

'''Реплика'''. Есть впечатление, что это про стратегический и оппортунистический подходы (книга «Успех без стратегии»). '''Ответ'''. Там только про стратегию, нет целостного описания философии.

'''Реплика'''. Сложные времена создают сильных людей, сильные люди создают легкие времена, легкие времена создают слабых людей. '''Ответ'''. Для него принципиально не называть первого сильным, второй тоже сильный.

'''Реплика'''. Это стартап и зрелый бизнес. '''Ответ'''. Происходит смена философий, 20 лет назад среди стартапов было больше вершин, а сейчас – больше волны.

== Анастасия Сушенцева. Визионерство: лидеры и команды, от которых пахнет будущим ==

Это выступление, на мой взгляд, перекликается с темой новой философии бизнеса. Анастасия много работала в ресторанах, и, по ее опыту, изменение поведения людей в ресторанах показывает тренды раньше статистики, к нему стоит прислушиваться и на него ориентироваться, развивая бизнес. И вступление было о том, как замечать изменения и опираться на них, быть активным.

'''Современные драйверы дают «запах жизни»: удивление, любопытство, энергия, человечность'''. Но важно, чтобы они были не только у собственника, но и у всей команды. Иначе энергия собственника иссякнет.

Анастасия верит, что сама – источник изменений того, что вокруг меня. Она устала слушать жалобы предпринимателей на зумеров – ленивые, никуда с ними не придем. Всегда хочется спросить: а что ты сделал для изменения этого?

Визионерство и лидерство – создание и коммуникация образа будущего, в которое поверят и пойдут другие люди. Визионерство – навык. Замечание изменения в чем-то одном и экстраполяция вокруг, на другие изменения.

У нее была проблема была с суставами, и она обнаружила, что в меню ресторанов нет ничего подходящего для нее. При этом поняла, что точно не одна такая, люди ходят в рестораны, чтобы хорошо провести время, устроить праздник. И она добавляет в меню для таких, как она, кому важен ЗОЖ и драгое здоровое питание. Это дает +25% к выручки. При этом получился интересный эксперимент: меню круассанов против ЗОЖ-меню, ЗОЖ выиграл. И это не про предсказание будущего, а про внимание к нишам: есть люди с ограничениями по питанию, но они хотят кушать в ресторане. И она делала опции к меню: замена алкоголя, замена соусов, замена жирных гарниров. Быть чувствительной к изменениям, ставить гипотезы и развивать. Смотреть надо не только у себя, но и на другие индустрии, в других сферах, и на сотрудников.

Есть слабые сигналы. Необычная просьба заказчика как маячок. Новое поведение кандидата и новые вопросы и запросы при поступлении на работу – молодые делают выводы в 23, которые не все 35 сделают. Какая новая технология – ИИ соратник. Изменение языка людей – это важно для рекламы чтобы попасть в коммуникацию. Чтобы увидеть нужна чистая линза – время и желание смотреть, свободная голова, чтобы поймать.

Команда – как меняется отношение к работе: сейчас в ресторанах будет момент, когда не будет обслуживающего персонала – торговые точки там проще, он случится, будут роботы.

У клиента когнитивная усталость, человек перегружен, и как только предлагают выбрать – хочет уйти. Раньше классный мастер – тот, что предоставлял выбор, а сейчас говорят «просто подстригите ногти». При этом не все клиенты такие, надо уметь адаптироваться.

Смежные сферы – что стало нормой, а у вас еще нет. Некоторые сферы опережают другие – можно забирать. Технологии и среда – тоже, они неравномерно приходят. Как то, что происходит окажет влияние на мой бизнес? '''И что уже сейчас можно проверить?''' Усталость – не только у потребителя, но и у сотрудника. «Давайте развивать» – не своевременно. Гипотеза, попробовать, сделать.

В презентации было 7 уровней развития визионерства, но я успел записать только 4.

# '''База''' – правильно питаться, спать, питьевой режим, здоровье, сделать лечение после чекапа. Все знают, кто делает? Хавтает ли энергии на больше, чем просто справляться с текучкой. Эффект зеркального сервиса: ваша команда всегда будет оказывать сервис на 1 уровень ниже, чем оказывают им. Да, моменты – бывают, длинные перелеты – надо компенсировать. Базы надо реально закрывать, это ключевое.
# '''Либидо к жизни'''. – насколько мне хочется жить той жизнью, которой живу. Мы сами пришли к тому, что есть сейчас – и надо оценить ситуацию, можно менять. Насколько вдохновляет то, что сейчас делаю? Есть сотрудники, у кого это пропало. Растет рынок фармы, рынок алкоголя, будет возврат людей с СВО – надо к этому готовиться, это неизбежно. Что возбуждает в моей жизни?
# '''Дисциплина в развитии'''. Я системно расширяю свой горизонт. Музеи, театры, лекции – и это дает вдохновение. Что я сделал за последние 30 дней для расширения картины мира? Видеть другое.
# '''Отношения'''. Лидер умеет его строить с собой, с партнерами и так далее. Как вы общаетесь с близкими?

== Марина Зорина. Палитра города: краски, звуки, смыслы (Черняховск) ==

Полное название выступления звучит так: «Палитра города: краски, звуки, смыслы… И при чем здесь настоящая Фея? Кейс команды города Черняховск, Калининградская область». Это был рассказ был о построении городской среды в небольшом городе. Концепт: гостеприимный город как площадка для фестивалей и мероприятий, который имеет особую атмосферу и создает ее мероприятию.

Для этого надо создать место силы, куда люди приходят сами. И там нужна точка контакта – комната для чаепитий, и место для апробации новых идей, которые при успехе можно распространять. Тогда люди делают сами, а город поддерживает. И такая атмосфера делает город прекрасным местом, которое выбирают для больших мероприятий. Но важно, что проводят не только внешние мероприятия, что люди проявляют инициативу. Например, фестиваль тыкв – зародился после того, как один человек вырастил неожиданно много тыкв, целое поле, и предложил сделать фестиваль. Первый раз получилось удачно – и теперь это повторяют. Разных активностей – много.

Интересно, что местом силы стал '''замок 14 века Инстербург''', от которого сохранились остатки стен и строений, практически развалины. Его не восстанавливали – это дорого, только очистили от мусора поправили что смогли – и он стал точкой притяжения и местом, где апробирует новые идеи. А организует и поддерживает это все Фея Замка Влада Смирнова. Она находит нестандартные ходы, например, письмо от имени самого города.

== Никита Непряхин. История мирового тренингового бизнеса ==

В выступлении был исторический обзор развития методологии андрагогики – образования взрослых и тренингового бизнеса с середины 20 века и до наших дней. Фокус был на точках, в которых проходило принципиальное развитие методов, Никита показывал, что именно появилось нового. Мне дало целостное понимание, и это ценно.

Обучение взрослых зарождалось в Древней Греции. Сократ – направляющие вопросы, зачаток коучинга. В средневековье монополия на обучение взрослых была у церкви – грамота, латынь. И в университетах основным предметом была теология, а остальное – дополнения к ней. В новое время – университеты

'''Александр Капп''' в 1833 году придумал термин '''андрагогика'''. Он был педагогом, но у него было увлечение – способы обучения Аристотеля. Он увидел, что они отличаются от того, как учат детей. Но никакой базы он не заложил, практически развитие пошло только полвека спустя с тренингов Карнеги, а теория – еще позже.

'''Малкольм Ноулз''' – '''1973''' книга '''«Взрослый ученик»''' («The Adult Learner») – первое системное изложение теории, до этого – фрагменты и практика.

'''Summary'''.

* Взрослые обучаются, когда чувствуют потребность. Поэтому '''при создании любой программы нужна проблематизация ученика''', он должен увидеть потребность в обучении.
* '''Взрослые обучаются на практике'''.
* Ориентация на проблемы: '''ты инвестируешь время в решение своей проблемы'''.
* '''В рамках опыта должны быть ошибки''', рефлексия ошибок и осознание последствий.
* Взрослые лучше обучаются в '''неформальной обстановке''', лекции, семинары и коллоквиумы работать не будут.
* Во время обучения взрослые должны быть '''партнерами''', а не ведомыми.

'''Первый системный тренинг''' был по публичным выступлениям. '''Дейл Карнеги 1912''' – курсы по обучению публичным выступлениям. Он понял, что теория бесполезна, и сделал именно тренинговый формат на практике. Людям задание подготовить, выступление, обсуждение – теории не было вообще.

'''Курт Левин 1946'''. Национальная лаборатория тренинга: групповая динамика, T-группы. Этапы, распределение социальных ролей и так далее.

Основа – опыт во время войны. США, вторая 2 мировая, продовольственный и финансовый кризис. Задача популяризировать мясные консервы, чтобы перешли со свежево мяса. Вкладывают деньги, идет прямая агитация – и низкий отклик, 3%. Они обращаются к Курту Левину – как перейти на мясные конервы? И он предложил собрать домохозяек малой группой 10-15, будет приходить волонтер и делать короткую вводную, а потом попросит их самих предложить аргументы. Формат проблематизация и актуализация: тезис дан, надо придумать аргумент. Участники сам генерировали аргументы, в которые верили. И в 10 раз увеличилась эффективность, 30% переходили.

И в 1946 создали национальную лабораторию тренинга – обучение топов корпораций и чиновников. Т-группы Левина: 8-15 человек, больше – не действуют законы групповой динамики. Люди садились в круг, иногда вообще не давали задания, ведущий просто наблюдал. И это был эксперимент – как функционирует группа, формальное и неформальное лидерство и так далее. Обсуждение – делились проблемами.

В 1947 Курт умирает, но он оставил последователей. И группы были без него. Последователем было интересно, как работает группа, и им было интересно понять, что чувствует человек в группе. '''1954 – группы сенситивности''', акцент на обратной связи и ощущениях. И '''впервые внутри тренинга акцент на ценности и самоидентификации'''.

'''1960-е''' – '''Social & Life skills''' – критическое мышление, коммуникация и так далее. '''Карл Рэнсом Роджерс''' – человекоцентричный подход к обучению. Тренд '''человекоцентричности''' – с 60-х.

* Нельзя напрямую учить другого, можно способствовать его обучению (развитие партнерской позиции)
* Человек будет усваивать то, что связано с его опытом и потребностями
* Если обучение сопряжено с изменением представления о себе, это может восприниматься как угроза
* Человеку легче принять новый опыт, если он в безопасности

'''1970-е – эпоха ролевых игр'''. '''Манфред Форверт''', Германия. Разыгрываем ситуацию из бизнеса, например, переговоры о продаже. И даем возможность поменяться ролями – продавец представляет себя клиентом.

1974 – скандал с негативными последствиями массовых тренингов (до суицидов). В 1970-е происходит массовая коммерциализация тренингов, и LifeSpring создает новую отрасль – '''психология успеха''', основная идея – трансформация: '''ты можешь изменить жизнь и стать успешным за два дня'''. И впервые появляется пирамида, похожая на финансовую пирамиду или секту. Есть 2-дневный тренинг, но если не получилось – иди на второй, не получилось – на третий. Тренинги на 100-200-300 человек, массовый формат. И очень психотравмирующие методики. Например, тренер говорит «кто не боится выступить», а потом вытягивает тех, кто боится, и говорит остальным: давайте все скажем «ты слабак», а потом «ты все сможешь». Сотни исков, документированные факты – суициды, депрессии и прочее. Но судебных доказательств не получилось. Эта тренинговая философия прижилась и у нас – марафоны желаний без методологии и многое другое.

1980-е. Дэвид Колб – '''Цикл Колба 1984'''. Конкретный опыт (с ошибками!) → анализ → концептуализация → новый опыт/эксперимент (получилось). В принципе это существовало и раньше. И схема, где всего 4 элемента – это попсовая история.

А более глубокое – '''Цикл Ганье''' The conditions of learning ('''1962'''). Обучение летчиков во вторую мировую: привлечение внимание (восприятие) → озвучивание целей (ожидание) → актуализация знаний (восстановление) → новая информация (семантическое кодирование) → практика (внедрение) → обратная связь (подкрепление) → оценка деятельности (исправление) → удержание в памяти (обобщение), короткие памятки.

Ему как методологу обидно, что популярная схема – простая от Колба, а не глубокая.

Критерии хорошего тренинга сегодня – в его компании.

* '''Концептуальная состоятельность''' – должна быть теоретическая концептуализация, как мы меняем. Например матрица Эйзенхауэра, SWOT-анализ или 5 этапов продажи – как делаем. И она должна быть научно состоятельна, а не произвольные критерии. Т-группы Левина это не проходят – они просто поболтать.
* '''Методологическая выверка''' – совокупность теории и практики должна гарантировано давать результат. Сделать мастеров продажи за 2 часа – невозможно.
* '''Вариативность''' – предусмотрен поиск новых возможностей, кастомизации – не для узкой точечной проблемы, а для широкого спектра.
* '''Технологичность''' – после программы должен дать нечто (схему, раздатку), на основе которой о вспомнит и воспроизведет. Очень много проблем тут с театральными практиками.
* '''Практико-ориентированость''' – решение конкретных бизнес-проблем.

Новые форматы – edutament и inserse learning. Это без подробностей – все знают.

'''Хьютогогика''' Heutagogy. 10-15 лет началось. 2000, Австралия Стюарт Хейс и Крис Кеньон – выпустили статью. Самостоятельный поиск решения.

* Главная метакомпетенция – умение учиться. (не только харды и софты, но и мета).
* Самостоятельное обучение, и задача тьютора – научить учиться, дальше – сам.
* Управление своим обучением, ты сам выстраиваешь трек обучения
* Кастомизация обучения под себя. Надо понять ключевые особенности и качества – что мотивирует, группа или индивидуально, 5-минут или однодневное погружение: пойми себя и подбери.
* Обучение всю жизнь, '''LifeLong Learning''' с 1970-х
* Уход от рамки педагога, учителя, наставника
* Выход за рамки дисциплины

== Павел Рабинович. Феномен - Практика - Культурная норма как создавать наследие: зрелость социокультурных практик ==

Пушкин – феномен, Станиславский – практика, Альтшуллер – методика, Форд – технология. В выступлении – рассказ о том, как переводить уникальные действия, которые может выполнять только мастер, в категорию воспроизводимых практик и далее, до уровня методики, чтобы обучать других и масштабировать распространение. Они создали инструмент, который позволяет это делать. А еще выработали критерии, которые позволяют отделить одно от другого, и это тоже важно. В выступлении были разные иллюстрации, в том числе – обучение проектами в школе, чтобы учителя делали это качественно, а не превращали в симулякр разными способами.

Авторы инструмента – Павел Рабинович, Инна Ширшова, Елена Коваль, Кирилл Заведенский.

Проблем две: перевести Феномен в Практику и научиться практику развивать. Для этого нужна модель и критерии практики, а также шкала уровней зрелости.

Феномен – это когда мастер выступает, все смотрят, кажется, можно повторить – а не получается. Сырники – у одних вкусно, у других – так, что дети хотят в Макдональдс. Даже в ресторанах. Феномен – это когда у гуру получается, у остальных нет. Пушкин – феномен, Станиславский – практика, Альтшулер – методика, Форд – технология.

Когда все бурлит и меняется – с технологиями тяжело, они не успевают за изменениями. Феномены – прекрасно, но хочется накапливать. Поэтому выбираем середину: чтобы направляло и воспроизводилось, но не ограничивало свободу и развивалось.

Bus Factor. Сколько членов команды сбивает автобус, чтобы проект остановился. Есть прекрасная школа в Подольске, где дети дети запустили в космос телескоп, чтобы изучать Землю и наблюдать за небом, и он уже 3 года летает, хотя рассчитан на 2 года. Но все организует Царьков, ему 75 и он не цифруется, если с ним что-то случится – все остановится. Я, кстати, был на экскурсии в этой школе, там очень интересно, я в свое время делился впечатлениями в статье [https://vc.ru/learn/101903 «Agile в школах»].

Методика и технологии – это набор инструментов и средств, позволляющих гарантировано достичь результата описанными способами. А практики – это способ делать, который можно тиражировать. Со временем, практика может стать культурной нормой – все начинают делать, и нормы меняются. Например, сейчас прежде чем позвонить – надо написать.

Метафора: светлячок и маячок. Светлячок – сам летает доставляет удовольствие пока не сломается, светит локально – это феномен. А маяк навигирует и светит дольше, но требует регулярного . Светлячок – феномен, а маяк – стоит и светит пока обслуживают.

Оргдеятельностные игры Щедровицкого – 1979, был Феномен. Сейчас стандартизировано, конверт Островского: подготовка игры, проведение игры и рефлексии анализа результата. И это стало практикой, есть есть критерии: как отличать игру от не-игры, как отличать результат игры от имитации. И сделана методика подготовки модераторов. Это не означает значит, что любого за 72 часа подготовишь, но там тоже сформулирован порядок действий и критерии результата.

Система работы с практиками:

* Распознать: практика это или нет. Ложкой котлету можно съесть, а вилкой бульон – нет.
* Оформить – описать как устроена.
* Понять и оценить потенциал.
* Доказать работу – достижение результата
* Внедрить (тиражировать).
* Капитализировать.
* Развивать.

В презентации был очень клевый Cynefin в инфографике с образом Бабы Яги.

* Ясно – простой мир, сборка табуретки – увидел, распознал и действуй. Best practice.
* Сложная системы. Начальная и конечная точка заданы, а маршрут – нет. Есть лучшие практики, их несколько. Поэтому нужен анализ и выбор способа и траектории движения.
* Запутанная – непонятно чего хотим: «добудь то, чего не может быть». Работают краудсорсинг, пробы и эксперимент. Но когда сделали есть шанс превратить в практику.
* Хаос – есть смутное понимание где сейчас, и ничего не известно. Сценарии: хаотично бегать или встать посмотреть как убьется другой и не ходить туда. Рефлексия и движение шагами, и никаких практик.

Родители: эти учики такие-сякие; Учителя: эти родители такие, а дети не хотят учиться. Проблема в том, что дети – в запутанной области или хаосе, а учителя – в простой. Надо их втащить в общий квадрант, в сложное, или запутанное – тогда можно как-то соединить, а пока они в разных квадрантах – будет постоянный конфликт.

'''Практика – рефлексируемая система действий для достижения целевых результатов, с опорой на собственный замысел и культурные основания, отторгаемая от конкретного человека'''. Состоит из следующих элементов.

* '''Основания''' – на каких теориях стоит. Научные школы, принципы, подходы. Почему детей розгами не лупим на уроке?
* '''Архитектура практики''': порядок действий и их взаимосвязь, объяснение, почему так, а не иначе, и как цепляется одно за другое
* '''Включение в социум''' – зачем и кому эта практика нужна.
* '''Человек''' – носитель практики: какие к нему требования, и какие требования к другим участникам. Практика битья розгами предъявляет требования к педагогу и к детям, к которым она применяется.

Результат, продукт и эффект – в чем различие: Когда девчонки на уроках труда готовят салат для оценки, то это – результат, покормили им парней – продукт, а эффект – парни не умерли, а на следующем уроке стоят в очереди пробовать.

Они ставили '''практику организации и сопровождения проектной деятельности в детско-взрослых сообществах'''. Чтобы школьные проекты были разумными, а не симуляцией. И чтобы не было исследовательских проектов – это оксюморон: или исследование или проект. Шесть стадий, две роли: наставник – его интересует продукт и навигатор – он обеспечивает атмосферу и у ролей продуктовый конфликт, который дает историю коммуникаций, в том числе с детьми. Под каждую стадию проекта, который делают дети прописано: что происходит, какими инструментами пользоваться, на разных стадиях – разные инструменты, но они должны сопрягаться и методическая поддержка. В результате дети делают, взрослые сопровождают, а спутники взлетают, а не просто училки ставят оценки детям. Это был проект КосмОдис, в рамках которого дети разных школ делали много проектов, и еще сотрудничали, в статье [https://vc.ru/learn/101903 «Agile в школах»] это тоже описано.

Различие Феномена и Практики в том, что практика – отчуждаема от создателя. У создателей могут быть опасения: если так делать – то сопрут. Да, но это и есть цель практики – чтобы применяли другие. Не хочешь – оставайся феноменом, это выбор.

В свое время для продвижения редактора Мультилекс создатели сами заказали пиратский тираж и выкинули на Горбушку – рынок был их, все знали.

'''Описание практики – как история болезни, она развивается'''. Описанную практику можно патентовать, можно ставить на баланс школы, можно объяснять прокуратуре, почему именно так.

Размышляем – '''как оценить практики'''. С одной стороны, оценить нельзя – там человек. Но: что не измеряем – тем не управляем. Поэтому есть '''три оценки: уровень зрелости, амбиции и автор'''.

'''Зрелость''': '''Светлячок''' – первый раз сделали); '''Замысел''' – осознаны основания; '''Схема''' – как действуем; '''Маяк''' – повторил другой, сосед, и получил результат; '''Тираж''' и масштаб – когда даже сам не учишь. Могут быть другие фазы. Но переход должен быть доказан.

В 1993 в школе было три учителя, не такие, как остальные – у них не было проблем с хулиганами, и не могли понять – почему так. А потом поняли: у них нет педагогического образования, и они рассказывали производную как задачу, которая облегчит ученикам физику, в физике будет одна формула, а не 20. А остальные математики просто давали примеры по производной, которые физику не облегчали.

Как делать практику из феномена? Есть гениальный человек, который творит, к нему приставляем другого – тень. И в некоторых случаях, если феномен готов, то его можно таким образом выудить. Но без гарантий. Четыре человека готовят одно блюдо по-разному.

Видим феномен преподавания, учителя, который готов сделать из него практику. Сидим на задней парте, срисовываем. Пробуем повторить, смотрим – как получается, какой результат. Если получается повторить – это первый шаг к практике.

Могут быть неожиданные препятствия в культуре. Они делали проект на 18 тысяч директоров и их заместителей онлайн, их 5 человек преподавателей. Ввели peer review на троих. Вызвало массовый негатив, и ключевой тезис негатива: кто они такие, чтобы меня проверять. Они думали, что профессиональное мнение коллеги – ценно, а оказалось, что они допускают лишь проверяющих, статус которых как-то подтвержден. Человек владелец практики – субъектен. У него должна быть ориентация на другого.

'''Амбиции''': '''реактивная''': нахамили – научим не хамить; '''проактивная''' – избежать на опережение; '''системная''' – практика встроена в среду, воспроизводится.

Человек. Две координаты, 2х2: Смог (разово) – Могу (регулярно делаю); Смогу (сделаю когда потребутся) – Всегда смогу (сделаю в любых обстоятельствах). Может быть супер-доказанный феномен, а может быть разовое и так далее.

'''Как доказать?''' Есть ли основания, понятна ли проблематика, ценности и подходы.

У него дома: можно все в рамках уголовного кодекса и вреда для здоровья. Следствие: нельзя сказать ребенку что это – правильно, а это – нет. Дочь в 19 лет собрала чемодан и уехала сержантом в армию Израиля. Как отец он гордится, а как человек – переживает.

'''Перенос'''. Есть носитель практики и заказчик практики, который хочет использовать ее в другом окружении. Они должны понять, пересобрать, пройти всю практику. Как делают дома: выбрали проект, сделали на Алтае, перевезли в нужное место и дособрали под условия конкретного участка. Очень важно пересобрать с привязкой местности.

Культура ест стратегию, это самый стремный момент в корпорации для внедрения практики. Сырники будем запекать – а у них духовки нет, это надо продумывать.

Под каждый переход в методике проекта – есть гипотеза про фокус внимания, под это есть ключевые шаги, которые в проектном цикле реализуются.

Результат смотрят не по презентации, а по тому, сколько мальчиков живые после поедания сырников и сколько еще хотят.

Для развития практики есть шкала окаянства. Что именно развиваем и зачем – основания, команду и так далее. И дальше там проектный цикл.

Как представлять практику? Есть формат ФрАнТиР: представление практик; работа с мастерами – доведение и уровень зрелости; рефлексия и вынос практик. В 2022 году было 200 человек онлайн, сейчас это отрефлексировали и опубликовали.

'''Станиславский и Щедровицкий'''. Подлинность действий, полномочия, ответственность. '''Поставь ситуацию, когда ты тоже не знаешь'''. Дети придумали запустить спутник, дальше дети думали, как его собрать, а учителя – где взять денег для запуска.

Методист – профессия человека, описывающего практики. Который не к учителю прибегает «вы не так поздоровались с классом», а смотрит: горят ли глаза, и выявляет – за счет чего учитель этого достигает.

'''Как описывать практику?''' Можно записывать, дальше ИИ анализирует и дорабатывает описание. Или два учителя, один ведет, а другой – рефлексивно смотрит и структурирует.

== SAT: тренинг который меняет жизнь ==

'''Герман Греф привез в Россию новую практику – тренинг SAT'''. В общем, он регулярно привозит новое и делает популярным: Адизес, Agile, Бирюзовые организации и ряд других методик обязаны своим развитием ему. А теперь он прошел SAT, ему понравилось – и он послал всех лидеров группы Сбер. Они тоже прониклись, тренинг реально меняет человека – и идет распространение по компаниям сверху-вниз.

О тренинге рассказывала команда, которые прошли и теперь продвигают.

* Анна Рудакова – мотивационный спикер, женское лидерство, партнер SAT
* Ярослава Гребенщикова – клинический психолог и нейробиолог
* Екатерина Щедрина – вице-президент ВТБ, психолог, тренер SAT
* Олеся Дорошенко – руководитель направления адаптации, обучения и карьерного развития, IT компания Cloud.ru (она в группе Сбер)

Теперь о самом тренинге. SAT – '''Seekers After Truth'''. Автор – '''Клаудио Наранхо''', психолог из Чили. Он работал с Перлзом, основатель гештальт-подхода и Ичазо, который придумал энеаграмму. Тренинг сочетает и развивает эти подходы, добавляя современные достижения нейрофизиологии. Ведут его ученики по всему миру, они более 40 лет в программе. В России с 2014, прошло более 1000 человек, проходит на испанском и итальянском с переводом, сейчас – в Стамбуле, в Россию они не приезжают. Но для первой ступени уже есть русские специалисты.

К сожалению, на этом рассказ про конструкцию тренинга закончился. Было лишь заявление, что он – про раскрытие реальной природы человека, раскрывает то, что находится за слоем масок.

Ярослава рассказала, что сначала было очень много скепсиса: «здравствуй еще одна типология». У нее есть методы проверки научной обоснованности. И есть ли трансформация или лишь понимание себя. Проверка – положительна, тренинг реально опирается на нейропластичность психики, использует современные достижения нейрофизологии.

'''Техники изменения сознания были раскрыты. А вот результат воздействия, описание, каким ты станешь после тренинга – нет'''. И у меня лично это вызывает беспокойство. '''Суть трансформационного тренинга в том, что из тебя делают «правильного человека», меняя твою идентичность'''. У тебя, как у любого человека, есть какие-то внутренние установки, определяющие твое поведение, осознаваемые или не очень. На них смотрят и говорят: вот это – правильные установки, ценности, их – закрепим. А вот это – лишние, ограничивающие убеждения, которые тебе мешают, из-за них ты не можешь что-то сделать или не чувствуешь счастье от этого, и их надо убрать, обесценив, и заменить другими. Или ограничить контекст применения: это – только про семью, или про размышления о вечном и отношениях с Богом, а в рабочем контексте применять не следует. А вот тут у тебя дырка, надо добавить нового, чтобы ты поступал правильно, или чтобы чувствовал себя счастливым от того, что ты делаешь. При этом авторы заявляют, что они лишь проявляют «истинного тебя», но набор используемых техник, о которых я скажу дальше, мне говорит иное.

Да, трансформация происходит на научной основе, формированием правильных нейронных связей и не только на уровне осознанных рациональных убеждений, но и на уровне стереотипов поведения и эмоциональных оценок. '''Но ты тут не субъект, решающий, что тебе нужно, а что – нет, ты – объект воздействия'''. Как объясняли сами участники: ты не понимаешь, что происходит, образ «правильного человека», которого из тебя делают, тебе не предъявляют. О таком подходе есть много фантастических романов, где это называли '''промывкой мозгов'''. Естественно, в уже наступившем будущем название иное – «трансформационный тренинг», на котором сделают «лучшую версию тебя». Но суть – не меняется, потому что твою внутреннюю сущность не раскрывают, а делают по модели, формируя нужные нейронные связи, хотя и связывая с тем, что было.

'''Описания, какого человека из тебя делает SAT, не было не только в выступлениях'''. '''На сайте института я этого тоже не нашел''', кроме общих слов про развитие добродетели (el desarrollo de la virtud). '''Мы знаем одно: такой человек будет делать успешную карьеру в Сбер, Греф это одобрил'''. И, наверное, будет счастливым от того, что делает, во всяком случае на короткой дистанции, которую уже прошли отзывы – положительны. Возможно, это будет работать не только в группе Сбер, но и других корпорациях – одна из выступавших была из ВТБ. А сам Сбер, включая самого Грефа тоже ведь меняется от того, что все руководство проходит эти тренинги.

И вот у меня вопрос: '''есть ли описание, каких именно людей делает SAT, какова их конструкция'''. Я точно не пойду на тренинг, который сделает из меня неизвестно что, но это – моя точка зрения. Важен ли этот вопрос для конкретных людей, которые идут на тренинг? Далеко не для всех: многие достаточно не довольны собой, как они сейчас есть, не ценят свою текущую идентичность и не против изменения, а им дают шанс, говорят: «вы изменитесь так, что сделаете карьеру». Это – аргумент.

Пользуясь случаем, для тех, кто хочет меняться, но при этом самому понимать направления своего развития и управлять ими, расскажу, что сейчас появляется интересная методология, тоже глубоко учитывающая внутреннее устройство мышления – '''Автогуманизм''' Михаила Муравьева, о нем можно прочитать в [https://mtsepkov.org/Autohumanism этом посте].

А я возвращаюсь к выступлению.

Было три вопроса, на которые предлагали сначала ответить самому себе, а через несоклько тактов – обсудить в тройках. .

* В каком состоянии вы сейчас – в спокойно-размышлительно-ресурсном
* Какую критику ты получил в течении жизни от папы, мамы, друзей, близких? Из-за чего рвались отношения? – были детские ситуации наказаний (без деталей и заслуженность неясна), а взрослое – недостаточное внимание (к семье и близким).
* Если представить, что оказался у врат рая, то что скажет стражник: пустит или отправит доделывать на землю, прежде чем пустят в рай. – такой вопрос невозможен в моей картине мира, и переформулировать не получается.

Одна из тем тренинга – разбор мотивации страстей и фиксации характера. Используется огромное количество техник – психодрамма, гештальт, терапевтический театр и многое другое. Многое идет из нейробиологии. patch-clamp 1991 нобелевка: человек рождается биологически с разной нервной системой. Человек – психосоциальное существо. Нейропластичность. В 2000 Эрик Кандел, Арвид Карлсон получили премию за работы, вкотрых показали, как растут нервные связи: повторение, сильная эмоция или угроза физически перестраивают нервные пути. SAT работает с нейропластичностью.

Базовый принцип

* куда идет внимание – туда активация
* где возникает активация – возникает связь
* где укрепляется связь – формируется привычный способ чувствовать, думать и действовать

Главное отличие от других тренингов: отдельные нейронные сети складываются в единую систему. Нельзя прорабатывать и менять точечно, надо видеть целостную систему.

Модель Панкселла и Сигела. Три базовые мотивационные системы

* Действие: я могу, возьму свое, себя защищу
* Связи: я нужен, меня видят, меня не бросят
* Определенность: я все просчитал, меня не застанут врасплох

Надо работать не с одним, а со всеми, у каждого есть все три, но в разную силу.

Дальше был рассказ Екатерины Щедриной. Что дает SAT для бизнеса и карьеры? Он дает личностную емкость. Человек в board: пропорциональность объема личности и объема бизнеса. Была первая волна интереса в России, потом – спад, сейчас он вернулся. Почему? Бизнесы закрываются больше, чем открывается. Все в информационном шуме, все чаты – одновременно. Мир меняется быстрее, чем кора головного мозга. Одни уходят в спорт, другие – в горы, третьи – дауншифтинг, меняют семьи, форматы, зависимости. Раньше дарили алкоголь, сейчас well being и это растет. И история антидепрессантов, и она растет каждый год. И они – первые кандидаты на все эти истории. Я бы тут сказал, что он вернулся как волшебная таблетка.

У нее три коуча: по бизнесу, по телу и по комплексной сборке. У нее команда 34 тысячи человек, с утра до вечера, не было декрета, ни первого, ни второго. Спорт и три тренера, работа, спорт и немного выходных. Она полетела в Стамбул, программа – погружение на 6-7 дней, ты живешь и действуешь, что происходит – не объясняется, но на седьмой день ты – другой человек. Впервые за 15 лет выключила телефон. При этом у нее диплом психолога, но эти знания не помогли. Стала теплой мамой, дети видят чаще. Это дало глоток жизни, легкость на планерке и в семье. Ты с теми же людьми, коллеги, муж, дети – те же, но по-другому проживаешь жизнь.

Три части: голова IQ – эмоции EQ – тело VQ. Каждый живет на одном, а две – спят. А SAT пробуждает. Да, у меня были тренировки, но ты бежишь – а сам на звонке. На трениг приходит все больше мужчин, не только женщины, бизнесмены, творческие люди и так далее. В Москве есть только нулевая часть, все остальное в Стамбуле – проводят прямые ученики им 70-80 лет. Здесь нет религии, эзотерики и политики. Leadership model.

И, по моим впечатлениям, тут была реальная продажа тренинга аудитории, с конкретными техниками, а не рассказ про содержание. Хотя заявлен был именно он. Какое содержание, если «ты не понимаешь, что происходит».

Продолжала Олеся Дорошенко. Она поехала, потому что была проблема: как сделать, чтобы кросскомандные взаимодействия не на уровне конкуренции, а «ты виноват». Тренинг коммуникаций: пойдем, если смогу всех убеждать. Понимают, что еще и слушать должен. А на практике все равно: защита, противоборство, с этим дружим – с теми – нет. С третьей ступени SAT она поняла: мы показывали обратить внимание на другого, а надо обратить на себя. Первая ступень узнаю себя, вторая – узнаю других, третья – связать это вместе.

Сейчас проходят люди из команды. Сначала – посылают, теперь вовлекаются. Там спартанские условия. Они постепенно перекладывают инициативу на самих ребят. Сейчас убрали оплаты для тех, кто прошел вторую ступень: раз видите результат – оплатите сами. Коллеги продолжают ездить.

Руководители, которые проходили SAT – двигаются быстрее. И Performance – тоже значительный рост. Но это – не показатель, они на тренинг выбирали людей с потенциалом. mNPS – тех, у кого выше оценки потенциала. При этом люди не уходят, узнав как жить с помощью SAT – они продолжают работать в компании.

Дальше была вторая часть – второй часовой слот. Но меня ждал Гарретт Джонстон. И услышанного было достаточно для предупреждения, которое было выше. А дальше – решайте сами.

== Гарретт Джонстон. Бизнес как искусство: сила НЕ искусственного интеллекта ==

Основной тезис выступления таков. Сейчас '''многие ставят на ИИ''' для того, чтобы получить преимущество. Это может быть правильно в моменте, но '''очень кратковременно''': ИИ как инфраструктура будет доступен всем, как и электричество. Поэтому использование ИИ не сможет дать вашей компании или вашему продукту конкурентное преимущество, его надо искать в другом месте, '''в компетенциях, которыми вы обладаете как человек'''. Использование ИИ может эти преимущества усилить, но только если это тоже ваша компетенция, заключающаяся в вашем умении использовать ИИ. И для этого человеку надо '''развивать свой интеллект''', чтобы быть достойным партнером ИИ. ИИ обеспечит исполнение, а задача человека – идеи и изобретения. И у России тут преимущества: тут всегда было плохо с масштабированием, а вот изобретения удавались хорошо.

А теперь – конспект выступления подробно.

В эпоху ИИ, к которому у всех доступ, он уравняет. Не будет ни одного бизнеса, где ИИ будет преимуществом, как электричество не дает преимущества. На заре электричество давало преимущество – собственные станции, генераторы, и строят острова где электричество есть. Конвейер Форда без электричества невозможен. GM считал, что электричество – не для промышленности, а для освещения домов, и не сделал ту ставку. А только в 1920-х электрифицировал. Но к концу 1920-х у всех было.

Так и ИИ – сейчас каждый ставит, но через некоторое время будет инфраструктура. '''Электричество заменило мышечную массу''', хотя швейцарские производители часов по-прежнему вручную делают. '''ИИ заменит умственную массу'''.

'''Поэтому область конкурентного преимущества – в НЕ-искусственном интеллекте'''. Гаретт – советник по идеологии, стратегии и методологии. И он работает не только с большими, но и с маленькими – потому что '''90% изобретений реализуется в маленьких компаниях''', большие боятся изобретений, а ему надо держать руку на пульсе реального изобретательства.

Есть '''algorithms''' – математические функции и уравнения. А есть '''androrithms''' – не-искусственный интеллект, эмоции и интуиция.

'''MBA говорил: идеи – фигня, исполнение – все. А сейчас иначе: любой каприз реализуется с помощью ИИ, главное – не исполнить, а придумать каприз'''. Это переворачивается не в один день, но так будет. И это – за пределами рационального мышления, а логика будет бесплатная на уровне хороших специалистов.

Я тут хочу заметить, что ьезис про логику – неверный. ИИ за счет обучения на контенте, созданном человечеством, сделало его '''очень похожим на людей'''. О него сильная креативность и умение создавать, недавно было зафиксировано [https://habr.com/ru/companies/bothub/news/991348/ создание религии сообществом ИИ-агентов]. А вот чтобы обеспечить сильное системное мышление, его надо описать и подложить соответствующие правила, такое описание создает Анатолий Левенчук (оно доступно для всех, смотри [https://habr.com/ru/articles/1056178/ мою статью], там есть ссылки), иначе используется «попсовая версия» системного мышления, потому что именно она является наиболее распространенной.

Возвращаюсь к выступлению. Думать о деньгах – нужно, но это лошади в эпоху автомобилей. У него спор с директором Дублинсокй бизнес-школы, флагманский продукт – MBA, а администрировать будут компьютеры. И вот это – верно, подтверждение – Яндекс-такси или платформа Temu, объединивашая десятки тысяч независимых малых фабрик.

Солью бизнеса будет '''mystery, values''' и другие подобные вещи, идеи которых создает человек.

Да, вокруг ИИ раздут пузырь, и будет крах на нью-йоркской фондовой бирже, потому что 42:1 – капитализация к прибыли, очень мало. При этом сама прибыль завышена последние 5 лет, потому что с 2020 печатали деньги, они пошли на фондовый рынок – недвижимость и так запредельно стоит. Полтора порядка к статистической норме по прибыли, если учесть 67:1 – будет крах, это как в 1929. Но в начале 2000 был кризис дотком, и все говорили: интернет – фигня. Крах – был, а интернет остался, и технология пошла.

Для бизнеса три уровня добавленной стоимости: Тактика (операционная работа) – Стратегия (кого обслуживаем). Стратегия – это цифры, цели против средств, и это автоматизируется, и тактика тоже как исполнение стратегии. И не будет разницы для разных компаний, инфраструктура мышления сделает. Остается '''идеология – миссия, видение – это станет основой дифференциации'''.

ИИ, LLM применим к любой отрасли. Следующее поколение – '''агенты, которые выберут потребителю товары, а бизнесу – способы управления'''.

Англия – очень много классов, акцент произношения дает много понять о человеке. Но при всем разнообразии у всех одинаковое электричество. И у всех будет одинаковый ИИ. А значит ни один бизнес не сможет стать уникальным за счет ИИ.

Стратегия должна быть гибкой. Мы живем в меняющемся мире. Должна быть большая идея, и она не должна быть гибкой. Но очень мало компаний делают ставку на не-ИИ.

Наша задача – понять за что мы воюем, делая бизнесу. Цель заработать больше бабла – не может быть целью, потому что любая ИИ это решит. Большая идея дает фокус.

Идет переход между 5 и 6 технологическим укладом. Но каждая смена – война, нестабильность. '''Умирает пятый уклад – микроэлектроника. И он про людей, которые делали удивительные технологии. А шестой – про технологии, которые делают удивительных людей'''. Конфликты: чемпионы 5 уклада выясняют отношения с остальными, претендентами шестого, это нам предстоит в 2020-2070.

Бизнес переходит от прибыли к созданию ценности. Если ребята в бизнесе разделяют ценности – они останутся с кораблем: у них есть видение, горят глаза. '''Маржинальность – не зажжет глаза, а вот лучшая Россия – зажжет'''. Российский подход к шестому укладу – конвергентные технлогии. Комплексный, не выбор, а синтез. Ренессанс человека.

'''Эпоха выживания сменяется эпохой процветания'''. Комплексное здоровье – не лечить больных людей, а комплексное благополучие. И образование – не знания, а мышление о мышлении, мышление о сознании. Умение вообразить.

'''Синергия ИИ и не-ИИ предполагает равновесие по силам. Но для этого не-ИИ тоже должен развиваться, не хуже ИИ. Если получистя создать круг развития между ИИ и не-ИИ – будут счастливые времена'''.

'''Agentic AI. Для бизнеса – способ управлять компанией. Для потребителей – охранник от компаний, которые обещает одно, а делают другое.''' ИИ знает твой размер, и если есть вопрос купить обувь – он может делать short-лист. И знает все про производство обуви, погоду в городе, химию, которой обрабатывают улицы, понимает твою активность. И он разбирается во всем спектре. Камеры могут распознавать не только лица, но и продукты. И его задача – уменьшать совокупную стоимость владения обуви – крема, чистка и так далее.

Компания, где сильный маркетинг, но продукт – гавно, то ей маркетинг не поможет. У человека агента в кармане, он будет советовать, он видит не справедливость. Если туристическая страховка 20$, а реально стоит 3, то агент это скажет. Он отделяет тех, кто умеет дешево купить и дорого продать, у них нет перспектив. Надо делать что-то, уникальное.

Первый велосипед – изобретение. А следующие – инновации, усовершенствование. Изобретение – про ценные проблемы, а не про новые ответы. Первый управляемый самолет, братья Райт – им было физически больно, что люди не могут летать. И мудрость – что не должен, Икара наказали. А они считали, что люди должны летать как ходить, отказались от этого. И это – системный ответ на эту боль. Он не изобрел самолет, его убила боль.

Инновации – фигня, их сделает ИИ, это – усовершенствование: 30% легче и 20% дешевле, и придумай оптимизацию. Он это сейчас делает лучше, чем человек. Судьба бизнеса «ничего особенного» в 2020-х однозначна. Game over.

Россия – не столько страна инноваторов, сколько страна изобретателей. Русские плохо умеют брать идею и масштабировать, делать деньги. А придумывать с нуля – умеют. Но все, что русский делает плохо – хорошо делает ИИ. А там, где Россия сильна – у него преимущество. ТРИЗ – инструментарий развития изобретений. Это не инноваций, а изобретения.

С китайцами – обратная ситуация. Китайская культура – перфекционизм. Танься – единое гармоничное небо над человечеством. А центр системы – Китай, под этим небом. Это тяжело. Многие китайские изобретатели уезжают. Там ценят исполнение, а у нас – идею.

Ренессанс предпринимателей России – манифест. Выйдет в феврале, на 6 языках.

Человек может видеть человека, вступать отношения, предоставлять смысл, ценить продуктивную случайность. И дальше были примеры конкретных компаний, я записал не все (и мог ошибиться в названиях).

* IDEO. Видеть человека, эмаптия, сочувствовать. Компании, которые помогают бизнесу создать продукты с душой. Китайская лапша, но без сковородки – смесь твердой и нетвердой лапшой. Master Kong. Переосмысление системы школьного питания. Программа детского здоровья интегрирована в систему питания.
* HILTI. Производитель инструментов, комплексные инструменты и расходные материалы для строительных специалистов. И они продают бесперебойную производительность строителя – включая его здоровья. ИИ не знает, кто такой «крутой клиент», его надо просить критиковать, но не изобретать. Нет дистрибуторов и других паразитов. Прямое взаимодействие с клиентом, чтобы делать клиента сильнее. Сообщество, и вкладывают в местную образовательную экосистема. Помогают строителю решить креативные задачи.
* Моторико. Не просто заменяем руки-ноги на протезы, мы переизобретаем жизнь – протез более сильный и точный, он расширяет возможности. Экосистема для полноценной жизни. Пользователи – пилоты и тестировщиками. И протез дает возможность – им можно/нужно гордиться. Их задача – делать из людей героев на всех уровнях. Человек кибернетический. Свой университет и практический курс.
* Buurtzorg – забота о пациентах на дому. Нет задачи заработать, но и нет задачи терять. Задача развития больного человека, не взирая на то, что больной. Несколько кругов помощи.
* Timpson. Смесь франшизы и магазинов – ремонт обуви, замена ключей, химчистка. Управляющий магазином сам принимает решения, какие продукты и почем. Чем ближе человек к потребителю – тем больше власть, не центральный офис. Главная задача Amaze customers. Обратная иерархия.
* Dialogue in the Dark – вести слепых через темные комнаты. Германия.
* Trader’s Joe, Factum Arte, Сила Ветра, Kosmos,

{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления

2026-09-25T22:40:02Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про менеджмент]]}}{{Book-Ref}}
[[Файл:MyasoedovMngCover.jpg|300px|right|thumb]]
На ПИР в этом году была отдельная тема – '''русская модель управления''', подробности смотри [[PIR2026|в отчете]]. В частности, '''Сергей Мясоедов''' рассказывал про новый учебник по менеджменту, не являющийся переводом западных. Я заинтересовался, учебник [https://www.litres.ru/book/raznoe-4340152/osnovy-menedzhmenta-72996482/ оказался на litres], в списке литературы я неожиданно увидел Лалу и «Бирюзовое управление на практике» Валерия Разгуляева, а также «Путешествие по спирали» Марка Розина, при этом сам Марк приводится как один из примеров современных лидеров. Поэтому я решил прочитать его и делюсь впечатлениями. Читая, надо учитывать, что это – первое издание 2025 года, '''авторы знают, что оно несовершенно''', и готовят новую версию - она должна выйти этой осенью. Однако, я считаю, что эта публикация будет уместной.

К сожалению, с моей точки зрения, учебнику '''очень не хватает целостной концепции менеджмента''', в которую встраивались бы отдельные разделы как составные часть. Кроме того, отчетливо виден слоистый характер, когда на базу классического менеджмента наслаиваются современные подходы, часть из которых лишь упоминаются, а не раскрываются, а сверху на них – исторические и современные российские примеры. И в какой-то момент вспоминается фраза: «не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет». Но потом ты понимаешь, что это – не справедливо. Хороший, концептуально выдержанный учебник создается несколько лет, а этот авторы сделали за несколько месяцев, сроки наверняка были очень жесткими. Так что главное, что работа начата, и будем ждать следующего учебника, который, думаю, будет лучше, а потом – еще. История говорит, что хорошие учебники появляются к 4-5 изданию, при этом менеджмент сейчас меняется быстро, так что обновление учебников должно быть регулярным процессом.

А теперь все это подробнее.

# К сожалению, в учебнике не хватает структурного изложения, текст представляет собой нарратив. И в нем много противоречий. Пример: пишут про различные типы мотивации по Герчикову, а в следующем разделе – только про деньги. Или в управлении проектами описывают водопад без итераций, успех которого основан на тщательном планировании, а в следующей главе про инновации пишут: в условиях неопределенности, когда надо планировать для организации применяется управление проектами, а еще гибкие методологии.
# Отчетливо видна послойная правка: на классику менеджмента в ее традиционном варианте, еще без цепочек создания ценности, наложили клиентоориентированность, местами – человекоцентричность и упоминают гибкие методологии, но без раскрытия содержания. А сверху – еще один слой позитивных примеров из истории России: купцы Мамонтов, Третьяков и Морозов, у которого был wellbeing для рабочих и этот опыт изучали в Европе, потом Богданов и Гастев, которые многое проработали, из того, что на западе появилось уже после войны, Королев, Курчатов и другие из советского прошлого, Греф, Кривенко (ВкусВилл) и другие из современности. Но это – примеры, в которых методы менеджмента этих великих людей не раскрываются. Хотя описано много описаний кейсов, и есть книги, где раскрываются альтернативные классическому менеджменту методик управления, которые работают в России. Не только у Прохорова, но и, например, у Розина в «Успех без стратегии».
# Везде тема сильного менеджера-руководителя, который за все отвечает, он менеджер, предприниматель и лидер вместе. И это сочетается с цитатой Адизеса, что таких не бывает. При этом руководитель делегирует, работает на раскрытие потенциала сотрудников и так далее – но детали не раскрываются. А еще важная разница: заботиться о людях, слушать их мнение или давать им право принимать решения – и в практике, включая российскую, это давно разделено, и разница не только в методах менеджмента, но и в культуре – а этого нет. Должно быть примерно так: есть такие-то задачи и контекст, они требуют такого-то стиля руководства, у вас (менеджеров) должно быть понимание тех стилей, которым вы владеете, надо выбирать позиции с учетом этого, переключаться или отдавать другим. То же касается других вопросов, например, управления проектами: есть разные проекты, и они диктуют разные способы управления.
# Отдельная тема – интуитивное управление на основе индивидуальных и коллективных неявных знаний, она идет насквозь. Не знаю, то ли это само получилось, то ли сознательно встроено как предохранитель против вопросов, почему не раскрывают подходы великих менеджеров, не учат им, и вообще так «плохо меня научили» – так это все неявные знания, увы.
# Валера Разгуляев написал очень понятную книгу про бирюзовое управление в России, в учебнике очень много примеров ВкусВилл, а Кривенко – лидер современности наряду с Грефом (а еще там А.Лихачев, Сечин, Касперский, Дуров). Но то, что самоуправление ВкусВилл (и Agile) – другая культура чтобы эти практики применять, надо менять культуру – не пишут. Хотя это хорошо объясняет и Лалу и Спиральная динамика (авторы ссылаются на «Путешествие по спирали» Розина), и Валера.
# В целом про соответствие культуры и организации компании авторы активно цитируют Друкера «культура ест стратегию», пишут, что русская и американская культура – разные, но вот как практическое соответствие между организацией и культурой – нет. Что именно следует из модели Хофстеде для выбора конкретных практик – не раскрывается. Ну и Хофстеде – старая модель, логично взять ее развитие, например, Эрин Мейер.
{{wl-publish: 2026-09-26 01:25:21 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления

2026-09-25T22:35:51Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про менеджмент]]}}{{Book-Ref}}
[[Файл:MyasoedovMngCover.jpg|300px|right|thumb]]
На ПИР в этом году была отдельная тема – '''русская модель управления''', подробности смотри [[PIR2026|в отчете]]. В частности, '''Сергей Мясоедов''' рассказывал про новый учебник по менеджменту, не являющийся переводом западных. Я заинтересовался, учебник [https://www.litres.ru/book/raznoe-4340152/osnovy-menedzhmenta-72996482/ оказался на litres], в списке литературы я неожиданно увидел Лалу и «Бирюзовое управление на практике» Валерия Разгуляева, а также «Путешествие по спирали» Марка Розина, при этом сам Марк приводится как один из примеров современных лидеров. Поэтому я решил прочитать его и делюсь впечатлениями. Читая, надо учитывать, что это – первое издание 2025 года, '''авторы знают что оно несовершенно''', и готовят новую версию, которая должна выйти этой осенью. Однако, я считаю, что эта публикация будет уместной.

К сожалению, с моей точки зрения, учебнику '''очень не хватает целостной концепции менеджмента''', в которую встраивались бы отдельные разделы как составные часть. Кроме того, отчетливо виден слоистый характер, когда на базу классического менеджмента наслаиваются современные подходы, часть из которых лишь упоминаются, а не раскрываются, а сверху на них – исторические и современные российские примеры. И в какой-то момент вспоминается фраза: «не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет». Но потом ты понимаешь, что это – не справедливо. Хороший, концептуально выдержанный учебник создается несколько лет, а этот авторы сделали за несколько месяцев, сроки наверняка были очень жесткими. Так что главное, что работа начата, и будем ждать следующего учебника, который, думаю, будет лучше, а потом – еще. История говорит, что хорошие учебники появляются к 4-5 изданию, при этом менеджмент сейчас меняется быстро, так что обновление учебников должно быть регулярным процессом.

А теперь все это подробнее.

# К сожалению, в учебнике не хватает структурного изложения, текст представляет собой нарратив. И в нем много противоречий. Пример: пишут про различные типы мотивации по Герчикову, а в следующем разделе – только про деньги. Или в управлении проектами описывают водопад без итераций, успех которого основан на тщательном планировании, а в следующей главе про инновации пишут: в условиях неопределенности, когда надо планировать для организации применяется управление проектами, а еще гибкие методологии.
# Отчетливо видна послойная правка: на классику менеджмента в ее традиционном варианте, еще без цепочек создания ценности, наложили клиентоориентированность, местами – человекоцентричность и упоминают гибкие методологии, но без раскрытия содержания. А сверху – еще один слой позитивных примеров из истории России: купцы Мамонтов, Третьяков и Морозов, у которого был wellbeing для рабочих и этот опыт изучали в Европе, потом Богданов и Гастев, которые многое проработали, из того, что на западе появилось уже после войны, Королев, Курчатов и другие из советского прошлого, Греф, Кривенко (ВкусВилл) и другие из современности. Но это – примеры, в которых методы менеджмента этих великих людей не раскрываются. Хотя описано много описаний кейсов, и есть книги, где раскрываются альтернативные классическому менеджменту методик управления, которые работают в России. Не только у Прохорова, но и, например, у Розина в «Успех без стратегии».
# Везде тема сильного менеджера-руководителя, который за все отвечает, он менеджер, предприниматель и лидер вместе. И это сочетается с цитатой Адизеса, что таких не бывает. При этом руководитель делегирует, работает на раскрытие потенциала сотрудников и так далее – но детали не раскрываются. А еще важная разница: заботиться о людях, слушать их мнение или давать им право принимать решения – и в практике, включая российскую, это давно разделено, и разница не только в методах менеджмента, но и в культуре – а этого нет. Должно быть примерно так: есть такие-то задачи и контекст, они требуют такого-то стиля руководства, у вас (менеджеров) должно быть понимание тех стилей, которым вы владеете, надо выбирать позиции с учетом этого, переключаться или отдавать другим. То же касается других вопросов, например, управления проектами: есть разные проекты, и они диктуют разные способы управления.
# Отдельная тема – интуитивное управление на основе индивидуальных и коллективных неявных знаний, она идет насквозь. Не знаю, то ли это само получилось, то ли сознательно встроено как предохранитель против вопросов, почему не раскрывают подходы великих менеджеров, не учат им, и вообще так «плохо меня научили» – так это все неявные знания, увы.
# Валера Разгуляев написал очень понятную книгу про бирюзовое управление в России, в учебнике очень много примеров ВкусВилл, а Кривенко – лидер современности наряду с Грефом (а еще там А.Лихачев, Сечин, Касперский, Дуров). Но то, что самоуправление ВкусВилл (и Agile) – другая культура чтобы эти практики применять, надо менять культуру – не пишут. Хотя это хорошо объясняет и Лалу и Спиральная динамика (авторы ссылаются на «Путешествие по спирали» Розина), и Валера.
# В целом про соответствие культуры и организации компании авторы активно цитируют Друкера «культура ест стратегию», пишут, что русская и американская культура – разные, но вот как практическое соответствие между организацией и культурой – нет. Что именно следует из модели Хофстеде для выбора конкретных практик – не раскрывается. Ну и Хофстеде – старая модель, логично взять ее развитие, например, Эрин Мейер.
{{wl-publish: 2026-09-26 01:25:21 +0300 | MaksTsepkov }}

Файл:MyasoedovMngCover.jpg

2026-09-25T22:35:00Z

MaksTsepkov:

MyasoedovMng

2026-09-25T22:28:28Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления]]

Мясоедов. Основы менеджмента

2026-09-25T22:26:56Z

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления]]
[[Категория:Книги]][[Категория:Люди]]

Блог:Максима Цепкова/2026-09-26: новый учебник "Основы менеджмента" Сергея Мясоедова - впечатления

2026-09-25T22:25:21Z

MaksTsepkov: Новая страница: «{{RightNote|Еще про менеджмент}}{{Book-Ref}} На ПИР в этом году была отдельная тем…»

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про менеджмент]]}}{{Book-Ref}}
На ПИР в этом году была отдельная тема – '''русская модель управления''', подробности смотри [[PIR2026|в отчете]]. В частности, '''Сергей Мясоедов''' рассказывал про новый учебник по менеджменту, не являющийся переводом западных. Я заинтересовался, учебник [https://www.litres.ru/book/raznoe-4340152/osnovy-menedzhmenta-72996482/ оказался на litres], в списке литературы я неожиданно увидел Лалу и «Бирюзовое управление на практике» Валерия Разгуляева, а также «Путешествие по спирали» Марка Розина, при этом сам Марк приводится как один из примеров современных лидеров. Поэтому я решил прочитать его и делюсь впечатлениями. Читая, надо учитывать, что это – первое издание 2025 года, '''авторы знают что оно несовершенно''', и готовят новую версию, которая должна выйти этой осенью. Однако, я считаю, что эта публикация будет уместной.

К сожалению, с моей точки зрения, учебнику '''очень не хватает целостной концепции менеджмента''', в которую встраивались бы отдельные разделы как составные часть. Кроме того, отчетливо виден слоистый характер, когда на базу классического менеджмента наслаиваются современные подходы, часть из которых лишь упоминаются, а не раскрываются, а сверху на них – исторические и современные российские примеры. И в какой-то момент вспоминается фраза: «не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет». Но потом ты понимаешь, что это – не справедливо. Хороший, концептуально выдержанный учебник создается несколько лет, а этот авторы сделали за несколько месяцев, сроки наверняка были очень жесткими. Так что главное, что работа начата, и будем ждать следующего учебника, который, думаю, будет лучше, а потом – еще. История говорит, что хорошие учебники появляются к 4-5 изданию, при этом менеджмент сейчас меняется быстро, так что обновление учебников должно быть регулярным процессом.

А теперь все это подробнее.

# К сожалению, в учебнике не хватает структурного изложения, текст представляет собой нарратив. И в нем много противоречий. Пример: пишут про различные типы мотивации по Герчикову, а в следующем разделе – только про деньги. Или в управлении проектами описывают водопад без итераций, успех которого основан на тщательном планировании, а в следующей главе про инновации пишут: в условиях неопределенности, когда надо планировать для организации применяется управление проектами, а еще гибкие методологии.
# Отчетливо видна послойная правка: на классику менеджмента в ее традиционном варианте, еще без цепочек создания ценности, наложили клиентоориентированность, местами – человекоцентричность и упоминают гибкие методологии, но без раскрытия содержания. А сверху – еще один слой позитивных примеров из истории России: купцы Мамонтов, Третьяков и Морозов, у которого был wellbeing для рабочих и этот опыт изучали в Европе, потом Богданов и Гастев, которые многое проработали, из того, что на западе появилось уже после войны, Королев, Курчатов и другие из советского прошлого, Греф, Кривенко (ВкусВилл) и другие из современности. Но это – примеры, в которых методы менеджмента этих великих людей не раскрываются. Хотя описано много описаний кейсов, и есть книги, где раскрываются альтернативные классическому менеджменту методик управления, которые работают в России. Не только у Прохорова, но и, например, у Розина в «Успех без стратегии».
# Везде тема сильного менеджера-руководителя, который за все отвечает, он менеджер, предприниматель и лидер вместе. И это сочетается с цитатой Адизеса, что таких не бывает. При этом руководитель делегирует, работает на раскрытие потенциала сотрудников и так далее – но детали не раскрываются. А еще важная разница: заботиться о людях, слушать их мнение или давать им право принимать решения – и в практике, включая российскую, это давно разделено, и разница не только в методах менеджмента, но и в культуре – а этого нет. Должно быть примерно так: есть такие-то задачи и контекст, они требуют такого-то стиля руководства, у вас (менеджеров) должно быть понимание тех стилей, которым вы владеете, надо выбирать позиции с учетом этого, переключаться или отдавать другим. То же касается других вопросов, например, управления проектами: есть разные проекты, и они диктуют разные способы управления.
# Отдельная тема – интуитивное управление на основе индивидуальных и коллективных неявных знаний, она идет насквозь. Не знаю, то ли это само получилось, то ли сознательно встроено как предохранитель против вопросов, почему не раскрывают подходы великих менеджеров, не учат им, и вообще так «плохо меня научили» – так это все неявные знания, увы.
# Валера Разгуляев написал очень понятную книгу про бирюзовое управление в России, в учебнике очень много примеров ВкусВилл, а Кривенко – лидер современности наряду с Грефом (а еще там А.Лихачев, Сечин, Касперский, Дуров). Но то, что самоуправление ВкусВилл (и Agile) – другая культура чтобы эти практики применять, надо менять культуру – не пишут. Хотя это хорошо объясняет и Лалу и Спиральная динамика (авторы ссылаются на «Путешествие по спирали» Розина), и Валера.
# В целом про соответствие культуры и организации компании авторы активно цитируют Друкера «культура ест стратегию», пишут, что русская и американская культура – разные, но вот как практическое соответствие между организацией и культурой – нет. Что именно следует из модели Хофстеде для выбора конкретных практик – не раскрывается. Ну и Хофстеде – старая модель, логично взять ее развитие, например, Эрин Мейер.
{{wl-publish: 2026-09-26 01:25:21 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-23: Вышел мой препринт - сравнительный анализ моделей экономики

2026-09-23T12:21:23Z

MaksTsepkov:

Этим летом я попробовал свои силы в написании научной статьи, и вчера была пройдена важная веха: статья прошла модерацию как препринт в '''SocArXiv''' и получила [https://doi.org/10.31235/osf.io/c5z79_v1 doi.org/10.31235/osf.io/c5z79_v1]. Она посвящена сравнению моделей устройства экономики разных школ. Как известно, одни считают, что рулят финансы, другие – что важен реальный сектор, а финансы – паразиты, третьи говорят про роль государства, и этот спор тянется больше полутора веков. А значит истина, скорее всего, не в какой-то одной модели, а выбор модели зависит от контекста. А раз так, их надо уметь сравнивать, а для этого положить в общее поле, которым послужила схема разделения труда Петра Щедровицкого. Если интересно – читайте.

В общем, это не первая моя научная публикация, [[FirstArt|первая была]] в далеком 1987 году в сборнике «Вопросы кибернетики», когда я был еще студентом. А в 2017-2018 годах я выступал на Соколовских чтениях в рамках Международного экономического симпозиуме СПбГУ, и оба выступления тоже были в сборнике. Но первая была со соавторами, а на конференции были все-таки практические, а не научные выступления, хотя и были включены в сборник. А тут все серьезно – список литературы, подбор цитат, сравнительный анализ.

[https://t.me/mtsepkov/1205 Пост в tg] [https://max.ru/channel_tsepkov/AaDOLR5HUpA Пост в max]

[[Категория:Статьи]][[Категория:Экономика]]
{{wl-publish: 2026-09-23 15:20:27 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-23: Вышел мой препринт - сравнительный анализ моделей экономики

2026-09-23T12:20:27Z

MaksTsepkov: Новая страница: «Этим летом я попробовал свои силы в написании научной статьи, и вчера была пройдена важн…»

Этим летом я попробовал свои силы в написании научной статьи, и вчера была пройдена важная веха: статья прошла модерацию как препринт в '''SocArXiv''' и получила [https://doi.org/10.31235/osf.io/c5z79_v1 doi.org/10.31235/osf.io/c5z79_v1]. Она посвящена сравнению моделей устройства экономики разных школ. Как известно, одни считают, что рулят финансы, другие – что важен реальный сектор, а финансы – паразиты, третьи говорят про роль государства, и этот спор тянется больше полутора веков. А значит истина, скорее всего, не в какой-то одной модели, а выбор модели зависит от контекста. А раз так, их надо уметь сравнивать, а для этого положить в общее поле, которым послужила схема разделения труда Петра Щедровицкого. Если интересно – читайте.

В общем, это не первая моя научная публикация, [[FirstArt|первая была]] в далеком 1987 году в сборнике «Вопросы кибернетики», когда я был еще студентом. А в 2017-2018 годах я выступал на Соколовских чтениях в рамках Международного экономического симпозиуме СПбГУ, и оба выступления тоже были в сборнике. Но первая была со соавторами, а на конференции были все-таки практические, а не научные выступления, хотя и были включены в сборник. А тут все серьезно – список литературы, подбор цитат, сравнительный анализ.

[https://t.me/mtsepkov/1205 Пост в tg] [https://max.ru/channel_tsepkov/AaDOLR5HUpA Пост в max]
{{wl-publish: 2026-09-23 15:20:27 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2018-02-06: 30 лет моей первой статье

2026-09-23T12:05:27Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1651994771524137 Пост на FB]}}

Разбирая старые книги обнаружил журнал со своей первой статьей «'''[[Технология согласования некоторых алгоритмов с архитектурой векторно-конвейерных ЭВМ (Вопросы Кибернетики 1987)|Технология согласования некоторых алгоритмов с архитектурой векторно-конвейерных ЭВМ]]'''», написанной в соавторстве в далеком '''1987''' году в сборнике «'''Вопросы Кибернетики'''». Я тогда работал в Студенческой лаборатории компьютеризации МФТИ, которую создал Олег Бацуков, вместе с Володей Рахтеенко, Виктором Яницким, Дмитрием Северовым, с которыми работаю до сих пор, а Yuri Panchul, Сергея Рыжкова и Сергея Вакуленко - читаю и иногда пересекаюсь....

Статья посвящена реализации алгоритмов на Советском аналоге Cray-1, который, правда, так и не был воплощен в железе, но на эмуляторе которого на БЭСМ-6 я работал, начиная с первого курса в институте. Сначала писал реализацию элементарных функций — квадратный корень и экспонента, и эти реализации были включены в официальную библиотеку. Но о них я рассказывал на студенческой конференции МФТИ, печатной статьи не было. А эта статья вышла уже на третьем курсе, и моя часть — библиотека макросов для макроассемблера, которая позволяла писать структурные операторы — циклы, if-then-else и другие.

На картинке - обложка журнала и начало статьи, если перейти - можно посмотреть скан статьи целиком.

[[Файл:Article-1987.pdf|page=1|left]]

{{----}}
----

[[Файл:CustisAccounting-1998-cover.jpg|right|300px]]

А вторая статья '''CustIS Accounting — передовая технология автоматизации учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности''' была написана через 10 лет и опубликована в журнале '''«Компьютер в бухгалтерском учете и аудите» 2-1998'''.

Она рассказывает историю создания ядра '''CustIS Acconting''' и '''распределенной АБС''' на его основе для ЛипецкКомБанка (ЛКБ) примерно за полгода в 1997 году. Работы вызваны изменением с 01.01.1998 банковского плана счетов бухгалтерского учета и ЛКБ принял решение заказать новую систему CUSTIS. Работы начались летом 1997 года, а 1 января система была запущена в боевую эксплуатацию на серверах всех филиалах банка с репликациями метаданных и документов. Полный текст [[CustIS Accounting (1998)]].
{{wl-publish: 2018-02-06 12:26:21 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-23T10:14:30Z

MaksTsepkov: /* Общие впечатления по горячим следам */

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-23T09:02:23Z

MaksTsepkov: /* Сергей Мясоедов. Русская модель управления */

Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)

2026-09-22T10:38:43Z

MaksTsepkov:

'''[http://econ-conf.spbu.ru/ I Международный экономический симпозиум - IV Соколовские чтения]''' 23-25.04.2017 в Санкт-Петербурге
'''[http://www.slideshare.net/mtsepkov/accounting-diagram-tsepkov-econconf2017 Презентация на slideshare]'''
Выступления включено в сборник конференции, смотри [https://www.polessu.by/sites/default/files/sites/default/files/02per/03document/414_1.pdf оглавление]

Отсутствие наглядного и целостного представления об отражении деятельности предприятия в бухгалтерском и управленческом учете часто становится препятствием для коммуникации бухгалтеров и финансистов с другими подразделениями компании и организации совместной деятельности. И самим бухгалтерам при проектировании нового учета подобное представление может оказаться очень полезным. Попытки графически представить план счетов предпринимались '''Леонтием Бызовым''' в конце 1930-х гг., который следовал за '''Эйгеном Шмаленбахом''', однако они не получили развития. В процессе подготовки доклада я '''отсканировал''' фрагменты соответствующих '''книг''' в Ленинской библиотеке, они выложены '''[[Блог:Максима Цепкова/2017-04-19: Новое - хорошо забытое старое (про диаграммы учета)|в этом посте]]'''.

Современные графические нотации и языки описания бизнеса, такие как UML, появившиеся за стремительным развитием информационных технологий, обходят тему графического представления учета стороной.

В докладе описывается метод представления учета в виде специально разработанных диаграмм учета. Подход базируется на том, что проводка с двойной записью показывает движение обобщенных ресурсов, отражаемых на соответствующих учетных счетах. Для активных счетов в качестве ресурсов выступают денежные, финансовые или материальные активы, находящиеся под управлением компании, требования к контрагентам или расходы. А для пассивных счетов —средства, переданные в управление компании клиентами, контрагентами и другими лицами, обязательства по отношению к ним, а также доходы. Таким образом, проводки с двойной записью можно рассматривать как потоки ресурсов и изображать в виде стрелок между овалами, которыми обозначаются счета.

В докладе рассматриваются следующие ключевые моменты:
* информация, существенная для целостного представления элементов учета на диаграмме;
* варианты направления стрелок для представления проводок между счетами различной активности;
* использование диаграмм для разработки правил учетной политики по отражению операций в бухгалтерском учете;
* использование диаграмм для разработки плана счетов управленческого учета, с выделением разницы между управленческим и бухгалтерским учетом;
* использование ресурсной модели и плана счетов для незамкнутого управленческого учета — учета товарных потоков, cashflow, налогового учета;
* соответствие между различными видами учета и его отражение на диаграммах.

Диаграммы учета успешно применяются нашей компанией в проектах автоматизации учета для крупных банков и торговых сетей при проектировании информационной системы и коммуникациях с бухгалтерами и финансистами. Некоторые из них начали применять диаграммы учета для разработки правил учета новых операций. Благодаря интуитивной понятности диаграммы хорошо зарекомендовали себя в объяснении правил учета широкому кругу пользователей программного обеспечения, в том числе не имеющих специального образования.

= Презентация =

В презентации доклада, помимо описания общего подхода, большое количество диаграмм учета из различных проектов. Если загрузить себе презентацию, их можно посмотреть подробнее. В 2011 году мной была опубликована статья о диаграммах учета в журнале «Бухгалтер и Компьютер» '''[[Когда всем понятно]]''', в которой рассматривается модельная диаграмма личных финансов и диаграммы соответствия управленческого и бухгалтерского учета в оптовых взаиморасчетах. Часть из них подробно рассматриваются в других [[:Категория:Диаграммы учета|моих выступлениях]]. Я готов ответить на вопросы по диаграммам.

[[Файл:Accounting Diagram - Tsepkov EconConf-2017.pdf|page=-|left|border|300px]]

[[Категория:Диаграммы учета]][[Категория:Доклады]]

Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)

2026-09-22T10:38:19Z

MaksTsepkov:

<blockquote>
<big>'''Целостное представление деятельности предприятия'''</big> 
<big>'''через потоки ресурсов отражаемые на диаграммах учета'''</big> 
Integrated reflection of the business as resource flow, presented on the accounting diagram 
[https://events.spbu.ru/events/anons/international-economic-symposium-2018 II Международный экономический симпозиум - V Соколовские чтения «Бухгалтерский учет: взгляд из прошлого в будущее»], Санкт-Петербург, 19-21.04.2018 
Выступление включено в [https://wtochairs.wto.org/sites/default/files/Международный%20экономический%20симпозиум-2018.pdf сборник конференции] (найдено поиском)
</blockquote>

Бухгалтерский учет обеспечивает полное отражение деятельности предприятия в виде проводок двойной записи, показывающих движение обобщенных ресурсов при совершении операций. Однако, принятые отчеты, такие как баланс предприятия, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств, направлены на получение общей картины устойчивости текущего состояния предприятия, и, таким образом, описывают деятельность предприятия лишь частично. Других способов интегрального взгляда на деятельность предприятия бухгалтерский (да и управленческий) учет обычно не предоставляет.

Диаграммы учета, отражая правила выполнения проводок по операциям, позволяют представить интегральную картину движения ресурсов на предприятии. Схематичное отражение позволяет далее строить отчеты, соотносящие потоки ресурсов в разных сегментах бизнеса, частными примерами которых являются упомянутые выше отчеты о доходах и расходах и о движении де-нежных средств. При этом такое представление является наглядным и доступным не только про-фессиональным бухгалтерам и финансистам, но и широкому кругу менеджеров, что позволяет им формулировать интересующие их вопросы и получать на них ответы на основе учетных данных, а не путем специальных отчетов на Excel, работающих с первичными документами. Это значительно повышает достоверность отчетов, так как надежность и качество ведения бухгалтерского учета обеспечивается на предприятии специальными процессами, в отличие от различных систем до-полнительного учета.

В докладе будут представлены диаграммы учета для типового предприятия на основе российских и западных правил учета и проведено их сопоставление. Будет показан пример детализации обобщенной диаграммы на примере конкретной компании, а так же использование диаграмм учета для разработки учетной политики.

Доклад является развитием [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|моего доклада на Соколовских чтениях 2017 года]], в котором были показаны общие принципы организации диаграмм учета. Я надеюсь, что доклад позволит участникам конференции начать применять такие диаграммы в своей профессиональной деятельности.

= Презентация =

{{Presentation|AccountingDiagram-TsepkovEconConf-2018.pdf|256px}}

[[Категория:Диаграммы учета]][[Категория:Доклады]]

Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)

2026-09-22T10:20:10Z

MaksTsepkov:

<blockquote>
<big>'''Целостное представление деятельности предприятия'''</big> 
<big>'''через потоки ресурсов отражаемые на диаграммах учета'''</big> 
Integrated reflection of the business as resource flow, presented on the accounting diagram 
[https://events.spbu.ru/events/anons/international-economic-symposium-2018 V Международный экономический симпозиум - Соколовские чтения «Бухгалтерский учет: взгляд из прошлого в будущее»], Санкт-Петербург, 19-21.04.2018 
Выступление включено в [https://wtochairs.wto.org/sites/default/files/Международный%20экономический%20симпозиум-2018.pdf сборник конференции] (найдено поиском)
</blockquote>

Бухгалтерский учет обеспечивает полное отражение деятельности предприятия в виде проводок двойной записи, показывающих движение обобщенных ресурсов при совершении операций. Однако, принятые отчеты, такие как баланс предприятия, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств, направлены на получение общей картины устойчивости текущего состояния предприятия, и, таким образом, описывают деятельность предприятия лишь частично. Других способов интегрального взгляда на деятельность предприятия бухгалтерский (да и управленческий) учет обычно не предоставляет.

Диаграммы учета, отражая правила выполнения проводок по операциям, позволяют представить интегральную картину движения ресурсов на предприятии. Схематичное отражение позволяет далее строить отчеты, соотносящие потоки ресурсов в разных сегментах бизнеса, частными примерами которых являются упомянутые выше отчеты о доходах и расходах и о движении де-нежных средств. При этом такое представление является наглядным и доступным не только про-фессиональным бухгалтерам и финансистам, но и широкому кругу менеджеров, что позволяет им формулировать интересующие их вопросы и получать на них ответы на основе учетных данных, а не путем специальных отчетов на Excel, работающих с первичными документами. Это значительно повышает достоверность отчетов, так как надежность и качество ведения бухгалтерского учета обеспечивается на предприятии специальными процессами, в отличие от различных систем до-полнительного учета.

В докладе будут представлены диаграммы учета для типового предприятия на основе российских и западных правил учета и проведено их сопоставление. Будет показан пример детализации обобщенной диаграммы на примере конкретной компании, а так же использование диаграмм учета для разработки учетной политики.

Доклад является развитием [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|моего доклада на Соколовских чтениях 2017 года]], в котором были показаны общие принципы организации диаграмм учета. Я надеюсь, что доклад позволит участникам конференции начать применять такие диаграммы в своей профессиональной деятельности.

= Презентация =

{{Presentation|AccountingDiagram-TsepkovEconConf-2018.pdf|256px}}

[[Категория:Диаграммы учета]][[Категория:Доклады]]

Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)

2026-09-22T10:19:20Z

MaksTsepkov:

'''[http://econ-conf.spbu.ru/ IV Международный экономический симпозиум - Соколовские чтения]''' 23-25.04.2017 в Санкт-Петербурге
'''[http://www.slideshare.net/mtsepkov/accounting-diagram-tsepkov-econconf2017 Презентация на slideshare]'''
Выступления включено в сборник конференции, смотри [https://www.polessu.by/sites/default/files/sites/default/files/02per/03document/414_1.pdf оглавление]

Отсутствие наглядного и целостного представления об отражении деятельности предприятия в бухгалтерском и управленческом учете часто становится препятствием для коммуникации бухгалтеров и финансистов с другими подразделениями компании и организации совместной деятельности. И самим бухгалтерам при проектировании нового учета подобное представление может оказаться очень полезным. Попытки графически представить план счетов предпринимались '''Леонтием Бызовым''' в конце 1930-х гг., который следовал за '''Эйгеном Шмаленбахом''', однако они не получили развития. В процессе подготовки доклада я '''отсканировал''' фрагменты соответствующих '''книг''' в Ленинской библиотеке, они выложены '''[[Блог:Максима Цепкова/2017-04-19: Новое - хорошо забытое старое (про диаграммы учета)|в этом посте]]'''.

Современные графические нотации и языки описания бизнеса, такие как UML, появившиеся за стремительным развитием информационных технологий, обходят тему графического представления учета стороной.

В докладе описывается метод представления учета в виде специально разработанных диаграмм учета. Подход базируется на том, что проводка с двойной записью показывает движение обобщенных ресурсов, отражаемых на соответствующих учетных счетах. Для активных счетов в качестве ресурсов выступают денежные, финансовые или материальные активы, находящиеся под управлением компании, требования к контрагентам или расходы. А для пассивных счетов —средства, переданные в управление компании клиентами, контрагентами и другими лицами, обязательства по отношению к ним, а также доходы. Таким образом, проводки с двойной записью можно рассматривать как потоки ресурсов и изображать в виде стрелок между овалами, которыми обозначаются счета.

В докладе рассматриваются следующие ключевые моменты:
* информация, существенная для целостного представления элементов учета на диаграмме;
* варианты направления стрелок для представления проводок между счетами различной активности;
* использование диаграмм для разработки правил учетной политики по отражению операций в бухгалтерском учете;
* использование диаграмм для разработки плана счетов управленческого учета, с выделением разницы между управленческим и бухгалтерским учетом;
* использование ресурсной модели и плана счетов для незамкнутого управленческого учета — учета товарных потоков, cashflow, налогового учета;
* соответствие между различными видами учета и его отражение на диаграммах.

Диаграммы учета успешно применяются нашей компанией в проектах автоматизации учета для крупных банков и торговых сетей при проектировании информационной системы и коммуникациях с бухгалтерами и финансистами. Некоторые из них начали применять диаграммы учета для разработки правил учета новых операций. Благодаря интуитивной понятности диаграммы хорошо зарекомендовали себя в объяснении правил учета широкому кругу пользователей программного обеспечения, в том числе не имеющих специального образования.

= Презентация =

В презентации доклада, помимо описания общего подхода, большое количество диаграмм учета из различных проектов. Если загрузить себе презентацию, их можно посмотреть подробнее. В 2011 году мной была опубликована статья о диаграммах учета в журнале «Бухгалтер и Компьютер» '''[[Когда всем понятно]]''', в которой рассматривается модельная диаграмма личных финансов и диаграммы соответствия управленческого и бухгалтерского учета в оптовых взаиморасчетах. Часть из них подробно рассматриваются в других [[:Категория:Диаграммы учета|моих выступлениях]]. Я готов ответить на вопросы по диаграммам.

[[Файл:Accounting Diagram - Tsepkov EconConf-2017.pdf|page=-|left|border|300px]]

[[Категория:Диаграммы учета]][[Категория:Доклады]]

Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)

2026-09-22T10:18:14Z

MaksTsepkov:

<blockquote>
<big>'''Целостное представление деятельности предприятия'''</big> 
<big>'''через потоки ресурсов отражаемые на диаграммах учета'''</big> 
Integrated reflection of the business as resource flow, presented on the accounting diagram 
[https://events.spbu.ru/events/anons/international-economic-symposium-2018 Соколовские чтения «Бухгалтерский учет: взгляд из прошлого в будущее»] в рамках V Международного экономического симпозиума, Санкт-Петербург, 19-21.04.2018 
Выступление включено в [https://wtochairs.wto.org/sites/default/files/Международный%20экономический%20симпозиум-2018.pdf сборник конференции] (найдено поиском)
</blockquote>

Бухгалтерский учет обеспечивает полное отражение деятельности предприятия в виде проводок двойной записи, показывающих движение обобщенных ресурсов при совершении операций. Однако, принятые отчеты, такие как баланс предприятия, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств, направлены на получение общей картины устойчивости текущего состояния предприятия, и, таким образом, описывают деятельность предприятия лишь частично. Других способов интегрального взгляда на деятельность предприятия бухгалтерский (да и управленческий) учет обычно не предоставляет.

Диаграммы учета, отражая правила выполнения проводок по операциям, позволяют представить интегральную картину движения ресурсов на предприятии. Схематичное отражение позволяет далее строить отчеты, соотносящие потоки ресурсов в разных сегментах бизнеса, частными примерами которых являются упомянутые выше отчеты о доходах и расходах и о движении де-нежных средств. При этом такое представление является наглядным и доступным не только про-фессиональным бухгалтерам и финансистам, но и широкому кругу менеджеров, что позволяет им формулировать интересующие их вопросы и получать на них ответы на основе учетных данных, а не путем специальных отчетов на Excel, работающих с первичными документами. Это значительно повышает достоверность отчетов, так как надежность и качество ведения бухгалтерского учета обеспечивается на предприятии специальными процессами, в отличие от различных систем до-полнительного учета.

В докладе будут представлены диаграммы учета для типового предприятия на основе российских и западных правил учета и проведено их сопоставление. Будет показан пример детализации обобщенной диаграммы на примере конкретной компании, а так же использование диаграмм учета для разработки учетной политики.

Доклад является развитием [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|моего доклада на Соколовских чтениях 2017 года]], в котором были показаны общие принципы организации диаграмм учета. Я надеюсь, что доклад позволит участникам конференции начать применять такие диаграммы в своей профессиональной деятельности.

= Презентация =

{{Presentation|AccountingDiagram-TsepkovEconConf-2018.pdf|256px}}

[[Категория:Диаграммы учета]][[Категория:Доклады]]

Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)

2026-09-22T10:14:50Z

MaksTsepkov:

<blockquote>
<big>'''Целостное представление деятельности предприятия'''</big> 
<big>'''через потоки ресурсов отражаемые на диаграммах учета'''</big> 
Integrated reflection of the business as resource flow, presented on the accounting diagram 
[https://events.spbu.ru/events/anons/international-economic-symposium-2018 Соколовские чтения «Бухгалтерский учет: взгляд из прошлого в будущее»] Санкт-Петербург, 19-21.04.2018
Выступление включено в [https://wtochairs.wto.org/sites/default/files/Международный%20экономический%20симпозиум-2018.pdf сборник конференции] (найдено поиском)
</blockquote>

Бухгалтерский учет обеспечивает полное отражение деятельности предприятия в виде проводок двойной записи, показывающих движение обобщенных ресурсов при совершении операций. Однако, принятые отчеты, такие как баланс предприятия, отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств, направлены на получение общей картины устойчивости текущего состояния предприятия, и, таким образом, описывают деятельность предприятия лишь частично. Других способов интегрального взгляда на деятельность предприятия бухгалтерский (да и управленческий) учет обычно не предоставляет.

Диаграммы учета, отражая правила выполнения проводок по операциям, позволяют представить интегральную картину движения ресурсов на предприятии. Схематичное отражение позволяет далее строить отчеты, соотносящие потоки ресурсов в разных сегментах бизнеса, частными примерами которых являются упомянутые выше отчеты о доходах и расходах и о движении де-нежных средств. При этом такое представление является наглядным и доступным не только про-фессиональным бухгалтерам и финансистам, но и широкому кругу менеджеров, что позволяет им формулировать интересующие их вопросы и получать на них ответы на основе учетных данных, а не путем специальных отчетов на Excel, работающих с первичными документами. Это значительно повышает достоверность отчетов, так как надежность и качество ведения бухгалтерского учета обеспечивается на предприятии специальными процессами, в отличие от различных систем до-полнительного учета.

В докладе будут представлены диаграммы учета для типового предприятия на основе российских и западных правил учета и проведено их сопоставление. Будет показан пример детализации обобщенной диаграммы на примере конкретной компании, а так же использование диаграмм учета для разработки учетной политики.

Доклад является развитием [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|моего доклада на Соколовских чтениях 2017 года]], в котором были показаны общие принципы организации диаграмм учета. Я надеюсь, что доклад позволит участникам конференции начать применять такие диаграммы в своей профессиональной деятельности.

= Презентация =

{{Presentation|AccountingDiagram-TsepkovEconConf-2018.pdf|256px}}

[[Категория:Диаграммы учета]][[Категория:Доклады]]

Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)

2026-09-22T10:13:00Z

MaksTsepkov:

'''[http://econ-conf.spbu.ru/ Международный экономический симпозиум - Соколовские чтения]''' 23-25.04.2017 в Санкт-Петербурге
'''[http://www.slideshare.net/mtsepkov/accounting-diagram-tsepkov-econconf2017 Презентация на slideshare]'''
Выступления включено в сборник конференции, смотри [https://www.polessu.by/sites/default/files/sites/default/files/02per/03document/414_1.pdf оглавление]

Отсутствие наглядного и целостного представления об отражении деятельности предприятия в бухгалтерском и управленческом учете часто становится препятствием для коммуникации бухгалтеров и финансистов с другими подразделениями компании и организации совместной деятельности. И самим бухгалтерам при проектировании нового учета подобное представление может оказаться очень полезным. Попытки графически представить план счетов предпринимались '''Леонтием Бызовым''' в конце 1930-х гг., который следовал за '''Эйгеном Шмаленбахом''', однако они не получили развития. В процессе подготовки доклада я '''отсканировал''' фрагменты соответствующих '''книг''' в Ленинской библиотеке, они выложены '''[[Блог:Максима Цепкова/2017-04-19: Новое - хорошо забытое старое (про диаграммы учета)|в этом посте]]'''.

Современные графические нотации и языки описания бизнеса, такие как UML, появившиеся за стремительным развитием информационных технологий, обходят тему графического представления учета стороной.

В докладе описывается метод представления учета в виде специально разработанных диаграмм учета. Подход базируется на том, что проводка с двойной записью показывает движение обобщенных ресурсов, отражаемых на соответствующих учетных счетах. Для активных счетов в качестве ресурсов выступают денежные, финансовые или материальные активы, находящиеся под управлением компании, требования к контрагентам или расходы. А для пассивных счетов —средства, переданные в управление компании клиентами, контрагентами и другими лицами, обязательства по отношению к ним, а также доходы. Таким образом, проводки с двойной записью можно рассматривать как потоки ресурсов и изображать в виде стрелок между овалами, которыми обозначаются счета.

В докладе рассматриваются следующие ключевые моменты:
* информация, существенная для целостного представления элементов учета на диаграмме;
* варианты направления стрелок для представления проводок между счетами различной активности;
* использование диаграмм для разработки правил учетной политики по отражению операций в бухгалтерском учете;
* использование диаграмм для разработки плана счетов управленческого учета, с выделением разницы между управленческим и бухгалтерским учетом;
* использование ресурсной модели и плана счетов для незамкнутого управленческого учета — учета товарных потоков, cashflow, налогового учета;
* соответствие между различными видами учета и его отражение на диаграммах.

Диаграммы учета успешно применяются нашей компанией в проектах автоматизации учета для крупных банков и торговых сетей при проектировании информационной системы и коммуникациях с бухгалтерами и финансистами. Некоторые из них начали применять диаграммы учета для разработки правил учета новых операций. Благодаря интуитивной понятности диаграммы хорошо зарекомендовали себя в объяснении правил учета широкому кругу пользователей программного обеспечения, в том числе не имеющих специального образования.

= Презентация =

В презентации доклада, помимо описания общего подхода, большое количество диаграмм учета из различных проектов. Если загрузить себе презентацию, их можно посмотреть подробнее. В 2011 году мной была опубликована статья о диаграммах учета в журнале «Бухгалтер и Компьютер» '''[[Когда всем понятно]]''', в которой рассматривается модельная диаграмма личных финансов и диаграммы соответствия управленческого и бухгалтерского учета в оптовых взаиморасчетах. Часть из них подробно рассматриваются в других [[:Категория:Диаграммы учета|моих выступлениях]]. Я готов ответить на вопросы по диаграммам.

[[Файл:Accounting Diagram - Tsepkov EconConf-2017.pdf|page=-|left|border|300px]]

[[Категория:Диаграммы учета]][[Категория:Доклады]]

Лекции Щедровицкого про деньги - Школа в Бодруме 2023

2026-09-22T06:39:46Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:СМД|Другие мои материалы по СМД-методологии]]}}
<big>Серия лекций «'''Деньги как инструмент углубления разделения труда'''»</big>
Эта статья собирает заметки с семи лекций, прочитанных Петром Щедровицким на школе в Бодруме 1-7.10.2023

= Лекция 1: Чем системный подход может помочь нам в разработке онтологии денег =
{{:Лекция 1: Чем системный подход может помочь нам в разработке онтологии денег. Школа Щедровицкого в Бодруме 2023}}

= Лекция 2. Базовые экономические гипотезы политической экономии и экономической теории =
{{:Лекция 2. Базовые экономические гипотезы политической экономии и экономической теории. Школа Щедровицкого в Бодруме 2023}}

= Лекция 3. Базовая онтологическая гипотеза про деньги =
{{:Лекция 3. Базовая онтологическая гипотеза про деньги. Школа Щедровицкого в Бодруме 2023}}

= Лекция 4. Автономизация экономических агентов =
{{:Лекция 4. Автономизация экономических агентов. Школа Щедровицкого в Бодруме 2023}}

= Лекция 5. Конкуренция эквивалентов =
{{:Лекция 5. Конкуренция эквивалентов. Школа Щедровицкого в Бодруме 2023}}

= Лекция 6. Проблема схематизации производственного процесса и временной структуры капитала =
{{:Лекция 6. Проблема схематизации производственного процесса и временной структуры капитала. Школа Щедровицкого в Бодруме 2023}}

= Лекция 7. Порядково-временная структура капитала =
{{:Лекция 7. Порядково-временная структура капитала. Школа Щедровицкого в Бодруме 2023}}

[[Категория:Лекции Щедровицкого про деньги]]

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-21T17:17:26Z

MaksTsepkov: /* Марк Розин. Две философии бизнеса. Дуэль философий */

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-21T17:15:31Z

MaksTsepkov:

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-21T15:42:45Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}

Конспекты добавляются по готовности
В Max: [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCbjf3_TNM пост-1], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCpZmsYAxc Пост-2]. В Tg: [https://t.me/mtsepkov/1198 Пост-1], [https://t.me/mtsepkov/1199 Пост-2]

== Общие впечатления по горячим следам ==

По свежим следам подвожу итоги услышанного на [https://festpir/ru '''#festpir''']. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – '''бизнес как искусство''', она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, '''старая онтология''', организовывашая бизнес и мир в целом '''перестает работать, а новая еще не сформирована'''. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил '''Аркадий Цукер''', и у меня был [https://t.me/mtsepkov/1197 пост] сразу после выступления, не буду повторяться.

'''Марк Розин''' фиксирует эту же тему иначе: '''меняется философия жизни'''. Он назвал это переходом от философии альпиниста '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление '''Гарретта Джонсона'''. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но '''ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество''', он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут '''надо быть достойным партнером ИИ''', чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого '''развивать свой интеллект''' тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А '''преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом'''. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была '''русская модель управления'''. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – '''Дэвид Хендерсон-Стюарт''' рассказывал как он сс партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление '''Анны Бруссер''' из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR моя презентация] – уже на сайте. И там же [https://mtsepkov.org/ChinaLead много других материалов] по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

== Русская модель управления ==

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка '''русской модели управления как основы для обучения менеджменту''' для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

* Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
* Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения. 

* Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
* Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
* Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Замечу, что русские модели до последнего времени находились на обочине mainstream даже в России. Пару лет назад был разработан новый российский метод стратегирования: '''карта гипотез Александра Бындю'''. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в [[ByndyuHypo-2|моем отзыве на книгу]]. Несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Однако, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое.

Что касается разработки учебника по менеджменту, то стоит отметить важную вещь. Дело в том, что '''не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя'''. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри '''«Успех без стратегии» Марка Розина''': способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или [https://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy моем конспекте]. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях [https://vc.ru/hr/1093766 '''Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей'''], [https://vc.ru/hr/1228187 '''Модели ценностей – продолжение'''], [https://mtsepkov.org/SchwartzModel '''Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие'''] и [https://mtsepkov.org/LewisAndMeyer '''Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер'''].

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности '''Громовой-Терентьевой''', двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть [https://mtsepkov.org/GromovaValueCode мой отзыв].

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

<blockquote>
'''Дополнение'''. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* [[Файл:Громова-Терентьева Россия-США.jpg|400px|thumb|right]] А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.
</blockquote>

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай '''disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные'''. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

== Сергей Мясоедов. Русская модель управления ==

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – '''пересборка всех учебников по гуманитарным наукам'''. '''Он с группой переписывает учебник по менеджменту'''. Вышел первый вариант, сейчас переписывают второй. Это Единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. '''Что такое – русская модель мышления?''' '''Ответ'''. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

== Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства ==

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

'''У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения'''. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

* '''Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче'''. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
* '''Приоритет правды и справедливости выше духа законы'''. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
* '''Взаимное доверие'''. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
* '''Готовность к рывку'''. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: '''русский – тот, кто думает на русском'''.

* Легкость заимствованием
* Широкий семантический спектр
* Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

* Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
* Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
* Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

== Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой ==

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна '''модель потенциала''', а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что '''теоретическая модель плохо работает'''. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что '''все три составляющих растут''', включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

* На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
* На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
* На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом '''ориентация на задачу''', способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть [https://disk.yandex.ru/d/3YUe_ZbIe8cPhg большая статья] .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

== Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд ==

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть '''модель GAIN''': общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от '''гибких команд''', которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и '''работают без периода разгона''', времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

* Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
* В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
* Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
* Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
* Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

'''GAIN во временных командах собирается в работе'''. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

== Светлана Баронене. Антрополог в поле на золотом руднике ==

Это выступление, на мой взгляд, продолжает тему русской модели управления, хотя в самом выступлении это заявлено не было. Это рассказ об исследовании, выявившем фактический культурный код на золотодобывающих рудниках компании НордГолд. И вскрывшим, каким образом он конфликтует изменениями, которые пробовала проводить компания. С моей точки зрения, тот mindset, который был выявлен, точно не описывается спиральной динамикой и плохо описывается другими моделями корпоративной культуры, насколько я себе их представляю. А с его учетом работающая практика проведения изменений тоже должна быть иной, чем описана в западных учебниках. В конце выступления рассказали, что компания попробовала учесть рекомендации антропологов – процесс идет успешно.

Замечу, что я не слушал Светланы на самой конференции, оно было параллельно с другими интересными выступлениями. Но по многочисленным просьбам уже после конференции Светлана проводила вебинар, на котором рассказывали об этом кейсе, так что я включаю его в отчет о фестивале.

Итак, о чем был рассказ? Золотодобывающий рудник в большой компании вдали от поселков, вахтовый метод 45-45. С 2012 года компания ведет большой проект технологизацию, низковисящие плоды уже собраны, и идет внедрение «по площади». Проектный офис разработал 7500 стандартов (СОП). Но на местах их не используют. Чтобы разобраться, позвали антропологов – сделать это иначе не получалось. Пять человек, два месяца двое работали на реальной позиции в компании, еще трое исследовали, проводили интервью, но не открывая тему СОП – говорили, что ценность бренда работодателя. Методы – интервью, наблюдение, неформальные разговоры, фокус-группы. Вели полевые дневники.

При подготовке смотрели материалы, вырабатывали гипотезы. Было 27 гипотез, 9 отсеяли еще до поля, из 18 в поле осталось 7 подтвердившихся. Среди отвергнутых были гипотезы о культура кочевников, которые пренебрегают шаблонами и гипотеза о суровом мужском характере одиночек. Реально отношения оказались теплые и со взаимопомощью.

Как устроено исследование? Есть три слоя: Идеи и концепты (философия, легенды, герои) – Нормы и правила – Реальная жизнь: Действия и кейсы. Исследование выявляет связи между слоями. Люди не используют нормативы потому, что видят какие-то противоречия с идеями и культурой, своей или корпоративной. Смотрели разные взаимоотношения: с коллегами, с лидерами и властью, с посторонними – клиентами и конкурентами, с правилами, с самим собой. Отчет – 80 страниц, в выступлении были избранные моменты.

Интересно, что на месте оказалось три родника, а не один, и культура в них отличается – они сравнивали. Отличие по ритмичности работы, на новом все четко и во-время, а на старом – отстают. И рабочие понимают разницу, выбирают рудник.

Что было обнаружено?

* '''У людей есть установка на выработку, выполнение плана, и она конфликтует с методичностью СОПов'''. Чтобы стандарт прижился нужна пауза на обучение и калибровку – но производство не позволяет остановок. Люди приезжают за тем, чтобы заработать, а СОП план не ускоряет. При этом претезнии к СОП обоснованы, в них недостаточно учтена вариативность, где-то даже разницу зима-лето не учли, хотя характер работы сильно меняется.
* Те, кто разрабатывал СОП понимали, что могут быть несовершенства, и предполагали их доработать по мере внедрения. Но план вахтовики должны сделать здесь и сейчас, а не потом. При этом у проектного офиса были свои KPI про скорость внедрения, который призывал работать быстро в ущерб качеству, была напряженка с квалификацией авторов, и интенция «взять все варианты и описать лучшее» не срабатывала.
* '''В компании ориентация на коллектив'''. Коллектив отбирает тех, кто будет работать, любое промедление, задерживающее бригаду, перечеркивает личную репутацию. Развита взаимопомощь. У каждого ремонтника – свой чемоданчик с инструментами, но все знают, где лежат ключи, надо – взял, потом положил на место.
* '''Передача знаний через устную традицию''': показал – сделали вместе – сделал сам. У рабочих есть «тетрадочки», где каждый рабочий фиксирует знания для себя. И это – часть культуры. Их обновляют, вернувшись после отдыха, спрашивая других.
* '''Ментальность деятеля''': делать, а не рассуждать, справляться самостоятельно, учиться через практику, отвечать за результат, находить решение, помогать другим. При этом после 12 часов работы люди делают роботов, кухни (чтобы не стоять в столовой), скворешники и так далее, и это является предметом гордости. '''И они гордятся, что делают сами'''. '''А СОПы это все обесценивают''', включая институт наставничества: наставник передает свое умение, не СОП, а новые привносят свое. При этом в нынешних условиях рабочие еще сами придумывают и делают детали, устройства – это нельзя, нет сертификации, но на удаленной вахте без этого нельзя. И это обеспечивает план. Компания наверху вообще не в курсе.
* Выявили две модели руководителя: кого уважают против «белокасочника». Белокасочник показывает: я начальник, мне можно, вам – нельзя. Уважают открытость, доступность и обратную связь, и того кто сам следует правилам.

Я тут отмечу, что mindset деятеля, как он был нарисован, не укладывается в культуры спиральной динамики – успеха, силы или правил. Получается, что это специфически российская конструкция.

'''Предложения'''.

* Смена тактики: доводим что есть, а не внедряем все по площади.
* Диалог с снятие напряжения
* Синхронизация с руководством
* Разные тактики: базовый контур, где безопасность; вариативные контуры с адаптивностью; экспертиза требующая нестандартных решений.
* По базовым – '''доработать в сотрудничестве с рабочими по тетрадкам''', и указать соавторство, это свой документ, а не кто-то в офисе придумал.
* Пилотные площадки, островной подход.
* Система постоянного обновления СОПов – идеи от людей и доработки.

Фокусы: ценность корпоративного знания на опыте, ценность коллективной экспертизы; ценность безопасности и скорости. Предложили слоганы новичкам, опытным и наставникам.

Это были рекомендации. А что пошло в дело?

* Приняли смену тактики: нет массовой генерации, доводим что есть. Это решил сам проектный офис.
* Выявили неформальных лидеров и привлекают их как авторов СОПов, так, где есть существенный вклад, может быть именной СОП – он не от проектного офиса, а от самих рабочих.
* Информирование рабочих о новых СОПов, мероприятие «День СОПа»

Почему это сработало? Заказчик – хороший, у него стремление «делать вещи по-человечески» – поэтому и взял результаты отчета в работу. Как пример: у заказчика до этого был проект, где архитекторы проектировали вахтовое поселение с учетом потребностей людей. А еще у них очень много аргументации в отчете, прямая речь в исследовании. В результате проектный офис сам скорректировал свой путь.

== Ирина Бражникова. Матрица идентичности (жить на русском) ==

Ирина участвовала на мероприятии в Штатах – Group Relation Conference. Основной состав – американцы, двое русских (она и Татьяна Ежова) и 5 китайцев. И там она очень четко поняла разницу. И поняла, что когда человек появляется в группе, то он приносит громадное количество своих идентичностей, сформированных личной историей, и транслирует их окружающим. Но при этом группа тоже влияет на идентичность, человек меняется.

И она решила описать: что же такое – русская идентичность. Потому что там она ее просто почувствовала, а для описания нужны исследования, надо разделить частное и общее. Она создала группу для исследования (участие платную). В международных традициях – есть организации, содействующие пониманию общества [OPUS]((https://www.opus.org.uk/).

Динамику в группах исследовал '''Richard Mogan Jones''', он описал метод: что я чувствовал, что было в нашей группе (борьба за лидерство или что-то), что в нашей группе было отражением большого социума. Отношения в группе – зеркало социума, поэтому можно исследовать через малую группу.

Первая лаборатория прошла. Что поняли? Идентичность – сложная тема, чем больше группа – тем сложнее говорить, особенно на уровне нации. Но чем больше говоришь – тем больше это дает больше внутренней свободы и способности сохранять свое я в группах. Вопрос для всех: как сохранить свое Я в группе. '''Это – не исследование, это проживание'''.

Что поняли?

* Желание проживать против страха раствориться. В большой – вообще сложно себя проявлять, в малых – проще.
* Идентичность проще понять в соотношении с группой. Среди россиян не понимаешь идентичность, а попадаешь в группу иностранцев – там есть.
* Идея добровольной и принудительной принадлежности. Ты не выбрал – твою идентичность уже сформировал опыт, который был.
* Большая группа пугает, потому что нет инструментов влияния на нее.
* Декомпозиция: не просто женщина, а женщина с образованием, двумя детьми – тогда она меньше пугает. Нарциссизм малых отличий у Фрейда: когда оказываемся в группе похожих – ищем различия. Кипрские турки отличают от киприотов цветом полоски на поясе, и она им важна. Русские внутри – смотрят на профессию, а в Турции объединяются.
* Отношение к идентичности подвержено внешнему влиянию: не везде говоришь, что врач.
* Больших групп, к которым принадлежим бесконечное множество – всегда можно придумать еще одну. Живет в районе, живет рядом с парком, ездит на машине…
* В большой группе запрет на агрессию или злость.
* Как выдерживать разность мнений, ценностей, поведения внутри большой группы… Начинают доказывать, приводить к одному.
* Язык – важный элемент идентичности, манифестация и и инструмент коммуникации

У них динамика – были конфликты, люди уходили. И об этом говорили – это манифестация того, что происходит в обществе.

Что не прозвучало в выступлении, но было?

* Злость и агрессия в большой группе
* конкуренция за власть, влияние и авторитет
* гендерные вопросы

Они будут продолжать исследования, будет следующая лаборатория «жить на русском» (но не «жить по-русски»).

== Аркадий Цукер. Мышление как искусство управления в неопределенности ==

Выступление Аркадия Цукера произвело на меня большое впечатление, которое я сразу зафиксировал в [https://t.me/mtsepkov/1197 пост в Tg], им я и начну конспект.

Аркадий Цукер в выступлении на #festpir говорил об сломе гарантий результата, которое требует перехода в новую онтологию – и нужна новая метафора. '''От метафоры восхождения''' – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – '''к навигации в океане''' (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира). '''От метафоры оловянного солдатика''' (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) '''к неваляшке''' (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения). От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.

[[File:WestVsJapan.png|right|400px|thumb]]
Мне это напомнило картинку, которой была иллюстрирована моя статья об отличие западного и восточного менеджмента более 10 лет назад, которой я хочу поделиться. Сама [https://mtsepkov.org/WestVsJapanBP статья – на моем сайте].

'''А теперь – конспект выступления'''.

В 1993 тема мышления вызывала реакцию: ведите тренинги по продажам и жестким переговорам, больше ничего не нужно. Сейчас она актуальна. Как ИИ сделать своим другом, и сделать неопределенность своим другом? Как сделать, чтобы неопределенность помогала себя проявить? Об этом будет рассказ.

'''Что происходит с нами в моменте с точки зрения управленческого мышления?'''

В 2020 году спрашивали: «Что может быть страшнее пандемии?» В 2022: «Зачем мы спросили, нам же ответили…» А в 2025 сказали «все только начинается…»

'''Но вопрос не про то, что происходит с внешней ситуацией, с рынком и бизнесом, а что происходит с нашей интерпретацией этого'''. Именно интерпретация создает качество жизни – оно определяет реакцию, кортизол или адреналин.

Посмотрим не только на то, что происходит вокруг, а посмотрим на то, как оно интерпретируется внутри.

'''Три ключевых изменения.'''

'''Растворение гарантий'''. Мы были приучены работать в ситуации, когда знали, как отзовется наше действие. Опровергали Тютчева. Мотивируем – мотивируются, поставим план – постараются выполнить, решим опередить конкурента – пойдем опережать. Все управленческие инструменты – на гарантированное проектирование, потому что будет гарантированный ответ.

Сейчас нет гарантированны ответов. И эта история компрометирует собственную управленческую способность. И первые лица не понимаю: как действовать, если результат не гарантирован? Как наесться, если занесение ложки в рот не влечет попадания пищи и ее эффект?

'''Выход из строя того, что работало'''. Многие бизнес-процессы и бизнес-системы находятся в состоянии расстроенности: применение технологий и инструментов к материалу не дает запланированного результата.

Мы встраиваемся, получаем результат – есть настроение. Это прервано. Наши привычные способы строительства бизнеса, семьи, реальности – выходят из строя. Смысл, материя и действие – не сопрягаются так, как сопрягались раньше.

Процесс расстроен: я не вижу в нем смысла, хотя он формально работает. '''Это внутреннее, а не внешнее отсутствие гарантий'''. '''Если нет гарантий, но я настроен – у меня вызов''', мне хорошо – есть драйв. А это тоже ломается.

Наша культура и образование последних 500 лет – рациональна начиная с Декарта. '''Модель европейского рационализма – на аналитической операции мышления'''. В мышлении две мощных операции: '''анализ и синтез'''. Европейская цивилизация прокачивала анализ – мы видим проблемы. Мы их любим. «Мне надо разобраться» – может, надо собраться?

При гарантиях работало положительно: человек жил нормально, но раздирал внутренний мир. Культура потребления – замещение внутреннего раздрая.

Но когда внешних гарантий нет, а внутренний раздрай сохраняется – получаются проблемы. Хорошо, что гарантии сломались – это дает шанс пересобраться. Человеку нужно (нельзя избежать) пересборки, чтобы убрать внутренний раздрай, собрать себя.

Культура собирания себя – когда-то была: в раннем христианстве, в славянском язычестве, сохранилось на Востоке – движение Китая. Он синтезирует разное, а мы – разделяем.

'''Управленческий шпагат'''. В кризисной ситуации качество поведения человека и команды снижается – регресс от стресса, а требования руководителя от команды – наоборот, повышаются, ему нужна помощь и опора от команды. В результате – взаимное усиление напряжения, дистанция между управленцем и командой увеличивается. А дальше первое лицо требования команде предъявляет, от этого команда получает стресс, она ведет себя еще хуже, управленец становится жестче – спираль раскручивается, бизнесу хужеет.

Большая часть схлопывается не из-за НДС, санкций и прочим внешним факторам, а из-за этих внутренних причин.

Мы (консультанты и тренеры) должны помогать осознавать шпагат, и помогать вставать – собираться и реабилитироваться. Шпагат – не только с командой, но и с внешними контрагентами – заказчиками, акционерами и так далее. Но важно: шпагат – психологический, а не объективный.

Что с этим делать? '''На вопрос «Что делать» – нельзя искать логический ответ'''. Логика работает только в стабильные времена – она опирается на онтологические схемы. Люди не выполняют цели – надо мотивировать, продажи слабые – понизим цены. В переходный период онтологической схемы нет, надо '''искать новую онтологию''', картину мира.

'''Переход в новую картину мира человечество делало не раз. Но никогда не делало логически'''.

'''Единственный ответ – поиск метафоры'''. Потому что метафора – это штука, которая относится не к аналитическому миру, а к синтетическому. Метафоры у каждого свои – но надо найти метафору для социального организма, который хочет выйти: для себя, команды, компании, страны. На метафоре коммунизма СССР прошел 70 лет развития, выиграл войну.

* '''От метафоры восхождения''' – она про стабильную среду (можно проложить маршрут, увидеть конкурентов) – '''к навигации в океане''' (кругом горизонт – идем по приборам, вокруг все меняется, надо балансировать в направлении ориентира).
* '''От метафоры оловянного солдатика''' (стойкость, несгибаемость, попадание в цель) '''к неваляшке''' (смещение точки равновесия, внутренний стержень и сферическое дно, при падении она набирает энергию для возвращения). 

* '''От бизнеса как деятельности к бизнесу как искусству'''. Деятельность основана на наличии гарантий, а искусство – ситуация, когда применение инструментов не дает гарантии результата.

'''Базовая палитра компетенций''', которые помогают работать в неопределенности. Надо пересматривать мышление, управление продуктом, управление результатом, управление бизнесом и лидерство.

* Мышление: системное, критическое, креативное, переходящее в вероятностное – мы креативим в заданной структуре, этого недостаточно
* Лидерство: глубокое и быстрое понмиание происходящего, быстрее других решать, доводить до конца, уметь восстанавливаться, не выгорать.
* Бизнес: управление форматом развития, адаптацией, трансформацией, функционирования. Освоено управление развитием и функционированием. А адаптация и трансформация – нет.
* Результат: динамические цели, живые системы, выстраивание и трансформация процессов, технология решения проблем
* Команда: ответственность ….
* Изменения – тренды, риски, сценарное планирование, управление шансами: не риски проектов, а шансы на успех.

== Аркадий Цукер, Константин Никитин. Искусство видеть факты ==

В программе конференции стоял один автор – Константин Никитин. Но Аркадий Цукер сказал вступительное слово, и оно важно. А Константин рассказывал о том, что мы очень часто ищем объективные, внешние причины, тому, что у нас что-то не получается. В том числе – неосознанно. И как изменить подход, чтобы наш мозг начал работать над решением проблемы, а не искал отмазки.

Итак, тезис Цукера звучит так: '''надо изменить подход к целеполаганию'''. Когда мы ставим цель «хотим заработать» – это цель клиенту: «клиенты, принесите больше денег». И тут вопрос: если хотим больше получить – надо что-то дать. Попытка ответа, что мы дадим клиенту, что он принесет больше денег, вводит в ступор: «Что значит – больше дать? Мы получить больше хотим». Но надо ответить. А дальше – есть третий шаг: кем нам надо стать, чтобы дать клиенту то, что мы хотим дать? Для этого надо изменить направление движения, нарастить структуру – если бы мы могли дать в существующей структуре, то мы бы уже это дали.

Первая реакция на эти тезисы: «мы все это уже знаем». И это – естественно: мы в любом новом подходе видим «мы это уже делали», это задача подсистемы мозга, отвечающей за безопасность – сводить новое к знакомому, а не смотреть на новое, которое пугает. Есть старая цитата: «в этом мире все, что делается с претензией на новизну – очередной корявый пересказ Платона». Но когда старое работает – надо меняться. А для этого – начать мыслить.

Я тут хочу сделать важную вставку. На мой взгляд, эти три шага в практическом залоге хорошо реализованы в '''карте гипотез Александра Бындю'''. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в [https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2 моем отзыве на книгу]. Метод был создан пару лет назад, однако, несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Кстати, как я уже отмечал, говоря о русской модели управления, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое. Но вернемся к выступлению.

После Аркадия Цукера рассказ продолжил Константин Никитин. Он из Новосибирска, был на госслужбе, потом ушел в бизнес.

В хорошо предсказуемой среде ты поставил цели, разработал план действий – и «погнали вперед». А в турбулентности начали делать – и наехали на препятствие. Поэтому решения – от проблем. С точки зрения мышления любая проблема решаема.

Тут был прикольный ролик из советского журнала Фитиль, ему 50 лет. В ответ на вопрос «Почему не выпустили новую продукцию?» сначала долго ссылаются на объективные обстоятельства, которые проверяющий отвергает, а в финале звучит, что проблема внутри, в дураках, без них – все будет сделано. Понятно, что есть гипербола, но зерно в том, чтобы не забывать смотрить внутрь, а не на окружение.

Что мешает тренерам и коучам? Множество объективных вещей. В 2026 упали бюджеты на бизнес-образование. Инструменты удаленной работы блокируют, российские – несовершенны. И так далее. Есть и вечные проблемы. Руководители не умеют формулировать проблемы. Всем нужно меняться, люди не готовы. Много людей называют себя консультантами и коучами без достаточных компетенций, это рождает общее недоверие на входе. Высокая конкуренция с консультантами, конкуренция с ИИ. Есть изначальное доверие иностранным практикам: заграничные берут, наши – нет. А еще в своей компании ты – не пророк, хотя от внешнего консультанта тоже самое берут.

'''Мозг замечательно ищет препятствия, чтобы мы сказали: цель недостижима''' – мозг экономит энергию. Вариантов два: берем ограничение, смотрим первое попавшееся решение, пробуем и делаем – тут мышление никакое не требуется. Подход часто срабатывает, если проблема новая. А вот если проблема повторяется – то первое решение будет то же самое, которое уже пробовали, и оно опять не сработает.

Другой вариант – сформулировать задачу так, чтобы нам было не страшно их решать. '''Инструмент факт-проблема'''. Половина проблем решается на этапе формулировки – она превращается в задачу, которую понятно как делать. Еще один способ – рассказать другому, он часто даст совет. А еще при рассказе ты сам понимаешь.

Откуда берутся препятствия в голове? Почему мозг решает, что снижение бюджетов помешает? Из жизненного опыта, чем больше опыт – тем больше препятствий мозг умеет видеть. Например, были договоренности в 2025 с планом работ на 2026, а проект отменили. Или прочитал статистику, поговорил с коллегами – косвенный опыт. '''Факт – конкретный, но мы его обобщаем на множество ситуаций'''.

Действуйте как врач. К нему приходит бабушка и говрит: «печень отказывает, умираю» – врач собирает факты, анализы, ставит диагноз потом назначает лечение.

Важно понимать, какие факты сделали препятствие. Есть нюанс. Факты можно изучать, сопоставлять, группировать – но их нельзя изменить. Факты говорят где уязвимость, что важно – но не говорит какая проблема внутри.

'''Что такое – хорошо сформулированная проблема?'''

Нет бюджетов на образование – виноваты клиенты, технологические ограничения – виноваты те, кто их ставит, недоверие к консультантам – виноваты клиенты и инфоцыгане. И так далее. Внешний негодяй. Мозгу важно сформулировать того, на кого повлиять не можем – значит ничего нельзя сделать. Так формулировать неправильно.

'''Важно: проблема про меня, про мою зону ответственности.''' Проблема – про дефицит некоторого знания – непонятно, что нужно делать, если бы понимали – была бы задача. Неопределенность, опасно. '''Хорошо сформулированная проблема – эта та, которую хочется решить'''. Хорошо сформулированная проблема – решается. При правильной формулировке мозг в первую секунду кидает варианты решения.

'''Есть шаблон правильной формулировки:''' Я/Мы не (знаю, понимаю, вижу смысла, …) как (хорошо сформулированный результат): «Я не знаю, как поговорить с незнакомым человеком».

Сокращение бюджета – это препятствие, которое не подсказывает способ решения. А вот факт – соскочили с договоренности – подсказывает проблему: «я не знаю, как договариваться чтобы не соскочили», или «я не могу диверсифицировать портфель, чтобы не зависеть от одного клиента», или «я не знаю, как убедить клиента, чтобы он начал работу, хотя бюджет сократился». И с этим можно работать, придумывать варианты решений.

Почему у тебя лично что-то не получилось? Это про проблему.

В начале 20 века продукт захватывал рынок, компании конкурировали продуктами. В 2010 конкурировать стали командами, которые быстро научили воспроизводить продукт – чтобы придумать новое. Сейчас главное – умение формулировать проблему, чтобы ее решить.

== Максим Цепков. Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая ==

Мое выступление на ПИР продолжило тему практик китайских компаний, над которой я работал последний год. Тема возникла неожиданно, когда интерес к кросскультурным ценностным моделям привел меня к поездке в китайские технологические компании, чтобы увидеть их изнутри. Съездил, были в Baidu, Xiaomi, Sense Time, Little Red Book и еще нескольких. И привез понимание, что фишка китайских компаний не столько в каких-то конкретных практиках, сколько в культуре синтеза противоположностей. Они не выбирают одно из двух, не выбрасывают старое, узнав новое, а создают на их основе новые конструкции. Поэтому менеджмент там – синтез военно-коммунистических методов, древних традиций Конфуция и Лао-цзы с современным западным менеджментом. Об этом я [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ написал книгу] и об этом рассказывал в выступлении конкретно и с примерами.

Презентация выступления есть у [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR меня на сайте], там же много [https://mtsepkov.org/ChinaLead других материалов]. Подробного конспекта не будет, читайте и смотрите. Это не только интересно как источник практик, но и потому, что Китай перехватывает технологическое и политическое лидерство у Штатов, и это повлияет на весь мир. Понимать лидера мира – важно.

== Мария Дахмани. Две цивилизации – два ритма ==

'''«Две цивилизации - два ритма» – спектакль об управленческих моделях России и Китая'''. Мария консультирует российские компании мелкого и среднего бизнеса, которые работают с Китаем. Для успеха взаимодействия важно понимать логику мышления партнера, способы принятия решений. Перевода или знания языка – недостаточно. Словами это доносить не получается, поэтому Мария создала спектакль, набор сценок, в котором русский и китаец взаимодействуют в рамках работы над общим делом – строительством моста.

Я смотрел спектакль с большим интересом. На мой взгляд, не хватало объяснений для каждой сценки: сыграли взаимодействие, а потом еще раз – объяснили поступки. Или как-то иначе показать ход мыслей, когда-то в театре был такой прием – реплика в сторону, когда персонаж объясняет ход мыслей.

Пересказывать спектакль не получится, поэтому несколько тезисов о китайской культуре, которые я записал в ходе представления.

* Я ищу своих – примитивное понимание. Я ищу тех, с кем работать, но мне нужно понимать партнера, предсказывать его действия. Свои – предсказуемее…
* Учился делать,потом делать хорошо, потом – еще лучше.
* Пока другие думают, я проверяю – культура эксперимента.
* Учиться у всех. Мир – университет.
* Если на встречу никто не придет – значит мы плохо объяснили зачем.
* Если украдут – я создам такую систему, что красть будет невыгодно, потому что будет быстрее…

== Марк Розин. Две философии бизнеса. Дуэль философий ==

Как я писал в посте по свежим следам, это – одно из наиболее интересных выступлений ПИРа. Марк описывает происходящие как '''смену философии жизни''': идет переход от философии альпиниста, '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена. Насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям. Но, с другой стороны, говоря про философию вершин, Марк явно говорит про образ «Богатыри – не мы», который вроде как не про всех.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Отмечу, что это очень хорошо перекликается с выступлением Аркадия Цукера, который использовал близкие метафоры: от восхождения к вершинам к навигации в океане, где отсутствуют ориентиры и внезапно налетают бури.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри книгу '''«Восхождение по спирали»'''). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Однако, размышления над выступлением дали мне '''еще одну интерпретацию''' в более широкой рамке. Может быть, эта смена философии – '''переход от модерна к постмодерну в бизнесе'''. Но '''не к детскому постмодерну''', лишь отрицающему все предыдущее и фокусирующемуся на самовыражении, подобно к тому, как ребенок фокусируется на своих капризах, а к '''взрослому постмодерну направленному на созидание и позитивное изменение мира''', но без надрыва трудового подвига, свойственному предыдущему поколению.

'''А теперь – конспект'''. Философы стали востребованы, потому что их стали нанимать компании, которые тренируют ИИ, чтобы передавать максимы.

Один успешный российский, потом международный бизнесмен, ему 70+, сейчас в Канаде. Выступал перед молодыми, и появилась мысль «да, были люди в наше время» – они создавали бизнес. А в Экопси сейчас ведут клуб, куда ходят молодые предприниматели. И сопоставив он увидел, что происходит смена поколений людей, связанных с бизнесом.

В выступлении – четыре кейса, они сборно-анонимизированные, объединены несколько аналогичных людей и обезличены исправлением деталей. Марк их сначала зачитывал, а потом – комментировал. Некоторые из них я читал раньше у него на канале [https://t.me/markrozinpritchy Притчи от Марка Розина], который всем рекомендую, как минимум, посмотреть.

'''Кейс-1'''. Всегда была мечта. Родился в Химках, бедная семья – выбраться из нищеты. Дал обещание, что никогда не будет жить как родители. Начало 90-х, и нанялся в киоск по продаже. В какой-то момент владелец говорит «хочешь продавать – найди палатку, на Киевском вокзале есть место». Увидел заколоченную, никого нет. Нанял кран, машину, специально днем – забрал палатку, начал торговать. Потом – расширялся, появились еще палатки, и стал зарабатывать в день, сколько мама за год.

И в тот момент решил «хочу магазин на Тверской». И сделал. Потому увидел дискаунтер в Германии, и появилась мечта открыть такой в России сделал. Боролся за маржу, работал круглосуточно, бизнес ушел в минус – продал Галицкому за ничто, 2008 – первое банкротство.

Поехал учиться в Гарвард, выучился, придумали онлайн-сеть. Развернули бизнес, много работал, жена ушла, но бизнес – сделал. Был нервный срыв, Сочи, но вернулся, вывел на IPO.

Россия – маленький рынок, ее ВВП – кусочек мира. Нашел нишу в Штатах, солнечные панели, главное – накопители, надо их делать на сверхпроводимости, чтобы энергия не терялось. Собрал инвесторов, сделал институт… Проект идет.

В 50 лет решил заняться триатлоном, сделал аэромен. Последнее плавание – много людей, страх, хотел сойти с дистанции – выдержал, думал что отстал, а другие сошли – я на первом месте.

'''За этим кейсом стоит образ: «Богатыри – не мы»'''. Вера в себя, проблема в возможность, жизнестойкость, мотивация, умри но сделай, умение ставить масштабные цели, мечта, неуемность – всего мало, жизнь – это преодоление препятствий.

Недавно Марк сходил на психодраму, с ним был успешный бизнесмен. Говорит: «я не сплю ночами, меня грызет: и это не так сделал, и то не так сделал, я так не хочу». Ему папа и мама всегда говорили «все не так». Были найдены папа и мама, им – плети и они гнали человека. А потом он разрешил вернуться и расправиться и по агрессировать. Марк думал: он просит избавить от того, что сделало его успешным, но так устал, что платит деньги за избавление.

'''Кейс-2'''. Работал в google, из России, один из тех, кто в основании youtube. Понял, что не хочет в большой корпорации. Решил заняться NFT, сняли друзьями виллу в Дубае, днем работаем, вечером плаваем. Успешный стартап. Потом придумали еще один – структуру для адаптации белым воротничкам при переезде, но это не пошло. Ребенок родился, переехали на Гавайи. Жена – юрист, любит работать – пусть она работает, а я с ребенком. Ребенка в кенгуру и на трек. А у ребенка непереносимость молока – недостает редкого фермента, таблеток не было, стал разговаривать с ИИ, построил формулу, связался с лабораторией – помогло, ребенок стал спать, связался с университетом – поехали в Индию, Гималаи и там придумали идею: ИИ может помочь делать лекарства, попробовали с лабораторией – ускоряет разработку в 20 раз. Подняли инвестиций на 1 ярд, сейчас два. Жене трудно, она ушла в депрессию, пьет таблетки, но нужна психотерапия – новая идея сделать ИИ-психотерапевта. Жена бросила юриспруденцию, тоже занимается этим, первые эксперименты на ней. '''Любопытство, ленивое творчество, креатив, ЗОЖ, фокус на личном, удовольствия в жизни…'''

'''Визуализация''': Первый – покорение вершин, а второй – поймать волну и с кайфом покатиться. Первый – люди-богатыри, второй – «что наша жизнь – игра». Философия вершин и Философия волны.

'''Кейс-3'''. Человек из Сибири, шахты, бизнес в России видит так: лежишь в сточной канаве и смотришь на звезды, о которых мечтал. Продал. Сделал семейный бизнес, сыновья подросли – производство воды из глубины Байкала: сделали известный бренд, продажи в Китае, настоящая компания 3000 человек, стратегия, культура успеха, и чтобы был бизнес на века с миссией «повышать здоровье через воду». Это ближе к философии вершин.

'''Кейс-4'''. Фирма продает зерно за границу, есть миссия и хорошая корпоративная культура – а маржа снижается. И он решил сделать международный сервис финансирования, не про зерно – он разбирался в международных сделках. Сделал агентов на клоде с другом – и вдвоем за месяц зарабатываем столько, сколько вся фирма. Идея: я хочу меньше работать и больше зарабатывать, и, оказывается, для этого никакая компания не нужна. Это философия волны.

{| class="wikitable"
|-
! Вершина
! Волна
|-
| Были люди в наше время, Богатыри – не мы…
| Что наша жизнь – игра
|-
| Большая мечта
| Прикольная идея
|-
| Упорство, не сдаваться, преодолевать препятствия
| Эксперимент, продолжать только если получается, обходить препятствия
|-
| Большая ставка, был на грани провала, успех в последнюю секунду
| Небольшие ставки, много проигрышей и побед
|-
| Пожертвовать здоровьем, личной жизнью, не видеть детей
| Бизнес – развлечение: мы с друзьями, с женой, по приколу развлекаемся
|-
| Воля
| Любопытство
|-
| Большой успех – результат труда
| Большой успех – соединение креатива и удачи
|-
| Своя верная команда с тобой всю жизнь
| Все время разные команды под задачи
|-
| Большая фирма на век
| Вообще фирму не создавать или много маленьких
|-
| Людей объединяет харизма лидера и большая идея
| Людей объединяет творческая атмосфера и обаяние
|-
| Культура Успеха по спиральной динамике
| Культура Возможностей по спиральной динамике
|-
| Возраст 50-70
| Возраст 20-40
|-
| Служение
| Путешествие
|}

Зачем это нужно?

* Самоанализ
* Выбор индустрии – те, кто соответствуют философии
* Выбор команды – близких по философии

Про команду – конкретный кейс: женщина хотела от руководителя большую идею и работала 24 часа, а та давала мелкие идеи попробовать и работала 4 часа в сутки, а вечером шла гулять. И тут счастья не будет.

Дальше сопоставление продолжается.

* Компетенции вершин: умение начинать по-крупному, воля, только первое место, перспективное видение, харизматичное лидерство, традиционные команды.
* Компетенции волны: умение мечтать – не по-крупному, проактивность, неугомонность, умение жить в потоке, креативность, командное дыхание.
* Принятие инвестиционных решения – тоже разное. Вершина – Сценарный прогноз, защита с оппонентами, дискуссия, но финальное решение – за лидером. Волна – бюджет на маленькие пробы, MVP, прозрачный учет, площадка обсуждения идей и уроков.
* Организация успеха – идея, стратегия, целеполагание, классическая иерархия, меритократия. Организация возможностей – миссия и ценности, площадки генерации идей, сетевой менеджмент, гибкие команды…
* Канал Безручко – про философию вершин, а про философию волны – притчи от Марка.

'''Реплика'''. Есть впечатление, что это про стратегический и оппортунистический подходы (книга «Успех без стратегии»). '''Ответ'''. Там только про стратегию, нет целостного описания философии.

'''Реплика'''. Сложные времена создают сильных людей, сильные люди создают легкие времена, легкие времена создают слабых людей. '''Ответ'''. Для него принципиально не называть первого сильным, второй тоже сильный.

'''Реплика'''. Это стартап и зрелый бизнес. '''Ответ'''. Происходит смена философий, 20 лет назад среди стартапов было больше вершин, а сейчас – больше волны.

== Анастасия Сушенцева. Визионерство: лидеры и команды, от которых пахнет будущим ==

Это выступление, на мой взгляд, перекликается с темой новой философии бизнеса. Анастасия много работала в ресторанах, и, по ее опыту, изменение поведения людей в ресторанах показывает тренды раньше статистики, к нему стоит прислушиваться и на него ориентироваться, развивая бизнес. И вступление было о том, как замечать изменения и опираться на них, быть активным.

'''Современные драйверы дают «запах жизни»: удивление, любопытство, энергия, человечность'''. Но важно, чтобы они были не только у собственника, но и у всей команды. Иначе энергия собственника иссякнет.

Анастасия верит, что сама – источник изменений того, что вокруг меня. Она устала слушать жалобы предпринимателей на зумеров – ленивые, никуда с ними не придем. Всегда хочется спросить: а что ты сделал для изменения этого?

Визионерство и лидерство – создание и коммуникация образа будущего, в которое поверят и пойдут другие люди. Визионерство – навык. Замечание изменения в чем-то одном и экстраполяция вокруг, на другие изменения.

У нее была проблема была с суставами, и она обнаружила, что в меню ресторанов нет ничего подходящего для нее. При этом поняла, что точно не одна такая, люди ходят в рестораны, чтобы хорошо провести время, устроить праздник. И она добавляет в меню для таких, как она, кому важен ЗОЖ и драгое здоровое питание. Это дает +25% к выручки. При этом получился интересный эксперимент: меню круассанов против ЗОЖ-меню, ЗОЖ выиграл. И это не про предсказание будущего, а про внимание к нишам: есть люди с ограничениями по питанию, но они хотят кушать в ресторане. И она делала опции к меню: замена алкоголя, замена соусов, замена жирных гарниров. Быть чувствительной к изменениям, ставить гипотезы и развивать. Смотреть надо не только у себя, но и на другие индустрии, в других сферах, и на сотрудников.

Есть слабые сигналы. Необычная просьба заказчика как маячок. Новое поведение кандидата и новые вопросы и запросы при поступлении на работу – молодые делают выводы в 23, которые не все 35 сделают. Какая новая технология – ИИ соратник. Изменение языка людей – это важно для рекламы чтобы попасть в коммуникацию. Чтобы увидеть нужна чистая линза – время и желание смотреть, свободная голова, чтобы поймать.

Команда – как меняется отношение к работе: сейчас в ресторанах будет момент, когда не будет обслуживающего персонала – торговые точки там проще, он случится, будут роботы.

У клиента когнитивная усталость, человек перегружен, и как только предлагают выбрать – хочет уйти. Раньше классный мастер – тот, что предоставлял выбор, а сейчас говорят «просто подстригите ногти». При этом не все клиенты такие, надо уметь адаптироваться.

Смежные сферы – что стало нормой, а у вас еще нет. Некоторые сферы опережают другие – можно забирать. Технологии и среда – тоже, они неравномерно приходят. Как то, что происходит окажет влияние на мой бизнес? '''И что уже сейчас можно проверить?''' Усталость – не только у потребителя, но и у сотрудника. «Давайте развивать» – не своевременно. Гипотеза, попробовать, сделать.

В презентации было 7 уровней развития визионерства, но я успел записать только 4.

# '''База''' – правильно питаться, спать, питьевой режим, здоровье, сделать лечение после чекапа. Все знают, кто делает? Хавтает ли энергии на больше, чем просто справляться с текучкой. Эффект зеркального сервиса: ваша команда всегда будет оказывать сервис на 1 уровень ниже, чем оказывают им. Да, моменты – бывают, длинные перелеты – надо компенсировать. Базы надо реально закрывать, это ключевое.
# '''Либидо к жизни'''. – насколько мне хочется жить той жизнью, которой живу. Мы сами пришли к тому, что есть сейчас – и надо оценить ситуацию, можно менять. Насколько вдохновляет то, что сейчас делаю? Есть сотрудники, у кого это пропало. Растет рынок фармы, рынок алкоголя, будет возврат людей с СВО – надо к этому готовиться, это неизбежно. Что возбуждает в моей жизни?
# '''Дисциплина в развитии'''. Я системно расширяю свой горизонт. Музеи, театры, лекции – и это дает вдохновение. Что я сделал за последние 30 дней для расширения картины мира? Видеть другое.
# '''Отношения'''. Лидер умеет его строить с собой, с партнерами и так далее. Как вы общаетесь с близкими?

== Марина Зорина. Палитра города: краски, звуки, смыслы (Черняховск) ==

Полное название выступления звучит так: «Палитра города: краски, звуки, смыслы… И при чем здесь настоящая Фея? Кейс команды города Черняховск, Калининградская область». Это был рассказ был о построении городской среды в небольшом городе. Концепт: гостеприимный город как площадка для фестивалей и мероприятий, который имеет особую атмосферу и создает ее мероприятию.

Для этого надо создать место силы, куда люди приходят сами. И там нужна точка контакта – комната для чаепитий, и место для апробации новых идей, которые при успехе можно распространять. Тогда люди делают сами, а город поддерживает. И такая атмосфера делает город прекрасным местом, которое выбирают для больших мероприятий. Но важно, что проводят не только внешние мероприятия, что люди проявляют инициативу. Например, фестиваль тыкв – зародился после того, как один человек вырастил неожиданно много тыкв, целое поле, и предложил сделать фестиваль. Первый раз получилось удачно – и теперь это повторяют. Разных активностей – много.

Интересно, что местом силы стал '''замок 14 века Инстербург''', от которого сохранились остатки стен и строений, практически развалины. Его не восстанавливали – это дорого, только очистили от мусора поправили что смогли – и он стал точкой притяжения и местом, где апробирует новые идеи. А организует и поддерживает это все Фея Замка Влада Смирнова. Она находит нестандартные ходы, например, письмо от имени самого города.

{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}

Файл:WestVsJapan.png

2026-09-21T15:41:11Z

MaksTsepkov:

IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)

2026-09-20T17:08:27Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Китай становится лидером|Еще про лидерство Китая]]}}

20.04.2026 [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf''']
[https://aiconf.ru/2026/abstracts/17449 Выступление на сайте конференции]
Видео - для участников

Мир переходит от индустриального общества к цифровому, и этот переход совпадает со сменой лидера на Восток. Моя поездка по китайским компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime и других) позволила мне увидеть их устройство и культуру в действии. Я увидел, как совмещается свобода и инициатива с организацией команды в военный отряд, как без страхов и пренебрежения интегрировать ИИ в работу и повседневную жизнь, как эпоха перемен воспринимается как возможность, а не проклятие, как государство руководит через координацию, а не директивы. Я расскажу об этом, и поразмышляю, как все это повлияет на мировую ИТ-индустрию. Надеюсь, что это поможет вам разобраться в происходящих изменениях, взять полезные практики, и лучше проектировать личную траекторию жизни.

Другие материалы - '''[[:Категория:Китай становится лидером]]'''. Основное - вебинаре [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] и [[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|'''подробный отчет о поездке''']]. А также ряд статей, из которых '''я собираю книгу'''. К конференции - не успел.

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-AIconf-2026-Tsepkov.pdf|290px}}

[[Категория:Доклады]][[Категория:Китай становится лидером]]

Категория:Китай становится лидером

2026-09-20T17:07:30Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про человека, команды и организации]]}}
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|border|300px|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]

'''В ближайшие 3-7 лет Китай перехватит технологическое и политическое лидерство у США''' — этот вывод я сделал из поездки по технологическим компаниям Китая ('''Baidu, Xiaomi, SenseTime''' и другие) осенью 2025 года. Это — не далекое будущее, и не параллельная реальность, это совсем скоро произойдет в нашем мире.

Переход лидерства — это не флуктуация, а часть закономерного процесса промышленных революций. Очередная революция разворачивается прямо сейчас. Но впервые лидерство перейдет на восток, а китайский культурный код и способ управления компаниями сильно отличается от западных. Это будет влиять на весь мир, и на нас — тоже, и потому в ней полезно разбираться.

'''Организация и культура китайских компаний содержат много практик, которые могут быть полезны'''. Это культура постоянного эксперимента и быстрой проверки гипотез, сочетание инициативы и исполнения планов, организованное с помощью OKR и фокусировка команд на целях подобно военному отряду. А еще - отношение к ИИ как к помощнику и партнеру, а не конкуренту за рабочие места или глупому артефакту, на который надеяться только глупцы. '''Идея учится у китайских компаний многих шокирует, но она - своевременная'''.

Об всем этом в мае 2026 у меня вышла книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], которая пока доступна на ridero и ожидается на других площадках.

А если вы предпочитаете слушать, то в январе 2026 я рассказывал об этом
на вебинаре [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] (там полтора часа). Многие материалы также доступны в виде статей в этой категории, начиная с [[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|'''подробного отчета о поездке''']]. Первые статьи я публиковал на сайте, а затем начал публикацию на vc.ru и habr.

Я также активно рассказываю об этом на выступлениях.
* 13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']] (есть видео)
* 20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']] (видео для участников)
* 24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']]
* 22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']]
* 28-29.05 Москва [https://lit-int.ru/ '''Литейный интенсив'''] – [[Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? (Литейный интенсив-2026)|'''Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию?''']] (есть видео)
* 13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [[Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов (ЛАФ-2026)|'''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов''']]
* 10-13.09 Москва [https://festpir.ru '''ПИР'''] – [[Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая (ПИР-2026)|'''Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая''']]

[[Категория:Общество]][[Категория:Люди]]

Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? (Литейный интенсив-2026)

2026-09-20T17:06:35Z

MaksTsepkov:

28-29.05.2026 Москва [https://lit-int.ru '''Литейный интенсив''']
'''Видео''': [https://rutube.ru/video/c8854621c434535cf989736a7ffe63d0/ Rutube], [https://vkvideo.ru/video-228009170_456239120 VK Видео]

Чтобы строить сценарии развития себя и своей компании, надо понимать происходящие в мире изменения. В выступлении – рассказ, о волнах технологических революций, которые делают Китай новым мировым лидером вместо Штатов, и о маркерах, свидетельствующие именно об этом сценарии. А моя поездка по китайским компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime, BYD и других) позволила мне увидеть их устройство и культуру в действии, разобраться в китайском менеджменте и культурном коде. Я рассказываю об этом и делюсь теми практиками, которые могут быть интересны в наших компаниях. Мысль учиться у китайцев – неожиданная, но их опыт заслуживает изучения и применения.

Подробнее об этом можно прочитать в моей книге [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], посмотреть вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']], или [[:Категория:Китай становится лидером|другие материалы]].

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-LitInt-2026-Tsepkov.pdf}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Категория:Китай становится лидером

2026-09-20T16:56:51Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про человека, команды и организации]]}}
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|border|300px|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]

'''В ближайшие 3-7 лет Китай перехватит технологическое и политическое лидерство у США''' — этот вывод я сделал из поездки по технологическим компаниям Китая ('''Baidu, Xiaomi, SenseTime''' и другие) осенью 2025 года. Это — не далекое будущее, и не параллельная реальность, это совсем скоро произойдет в нашем мире.

Переход лидерства — это не флуктуация, а часть закономерного процесса промышленных революций. Очередная революция разворачивается прямо сейчас. Но впервые лидерство перейдет на восток, а китайский культурный код и способ управления компаниями сильно отличается от западных. Это будет влиять на весь мир, и на нас — тоже, и потому в ней полезно разбираться.

'''Организация и культура китайских компаний содержат много практик, которые могут быть полезны'''. Это культура постоянного эксперимента и быстрой проверки гипотез, сочетание инициативы и исполнения планов, организованное с помощью OKR и фокусировка команд на целях подобно военному отряду. А еще - отношение к ИИ как к помощнику и партнеру, а не конкуренту за рабочие места или глупому артефакту, на который надеяться только глупцы. '''Идея учится у китайских компаний многих шокирует, но она - своевременная'''.

Об всем этом в мае 2026 у меня вышла книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], которая пока доступна на ridero и ожидается на других площадках.

А если вы предпочитаете слушать, то в январе 2026 я рассказывал об этом
на вебинаре [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|'''Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию''']] (там полтора часа). Многие материалы также доступны в виде статей в этой категории, начиная с [[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|'''подробного отчета о поездке''']]. Первые статьи я публиковал на сайте, а затем начал публикацию на vc.ru и habr.

Я также активно рассказываю об этом на выступлениях.
* 13-14.02 Москва [https://biorgconf.ru/ '''Живая компания'''] – [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|'''Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая''']] (есть видео)
* 20.04 Москва [https://aiconf.ru/2026 '''AIconf'''] – [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|'''IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир''']]
* 24-25.04 Петербург [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|'''Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов''']]
* 22-23.05 Петербург [https://AnalystDays.ru '''AnalystDays'''] – [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|'''Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов''']]
* 28-29.05 Москва [https://lit-int.ru/ '''Литейный интенсив'''] – [[Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? (Литейный интенсив-2026)|'''Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию?''']]
* 13-14.06 Иваново [https://lafest.ru/index.php?program2026 '''ЛАФ'''] – [[Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов (ЛАФ-2026)|'''Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов''']]
* 10-13.09 Москва [https://festpir.ru '''ПИР'''] – [[Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая (ПИР-2026)|'''Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая''']]

[[Категория:Общество]][[Категория:Люди]]

Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)

2026-09-20T16:50:19Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Китай становится лидером|Еще про лидерство Китая]]}}

13-14.02.2026 конференция [https://biorgconf.ru/program2026 '''Живая компания''']
[https://t.me/biorgconf Канал конференции], [https://t.me/+tUAG3R4YMe05MmRi Чат конференции]
'''Видео''': [https://vk.ru/biorgconf?z=video-157495402_456239417 VK Видео], [https://youtu.be/91yxjNcTiCI YouTube]

Мы стоим на пороге грандиозной трансформации — перехода технологического и политического лидерства от США к Китаю, и его культура будет влиять на весь мир. Я недавно был в туре по китайским технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime и других), и видел их культуру в действии. Концепция гармонии позволяет интегрировать противоположности, и преодолеть много дилемм: между '''самовыражением и потреблением''' (смыслы или мещанство), между руководством государства и активным предпринимательством, видеть в эпохе перемен возможность и путь процветания, а не проклятие, интегрировать ИИ в повседневную жизнь без страха. Я расскажу о том, что я понял, и о том, что может быть полезно использовать.

Этой теме посвящен вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]], видео с которого опубликовано. Выступление - короче. Другие материалы по теме можно найти [[:Категория:Китай становится лидером|здесь]].

<blockquote>
Отзыв организаторов при [https://t.me/biorgconf/568 публикации видео].

'''Что может стать точкой опоры, когда привычная картина мира перестает работать?'''

Максим Цепков предлагает посмотреть на происходящее через более длинную перспективу – смену технологических циклов и промышленных революций. В этой картине Китай оказывается не просто быстро растущей экономикой, а возможным лидером следующего этапа.

Но особенно интересно то, '''как устроены китайские компании''': автономные команды, сильная миссия, готовность быстро менять планы и необычное сочетание разных управленческих традиций.

Отдельно Максим разбирает технологический рывок Китая – роботизацию, электромобили, платформы, DeepSeek и новые производственные экосистемы.

Получился разговор о Китае, который одновременно помогает посмотреть шире – '''как замечать большие изменения и искать в них собственную точку опоры'''.

</blockquote>

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-BiorgConf-2026.pdf|290px}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)

2026-09-20T16:49:48Z

MaksTsepkov:

{{RightNote|[[:Категория:Китай становится лидером|Еще про лидерство Китая]]}}

13-14.02.2026 конференция [https://biorgconf.ru/program2026 '''Живая компания''']
[https://t.me/biorgconf Канал конференции], [https://t.me/+tUAG3R4YMe05MmRi Чат конференции]
[https://vk.ru/biorgconf?z=video-157495402_456239417 VK Видео], [https://youtu.be/91yxjNcTiCI YouTube]

Мы стоим на пороге грандиозной трансформации — перехода технологического и политического лидерства от США к Китаю, и его культура будет влиять на весь мир. Я недавно был в туре по китайским технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime и других), и видел их культуру в действии. Концепция гармонии позволяет интегрировать противоположности, и преодолеть много дилемм: между '''самовыражением и потреблением''' (смыслы или мещанство), между руководством государства и активным предпринимательством, видеть в эпохе перемен возможность и путь процветания, а не проклятие, интегрировать ИИ в повседневную жизнь без страха. Я расскажу о том, что я понял, и о том, что может быть полезно использовать.

Этой теме посвящен вебинар [[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]], видео с которого опубликовано. Выступление - короче. Другие материалы по теме можно найти [[:Категория:Китай становится лидером|здесь]].

<blockquote>
Отзыв организаторов при [https://t.me/biorgconf/568 публикации видео].

'''Что может стать точкой опоры, когда привычная картина мира перестает работать?'''

Максим Цепков предлагает посмотреть на происходящее через более длинную перспективу – смену технологических циклов и промышленных революций. В этой картине Китай оказывается не просто быстро растущей экономикой, а возможным лидером следующего этапа.

Но особенно интересно то, '''как устроены китайские компании''': автономные команды, сильная миссия, готовность быстро менять планы и необычное сочетание разных управленческих традиций.

Отдельно Максим разбирает технологический рывок Китая – роботизацию, электромобили, платформы, DeepSeek и новые производственные экосистемы.

Получился разговор о Китае, который одновременно помогает посмотреть шире – '''как замечать большие изменения и искать в них собственную точку опоры'''.

</blockquote>

= Презентация =

{{Presentation|ChinaLeader-BiorgConf-2026.pdf|290px}}

[[Категория:Китай становится лидером]][[Категория:Доклады]]

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-20T14:11:30Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}

Конспекты добавляются по готовности
В Max: [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCbjf3_TNM пост-1], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCpZmsYAxc Пост-2]. В Tg: [https://t.me/mtsepkov/1198 Пост-1], [https://t.me/mtsepkov/1199 Пост-2]

== Общие впечатления по горячим следам ==

По свежим следам подвожу итоги услышанного на [https://festpir/ru '''#festpir''']. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – '''бизнес как искусство''', она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, '''старая онтология''', организовывашая бизнес и мир в целом '''перестает работать, а новая еще не сформирована'''. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил '''Аркадий Цукер''', и у меня был [https://t.me/mtsepkov/1197 пост] сразу после выступления, не буду повторяться.

'''Марк Розин''' фиксирует эту же тему иначе: '''меняется философия жизни'''. Он назвал это переходом от философии альпиниста '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление '''Гарретта Джонсона'''. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но '''ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество''', он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут '''надо быть достойным партнером ИИ''', чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого '''развивать свой интеллект''' тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А '''преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом'''. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была '''русская модель управления'''. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – '''Дэвид Хендерсон-Стюарт''' рассказывал как он сс партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление '''Анны Бруссер''' из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR моя презентация] – уже на сайте. И там же [https://mtsepkov.org/ChinaLead много других материалов] по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

== Русская модель управления ==

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка '''русской модели управления как основы для обучения менеджменту''' для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

* Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
* Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения. 

* Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
* Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
* Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Замечу, что русские модели до последнего времени находились на обочине mainstream даже в России. Пару лет назад был разработан новый российский метод стратегирования: '''карта гипотез Александра Бындю'''. Ключевая составляющая – формат гипотезы, который жестко требует объяснить: почему внешние субъекты (клиенты, покупатели) изменят свое поведение от того, что мы будем делать. Обычно именно в этой точке и происходит провал. Подробнее о методе можно прочесть в одноименной книге автора, а кратко – в [[ByndyuHypo-2|моем отзыве на книгу]]. Несмотря на молодость, метод является достаточно зрелым и апробирован на большом количестве кейсов. Однако, автору прилетело от некоторых консультантов, они указывали, что России следует использовать лучшие практики запада, а не пытаться построить что-то свое.

Что касается разработки учебника по менеджменту, то стоит отметить важную вещь. Дело в том, что '''не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя'''. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри '''«Успех без стратегии» Марка Розина''': способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или [https://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy моем конспекте]. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях [https://vc.ru/hr/1093766 '''Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей'''], [https://vc.ru/hr/1228187 '''Модели ценностей – продолжение'''], [https://mtsepkov.org/SchwartzModel '''Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие'''] и [https://mtsepkov.org/LewisAndMeyer '''Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер'''].

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности '''Громовой-Терентьевой''', двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть [https://mtsepkov.org/GromovaValueCode мой отзыв].

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

<blockquote>
'''Дополнение'''. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* [[Файл:Громова-Терентьева Россия-США.jpg|400px|thumb|right]] А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.
</blockquote>

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай '''disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные'''. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

== Сергей Мясоедов. Русская модель управления ==

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – '''пересборка всех учебников по гуманитарным наукам'''. '''Он с группой переписывает учебник по менеджменту'''. Вышел первый вариант, сейчас переписывают второй. Это Единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. '''Что такое – русская модель мышления?''' '''Ответ'''. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

== Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства ==

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

'''У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения'''. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

* '''Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче'''. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
* '''Приоритет правды и справедливости выше духа законы'''. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
* '''Взаимное доверие'''. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
* '''Готовность к рывку'''. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: '''русский – тот, кто думает на русском'''.

* Легкость заимствованием
* Широкий семантический спектр
* Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

* Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
* Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
* Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

== Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой ==

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна '''модель потенциала''', а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что '''теоретическая модель плохо работает'''. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что '''все три составляющих растут''', включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

* На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
* На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
* На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом '''ориентация на задачу''', способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть [https://disk.yandex.ru/d/3YUe_ZbIe8cPhg большая статья] .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

== Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд ==

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть '''модель GAIN''': общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от '''гибких команд''', которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и '''работают без периода разгона''', времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

* Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
* В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
* Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
* Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
* Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

'''GAIN во временных командах собирается в работе'''. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-20T11:13:49Z

MaksTsepkov: /* Русская модель управления */

{{Conf-Ref}}

Конспекты добавляются по готовности
В Max: [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCbjf3_TNM пост-1], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCpZmsYAxc Пост-2]. В Tg: [https://t.me/mtsepkov/1198 Пост-1], [https://t.me/mtsepkov/1199 Пост-2]

== Общие впечатления по горячим следам ==

По свежим следам подвожу итоги услышанного на [https://festpir/ru '''#festpir''']. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – '''бизнес как искусство''', она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, '''старая онтология''', организовывашая бизнес и мир в целом '''перестает работать, а новая еще не сформирована'''. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил '''Аркадий Цукер''', и у меня был [https://t.me/mtsepkov/1197 пост] сразу после выступления, не буду повторяться.

'''Марк Розин''' фиксирует эту же тему иначе: '''меняется философия жизни'''. Он назвал это переходом от философии альпиниста '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление '''Гарретта Джонсона'''. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но '''ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество''', он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут '''надо быть достойным партнером ИИ''', чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого '''развивать свой интеллект''' тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А '''преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом'''. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была '''русская модель управления'''. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – '''Дэвид Хендерсон-Стюарт''' рассказывал как он сс партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление '''Анны Бруссер''' из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR моя презентация] – уже на сайте. И там же [https://mtsepkov.org/ChinaLead много других материалов] по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

== Русская модель управления ==

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка '''русской модели управления как основы для обучения менеджменту''' для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

* Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
* Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения. 

* Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
* Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
* Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Тут есть тонкость: дело в том, что не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри '''«Успех без стратегии» Марка Розина''': способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или [https://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy моем конспекте]. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях [https://vc.ru/hr/1093766 '''Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей'''], [https://vc.ru/hr/1228187 '''Модели ценностей – продолжение'''], [https://mtsepkov.org/SchwartzModel '''Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие'''] и [https://mtsepkov.org/LewisAndMeyer '''Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер'''].

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности '''Громовой-Терентьевой''', двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть [https://mtsepkov.org/GromovaValueCode мой отзыв].

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

<blockquote>
'''Дополнение'''. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* [[Файл:Громова-Терентьева Россия-США.jpg|400px|thumb|right]] А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.
</blockquote>

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай '''disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные'''. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

== Сергей Мясоедов. Русская модель управления ==

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – '''пересборка всех учебников по гуманитарным наукам'''. '''Он с группой переписывает учебник по менеджменту'''. Вышел первый вариант, сейчас переписывают второй. Это Единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. '''Что такое – русская модель мышления?''' '''Ответ'''. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

== Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства ==

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

'''У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения'''. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

* '''Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче'''. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
* '''Приоритет правды и справедливости выше духа законы'''. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
* '''Взаимное доверие'''. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
* '''Готовность к рывку'''. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: '''русский – тот, кто думает на русском'''.

* Легкость заимствованием
* Широкий семантический спектр
* Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

* Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
* Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
* Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

== Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой ==

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна '''модель потенциала''', а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что '''теоретическая модель плохо работает'''. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что '''все три составляющих растут''', включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

* На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
* На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
* На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом '''ориентация на задачу''', способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть [https://disk.yandex.ru/d/3YUe_ZbIe8cPhg большая статья] .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

== Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд ==

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть '''модель GAIN''': общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от '''гибких команд''', которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и '''работают без периода разгона''', времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

* Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
* В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
* Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
* Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
* Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

'''GAIN во временных командах собирается в работе'''. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-20T11:12:30Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}

Конспекты добавляются по готовности
В Max: [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCbjf3_TNM пост-1], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCpZmsYAxc Пост-2]. В Tg: [https://t.me/mtsepkov/1198 Пост-1], [https://t.me/mtsepkov/1199 Пост-2]

== Общие впечатления по горячим следам ==

По свежим следам подвожу итоги услышанного на [https://festpir/ru '''#festpir''']. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – '''бизнес как искусство''', она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, '''старая онтология''', организовывашая бизнес и мир в целом '''перестает работать, а новая еще не сформирована'''. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил '''Аркадий Цукер''', и у меня был [https://t.me/mtsepkov/1197 пост] сразу после выступления, не буду повторяться.

'''Марк Розин''' фиксирует эту же тему иначе: '''меняется философия жизни'''. Он назвал это переходом от философии альпиниста '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление '''Гарретта Джонсона'''. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но '''ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество''', он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут '''надо быть достойным партнером ИИ''', чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого '''развивать свой интеллект''' тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А '''преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом'''. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была '''русская модель управления'''. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – '''Дэвид Хендерсон-Стюарт''' рассказывал как он сс партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление '''Анны Бруссер''' из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR моя презентация] – уже на сайте. И там же [https://mtsepkov.org/ChinaLead много других материалов] по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

== Русская модель управления ==

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка '''русской модели управления как основы для обучения менеджменту''' для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

* Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
* Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения. 

* Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
* Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
* Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Тут есть тонкость: дело в том, что не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри '''«Успех без стратегии» Марка Розина''': способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или [https://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy моем конспекте]. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях [https://vc.ru/hr/1093766 '''Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей'''], [https://vc.ru/hr/1228187 '''Модели ценностей – продолжение'''], [https://mtsepkov.org/SchwartzModel '''Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие'''] и [https://mtsepkov.org/LewisAndMeyer '''Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер'''].

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности '''Громовой-Терентьевой''', двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть [https://mtsepkov.org/GromovaValueCode мой отзыв].

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

<blockquote>
'''Дополнение'''. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

[[Файл:Громова-Терентьева Россия-США.jpg|400px]]

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.
</blockquote>

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай '''disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные'''. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

== Сергей Мясоедов. Русская модель управления ==

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – '''пересборка всех учебников по гуманитарным наукам'''. '''Он с группой переписывает учебник по менеджменту'''. Вышел первый вариант, сейчас переписывают второй. Это Единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. '''Что такое – русская модель мышления?''' '''Ответ'''. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

== Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства ==

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

'''У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения'''. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

* '''Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче'''. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
* '''Приоритет правды и справедливости выше духа законы'''. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
* '''Взаимное доверие'''. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
* '''Готовность к рывку'''. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: '''русский – тот, кто думает на русском'''.

* Легкость заимствованием
* Широкий семантический спектр
* Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

* Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
* Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
* Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

== Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой ==

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна '''модель потенциала''', а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что '''теоретическая модель плохо работает'''. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что '''все три составляющих растут''', включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

* На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
* На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
* На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом '''ориентация на задачу''', способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть [https://disk.yandex.ru/d/3YUe_ZbIe8cPhg большая статья] .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

== Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд ==

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть '''модель GAIN''': общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от '''гибких команд''', которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и '''работают без периода разгона''', времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

* Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
* В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
* Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
* Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
* Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

'''GAIN во временных командах собирается в работе'''. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-20T11:04:59Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}

Конспекты добавляются по готовности
В Max: [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCbjf3_TNM пост-1], [https://max.ru/channel_tsepkov/AaCpZmsYAxc Пост-2]. В Tg: [https://t.me/mtsepkov/1198 Пост-1], [https://t.me/mtsepkov/1199 Пост-2]

== Общие впечатления по горячим следам ==

По свежим следам подвожу итоги услышанного на [https://festpir/ru '''#festpir''']. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – '''бизнес как искусство''', она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, '''старая онтология''', организовывашая бизнес и мир в целом '''перестает работать, а новая еще не сформирована'''. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил '''Аркадий Цукер''', и у меня был [https://t.me/mtsepkov/1197 пост] сразу после выступления, не буду повторяться.

'''Марк Розин''' фиксирует эту же тему иначе: '''меняется философия жизни'''. Он назвал это переходом от философии альпиниста '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление '''Гарретта Джонсона'''. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но '''ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество''', он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут '''надо быть достойным партнером ИИ''', чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого '''развивать свой интеллект''' тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А '''преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом'''. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была '''русская модель управления'''. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – '''Дэвид Хендерсон-Стюарт''' рассказывал как он сс партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление '''Анны Бруссер''' из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR моя презентация] – уже на сайте. И там же [https://mtsepkov.org/ChinaLead много других материалов] по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

== Русская модель управления ==

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка '''русской модели управления как основы для обучения менеджменту''' для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

* Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
* Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения. 

* Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
* Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
* Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Тут есть тонкость: дело в том, что не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри '''«Успех без стратегии» Марка Розина''': способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или [https://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy моем конспекте]. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях [https://vc.ru/hr/1093766 '''Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей'''], [https://vc.ru/hr/1228187 '''Модели ценностей – продолжение'''], [https://mtsepkov.org/SchwartzModel '''Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие'''] и [https://mtsepkov.org/LewisAndMeyer '''Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер'''].

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности '''Громовой-Терентьевой''', двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть [https://mtsepkov.org/GromovaValueCode мой отзыв].

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

<blockquote>
'''Дополнение'''. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.
</blockquote>

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай '''disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные'''. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

== Сергей Мясоедов. Русская модель управления ==

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – '''пересборка всех учебников по гуманитарным наукам'''. '''Он с группой переписывает учебник по менеджменту'''. Вышел первый вариант, сейчас переписывают второй. Это Единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. '''Что такое – русская модель мышления?''' '''Ответ'''. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

== Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства ==

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

'''У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения'''. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

* '''Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче'''. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
* '''Приоритет правды и справедливости выше духа законы'''. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
* '''Взаимное доверие'''. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
* '''Готовность к рывку'''. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: '''русский – тот, кто думает на русском'''.

* Легкость заимствованием
* Широкий семантический спектр
* Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

* Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
* Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
* Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

== Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой ==

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна '''модель потенциала''', а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что '''теоретическая модель плохо работает'''. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что '''все три составляющих растут''', включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

* На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
* На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
* На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом '''ориентация на задачу''', способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть [https://disk.yandex.ru/d/3YUe_ZbIe8cPhg большая статья] .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

== Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд ==

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть '''модель GAIN''': общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от '''гибких команд''', которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и '''работают без периода разгона''', времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

* Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
* В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
* Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
* Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
* Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

'''GAIN во временных командах собирается в работе'''. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}

Как учить менеджменту - статья на vc.ru

2026-09-20T11:03:01Z

MaksTsepkov: Перенаправление на Блог:Максима Цепкова/2026-09-20: Как учить менеджменту - статья на vc.ru

#REDIRECT [[Блог:Максима Цепкова/2026-09-20: Как учить менеджменту - статья на vc.ru]]
[[Категория:Люди]][[Категория:Статьи]]

Блог:Максима Цепкова/2026-09-20: Как учить менеджменту - статья на vc.ru

2026-09-20T11:01:23Z

MaksTsepkov: Новая страница: «{{RightNote|Еще про менеджмент}} Размышления о русской модели управления и…»

{{RightNote|[[:Категория:Люди|Еще про менеджмент]]}}

Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.

[https://t.me/mtsepkov/1201 Пост в Tg] [https://max.ru/channel_tsepkov/AaC6e-2dAJc Пост в max]
{{wl-publish: 2026-09-20 14:01:23 +0300 | MaksTsepkov }}

Блог:Максима Цепкова/2026-09-13: ПИР-2026 - бизнес как искусство и русская модель управления

2026-09-20T10:55:26Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}

Конспекты добавляются по готовности
В Max: [https://max.ru/c/-72488566276856/AaCbjf3_TNM пост-1], [https://max.ru/c/-72488566276856/AaCpZmsYAxc Пост-2]. В Tg: [https://t.me/mtsepkov/1198 Пост-1], [https://t.me/mtsepkov/1199 Пост-2]

== Общие впечатления по горячим следам ==

По свежим следам подвожу итоги услышанного на [https://festpir/ru '''#festpir''']. Конспект выступлений будет, но позднее, а пока – отдельные тезисы.

Несмотря на относительный спад в конференциях, ПИР – развивается, 2222 уникальных участника за 4 дня, из них более 2000 – очно, и из них 555 спикеров, как всегда множество параллельных треков.

Тема – '''бизнес как искусство''', она понимается широко: в нынешние нестабильные времена технологии и лучшие практики перестали давать гарантированный результат. Нужно творчество и эксперименты.

Нынешняя имеет системные причины, '''старая онтология''', организовывашая бизнес и мир в целом '''перестает работать, а новая еще не сформирована'''. Переход между онтологиями не описывается рационально, а требует метафор. Подробнее об этом говорил '''Аркадий Цукер''', и у меня был [https://t.me/mtsepkov/1197 пост] сразу после выступления, не буду повторяться.

'''Марк Розин''' фиксирует эту же тему иначе: '''меняется философия жизни'''. Он назвал это переходом от философии альпиниста '''покорения вершин''', к философии серфинга, '''скольжения по волнам''' (названия предварительные, могут измениться). Изменение было ярко показано на четырех синтетических кейсах успешного пути бизнесмена, но, насколько я понимаю, Марк это относит не только к бизнесменам, а ко всем людям.

Философия покорения вершин – тяжелое восхождение на пределе сил, жертвуя лично жизнью и упорно борясь за победу, и после покорения очередной вершины, исполнения мечты – ты ставишь следующую мечту и идешь к ней, и каждый раз это – ставка ценою в жизнь. Идешь с командой, которая с тобой надолго, и для которой вершины – тоже вызовы. А философия скольжения по волнам – это ловля трендов и возможностей, и при удаче – успех, а если видно сопротивления – то не страшно, ловишь следующую волну, и при этом живешь полной жизнью, не жертвуя семьей и друзьями ряди работы, а команды – меняются, в каждом проекте – новая.

Марк дает сравнительный анализ, проявляя разницу подхода к миру, и позиционирует по спиральной динамике как переход от культуры успеха к культуре творчества (в терминах его интерпретации спиральной динамики, смотри Восхождение по спирали). Но пока на тех кейсах, которые Марк показал, у меня есть вопрос: а может быть, это ближе к разнице между Сканерами и Дайверами Барбары Шер, и тогда получается несколько другая конструкция.

Продолжая тему изменений, надо сказать про выступление '''Гарретта Джонсона'''. Причина изменений – смена технологического уклада, включая приход ИИ. Но '''ИИ – общедоступная инфраструктура, как электричество''', он не дает конкурентного преимущества. Да, на начальном этапе его надо освоить, как в свое время владельцы заводов, понимавшие силу электричества, строили свои электростанции и выигрывали у тех, кто продолжал использовать пар, но это был временный этап. Помощь ИИ использовать необходимо, и тут '''надо быть достойным партнером ИИ''', чтобы ваше сотрудничество давало эффект – а для этого '''развивать свой интеллект''' тоже.

Однако, доступ к ИИ не даст конкурентного преимущества, он есть у всех. А '''преимущество бизнесу дадут идеи, которые надо создать вашим, человеческим интеллектом'''. Раньше говорили, что «идеи – ничто, реализация – все», теперь это меняется: ИИ хорошо помогает в реализации, а вот идеи – прерогатива человека. Потому что то, что ИИ может подсказать – он подскажет всем, а не только вам.

Новой темой на ПИР в этом году была '''русская модель управления'''. Только весной я в одном из постов сетовал, что преподавание менеджмента что есть «Менеджмент по Суворову» Летуновского и ряд других российских подходов, но все это – вне преподавания, которое идет по западным учебникам. И вот группа в РАНХиГС и Президентской академии пишет новый учебник менеджмента с учетом особенностей русской модели управления, проводя исследования особенностей, а в Сенеже пишут практическую книгу для менеджеров. Об этом был десяток разных выступлений, три – Сергея Мясоедова, Сергея Бочарова, Ильи Шебуракова – я слушал, много обсуждал тему в кулуарах, там вполне конструктивно и, думаю, это будет успешно.

На ПИР всегда много историй бизнеса, и из того, что запомнилось в этом году – '''Дэвид Хендерсон-Стюарт''' рассказывал как он сс партнером, англичанин и француз, спасли часовой завод «Ракета». И не просто спасли, а вывели бренд Ракета в премиум-сегмент, продающийся в Европе, Японии, арабских странах и ряде других как соразмерный Rolex, а сейчас сделали люксовый бренд ИПФ – Императорской Петергофской Фабрики, ведь завод был основан Петром Великим имеет 300-летнюю историю. При этом работают на советском оборудовании 1970-х: оказалось, что советский техпроцесс – идеален, если оборудование правильно эксплуатировать и использовать современные режущие материалы. А часы получают ауру ручного изготовления. Сейчас механические часы – это про историю и ауру, функциональный ответ на вопрос про время обеспечивает смартфон.

Еще на ПИР всегда выступает много людей искусства, а в этот раз их было особенно много. И я хочу рассказать про выступление '''Анны Бруссер''' из театрального института Щукина. Она давала конкретную технику: возьмите образ и держите его в деятельности. Это было на примере Солнца, это – мощный образ: «светить всегда, светить везде», но он и требовательный, можно взять другой. Важно – держать его. Меня это вдохновило, и я попробую. Хотя, думаю, мой образ будет иным, я мудрец, а не светило.

Кстати, это перекликается с моим выступлением. Я рассказывал про культуру китайских компаний – это моя тема этого года. И там есть конкретный кейс – в Little Red Book, где каждый сотрудник берет себе ник и дальше все рабочее общение идет по никам. Обычно берут персонажей из мифологии или истории. И я еще тогда понял, что это – мощная техника, потому что персонаж – требует, ему надо соответствовать. Но пока не думал применить к себе, а выступление Анны меня вдохновило. Ну а [https://mtsepkov.org/ChinaLeader-PIR моя презентация] – уже на сайте. И там же [https://mtsepkov.org/ChinaLead много других материалов] по Китаю – у меня есть статьи, книги и выступления.

== Русская модель управления ==

Новой темой этого года, за звучавшей на ПИР, была проработка '''русской модели управления как основы для обучения менеджменту''' для замены западных учебников или кальки с них. Об этом был ряд выступлений, но перед конспектами я хочу привести сборку из нескольких тезисов, раскрывающих логику происходящего. Тезисы звучали в разных выступлениях, так что в цепочку их выстроил я сам, но, думаю, она отражает происходящее.

* Обучение и применение западного менеджмента в России не дает ожидаемых результатов, и в этом – проблема.
* Этому есть объективное объяснение: культура ест не только стратегию но и любой менеджмент, а российская культура – отличается. Это показывает модель Хофстеде и ряд других моделей. И способ управления должен учитывать российскую специфику. Хотя, естественно, включать в себя все мировые достижения. 

* Однако, тренерское и консультационное сообщество такую адаптацию не создает. Оно предпочитает учить тому, что умеет, а не тому, что нужно. Например, прокачивать у руководителей коммуникационные навыки, в то время как статистика по оценке говорит, что по коммуникации достаточно некоторого базового уровня, без которого тебя вообще не назначат руководителем, а дальше это умение не является дифференцирующим, показатели не различаются на разных уровнях управления.
* Если говорить о дифференцирующих признаках, то по мере роста позиции одновременно увеличиваются два навыка: держать и воплощать некоторую собственную идею развития, и, одновременно, умение пожертвовать своей идеей ради того, что нужно стране, ее руководству. Но есть отличие у руководителей-ученых: они не готовы жертвовать своей идеей ради того, что нужно руководству. А еще, что интересно, растет ориентация на подбор сотрудников по профскиллам, а не по личной преданности или лояльности.
* Если говорить о русской модели управления, то есть отдельные направления: «Русская модель управления» Прохорова, «Менеджмент по Суворову» у Летуновского и ряд других, но они не дают комплексной конструкции, ее надо собирать. Но есть люди, которые сделали первый шаг – об этом и рассказывали в выступлениях. И они открыты к сотрудничеству.

В целом идея понятная. И будет интересно посмотреть на результат. Тут есть тонкость: дело в том, что не существует одного способа управления, как не существует одного типа идеального руководителя. Это хорошо показал Адизес: на разных этапах развития компании поток решаемый задач сильно различается, и стороны руководителя или системы управления, которые являются сильными в одной ситуации, являются слабостями в другой. Это же было статистически показано на модели 4F Экопси, смотри '''«Успех без стратегии» Марка Розина''': способы управления компанией разложили по 4 дихотомиям, и выяснили, что распределение успешных организаций носит отчетливо двугорбый характер, а в середине болтаются серднячки, то есть для успеха нужны четкие предпочтения, но они могут быть любыми и, наверное, это тоже зависит от ситуации компании. Подробности можно посмотреть в книге или [https://mtsepkov.org/Rozin-NoneStrategy моем конспекте]. Кстати, Марк Розин в этой книге описывает способ управления, альтернативный западному менеджменту, который активно применялся в российских компаниях.

А еще выступающие сетовали, что для сравнения культур используют модель Хофстеде, потому что русских моделей нет. И это действительно проблема. Модель Хофстеде – не единственная, есть еще ряд моделей, однако все они замеряют разницу между культурой конкретной страны и США, а не стремятся выявить особенности, сильные стороны этой страны. Потому что когда IBM открывает филиалы по миру и тиражирует свою систему управления, ей нужно понимать, с какими проблемами она может столкнуться и что проверять, нанимая сотрудников – модель Хофстеде разрабатывалась под эту задачу. Но она не собирается строить в каждом филиале специфичную систему управления.

Я все это подробно рассматривал в своих статьях [https://vc.ru/hr/1093766 '''Спиральная динамика, Big Five и другие модели ценностей'''], [https://vc.ru/hr/1228187 '''Модели ценностей – продолжение'''], [https://mtsepkov.org/SchwartzModel '''Шолом Шварц – как разное сделать одинаковым, потеряв многообразие'''] и [https://mtsepkov.org/LewisAndMeyer '''Мультикультурные модели: Ричард Льюис и Эрин Мейер'''].

Однако, отмечу, что есть модель ценностного кода личности '''Громовой-Терентьевой''', двух сестер из Питера. Она учитывает российскую специфику. Ее истоки были в поиске ответа на вопрос, почему маркетинг по американским моделям не дает в России ожидаемого эффекта, и что надо докрутить, чтобы эффект был. А в результате были выявлены ценностные отличия. Позднее эта модель использовалась для работы с развитием территорий, а полтора года назад авторы выпустили книгу. Если интересны подробности, то можно посмотреть [https://mtsepkov.org/GromovaValueCode мой отзыв].

Но в целом согласен – ценностную модель, которая бы показывала не просто различия, а акцентировала сильные стороны каждой страны и ее культурный код, надо создавать. Но это должен быть материал не только России, потому что важно сопоставление. БРИКС дает очень широкий спектр культур, к которому, естественно, надо добавить и западный мир тоже, он не ограничивается англо-американской культурой, в которой тоже есть оттенки. И надо не просто компенсировать различия, а уметь извлекать синергию из сотрудничества.

<blockquote>
'''Дополнение'''. Размышления о русской модели управления и о том, как в целом надо учить менеджменту привели меня к статье [https://vc.ru/hr/3147883 '''«Как учить менеджменту»'''] (опубликована на vc.ru). Основной тезис: '''основная проблема нынешнего обучения менеджменту в России не столько в том, что она основана на одной, американской модели, сколько в самой концепции существования единственно правильного, научно обоснованного способа менеджмента'''.

* Об этом говорит сам менеджмент, где только школ стратегирования 10 штук, как описывает '''Минцберг''' в '''«Стратегическом сафари»''', и каждая говорит, что она – самая действенная, приводя кейсы.
* Исследования Экопси, опубликованные в книге '''Марка Розина «Успех без стратегии»''' тоже подтверждают наличие многих успешных стратегий.
* С этим перекликаются исследования '''кросскультурных моделей Эрин Мейер'''.
* А модель '''ценностных типов Громовой-Терентьевой''' говорит о том, что в России и США (и других странах) есть 6 кластеров, основанных на разных ценностях. Статистическое распределение различается, как показано на рисунке, но один кластер занимает от 10% до 25%, поэтому корпоративная культура может меняться в широких пределах.

Таким образом, речь идет не о том, чтобы сконструировать одну русскую модель управления, а о том, чтобы '''показать спектр вариантов и дать критерии выбора'''. В числе вариантов должны быть все модели мирового менеджмента, но для них важно показать совместимость с культурными моделями, характерными для России. Сам выбор зависит от внешней среды (рынка), целей организации, сложившейся в ней культуры и личности самого руководителя. При этом сами переменные, которые влияют на выбор, тоже можно менять: культура компании поддается технологичному изменению, и руководитель способен измениться. Только это требует ресурсов – времени и сил, которые можно пустить и на другие цели.
</blockquote>

Ну а теперь – перейдем к выступлениям. Я был не на всех, посвященных русской модели управления, так что конспект неполон. И на всякий случай '''disclaimer: я все записывал с голоса, поэтому все цитаты – неточные, а все смыслы – интерпретированные'''. Но если я где-то ошибся, то напишите – я поправлю. А еще я вставляю свои комментарии, но стараюсь их явно выделять прямой речью.

== Сергей Мясоедов. Русская модель управления ==

Сергей в 1990-е создавал частную школу внутри МГИМО, это стала одна из топовых бизнес-школ. Потом Аганбегян позвал их в Президентскую академию, сейчас он – проректор и директор ИБДА РАНХиГС. Возглавляет ассоциацию бизнес-образования – это профессиональная площадка обмена опытом.

Когда страна открылась коллективному западу и упала берлинская стена, то взяли англосаксонскую систему и начали учить наших клиентов. Он – тоже это делал, его позвали обучиться в Штаты, он прошел ряд программ. Было ощущение, что эти инструменты будут хорошо работать, открылся западный мир. Как сказал Рубен Варданян (до неприятных событий) говорил: «Сергей, когда мир открылся для нас, я был пьян от возможностей свободы, глобализма, возможности взять лучшее. А сейчас, когда Россию выталкивают – у меня тяжелое похмелье: нас не приняла та система ценностей и мы понимаем, что к ней не относимся.» И он – согласен. То, как чувствуют скандинавы и то, как мы – это принципиально разное, он это знает по работе с Данией. Прохоров, автор русской модели управления, сейчас перешел в Президентскую академию, они вместе работают.

Есть нацпроект «ДНК России», за него отвечает Сергей Кириенко, а фактически ведет Андрей Полосин. Идея – '''пересборка всех учебников по гуманитарным наукам'''. '''Он с группой переписывает учебник по менеджменту'''. Вышел первый вариант, сейчас переписывают второй. Это Единственный учебник, который не является плохим переводом или пересказом англо-саксонского. Пересборка и 10 новых акцентов. ТРИЗ – 20 лет писали, что создал Альтшуллер, а сейчас – американцы. Устойчивое развитие – Друкер, переход от shareholders к stakeholders, надо пересобрать.

Русская церковь причислила к лику святых 31 предпринимателя, работа продолжается. Есть музей (на Донской), какие замечательные города-солнца строили российские предприниматели, и какие большие предприятия делали. И Европа и Америка изучала социальный опыт русских купцов и промышленников.

Есть культурная проблема: в российском сознании есть разделение: труженники и представители бизнеса. Это неправильно, концепция прибавочной стоимости – 19 век, а предприниматели (средние и мелкие) работают на 24х7, и все работают на благо страны.

У меня лично к такому утверждению много вопросов, дискуссия между марксизмом и другими школами экономики продолжается много до сих пор, и присваивание прибавочной стоимости тоже имеет место. Другое дело, что эту прибавочную стоимость надо сначала создать, а потом – поддерживать, и для этого часто надо много работать, а то ее заберут другие. А это утверждение – из серии «Богатые тоже плачут». Да, плачут, только у одних жемчуг мелкий, а другим есть нечего, и это – разное. Но не будем углубляться.

Суть Русской модели по Прохорову – чередования Застоя и Мобилизации. Экономика часто результативна, но редко эффективно. В периоды догоняющего развития – интенсивно, потом застой. Есть 4 фундаментальных принципа от Прохорова. Но этого мало для полноценного обучения и тренингов. Поэтому создан коллектив авторов, и до конца года надо подготовить первый учебник. В задаче есть идеологическая нагрузка: чтобы увеличить любовь к стране и зажечь глаза. Но в остальном они делают объективно, берут лучшее из всего корпуса знаний по менеджменту.

Каждая мобилизация приводит к смене нормативки, а в периолд застоя нормы тормозят, и это создает конфликт с правовым государством. Мы то ударно работаем, то расслабляемся – нет ритмичности. Во времена социализма шутили «если бы не было праздников, к которым сдаем объекты, стройка бы остановилась». Прохоров объясняет это через короткое лето и цикл рискового земледелия.

В каждый кризис государство концентрирует ресурсы, это часто может быть деприватизация (то есть национализация). Когда-то так жил весь мир: новый король раздавал земли военноначальникам, но потом те расслаблялись, их с поста убирали, и короли отбирали имущество назад – даже если его успевали продать.

По кибернетике и точным наукам лидировали 15 лет после войны, не взирая на тяжелые условия. Единовластие – высокая дистанция власти, любовь к сильному руководителю. Сталин, Грозный, Петр, Екатерина. Так воспринимает большинство.

И есть механизм компенсации. Виноградная грозь: сверху-вниз черенок, но на нем висят ягоды, и жизнь – там, черенок – подсохший. И люди сопротивляются, поддерживают друг друга.. Термин «круговая порука» не требует перевода на английский. Двойственность норм, трудовая солидарность, утаивание резервов, культ жесткости.

Система короткого скачка работает недолго: люди выгорают, а система разваливается из-за самоотторжения людей, которые начинают лишь улыбаться и говорить правильные вещи, но не работать.

Все это есть на уровне государства и корпораций. А вот как живет средний и мелкий бизнес? Там мобилизации, и отсутствие гибкости, или он живет иначе и учебник надо дополнять?

Аузан «Культурные коды экономики» делит на индивидуалистов и коллективистов. До революции тоже было разделение: дворянство и крестьянство. И это хорошо бы исследовать. Есть система Хофстеде, по ней мы коллективисты, у которых сильно избегание неопределенности, а средство получить определенность – вернуть все крупным социалистическим предприятиям. Но при этом есть и вторая ипостась – самозанятые и индивидуальные предприниматели, их тоже много. Так что Россия получается двуполярной.

Тут я отмечу, что шкала Хофстеде не учитывает феномен, когда люди сфокусированы не на себе, и не на обществе, а на семье, и при применении в Мексике и не только там это надо компенсировать. А к дворянству и крестьянству надо добавить купцов и предпринимателей, которые и были драйвером экономического подъема в конце 19 – начале 20 века.

Есть научная организация труда (НОТ), которая в Японии – кайдзен, в переводе – бережливое производство. Росатоме пытается внедрять на всех предприятиях, но приживается не везде – культура поедает стратегию. При этом в Росатоме многое работает, хотя не везде, а в других местах после внедрения идет откат. Берут на работу за харды, а увольняют за софты.

Была дискуссия в совете федерации – Опора России попробовала написать ФГОС для предпринимателей, и все сказали «нужно». Но быстро выянилось, что на такое обучение не будет заказа от крупных корпораций – им предприниматели не нужны, а бюджетное образование формируется под их запрос. С другой стороны, мелких – самозанятых и ИП – миллионы, 1/5 работает в этом секторе, и им-то нужно. И МСП тоже.

И тут отличия русской и китайской модели. В РАНХиГС много MBA и executive MBA, и они начали вывозить обучающихся в Китай. И там неожиданно увидели, что китайские коммунисты с придыханием говорят о китайском МСП как о драйвере китайской экономики. При сопоставлении к секторам: и Россия и Китай имеют высокую дистанцию власти (у нас повыше). От первого руководителя зависит очень много. Но у Минцберга и Друкера: 60% успеха зависит от первого лица – даже при низкой дистанции.

Мы и Китай провели концентрацию ключевых финансовых, материальных и часто людских ресурсов, установлено жесткое влияние над крупнейшими компаниями. Но вот дальше различие. Российская деловая культура ориентирована на аттрактивность и гигантоманию: космос, скоростные дороги и так далее. В Китае, помимо ключевых проектов, реально идет поддержка МСП. Эта гипотеза очень важна, потому что нужно что-то добавить на гос.уровне, предстоит докрутить русскую модель. И надо строить по отраслям – ИТ и тяжелое машиностроение устроены по-разному . И выяснять, что может быть драйвером нашей экономике на перспективу.

Я тут сделаю два замечания. Во-первых, Китай устроен очень интересно, у него основная фишка – умение синтезировать противоположности, а не выбирать что-то одно. И это умение – в культуре, оно повсеместно. И в результате каждый основатель компании создает собственную систему управления, сочетая военно-коммунистические методы, традиции Конфуция и Лао-Цзы и западный менеджмент в том варианте, который полагает правильным для своей компании, а не бесконечно ищет какие-то лучшие практики, чтобы их внедрить, выкинув старое.

А, во-вторых, в России сейчас присутствует интереснейшее явление: снабжение волонтерами-предпринимателями армии беспилотниками и многими другими видами снаряжения, которое сложно и неявно интегрировано в систему. Путин несколько раз это отмечал результативность этого снабжения. Впрочем, я не уверен, что те, кто этим занимаются, обрадуются исследовательскому интересу к применяемым методам организации работы.

А с места была реплика про еще один источник – книгу Андрея Иванова «Антименеджмент».

Малый бизнес часто начинается как семейные компании. Но по мере роста компании конструкция меняется. Много лет назад были основаны Двери Ханина, DoorsKhan. Они начинали как семейный бизнес, прошли обучение. Но дальше они выросли и в 11 странах, и это не только двери: все больницы вокруг Москвы в Ковид были спроектированы ими. Это крупная компания с процессами, хотя тон задают представители одной семьи.

Реплика с места. 20 лет учили руководителей, тащили фреймворки, затащили много моделей, но они рассчитаны на коммерческий mindset. Так что надо не только фреймворки заменить, но и mindset. '''Что такое – русская модель мышления?''' '''Ответ'''. Есть историко-культурологическая модель, в России – коллективность, вера что надо быть честным и заботиться о слабых, сакральное понимание государства, порядочность, отношение к семье – это сплачивающая ценность. Но при этом люди хотят быть богатыми, но ничего не делать, важны отношения, но есть и пренебрежение ими. Есть парадокс: Герасиму велели: утопи Муму и дальше живи в доме барыни, или уезжай в деревню – так он сначала утопил, а потом – уехал.

== Сергей Бочаров. Национальная модель управления: от культурных оснований к практикам лидерства ==

Сергей – проректор Сенежа и руководитель лаборатории национальной модели управления. Сенеж – это подготовка управленческих кадров, включая Время героев.

Проблема: все учебники – западные, а где взять про русские особенности? Был Салтыков-Щедрин – вице-губернатор, он что-то про управление писал, но это – не учебник. Создали лабораторию – Русская модель управления. Есть книга Прохорова, есть Ольга Самоварова «Время управлять по-русски» – вышел первый том, конкретные практики управления по-русски. Но надо больше.

Два русских вопроса: Герцен «Кто виноват» – структурная логика: надо понять устройство, и Чернышевский «Что делать» – деловая логика: нечего сидеть в ВУЗе, надо идти в поля. Теория – придворная дама, практика – медведь в лесу» Амвросий Оптинский. Теорию надо приземлять на практику обязательно.

Но есть еще один фактор: «Ах! Боже мой! Что станет говорить Княгиня Марья Алексеевна!». В роли княгини нынче западные переговорщики, как раньше – западные путешественники. Тут была реплика с места: запад – он разный, есть Збигнев Бзежинский «Великая шахматная доска» – там много написано о желаемой судьбе России. И есть люди внутри России, которые считают, что все неправильно, не соглашаются, а почитав книгу – меняют свое мировоззрение.

Есть классификация модели Хофстеде (HR-директор IBM): Дистанция власти; Коллективизм/индивидуализм; Избегание неопределенности; Женственность/Мужественность: эмоции или мужик сказал-сделал; Стратегичность/актуальность; Потакание желаниям/сдержанность. Профиль России – три русских горки. Чемпионы по дистанции власти, избеганию неопределенности и стратегичности; При этом невысокие индивидуализм (39/100) и мужественность (36), и низкое потакание желаниям (20).

При высокой дистанции власти – нет защиты от дурака. Работает только власть достойных и постоянная кадровая селекция. И есть глобальная проблема с обратной связью, особенно на руководителя. Лучшая корпоративная среда, вопросов к руководителю нет – все ушли. Если про кого-то на совещании сказали “долго не отвечает” – обида и обраточка. Кейс: приехал москвич на уральский завод сделал имидж «простого парня» – перестали воспринимать серьезно, снова оделся круто – восприятие поменялось.

Я тут отмечу, что китайцы понимают негатив высокой дистанции власти, того, что подчиненные никогда не будут спорить – и специально компенсируют. Например, в рамках OKR руководство спускает только общие приоритетные вектора движения и спрашивает «что будете делать и насколько продвинетесь», далее идет согласование. А у нас то, что я слышал – лишь вздохи «ах, мы такие, что тут поделаешь» либо констатация «значит будем так жить, пользоваться преимуществом и огребать проблемы». А можно преимуществами пользоваться, а проблемные места – компенсировать.

Сейчас однородность поведения снижается: в интернете каждый смотрит свой контент, общество атомизируется, не происходит выравнивания, которое было в эпоху телевизора. У меня лично тут сомнения, потому что в застой, не взирая на однородную пропаганду, скепсис мнений был настолько велик и разнообразен, что когда Союз рушился, то его особо не поддержали.

Индивидуализм-коллективизм в России 40, при этом есть поляризация мнений, и по факту мы имеем двухядерный процессор: одни топят за коллективизм, другие, за индивидуализм.

'''У нас нет проблем с изобретением, есть проблема с внедрением изобретения'''. Что говорят, когда пришел чувак с идеей? Зачем надо; это другие задачи; у нас все есть и всегда так работало; иди к другому; это опасно. Приносят идеи про молодежную политику, а им говорят: «у нас центр молодежной политики работает 20 лет, там все хорошо и идеи не нужны», не углубляясь в содержание. В результате китайцы делают много мелких разных продуктов, у нас – всего 3 вида тортов – птичье молоко, Прага, шоколадница. Китайские семечки – большие и упакованы офигенно – как так, мы же выращивали семечки много лет, но они мелкие, а продаем в кульках?

Приверженность традициям живет в каждом, русский язык – великий.

Мы женственные (по Хофстеде), мужественность 36. Китайцы так и говорят: «скажите, что вы – не старший брат, а старшая сестра». Женственность – это эмоциональные решения, даже у профессионалов: преподавателю приносят работу, а он говорит «все неправильно» – потому что помнит, что ты хихикал на задней парте. Ушел человек – с ним ушло все, что наработано, следующий все выбросит. Независимо от причины – уволили или психанул и сам ушел.

Мы очень стратегичны: 1000 Москва – третий Рим, выдавливать раба обязательно по капле 20 лет.

И сдержаны: не будет газа, света, воды – не страшно. Россия не распалась, потому что у всех было 6 соток, огороды – на них пережили 2 года. И колхозы – люди ходили на работу.

Если сравнивать по Хофстеде, США – вообще в противофазе. А Иран – чем-то похож, более, чем на Штаты, только живет здесь и сейчас, а не стратегией. Нам интересен непохожий мир – США. Притягиваются непохожие, они бесконечно интересны, но не факт, что договоримся и сможем что-то делать, даже если что-то подпишем – не факт, что будем делать.

С нашими людьми надо действовать по-другому. Индивидуалисты – самозанятость, малый бизнес, бизнес-тренеры. Коллективизм – крупные компании. Идеал руководителя сформулировал Лермонтов «Слуга царю, отец солдатам». В какой-то момент жизни маятник качается.

Спиральная динамика, образ сотрудника: Я послушный (фиолетовый) – Я главный (красный) – Я правильный (синий) – Я лучший (оранжевый) – Я живой (зеленый) – Я осознанный (желтый). И спиральная динамика – не про развитие, она про ноты, которые звучат в каждом в разную силу. У нас главный – красный. Шаляпин – прекрасный бас, не надо давать ему партию тенора. Наша задача разрабатывать красный уровень со склонностью к порядку. И на этом уровне мы многократно были очень эффективны.

Хороший красный – это Суворов, Летуновский переложил его для менеджмента. Всяк солдат знай свой маневр. Все знают все. Тема чудо-богатырей – переход через Альпы, Измаил.

Есть плохой красный – когда поручение руководства важнее плана; перевернутая доступность: для высших только я, для простых – недоступен; долгие оперативки, ночные трудовые подвиги на разрыв аорты…

Зеленый – это хорошо: слушают, улыбаются и благодарят; руководитель рождает идеи – талантливые сотрудники воплощают; творчество и инновации – это ценность; коллаборации в экосистеме друзей, совместные путешествия; потребность в культурной жизни; талант, возможности, потенциал. Но это хорошо лишь иногда. Ходили по Арктике к Северному полюсу, и там контрасты: тишь и гладь или шторм 6 баллов, лед и тишина – это сильное состояние.

Островский. Барин говорит: «друзья любезные, судить по законам или по души, как Бог на душу положит», ему крестьяне: «Суди по душе, будь отец наш». Синий уровень – не российская тема. Люди, которые достигают результата – не читают инструкции. Что нам делать с синим уровнем? У него версия: Кулибин придумает, а роботы сделают. При империи руководили немцы, приезжали. Найти людей, которые делают одно и то же и не сопьются – очень сложно. Я думаю по-другому: русские придумают – китайцы доведут и сделают, и, как показывает опыт, пресекать это бесполезно, а значит надо научиться сотрудничать и извлекать пользу. Что не просто, тема, что придумал – один, а прибыль получил другой – распространенная, даже когда это происходит внутри одной страны.

Национальная модель управления. Государственный, Региональный и Корпоративный уровень.

В чем фишка национальной модели? Это как вино: 87% воды, 12.5% спирта и 0.5% всего остального, но покупаем именно ради вот этой добавки. Так и тут: берем весь мировой менеджмент и добавляем ингредиенты, связанные с национальным характером.

Храм Покрова на Нерли. Четверик – 4 стены.

* '''Служение общему делу, личный успех подчинен большой задаче'''. Даже женщина, которая не работает – она служит своим детям.
* '''Приоритет правды и справедливости выше духа законы'''. Выписать любимчику – нарушение справедливости.
* '''Взаимное доверие'''. Вертикальное: руководитель и команда, горизонтальная к смежникам.
* '''Готовность к рывку'''. Мобилизация на сверхзадачу чередуется к расслаблением – нельзя терять дружину, надо давать отдыхать после подвига.

Объединяет язык: '''русский – тот, кто думает на русском'''.

* Легкость заимствованием
* Широкий семантический спектр
* Свобода синтаксиса и апофатичность: порядок слов меняет смысл, о важном говорим через умолчание

Концепты русской управленческой культуры.

* Властвовать – управлять своей территорией. (красный)
* Управлять – править, направить по правильному пути. Через выполнение правил, контроль: карта, ты по ней едешь. (синий)
* Руководить – вести за руку, как педагог, он не тащит ученика. (более свободный)

Исторические кейсы. Освоение Сибири Ермаком. Дмитрий Донской – мобилизовал против суперсилы, оставил память. История про смуту – государство не потеряли, оно объединилось.

Рывок экономики при Николае II, 1900-1913: +62,7%, Москву застроили купцы. Рябушинский, Архангельский. Русская промышленная революция. Я тут отмечу, что это было именно при Николае II – так случилось, что он назначил управлять людей, которые не мешали купцам, а отчасти поддерживали, но в целом купцы действовали автономно от власти. Но экономика была мирной, не рассчитана на войну. А когда тех, кто понимал ситуацию убрали, Николай назначил других – и было головокружение от успехов экономики, втянули в войну, на которой государство развалилось. И развалилось не в октябре, а в феврале, силой тех, кто управлял и принудил Николая к отреченью – а большевики подняли, что осталось и сумели восстановить единство государства – в отличие от Германской, Австро-венгерской и Османской империй, которые развалились.

Второй прорыв – сталинский период. Галушко «Кристаллы роста». Во эти времена было что-то, что невозможно измерить.

Лаборатория национальной модели управления – они открыты к сотрудничеству.

== Илья Шебураков. Модель русского управленца: искусство быть собой ==

В рамках РАНХГиС и ВШГУ Президентской академии создана Лаборатория командного управления, руководитель Максим Долгов.

Президентская академия – оператор оценки руководителей в госорганах и госкорпорациях, у них база руководителей 250 тысяч человек за 5 лет, включая губернаторов, 40 тысяч участников образовательных программ, по которым есть разные данные тестирования и углубленная диагностика 4000 человек в рамках кадрового резерва.

Модель всегда нечто искусственное – упрощенная реальность. Чем русская модель управления отличается от других моделей? Функции управления: отличается ли планирование, деление по функциям, принципы управления? Какие оттенки, как устроена иерархия? Субъект управления – ключевой элемент модели, у них накоплены данные.

Они используют единую модель ПВК – профессионально-важные качества. Это не совсем компетенции: для Лидеров России важна '''модель потенциала''', а не компетенций.

Дальше был интерактив с залом: выпишите 10 качеств идеального руководителя. Мой список: быстрое понимание ситуации, быстрое овладение новыми знаниями и технологиями, системное целостное мышление, способность влиять и умение идти, эмоциональная зрелость, адаптивность и открытость новому, смелость принятия решений, критическое мышление, при этом умение принимать решения, умение вовлекать других.

Потом зал называл, он фиксировал. Подводя итоги сказал, что все это представлено в ПВК тем или иным образом.

Дальше ранжируем по степени значимости. И оцениваем для себя – насколько обладаем. А потом – считаем разрыв по модулю. На мой взгляд, это не совсем верный ход мысли, потому что важность конкретных качеств зависит от задач, которые стоят перед человеком, а разные должности предполагают разный поток задач, который еще меняется со временем. Это хорошо показано у Адизеса. Так что нужно делать кластеры профилей. НО с точностью до этого подход – понятный, и, более того, если смотреть не только среднее, но и разброс показателей, то можно выделить общее – что и было сделано дальше.

Первоначальная модель, которая была у них в 2014-2017: лидер – тот, который умеет вести за собой; работает чужими руками. И на начальном уровне это эксперт, сильные лидерские качества не требуются, а по мере повышения роль лидерских возрастает, а экспертных падает, есть специалисты, а ты ведешь в светлое будущее. Таким образом первичное звено: знания и навыки (у Павла Безручко есть книга), А если поднимаешься наверх – то приоритеты меняются. И надо учитывать, что топы в ассесмент-центр не идут, нужна индивидуальная оценка.

В 2017 получили большие выборки, 5700 человек. Оказалось, что '''теоретическая модель плохо работает'''. Три группы показателей: лидерство, менеджмент (способность организовывать) и экспертные качества (профессиональные и общие – системное и критическое мышление). Оказалось, что '''все три составляющих растут''', включая экспертное знание. Проверяли много раз и подтверждали через разную оценку. У них есть комплексный ресурсный анализ руководителей 3013 человек, 400-800 в год для глубокой оценки. Экспертно-аналитическая компетенция тоже растет, у руководителя сильная голова. И поговорка «я начальник – ты дурак» имеет основания: начальник разбирается лучше. А на западе не так: из новостной ленты валится куча примеров, как лажают руководители и путают много всего, говорят, чтобы Путин развернулся на 360 градусов или Трамп обнимает пингвина в Гренландии.

Я тут отмечу, что для России это логично. В 19 веке формировалось две сильных модели управления: английская и германская. В английской джентльмен может управлять чем угодно без профессиональных знаний, там министрами до сих пор назначают политика, а не профи. Эта модель потом ушла в Штаты, концепт MBA – об этом. А в германской важно быть профи, пройти из низов и подниматься по уровням, и даже сыновей людей с высоким положением отправляли сначала поработать «на земле», чтобы хорошо руководить. И Российская империя развивалась под сильным влиянием германской модели, немцев среди инженеров и других специалистов было много. И статистика показывает, что это работает до сих пор.

Выделено три типа ориентации руководителей.

* На стратегическую жизненную идею – им движет идея, которая в голове. Такие люди ищут себе единомышленников.
* На поставленные задачи – решаешь задачи, которые тебе поставили, и себе ищешь исполнителей.
* На безопасность – создаешь лояльное окружение, ищешь преданных, нарабатываешь социальные связи.

Они думали, что главное – ориентация на идею. И отчасти это подтверждается: чем выше статус руководителя – тем более выражена стратегическая идея. Но при этом '''ориентация на задачу''', способность отодвинуть ради задачи сверху свою идею – тоже растет. И губернатор будет работать 24х7, а начальник отдела может искать баланс работы и личной жизни. Чем выше – тем больше готов работать. Перейти на другую высокую позицию – тяжело, ты – раб компании.

А вот ориентация на безопасность, наоборот падает, растет способность жертвовать предсказуемостью будущего. Меняются предпочтения: для начальника отдела важнее преданные, потом выходят профи, и роль преданных снижается. На графике два плато: с местных на регион, и дальше на губернатора. Быть губернатором – большой риск, очень часто там выбор из плохого и очень плохого и безопасности нет.

Таким образом, идея – растет, но ориентация на задачи тоже. Ты должен уметь подчинить амбиции тому, что приходит сверху, подчинить амбиции необходимости. Амбиции растут но и способность их смирять тоже. А вот те руководители, которые укушены либерализмом, учились на западе – другие.

Это проходили во всех отраслях и регионах, на разных оценках. Но есть отдельная категория – руководители научных и образовательных организаций. Там экспертная деятельность, оказывается, что своя идея важнее общего дела. Поэтому ученым нельзя давать делить бюджеты: они заберут деньги на свою школу, а не выделят под государственные задачи.

Модель управленческой готовности руководителя: чистые руки, горячее сердце и холодная голова. Работают другие, но включается лидерство, экспертность. Стратегически мыслит и ведет за собой, не останавливается перед препятствиями, и так далее.

Когда наложили на уровни управления – получился классификатор должностей, ранжирование по статусу. Профили должностей берут из управленческих данных, и меряют эмпирически.

Интересно, что коммуникативная компетентность – не отличается. Она нужна на некотором уровне для старта, глубокого интроверта не назначат руководителем. Но дальше для роста она перестают играть роль, тут пороговая конструкция. И это частный пример, есть и другие, например, готовность к развитию. А вот готовность к командной работе, умение сотрудничать с не похожими должна вырасти для перехода в среднее звено. В целом надо различать базовую компетентность для входа, и важное для роста. Дальше много конкретных данных – что кому нужно. Это опубликовано, есть [https://disk.yandex.ru/d/3YUe_ZbIe8cPhg большая статья] .

Нет единой модели, управленец меняется от уровня к уровню. И еще функционирование отличается от инновативного развития. И Россия отличается не только от Запада, но и от Востока, ЮВА: настойчивость и целеустремленность во Вьетнаме проявляется иначе. И, как полагает Илья, Россия снова хочет стать первой в мире.

== Анна Тимофеева. Код команды: как усилить синергию и результативность организации за счет развития команд ==

Это выступление не было напрямую посвящено созданию русской модели управления, однако оно представляет интересные результаты о том, чем временная команда, собранная под решение конкретной задачи, отличается от постоянной, например, правления компании. При этом временные команды исследовали на конкурсе «Лидеры России», на котором в этом году работали именно такими командами. И результат особенно интересен и актуален сейчас, потому что в условиях быстрых изменений гибких команд под конкретную задачу, для решения неожиданно возникшей проблемы, будет все больше.

Постоянная управленческая команда команда – группа равностатусных руководителей с лидером, и в ней горизонтальное взаимодействие (между функциональными отделами) преобладает над иерархическим. И это сложное взаимодействие, так как обычно у каждого – свое подразделение и KPI. Пример – генеральный директор и правление, генеральный директор и руководители функциональных подразделений.

Постоянные команды они исследовали с 2015, и для нее есть '''модель GAIN''': общие разделяемые цели, разделение полномочий и ответственности, подходящие люди – профи и руководитель, и взаимодействие на основе норм и правил. Если это есть, то не слишком важна психология и личностные качества. Модель посчитана на цифрах.

И не все гладко: у российских команд не все хорошо с общностью целей: 55% говорят, что она есть, но каждый называет свою – над этим надо работать. Про полномочия и ответственность (деление поляны) тоже очень часто говорят «знаю про свое, чем занимаются другие – непонятно», и при этом большинство команд не считают, что это правильно распределено. А еще поляну нарезает лидер, но большинство лидеров не хочет этим заниматься, предпочитает, чтобы руководители договаривались самИ, а не шли к нему за разрешением конфликтов. При этом повышение эффективности часто заключается в механизме перераспределении полномочий.

Нормы – тоже интересно. Еще недавно жили по понятиям, надо свой-чужой, а это требует времени для совместной работы. А еще не понимаем, какие именно нормы нужны, на этот вопрос часто говорят, что «нормы есть, но не сильно работают», «есть правила, но их нарушаем». Пять больших тем для нормирования: взаимное доверие, взаимопомощь, взаимная ответственность при исполнении решений, проведение регулярных встреч.

Космонавтов подбирают по профессиональным навыкам и здоровью, а дальше у тебя год сработаться, научиться взаимодействовать. У нас и в NASA. В 100% топ-команд ключевая история – профессиональное доверие к выполнению функции.

И в этом отличие от '''гибких команд''', которые формируются под задачу на короткий период (у Лидеров России – три месяца) и '''работают без периода разгона''', времени собираться и адаптироваться нет.

Что в ней? Один год, много команд. Измеряли объективный результат в баллах и оценку взаимного вклада участников. И дальше – общее и различие между постоянными и гибкими командами.

* Потенциал работает по-разному. В постоянной большой вклад в результат у лидера, в гибкой важно, чтобы у всех был потенциал.
* В постоянной команде достаточно вносить свою функцию. В гибкой важно, чтобы не было перфекционизма и была склонность к риску, надо быстро сделать задачу к определенному сроку даже если не очень понимаешь что делать.
* Есть команды с разделением труда, где один генерирует, второй анализирует и так далее. А есть – где все генерируют. Чем больше неравенство интеллектуального вклада – тем ниже результат. Пассажиры отбрасывают результативность. Каждый член команды на ключевых этапах должен участвовать. Функциональное или ролевое деление не работает.
* Нужно ли гибкой команде единоличное лидерство? Не обязательно: деление по способ лидерства не различало сильные и слабые команды. Когда важно равенство вкладов, роль лидера ослабевает. В отличие от постоянных команд, где фактор лидера важен.
* Нормы. Гибкой команде нужны нормы, которые позволяют поддерживать уровень конструктивного конфликта, не переходя на личности и токсичность. У постоянных команд конфликтность снижается, поскольку взаимодействие строят в долгую. А во временных конфликты нужны как столкновение разных точек зрения, но их надо сделать конструктивными и безопасными. При этом, когда в команде много готовых к конфликтам – результат выше, а когда люди боятся друг друга обидеть и склонный к вежливому компромиссу – результативность снижается.

'''GAIN во временных командах собирается в работе'''. Цель есть на входе, команду собирали под решение задачи. И надо не брать пассажиров, отбирать готовых рисковать и быстро учиться, отсекать перфекционистов. И делать возражения безопасными, а когда решили – надо выполнять, а не продолжать спорить – время поджимает. В гибких командах важны навыки взаимодействия: вместе обрабатывать информацию, обсуждать сложные проблемы…

В постоянной команде можно притираться в долгую, дать друг другу обратную связь, и такой формат может быть полезен. Такие команды можно учить фасилитации, организовывать работу. А для гибких надо создавать среду, где руководители учатся быстро сыгрываться. Этому могут помочь ротации как система и отдельная обратную связь по факторам гибкости.

Кто отвечает за развитие команды? Есть лидер, его задача – набирать сильных и строить команду. Какой GAIN хочу построить? Быстро сыгрываться, или адаптироваться и переключаться под задачи?

{{wl-publish: 2026-09-13 19:07:32 +0300 | MaksTsepkov }}

Я — Максим Цепков приветствую Вас на своем сайте

2026-09-19T16:38:36Z

MaksTsepkov:

__NOTOC__ __NOEDITSECTION__ __NONUMBEREDHEADINGS__
[https://t.me/mtsepkov '''Мой телеграм канал'''] [https://max.ru/channel_tsepkov '''Мой MAX канал'''] 
'''К разделам''' '''&dArr;''' [[#NewMng|Современный менеджмент]] '''&dArr;''' [[#SoftSkills|Модель личности]] '''&dArr;''' [[#ITarch|IT: архитектура и бизнес-анализ]] '''&dArr;''' [[#Blog|Блог]] '''&dArr;''' [[:Категория:Конференции|О конференциях]] '''&dArr;''' [[#Others|Остальное]]

{|width="100%"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;border-radius: 8px; padding: 0 0.5em; margin: 0 0 0.5em 0.5em; background: Cyan"><big>'''Скоро и недавно'''</big></div>
[[Файл:ChinaLeader-BookCover2.png|right|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ Книга на ridero]]]

10-13.09 Москва [http://festpir.ru '''ПИР'''] – '''[[Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая (ПИР-2026)|Искусство синтеза противоположностей в корпоративной культуре Китая]]''' 
14.15.10 Петербург [https://jokerconf.com '''Joker'''] – [https://jokerconf.com/talks/20011494-how-to-organize-a-hybrid-team-of-humans-and-ai-agents/ '''Как организовать гибридную команду людей и ИИ-агентов'''] 
30-31.10 Москва [https://sqadays.com '''SQAdays'''] – [https://sqadays.com/ru/talk/150748 '''Будущее ИТ: как ИИ трансформирует отрасль'''] 
20-21.11 Москва [https://analystdays.ru '''AnalystDays'''] – '''Разработка на платформе – как достичь эффективности''' 
17.07 вышла статья на T-бизнес [https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/sobstvennaya-razrabotka-ili-vendorskij-soft/ '''Ловушка вендора: почему банки и корпорации переходят на свою разработку и как сделать это правильно'''] 
15.05 вышла статья на habr [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''Об организации труда ИИ-агентов'''] 
----
'''04.05.26''' Опубликована книга [https://ridero.ru/books/kitai_dao_menedzhmenta_i_kulturnyi_kod_budushego_lidera_mira/ '''«Китай: дао менеджмента и культурный код будущего лидера мира»'''], статьи и выступления по теме доступны в [[:Категория:Китай становится лидером|'''Категории Китай становится лидером''']], где уже '''{{PAGESINCATEGORY:Китай становится лидером|pages}} статей'''. 
Весной 2026 была серия выступлений про культуру китайских компаний. Наиболее полное - вебинар '''[[Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Вебинар СШЭ)|Влияние технологий на изменение мирового порядка и глобальную конкуренцию (Китай становится лидером)]]''', выступления на бизнес-конференциях: [[Найти опору в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая (Живая компания-2026)|Живая компания]] и [[Управленческая экспедиция по Китаю. Что должен знать про Китай каждый руководитель, развивающий свою компанию? (Литейный интенсив-2026)|Литейный интенсив]]; на ИТ-конференциях: [[Опора в эпоху перемен: логика и культура лидерства Китая и опыт китайских tech-гигантов (ЛАФ-2026)|ЛАФ-2026]], [[Эпоха быстрых изменений - возможность, а не проклятие: опыт китайских tech-гигантов (AnalystDays-2026)|AnalystDays]], [[Эксперименты и опыт - часть пути к успеху: mindset китайских tech-гигантов (SQAdays-2026)|SQAdays]] и [[IT-ландшафт будущего: как китайские tech-гиганты и культура меняют мир (AIconf-2026)|AIconf]] 
----
17-18.04 Иннополис [https://tatarstan2026.mergeconf.ru/ '''Merge'''] – [[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)|'''DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код''']] 
10-11.04 Ульяновск [https://ul.nastachku.ru/ '''Стачка'''] – [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)|'''Визуальное проектирование масштабируемых приложений''']] и [[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)|'''Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система''']] 
'''03.09.25''' опубликована книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']. В основе - серия статей 2023 года, дополненная разделами по анализу текущей ситуации и доработанная с учетом модели личности. 
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<div style="float:right;">
<div style="font-size:medium; border: dashed 1px Gray; padding: 0 0.5em; margin: 0.5em 0 0 0.5em;">
=Я в сети=
[https://t.me/mtsepkov Telegram канал] 
[https://t.me/MaximTsepkov Telegram user] 
[https://max.ru/channel_tsepkov Max канал] 
[http://www.facebook.com/mtsepkov Facebook] 
[https://vc.ru/u/364500 Канал vc.ru] 

[http://www.linkedin.com/in/mtsepkov Linkedin] 
[https://twitter.com/mtsepkov Twitter] 
[http://www.slideshare.net/mtsepkov/ Slideshare] 
[http://maksiq.livejournal.com Живой журнал] 
maks.tsepkov@ya.ru
----
[[User:MaksTsepkov|Обо мне…]] 
[[:Категория:Доклады|Мои выступления]] 
[[:Категория:Статьи|Мои статьи]] 
[[Блог:Максима Цепкова/2016-01-09: Схемы, в которых я мыслю|Мои схемы]]
</div>
</div>
<html></html>
= Кто я и что делаю? =
* '''Навигатор по менеджменту цифрового мира: Agile, бирюзовые организации и социократия, об этом — моя книга [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ «Менеджмент цифрового мира»]'''
* '''Эксперт по моделям самоопределения и soft skill, автор книг [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»]''' и [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»''']
* '''Эксперт по трансформации бизнеса с помощью IT, архитектор и бизнес-аналитик'''
* Тема 2026 года: '''китайский менеджмент и культурный код''', на основе визита в китайский технологические компании Baidu, Xiaomi и другие осенью 2025 ([[Блог:Максима Цепкова/2025-10-22: Китай - технологический лидер будущего|мой отчет]]) и дальнейшего погружения в тему.
'''Что я делаю?'''
* Провожу кругозорные лекции и учебные курсы, ориентированные на конкретную аудиторию по менеджменту, моделям soft skill, самоопределению, ведению ИТ-проектов и архитектуре ([[Блог:Максима Цепкова/2024-12-11: Курс для Бюро 1440 - концепция развивалась 10 лет|отзыв на курс для Бюро 1440]])
* Консультирую по применению методов современного менеджмента для конкретной компании, помогаю выбрать вектора трансформации и определить образ будущего
* Консультирую по самоопределению, личностному росту, конфликтам и строительству команд

На сайте - [[Доклады и Статьи|'''{{#expr: {{PAGESINCATEGORY:Доклады|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Статьи|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Презентации нового менеджмента|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира|pages}} + {{PAGESINCATEGORY:Подкаст Менеджмент цифрового мира на TMFM|pages}} }} моих выступлений и статей''']], [[:Категория:Конференции|'''{{PAGESINCATEGORY:Конференции}} отчетов с конференций''']], [[:Категория:Книги|'''конспекты книг]]''', также '''[[Блог:Максима Цепкова|блог]]''', который я веду с 2010 и другие материалы. Дальше — тематический список основных материалов и ссылки на тематические разделы сайта.

'''Я открыт к общению''' через социальные сети и по почте (лучше телеграм) и обычно отвечаю на сообщение в течении 2-3 дней как минимум квитанцией о получении. Если она не пришла — значит сообщение перехватила спам-оборона и надо пробовать связаться иным образом. Подробнее обо мне можно прочитать [[User:MaksTsepkov|на этой странице]].
|}

{|width="100%" style="border-spacing:0 10px;"
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Современный менеджмент и развитие общества =
[[Файл:NewMngBook-Cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ Книга на ridero] ]]
'''Тематические страницы: [[:Категория:Agile|Agile]], [[:Категория:Бирюзовые организации|Бирюзовые организации]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Управление проектами|Управление проектами]], [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|статьи «Менеджмент цифрового мира»]], [[:Категория:ИИ-агенты|ИИ-агенты]]'''

Я знаком с Agile-методами с 2007, а знакомство со Спиральной динамикой в 2013 дало понимание, что Agile-методы - не просто особый подход к управлению в IT, а зарождение менеджмента цифрового мира, вызовы которого пришли в ИТ раньше других. Спиральная динамика описывает современное развитие общества через изменений конструкции ценностей, подробности [[Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании|в этой статье]].
Знакомство с книгой Фредерика Лалу «Бирюзовые организации» показало альтернативу, которая встроена в общую картину. Как результат осмысления, зимой 2019-2020 была написана [[:Категория:Серия статей про менеджмент цифрового мира|'''серия из {{PAGESINCATEGORY:Серия статей про менеджмент цифрового мира}} статей''']], по которой в 2022 опубликована [https://ridero.ru/books/menedzhment_cifrovogo_mira/ '''книга «Менеджмент цифрового мира»]'''. Тема продолжает развиваться.

'''Материалы для знакомства с big picture современного менеджмента'''.
* Статья '''[[Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции]]'''
* Статья Гриши Храброва [https://vc.ru/life/159694 Культура, стратегия, лидерство в цифровом мире. Интервью с Максимом Цепковым]
* Статья [http://eroskosmos.org/teal-organizations-hype-or-future/ '''Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?'''] на портале „'''Эрос и Космос'''“ ([[Блог:Максима Цепкова/2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?|на моем сайте]])
* '''Конспект книги [[Фредерик Лалу. Открывая организации будущего (конспект)|Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»]]''', мне многие говорили, что именно он помог понять книгу.
* 15.03.19 [[Эволюция технологий управления (ПИР Сибирь-2019)|'''Эволюция технологий управления (Agile и бирюзовые организации — ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции)''']] на [http://pirsiberia.ru ПИР Сибирь]
* 25.09.19 Семинар [[Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации – менеджмент цифрового мира (OBS-2019)|'''Эволюция технологий управления: Agile и бирюзовые организации — менеджмент цифрового мира''']] в [http://obs.ru Открытой школе бизнеса] — большое видео с подробным введением в Agile
* 27-28.05.19 [https://ritfest.ru/2019 '''РИТ++'''] — [[Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги (РИТ-2019)|'''Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги''']]
* 09-12.09.21 '''[[Осознанное развитие и переходящее лидерство — основа команд и сообществ цифрового мира (ПИР-2021)]]
* 16-17.09.21 '''[[Социократия - хороший источник практик по организации IT-проектов (Saint Teamlead-2021)]]''', [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/678172/ '''расшифровка выступления'''], этих материалов нет в книге

'''Несколько визионерских выступлений о будущем развитии мира'''
* 16-18.02.24 '''[[Место ИТ и аналитиков в будущем мире (WAW-2024)]]'''
* 12-15.09.24 '''[[ИИ – зеркало человека, страхи, возможности и перспективы обусловлены этим (ПИР-2024)]]'''
* 22-23.02.25 '''[[Развитие общества в эпоху ИИ (WAW-2025)|'''Развитие общества в эпоху ИИ''']]'''

[[:Категория:ИИ-агенты|ИИ-агенты]]
'''Помимо выступления, которые дают big picture, у меня есть выступления и статьи на отдельные актуальные темы'''. Они собраны в категорию [[:Категория:Управление проектами|'''Управление проектами''']], в которой в последнее время выделилась отдельная категория [[:Категория:ИИ-агенты|'''ИИ-агенты''']].
* Статья [https://habr.com/ru/articles/1035522/ '''«Об организации труда ИИ-агентов»''']
* Статья [https://habr.com/ru/companies/custis/articles/913016/ '''SDLC: пойди туда, не знаю куда, но непременно по плану'''] на habr (05.2025)
* 30.10-03.11.23 '''[[Работа со стратегией в реалиях современного мира (Podlodka-2023)]]'''
* 24-25.10.23 '''[[Готовы к изменениям: адаптивная архитектура как часть ИТ-стратегии (HPS-2023)]]'''
* 27-28.02.23 '''[[Профстандарты и модели компетенций - желания и возможности (TeamLead-2023)]]'''
* 17.05.22 '''[[Почему проектный подход не работает в IT (Teamlead-2022)]]'''
* 04.04.21 '''[[Process, Project, Case, Agile, Product и другие виды менеджмента - сопоставляем конструкцию и назначение]]''' на конференции Школы системного менеджмента [https://system-school.ru/conf21 '''«Прикладное системное мышление-2021»''']
* 23.09.19 '''[[Планирование проекта от демонстраций для разворачивания партнерства с заказчиком (Saint TeamLeadConf 2019)]]'''
* 12.10.18 '''[[Мыслить проектно: история и современность (SECR-2018)]]''' — big picture, предыдущий вариант был [[Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)|на AgileDays-2015]]
* 13.10.17''' [[Удовлетворенность стейкхолдеров – два разных смысла (AnalystDays 2017-10 в Минске)]]
* Статья '''[[Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета]]''' — о методологии ведения проектов
* Тема [[:Категория:Роли|'''Роли и ответственность в проектах''']], последний '''[[Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять (SQAdays-20, 2016-11)|Ответственность за качество в разных ИТ-проектах: в чем она и как ее разделять]]''' и '''[[Роли в проекте: как поделить поляну ответственности? (Lead/Manage IT 2020)]]'''
* 08-09.02.18 на [http://teamleadconf.ru TeamLeadConf] '''[[Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать (TeamLeadConf-2018)|Управление знаниями: какие документы нужны и что в них фиксировать]]''', на habr опубликована [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/438820/ '''расшифровка''']

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Самоопределение и модели личности =
[[Файл:Модель личности - обложка.png|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ Книга на ridero] ]]
[[Файл:SelfDetBook-cover.jpg|thumb|200px|border|[https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ Книга на ridero] ]]

Тема личного и профессионального самоопределения актуальна для ИТ, выступления по ней были с 2017 года, зимой 2022-2023 года у меня вышла [[:Категория:Самоопределение|'''серия статей по самоопределению''']]. Проработка тем самоопределения, коммуникации и управления проектами потребовали знакомства с моделями soft skill, а взгляд архитектора помог мне на основе моделей нейрофизиологии и психологии собрать в 2024 единую модель в книге [https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ '''«Инженерная модель личности: Меняя себя и других — понимай устройство»'''], доступной также в виде [[:Категория:Люди|'''серии статей''']]. А в 2025 году вышла книга [https://ridero.ru/books/samoopredelenie_chto_ya_khochu_ot_zhizni_i_raboty/ '''«Самоопределение: что я хочу от жизни и работы»'''], где серия статей дополнена разделами по анализу текущей ситуации и доработана с учетом модели личности.

'''Тематические страницы: [[:Категория:Люди|Модели softskill]], [[:Категория:Самоопределение|Самоопределение]], [[:Категория:Модель личности|Модель личности]], [[:Категория:Спиральная динамика|Спиральная динамика]], [[:Категория:Модель Белбина|Модель Белбина]]'''

По этим темам у меня есть большое количество выступлений, часть из них легло в основу статей, другие - развивают тему. В книге изложение идет от базы к прикладным вопросам, а в большинстве выступлений - наоборот, от практических задач и прикладных моделей для их решения. Вот основные выступления.
* [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения (TeamLeadConf-2018)]] и развит на [[Как строить свой профессиональный путь - схемы самоопределения в QA-контексте (COMAQA-2018)|'''COMAQA''']], фокус — на пути к образу будущего.
* В 2022 — новая версия с фокусом на построении вдохновляющего образа, начат [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|'''на AnalystDays-2022''']] и [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Школа Системного менеджмента 2022)|на конференции школы Левенчука]], далее [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (Saint Teamlead-2022)|'''на Saint Teamlead-2022''']] и '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdaysEA-2022)|Чего я хочу от жизни и работы]]'''.
* Серия обзорных выстулпений по моделям softskill: 11-12.11.2021 на [https://infostart.ru/events/1451228/ Infostart 11] «[[Модели softskill для тимлида (Infostart-2021)|'''Модели softskill для тимлида''']]» — развитие выступлений 22-23.09.2021 на [https://community-z.com/events/ta-all-escape2021 '''ESCAPE-2021'''] «[[Модели softskill - способ быстро понять другого (ESCAPE-2021)|'''Модели softskill — способ быстро понять другого''']]» и '''[[Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019)]]''', по выступлению на Infostart 25.09.23 опубликована [https://infostart.ru/1c/articles/1942952/ статья '''Модели softskill для тимлида''']

'''Новые выступления'''
* 06.2025 '''[[Инженерная модель личности (семинар УнивёрS 06.2025)]]'''
* 06-09.02.25 '''[[Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели! (Живая компания-2025)]]'''
* 13-14.07.24 '''[[Взаимодействуй с людьми и развивайся с опорой на модели личности (ЛАФ-2024)]]'''
* 26-27.04.24 '''[[Модели softskill - способ понимать людей и строить путь развития (SQAdays-2024 весна)]]'''
* 20-21.04.24 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (Merge-2024)]]'''
* 30.11-01.12.23 '''[[Меняя себя и других - понимай устройство: инженерная модель личности (Teamlead-2023)]]'''
* 24-25.11.23 '''[[Самоопределение: чего я хочу от жизни и работы (SQAdays-2023)]]'''
* 7-10.09.23 '''[[Я и мои аватары в спектакле жизни (ПИР-2023)]]'''

'''Выступления про отдельным моделям'''
* 30.11.18 на [https://analystdays.ru/ru/program/62120 AnalystDays-9] [[Спиральная динамика для аналитика - работа на стыке культур (AnalystDays-9 осень 2018)|'''Спиральная динамика для аналитика — работа на стыке культур''']]
* [[:Категория:Модель Белбина|'''Модель Белбина''']] — развивающаяся серия выстулений с разными фокусами: [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TrueTechDay-2023)|на TrueTechDay-2023]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (PMclub.pro 02.2021)|на PMclub.pro 02.2021]], [[Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд (TeamLeadConf-2020)|на TeamLeadConf-2020]] ([https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/522586/ '''текстовая расшифровка''']), [[Роли в команде - модель Белбина (COMAQA-2018)|на COMAQA-2018]], [[Роли в команде - модель Белбина (Максим Цепков на SPMconf-2012)|на SPMconf-2012]], о модели есть моя статья '''[[Типология ролей в команде (статья в MyType 1-2.2016)]]'''
* [[Типы личности (семинар 2008-02-12)|Типология Майерс-Бриггс]]

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= IT: архитектура и анализ =
'''Тематические страницы [[:Категория:Архитектура|Архитектура и анализ]], [[:Категория:DDD|DDD]], [[:Категория:Системное мышление|Системное мышление]], [[:Категория:Акторная модель|Акторная модель]]'''

* [[:Категория:Системное мышление|Серия выступлений по '''системному мышлению''']]: '''[[Рациональное и системное мышление: практики и компетенции аналитика (AnalystDays-2023)|на AnalystDays-2023]]''', развитие выступления [[Системное мышление и его место в работе аналитика (AnalystDays-2024a)|'''на AnalystDays-2024''']], [[Системное мышление: что это и зачем нужно тестировщику? (SQAdays-2024)|'''на SQAdays-2024''']] и [[Системное мышление — нужно ли оно в IТ и зачем? (Teamlead-2024)|'''на Teamlead-2024''']] (у всех опубликовано видео).
* '''[[Архитектура предприятия: бизнес и софт как единая система (Стачка-2026)]]''' - продолжение [[Бизнес и софт как единая система: описываем архитектуру предприятия (ArchDays-2024)]]
* Серия ведение постановок, включая подход DDD:
** Сопоставление монолитов и микросервисов: '''[[Архитектура софта и бизнеса в сложном ИТ-ландшафте (AnalystDays-2025b)]]''' и '''[[Что такое – архитектура и как она влияет на тестирование (SQAdays-2025b)]]'''
** '''[[Сначала проект, потом анализ: прошлое возникает из будущего (ЛАФ-2025)]]'''
** Разбираемся в legacy-системе: '''[[Аналитик и legacy: как разобраться в устройстве старой системы? (AnalystDays-2025)]]''' и '''[[Бизнес-анализ на легаси: как погрузиться в проект? (DUMP-2025)]]'''
** '''[[Постановка от модели бизнеса до детального дизайна требований: как делать и кому (Вебинар 13.03.2025)]]''' - большой вебинар, в котором много материала
** '''[[DDD и современная архитектура: как проектировать модель и отражать ее в код (Merge-2026)]]'''
** '''[[Классика, user story, use case, DDD: обзор методов (Up!Date-2023)]]'''
** '''[[DDD: модели вместо требований 9 лет спустя (ЛАФ-2023)]]'''
** '''[[Требования или модели - как писать постановки (AnalystDays-2023)]]'''
** '''[[Бизнес-анализ: от абстрактного замысла до внедрения и дальнейшего развития ИТ-решения (Максим Цепков на SECR-2017)]]
** '''[[Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017)]]'''
** Серия статей на habr по ведению постановок [https://habr.com/ru/company/custis/blog/703758/ Какие нужны требования: развитие концепта], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/705958/ Domain Driven Design: модели вместо требований], [https://habr.com/ru/company/custis/blog/709912/ Agile-методы: light-версии требований]
* Осенью 2020 начата серия выступлений и мастер-классов [[:Категория:Акторная модель|'''Акторная модель''']] — о визуальной модели для (микро)сервисной архитектуры приложения, которая позволяет проектировать масштабирование и устойчивость приложения и обсуждать решения с бизнесом. Последнее выступление '''[[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Стачка-2026)]]''', до этого были [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (TechLead-2021)|на '''TechLead-2021''']] и [[Визуальное проектирование масштабируемых приложений (Highload-2022)|на '''Highload-2022''']], а также много других.
* Серия статей «'''Как сделать хорошую интеграцию'''» на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/534090/ первая], 20.01 [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/538156/ вторая], [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/543946/ третья], на которых основано выступление '''[[Что такое - хорошая интеграция (Saint Highload-2021)]]''' и его развитие '''[[Обеспечиваем устойчивость интеграции (SQAdays-2025)]]'''
* Статьи по истории развития программирования на habr: [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/511430/ '''История IT. Когда компьютеры были большими…'''] и [https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/516218/ '''История IT. ООП''']
* '''[[Process и Case Management (Максим Цепков на SECR-2016)|Process и Case Management в информационной системе: от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса]]''' на SECR-2016
* '''[[Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)|Коммуникация при различной структуре мышления — таксономия против фолксономии]]''' — схемы '''СМД-методологии''' для аналитика
* '''Диаграммы учета''' — фирменный способ CUSTIS представления учетных моделей ([[:Категория:Диаграммы учета|Все материалы]])
** Наиболее полная статья '''[[Когда всем понятно]]'''.
** Выступления в Санкт-Петербурге [http://econ-conf.spbu.ru Международный экономический симпозиум — Соколовские чтения]: [[Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета (Соколовские чтения-2017)|в 2017]] и [[Целостное представление деятельности предприятия на диаграммах учета (Соколовские чтения-2018)|в 2018]]
|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
<html></html>
= Мой блог =

<big>'''[[Блог Максима Цепкова - оглавление|Полное оглавление блога]]</big>

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:LastPostLog/1}}

[[Файл:Agile-Pryug-Scribing.jpg|400px|right|thumb|Cкрайбинг моего выступления [[Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям (Дни PR и маркетинга на Юге 2017)]]]]

{{Special:Wikilog/Блог:Максима Цепкова/Template:BlogInformerLine/24/sort=wlp_talk_updated}}

|-
|style="border: 1px solid #6688AA; background-color:#FCFFF0; padding:0.5em;"|
= Другие разделы сайта =
<html></html>
'''[[Доклады и Статьи|Мои Выступления и Статьи]], [[:Категория:Конференции|Отчеты с конференций]], [[:Категория:Книги|О книгах]], [[:Категория:Управление знаниями|Управление знаниями]], [[:Категория:СМД|СМД-методология]], [[:Категория:Общество|Общество]], [[:Категория:Экономика|Экономика]].'''

|}

Я буду рад любым комментариям и обсуждениям. Авторизация для этого через [[Служебная:Вход|регистрацию на сайте]].

[[{{SITENAME}}]] содержит {{NUMBEROFPAGES}} страниц.

Блог:Максима Цепкова/2026-09-18 - AgileDays: tiny-teams и другие новости

2026-09-18T15:19:26Z

MaksTsepkov:

{{Conf-Ref}}
Прошла очередная [https://agiledays.ru AgileDays]. В этом году она была в однодневном формате на площадке Goelro, и погода очень благоприятствовала общению на улице, под открытым небом. Даже один из треков выступлений был на улице вокруг реального костра. Всего было четыре трека выступлений и два трека мастер-классов. И замечательная атмосфера, как всегда на AgileDays.

[[Файл:AgileDays2026as.jpg|300px|right]]

== Про ИИ: tiny-team и другие особенности ==

Большое количество выступлений было посвящено ИИ, что вполне естественно. В них я зафиксировал очередное изменение, которое несет ИИ – переход к '''tiny-team''', или two burger team вместо two pizza team – сокращение размера команды до 1-3 человек, при сохранении скоупа работ, который выполняет команда. В такую команду обычно входит Продукт, задача которого – новые идеи и бизнес-функционал, и Технарь, разработчик или тестировщик, который обеспечивает техническое качество того, что сделал ИИ. В такой команде накладные расходы на коммуникацию сведены к минимуму. Идеалом с этой точки зрения является solo-team, команда из одного человека, но от него требуется слишком широкий кругозор, сочетание бизнесовых и технических компетенций, это встречается редко. А вот команда из пары человек вполне справляется без особого расширения компетенций.

Хотя одно изменение все-таки есть: '''разработчик работает над несколькими задачами одновременно''', потому что ИИ-агент часто выполняет задачу не мгновенно, а полчаса или дольше, и это время ты не ждешь, а переключаешься на что-то другое. И иногда это задача другого проекта от другого работодателя: один человек люди индивидуально или через аутстафф-компаниях работает на нескольких проектах, при этом каждый уверен, что человек работает только на него. Работодатели и заказчики с этим борются, но это реакция на несправедливость: производительность разработчика выросла больше, чем на стоимость токенов, а оплату им обычно не повышают – это же не они, а ИИ работает. Но производительность-то растет не у всех, а у некоторых, так что роль человека в этом тоже есть – он умеет правильно пользоваться, и хочет за это оплаты.

Правда, маленькая команда несет риски: bus factor становится единицей, этот риск надо компенсировать. Можно укрупнять область ответственности команды, чтобы было несколько специалистов. Кстати для больших продуктов аналогичные изменения приводят к тому, что большая команда в 12-15 человек или даже 2-3 команды команды превращаются в одну маленькую. При этом внутри все равно можно делить ответственность за код, как рекомендовал метод '''Feature Driven Development''' (FDD) Джеффа де Люка, по которому я много лет назад проходил [https://mtsepkov.org/SWP-2012-2 мастер-класс у автора]. Он, правда, был не очень распространен, так как предполагал разделение ответственности за код, а не общее владение, о котором говорил mainstream agile-методов.

Использование ИИ не отменяет Agile-методы, а делает их более актуальными. Разделение на функциональные отделы аналитиков, разработчиков и тестировщиков, которые по-прежнему сохранены в ряде компаний, приводит к тому, что локальные внедрения ИИ не приносят эффекта, сокращение TTM требует перехода отказа от такого конвейера. Просто теперь это выполняется под флагом внедрения ИИ. По-прежнему актуальна работа с метриками, которые выявляют проблемные места, требующие изменений.

Люди удивляются, что ускорение разработки не дает бизнес-эффекта. Но это проявление давно известной проблемы. В Kanban есть такая метрика, как дол касаний: число дней, когда задачей как-то занимались по отношению к общему числу дней, пока ее выполняли. Она хорошо кластеризует массив задач, часть задач пролетают быстро с высоким показателем, а другие – долго ждут, там доля касаний составляет 10-15%. То есть из 60 дней, пока задачу выполняли, что-то по ней делали только 6 дней, а остальное время задача чего-то ;olfkf – то внешних согласований, то исполнителя, занятого другим. При этом анализ показывает, что такое значение имеют наиболее сложные задачи, которые при этом важны для завершения какого-то функционала, их ждут сильнее всего. ИИ на эту метрику практически не влияет, потому что проблема тут – в организации процессов, менять надо именно ее. И это – лишь один из примеров.

Зато '''ИИ помогает собирать метрики''' – поскольку все задачи выполняются с его помощью, то по логам работы видно, что и когда делали по конкретной задаче, даже если разработчик не ведет трекинг часов. И это – важная возможность искать проблемные точки в организации работ и работать с ними. Впрочем, об анализе логов в выступлениях не говорили.

Так что Agile-практики сохраняют актуальность, хотя Agile и перестал быть флагом. И на конференции говорили не только про ИИ, но и про практики Agile и Agile-трансформацию. Тут я хочу отменить интересное выступление по agile-трансформации разработки железа для радиорелейных станций – антенн, плат и так далее. Там есть концептуальный ответ на вопрос, что является итогом спринта, приращением ценности. **Это новое знание, которое приобрели**. Это может быть новый чертеж платы или схемы, который прошел через мат.моделирование, новый прототип, например, макет платы на 3d-принтере, прошедший какие-то испытания, или результат испытаний, которые. как оказалось, можно разделить на ряд этапов, и часть из них проходить с не полностью готовым прибором, постепенно наращивая функционал. Такой подход позволяет **перенести выявление ошибок на ранние этапы**, где их исправление требует меньше ресурсов, что и влияет на срок разработки и запуска продукта.

А теперь, после этого общего обзора – конспекты выступлений.

== Панель AGI-days: будущее организаций, кросс-функциональных команд и ролей в мире с ИИ ==

Панель открывала конференцию, в ней участвовали Алексей Грабарник из ГПБ, Антон Чижов МТС, Илья Забелин из Сбер, Владимир Сидоров из Северстали, Алексей Кашерин из Сбер, Наталья Цеберс из Вкусвилл и Асхат Уразбаев.

Я не буду пересказывать все реплики, но отмечу ряд интересных тезисов.

'''Вкуссвилл сделал mcp, чтобы клиенты покупали где угодно – из Яндекса, из ChatGPT'''. Пока подключают только гики, но средний чек там x3. А вообще это – шаг в будущее: там у каждого будет личный ИИ-помощник, который организует его жизнь, и это – интерфейс, который позволяет это делать.

А внутри у них проблема в слабой документированности знаний и процессов – Вкусвилл построен на самоорганизующихся командах, сильна устная традиция передачи знаний в коммуникации. Сейчас работают над этим, 200 человек энтузиастов – юристы, технологи, бухгалтерия, их прокачивали и они описывают свои знания на внутренней платформе. И их поддерживает команда, которая понимает, технологии ИИ – mcp, оркестрация агентов, настройка других инструментов.

'''Северсталь'''. Сделали ИИ-платформу полного цикла для исследований, включая обоснование инвестиций. Вообще Северсталь долго вкладывается в цифру и AGI (GPT) – поверх цифровизации и классического ИИ, с которого начинали в 2016 – разгоняли агрегаты, оптимизировали, и так далее, дают до 2 млрд в год прибыли. AGI – с 2023 года прототипы, в 2024 пилоты, в 2025 платформа ДаВинчи. По штучным инициативам 300 тысяч часов экономии, в этом году выйдут на прибыль сотни млн с переходом на млрд в 2027.

'''Асхат''' напомнил, что, как писал Салтыков-Щедрин, проблема России – дураки и дороги, то есть менеджмент и инфраструктура. Если для внедрения Agile-методов проблемой был менеджмент корпораций, то для ИИ – инфраструктура. Потому что на западе (и в мелких компаниях) начинают с того, что всем купили Клод, и дальше смотрят на результат, работают над его повышением. А в России сразу говорят, что код секретный, поэтому только on-premise. А там или слабые модели, с которыми непросто получить эффект и выше точка входа, или большие расходы на железо, для которых сразу хотят бизнес-план возврата инвестиций с цифрами, который невозможен для эксперимента. Поэтому все идет медленно и много симулякров.

'''Антон МТС'''. Если вы проходили Agile-трансформацию, у вас команды 10-12 человек, и они могут доставлять ценность. Можно все закупить Клод, и кода станет больше. Но увеличится ли эффективность командная? Они поставили эксперимент. Командная эффективность – выросла всего на 10-20%. Но при этом вырос lead time – потому что вырос wait time – появилось больше очередей внутри. Они попробовали команды поделить – 4-5 человек. Эффективность выросла, очереди и lead time – меньше. Уменьшили до 1-3 человек в команде – эксперимент идет. Однако, при таком размере становятся важными инструментами harness – чтобы обеспечить качество и учет корпоративного контекста. И характер работы человека меняется – он должен уметь погрузиться в любую фичу, на всем цикле, не только код, а гипотеза и приемка.

Я отмечу, что когда-то давно в ИТ не было разделения на разработчиков разных видов, аналитиков, тестировщиков и всех остальных, были просто программисты. Это возвращается.

== Асхат Уразбаев. AI SDLC at Scale: как масштабировать агентную разработку ==

На мой взгляд, '''у Асхата – самое сильное выступление конференции'''. Хотя в целом он говорил известные вещи. Но хорошо и структурно. А начал – с интересного исторического экскурса. В истории человечества был период, когда ценности производили другие, это – Древняя Греция: граждане вели общественную деятельность по желанию, и управляли своими рабами, которые делали все остальное. И сейчас времена возвращаются, только вместо рабов – агенты, работают не за еду, а за токены, но тоже недорого, и ты должен ими управлять.

Tiny-team, Solo-team, burger-team (вместо pizza-team). С скрам-треке тоже, есть '''ST Разраб''' – с ним переписываются в чате, а он делает, что нужно: он умеет и разработку курсов, и вайбкодинг и многое другое – в презентации был список скиллов. Большинство спек закрывается в тот же день. Они сделали себе, и помогают сделать тоже самое другим.

Что делать с легаси? Внутри они все переписали – CRM, ведение дел. Но если легаси большое – то можно погружать в агентов постепенно, частями.

Есть путь зрелости команд по использованию ИИ

* Без ИИ.
* Спрашиваем ИИ – локальный помощник в редакторе кода с контекстом файлов.
* Спека по которой работаем с агентами: дизайн, логика.
* Агентный пайплайн: требования, код и так далее. Улучшение результата и улучшение процесса на человеке, harness крутит он
* Управляемая автономия, когда анализ и улучшение процесса тоже на агентах.

Начинается с того, что каждый ускоряет свою работу – у каждого есть свой ИИ. Обычно получается не очень: Продукт написал требования с помощью ИИ, они не соответствуют тому, что есть в кодовой базе, и они большие. Он это скидывает на разработчика – и в хорошем случае пытается поправить, уточняет, в результате его очередь увеличивается. А в плохом – скинул полученное в Клод, в результате появляются две разные системы контактов или несколько разных баз данных и так далее. Дальше идет ревью кода – и отдельная задача убрать очередь оттуда, там тоже узкое место. Но проталкивают, как госпожа Простакова из Недоросля: «то бранюсь, то дерусь, тем дом держится».

Как исправляется? SDD и пайплайн, с исправлением спеки по результатам. OpenSpec – самый простой стандарт propose (требования) – apply – archive. И там еще несколько. Был еще Intent Driven Development, он проиграл. И еще Zero assumption: никаких скрытых допущений.

Это меняет базовую механику Agile: мы не делаем быстрый прототип, а должны продумать с разработать спеку. И размывается фокус, появляется мультитаскинг, у разработчика – три чата открыто, потому что Клод 15-20 минут думает – ты делаешь другую задачу.

Я отмечу, что написать код и написать спеку- сильно разные компетенции. В некотором смысле, спека и есть код, она достаточно формальна. Однако в современных системах для кода – autocomplete и множество других штук, чтобы писать эффективно, а для спеки этого нет.

'''AI harness''' – упряжка, ярмо для агентов. В Клоде есть модель: читать – планировать – запускать – проверять. А вокруг – знания. Аналитику рассказываем: где база контактов, разработчику – как у нас пишут код. И строим агентский пайплайн.

У них – много агентов, они умеют выполнять разные команды (планирование, аудит), а скиллы оркестрируют агентов их выполнять. Ревью тоже делает модели, и у них ревью делает другая модель.

'''С ревью результата человеком – проблемы'''. Я нажимаю «дальше», потому что текст прочесть и детально проверить невозможно, а в целом он кажется разумным. Поэтому '''надо фокусировать агентов так, чтобы было проще ревью, а не работа ИИ'''. Способ – '''decision log''': какие были альтернативы решений и почему выбрана конкретная альтернатива. И если спеку прогнать, в логе будет 10 решений, и ты можешь сказать: седьмое решение неверное, потому что видишь альтернативы, это проще проверки самой спеки.

Контроль качества – это не только баги, но и архитектура, стиль написания и понятность кода и многое другое. У них '''доля починок 10-15% не растет с ростом проекта'''. Quality Gate – специальная проверка после определенного этапа. Отдаем агенту список замечаний, он исправляет, повторяем проверку, если с третьего раза не прошел – то зовем человека. Гейты: спецификация согласована с владельцам; приемка – результат работает и выполняет требуемые функции; технические проверки; обновление документация. Это – внутри пайплайна.

Есть еще внешние проверки, например, '''у архитектора или безопасности''': если tiny teams выкатывают кучу кода, они не успевают. Поэтому '''проверки надо агентизировать''', их агенты встраиваются в quality gates. И тогда ты как архитектор для масштабирования не находишь 10 архитекторов, а пишешь агента. Только для этого архитектор должен уметь описывать свои представления о правильной архитектуре в виде чек-листа или политик, а не просто говорить «что-то мне не нравится такое решение, переделайте». Агенты будут форсить этот переход, и это – хорошо.

Чем больше радиус поражения – blast radius – тем больше и раньше ревью.

Когда нужно решение человека?

* Изменяется задача.
* Высокая цена ошибки.
* Нет прогресса – ревью агентами не сходятся.
* Исчерпан бюджет – агент бегает по кругу без результата.

Метрика автономии агентов – насколько импакт.

Ретроспективы работы агентов. Когда баг исправлен, надо понять причину, почему он произошел и причины устранить. Так же по другим типам инцидентов, например, по результатам задачи не обновили тикет в jira или документацию. Ретро – автоматизированные, если правка harness маленькая – агент правит сам, но в конце недели человек смотрит. А большие изменения человек идет вместе с агентом.

Структура команд – team topologies. У каждой команды свой harness и pipelene, но есть общий подход, чтобы quality gates встроить и единообразно поддерживать. Команды поддержки – тоже маленькие. 1-2 человека, green grass – с нуля. И enabling team – помогает работать и запускает делает команду за командой.

'''Context engineering'''. Чем больше – тем эффективнее работа. Есть организация, где все созвоны валятся в базу знаний. Выяснили, что команда обсуждала несколько раз – вытащили изменения из созвонов. Это огромная интересная история. Можем ли весь бизнес описать. Это задача следующего года, маленькая организация проще, с крупной – тяжело.

Базу знаний – три уровня. Для начала – набор md-файлов, технически в репозиторий их кладут по-разному. Там надо захватить метрики и ответственность организации в целом, но это немного информации. Дальше берут процесс за процессом, например, начиная с продаж. Но для начала надо выстроить онтологию организации, основные объекты. Например, для Scrumtrek – набор проектов, компреды, тренера и зависимость: к проекту подключаем тренера и так далее. А дальше есть коробка из файлов, и там процесс inject knowledge, который это обрабатывает. Он длинный, может занимать неделю, и там куча условий, например, трекинг на файл, из которого получены конкретные знания. А дальше с этим уже может работать Клод, например, взять все компреды по канбану и создать новый, и он будет сразу достаточно хорошего качества.

'''Метрики'''. Смотрим на тоже самое, что раньше, но новых метрик пока нет, хотя можно придумывать. Например, процент решений, которые принимает ИИ по сравнению с человеком. Но бизнесу нравится TTM от идеи до результата. Когда green grass – один день. Когда Клод будет уметь из коробки – будет круто.

== Виталий Пальчиков и Роман Астахов из Сбер. От AI-инструментов к AI-команде: как меняются роли и процессы внутри команды ==

Сбер внедряет ИИ сверху по площади, и руководство требует метрики – доля коммитов, использование токенов. Концепцию от руководства рассказывали на Saint Highload, можно посмотреть [https://mtsepkov.org/Highload-2026-Spb мой конспект], а в выступлении рассказ, как это выглядит снизу.

Есть парадоксы использования ИИ.

* Люди хотят моментальной экспертизы – и не могут проверить результат
* Люди хотят убрать рутину, но переживают, то останутся без работы, для некоторых людей работа – документы по шаблону, и не все рады, когда появляется кнопка «сделать релиз»
* Люди хотят переложить работу на ИИ, но боятся брать ответственность. Например, аналитики не готовы взяться за задачи восстановления проектных решений по коду с помощью ИИ.
* Все хотят ускорить свою работу, но совокупное ускорение небольшое – код ускорили, остальное – нет.

Как начали внедрять ИИ в команду. Офис трансформации рассказывает концепт. Три участника: Человек (намерение), ИИ (исполнитель) и Среда (она знает контекст и интегрировано). В теории – понятно, но как внедрить?

Таймлайн.

* Май 2026 – впервые на еженедельных планерках пошла тема ИИ. И на дейликах начал рассказывать, как использует ИИ (транскриб собеседований и другие задачи) – и побуждал использовать. Использовали, чтобы создать описания таблиц, чтобы по описанию сделать код и так далее.
* Декабрь 2026 – Появился Giga IDE – разработчикам зашло, можно копировать задачу из конфлюенса и получить сразу код, а вот и аналитикам не хавтало контекста, а тестировщикам описания кейсов.
* Март 2026. Начали понимать агентов и создавать их. Инструкции для агентов – скиллы для генерации и взаимодействие с корпоративным контекстом. Был Giga IDE, а теперь скиллы и интеграции для получения контекста – jira, confluence. Но у аналитиков и тестеровщиков по-прежнему проблемы, не хватало UI и оркестрации процесса.
* Июнь 2026 – сделали свой харнесс и UI. Разложили процесс по этапам и можно от этапа к этапу передавать инструмент, каждый человек работает со своим этапом и передает результат на следующий этап. ТТМ для простых доработок уменьшился +35%, было 10 дней, стало 6-7 дней. Но поняли, что ИИ ускоряет отдельные этапы, а переход между ними – нет, это особенность старого PDLC.
* Август 2026 – пилот по перестройке процесса. К ним пришел офис трансформации и предложил поучаствовать в пилоте по SDD.

В целом создание кода идет бед проблем, когда есть спецификация. Сейчас описание проекта – не в confluence, а в спецификации рядом с исходным кодом. Идет интеграция аналитиков и всех остальных в процесс. Надо смотреть не в код, а в спецификацию, создаем спецификацию, понятную человеку и компьютеру. И безопасники, архитеткоуры и все остальные тоже должны работать по спецификации, а не confluence, как раньше. На такую перестройку надо выделить много времени.

Итого.

* Просто ИИ выдать нельзя. Используют как помощника, но не более. Чтобы агентизировать – надо учить, рассказывать о возможностях. Каждую неделю концепция меняется, не все успевают. Скиллы, как работать с ограничениями, интеграции
* Спецификация – главный актив. Не код, а описание проекта. Надо менять подходы к созданию спецификации, андо вести понятно для людей и компьютеру. Хорошая спецификация может быть заменой хорошей модели – GigaChat – неплохая модель, но не топовая, но при хорошей спецификации работает хорошо.
* Процессе надо менять – с безопасностью, с сопровождением – у нас не страницы в confluence, а не спецификация, и как согласуется (hash-суммы)
* Меняется роль человека. Он создает не артефакты, а намерения, артефакт делает ИИ, а человек – валидирует.
* Конфигурация команд. Есть малая инженерная команда. Есть гипотеза, что еще центры компетенций (как в больнице ренген), он считает, что нет. Сейчас в команде несколько аналитиков, разработчиков и тестеров, можно будет сократить до одного каждой роли – потому что только валидация на человеке останется. Но end2end роль человек не сможет взять. Но если там по одному человеку – будут риски ухода.

Вопрос. А то делать с развитием сотрудников? Сейчас джун-миддл-сеньор, они развивают и обучают? Ответ. Сейчас есть руководитель разработки, он лидит несколько инженерных команд и онбординг нового сотрудника выполняет Роман, а что делать если он уйдет – непонятно.

Вопрос. На чем джуны учатся? Ответ – есть спецификация, и ИИ может ответить на любой вопрос.

Вопрос. Зачем джун? Есть пул задач, надо делать, Ему отдают задачи, он учится сам, на его вопросы отвечает ИИ. Зачем Продукту вообще надо брать джуна? Потому что есть ограничение по ставкам. А потребность – не от джуна. Выдают ресурс меньше. Сейчас задача – научиться компенсировать отсутствие ресурса за счет ИИ. Как джуну, вчерашнему студенту, научиться взаимодействовать с безопасниками? Человек после ВУЗа – в шоке. Немного помогают скиллы: скилл профи системного аналитика – берешь вещь и ожидаешь, что подумаешь. К джунам стало больше требований – но дают и инструмент – скиллы, ответ в виде чата.

Вопрос. Есть человек, который обладает набором знает по архитектуре, безопасности, по продукту, по процессу поставки. Сеньор 10 лет этому учился. А сейчас? Ответ: весь этот контекст есть в спецификации – как релизится, как с безопасностью. ИИ ответит.

Вопрос. А нет ли опасности, что не смогут? Ответ: Отец говорил: «вы даже на логарифмической линейке считать не сможете, какие вы инженеры».

Вопрос. Спецификации – это программы нового уровня. Там ошибки, кто будет способен увидеть? Ответ. Был кейс, внутри под капотом проект работал, а внешне плохо. Тут джун идет к руководителю, спрашивает – и у него появляется экспертиза. Но ему надо разобраться во внутреннем устройстве фичи. Если не получается – спрашивают модель. Если поняли – ок, если нет – идут к эксперту. Инвестируют время в обучение специалиста – каждый трек, каждую неделю статус. Еще есть Quality Gate – Агент-сеньор, и он валидирует, а если нет – зовут эксперта, он один на несколько команд.

Серые зоны. Аналитик стал не аналитиком, а техписом, потому что часть задач помогал разработчик. Техписы больше не нужны. Тут надо доносить ценность развития и учить людей. А в каких-то случаях и кадровые изменения.

С совокупным ускорении есть проблемы. Команды стали брать больше задач, но в релизную команду и команду сопровождения упираются.

Вопрос про квоты на ИИ – не к ним, от них требуют больше использовать, хотя смотрят, чтобы в рамках конкретной фичи было меньше переработок.

== Алексей Павлихин. Грань между развитием и результатом: три дилеммы эффективного управления! ==

Это рассказ про позицию руководителя. Который может быть добрым к себе, к руководству и к сотрудникам, но не ко всем трем одновременно. Это создает дилеммы, которые надо решать. И в выступлении были конкретные кейсы.

Алексей из Webbankir. Они поднадзорны ЦБ, выдают кредиты.

Руководитель может быть добрым для себя – не вовлекаться, смотреть со стороны; можно быть удобным для акционеров; можно быть удобным для сотрудников.

Каждый человек обладает преимуществом потому что обладает уникальной информацией – Хайек. У вас команда, в ней есть специалисты, которые лучше вас понимают в своей области, иногда вы вообще не понимаете, что у них, а как за них принимать управленческие решения, ставить цели.

Он помогал трансформации ГПБ, а потом перешел на управленческую позицию, у тебя P&L, команда каждый день кушает зарплату. Как выбирать, какую позицию занимать, на что опираться.

Agile-среди и бизнес-среда – это про разное. Agile – развитие способности, оставляет право на ошибку, максимизирует будущую адаптивность. Бизнес – результаты в срок, коммиты перед топами, ограничивать цену ошибки, закрепляет личную ответственность, максимизирует текущую эффективность.

Пять режимов работы руководителя: развиваю, направляю, согласую (позицию), решаю (последнее слово), требую (диктатура). Слева больше инициативы сотрудников и права на ошибку, справа – жестче.

Что сдвигает в тоталитаризм?

* Высокая цена ошибки.
* Отсутствие обратимости, безопасной отмены
* Недостаточная компетентность команды
* Отсутствие времени, для обучения команды.
* Чем выше риск и срочность – тем больше руководитель концентрирует.

'''Люди: развивать или увольнять?''' Кейс: команда довольна, любит сотрудника, помогает коллегам, но системно не выполняет обязательства, обратная связь была – не помогает. '''Варианты''': инвестировать в развития, новый срок и критерии, смена роли, расставание.

'''Кого должен защищать руководитель: команду или сотрудника? Руководитель должен защищать команду: если из-за одного потонем, проблема – у всех'''. Методы: самооценка, 360, оценка руководителя, интуиция. Если нащупал слабого сотрудника – надо нападать, сами очень редко выползают.

Самая важная история: вам хорошо бы понимать свои ценности и рассказать их команде. Расскажите про красные флаги. Для него это – несоблюдение договоренностей и нечестность. А дальше команда должна это принять.

Шкала: развиваю – поддерживаю – фиксрую – меняю – расстаюсь. Удобный руководитель растягивает, дает последние шансы. Развитие круто, но нужен срок и результат. У него: три красных флага – расстаемся. А после первого – начинается работа с сотрудником и поиск резерва.

'''Делегировать или вмешиваться'''. Команда выбрала вариант, с которым вы несогласны. Команда несколько недель обсуждала, у руководителя – контекст от регуляторов и другая информация. '''Варианты''': принять выбор команды, вернуть на пересмотр, решить совместно (это хорошо, но долго, встречи до 5 часов), отменить и назначить свое.

Как выбирает? Требует Excel и данные (модель, бизнес-экономика), смотрит рынок и конкуренты, спрашивает про рассмотренные альтернативы и А/Б тесты. Важный прием – надеть шапку аналитика – взять таймаут на изучение материалов, особенно если прибегают эксперты, накидыают цифры и требуют решения быстро.

Признаки, что команда не готова к решению: нет цифр, на вопросы не отвечают или неуверенно; смежные подразделения не понимают контекст (надо запускать фичу – а маркетнинг не в курсе); здесь и сейчас мгновенно – нет.

Шкала: Делегирую, направляю, согласую, указываю. Принятие решение: соберите информацию и решайте. Чем выше цена ошибки – тем больше надо вам вовлекаться.

'''Информация: раскрывать или сохранять конфиденциальность?'''

Кейс. Топ-менеджер уходит к конкурентам. Он сказал, что через 2 месяца уйдет, он должен завершить переговоры и так далее. Если ему закрыть доступ – он не сможет доделать, если оставить – он узнает планы на следующий год, а он, возможно, уйдет к конкурентам.

Варианты: оставить полный доступ, закрыть стратегические решения, передать преемнику, немедленно вывести из управления (одним днем). Инструментарий: классификация информации – у кого к чему есть доступ. Матрица доверия, RACI. Красные флаги: говорить плохо за спиной; вести двойную игру; раскрытие конфиденциального.

Шкала: Открываю – Объясняю – Дозирую – Доступ по роли – Закрываю.

Рассказывать ли, что кто-то уходит, или надвигается другой кризис? Есть принцип: не ври, не пропадай и объясни что происходит. Что не решено, что известно и так далее.

Финал. Одна шкала для трех дилемм. В кризисе забираешь все решения на себя. Например, утечка данных произошла. Если run – согласуем, и есть норма ошибок. Курьер потерял заказ – то надо разбираться. Если делаем change – меняемся, новые фичи – надо инвестировать в потенциал команды, а для этого надо давать информацию.

'''Удобный руководитель выбирает один режим, а эффективный – меняет режимы по ситуации'''.

Что делать с конфликтом? Прихожу на встречу и говорю: могу уволить одного, второго или обоих. Или договоритесь за неделю. Или могу помочь договориться. И рассказать, как ты видишь ситуацию: я вижу, что ты не любишь, а ты – эмоционально реагируешь. Дальше выписываешь табличку, и если не соблюдают – расставаться.

Вопрос: а если с командой и результатам хорошо, а не совпадают именно ценности? Ответ. Он смотрит на бизнес и цели. Культура – сложно. Может, HRD.

У него другой вопрос: он видит тех, кто через один вниз, и если они не эффективны, а руководитель и команда так не думают.

По первому красному флагу делают кадровый резерв с HRD – это долго. Дальше 1:1, срок 2-3 месяца. И дальше – назначить зама или ждать преемника. Директор по рискам – год ищешь. Под все роли должен быть кадровый резерв. Сведите ваших людей к ограничениям рынка. Сколько искать на рынке, столько и даешь на изменения.

== Мансур Дукузов. Куда уходит Agile, в какие города? Новая география практик вне разработки ==

Внедрение Agile для ИТ – не актуально: те, кто хотел – уже изменились? а остальные работают как умеют. Что делать тем, кто умеет это делать? Если у тебя получается успешно внедрять – ты умеешь проводить изменения. Можно попробовать заняться ускорением TTM с помощью ИИ – это тоже про изменение. А можно пойти в другие отрасли, где эффект Agile – актуален. Agile не исчезает, он меняет прописку. Надо искать новые территории, его путь – в трансформацию бизнес-функций, об этом был рассказ.

Замечу, что применение Agile за пределами ИТ – старая тема. Банки больше десяти лет используют, но и в других отраслях есть много разных кейсов, в свое время тема была актуальна и у меня есть несколько статей с обзором кейсов: [https://vc.ru/hr/100793 банки], [https://vc.ru/hr/101238 корпорации и госструктуры], [https://vc.ru/hr/101656 производство], [https://vc.ru/learn/101903 в школах].

Раньше Agile делали ради прозрачности. Но теперь '''бизнес в неопределенности''', надо менять работу, чтобы быть гибкими, стать быстрее и прозрачнее.

Путь: Стратегия – Продукт – Разработка – Ценность. Проблемы могут быть до ИТ – в Стратегии и Продукте. И надо идти туда.

Функциональные колодцы типовой организации: Development, Operations, Finance, Supply Chain, HR, Commercial. Раньше решали вопросы между бизнесом и ИТ. А теперь надо разбираться со структурой бизнеса, анализировать причины проблем во взаимодействии функциональных подразделений, выходить на стратегию, помогать топам разбираться. В Agile много эффективных инструментов для этого, например, value stream mapping.

Но чтобы идти в бизнес – нужны компетенции. И бизнес должен признать твою компетенность. И надо убеждать бизнес, что есть проблемы, которые Agile решает, и есть ограничения. И '''нужен спонсор, который будет верить в трансформацию бизнеса'''.

'''Что делать агенту изменений?''' Найти то, что действительно стоит оптимизировать, цифровизировать, чем наполнить бэклог. И тут вопрос: надо ли цифровизировать до оптимизации, может лучше исправить?

Процесс выпуска новых продуктов – шоколадки и печеньки. TTM длинный, хочется быстрее. И задача – понять проблемы, потому что часто приходят сразу с решением. И тут диагностика '''value stream mapping''' – ключевой инструмент. И они там нашли узкое место, с которого начали цифровизацию и расшивку.

Важно собрать обсуждение вокруг визуала. Пока обсуждение в словах – слушают спикеров, учитывают убедительность речи. А когда смотрят на понятную картинку – размышляют сами, обсуждают содержание. Важно отделить ценность от технологического энтузиазма, и перейти из решения в поиск главных проблем.

'''Ускорение критического продукта'''. Если конкурентам придет идея создать печение со вкусом клюквы будет год, а у них – три года. И надо не просто поговорить, а тоже визуализировать – это создает пространство, в которое можно класть гипотезы изменений. . Value stream mapping, и там brain storm и ключевые гипотезы.

'''Помочь стейкхоледрам собрать единое видение продукта'''. Многие компании были филиалами, в 2022 голова ушла, а стейкхолдеы жили в параигме исполнения решений и мыслят так же. А тут надо самим придумывать. Задача – вовлечь стейкхолдеров в придумывание целей и инициатив и '''создание единого видения''' с показателями-критериями успеха.

'''Помочь финансовой функции понять, как должно выглядеть будущее'''. При этом, чтобы не было локальной оптимизации, когда нам – хорошо, а смежникам – плохо. Нужна картинка. Аналитика процессов финансовой функции: пообщаться внутри и со стейкхолдерами, сравнить проблемны финансов и бизнеса в целом. Они нашли 5 стримов: данные, множественность систем, диджитал навыки, finance governance, end2end процессы. С процессами сложно – есть которые идут долго, в которых очень много людей…

Инструменты нам знакомы: VSM и другие. Местность – новая, это не ИТ. Надо в ней разбираться. И надо смотреть. Задержки на согласованиях, ручные процессы и так далее. И если мы увидели коренную причину даже в другом отделе – надо помочь ее решить. И инструменты внедрять точечно – те, которые уместны и решают конкретную проблему. А не внедрять какой-то метод, например, scrum, повсеместно. Внедрять точечно. И самые полезные – достаточно редкие, VSM или brain storm – они вскрывают проблемные точки.

== Вячеслав Баженов. Живые процессы: 5 шагов, чтобы компания успевала за изменениями ==

Вячеслав – CEO Бридж Групп: топ-5 по RAEX, 350 чел, 550 млн выручка. Есть проблема: '''как планировать год, если горизонт – месяц?''' Коронавирус, обломки БПЛА рушат каналы продаж (завязки на wildberries), ИИ меняет все. Друг торговал пальто, оборот 400 млн wildberries, у себя все убрал – сейчас нет бизнеса.

У него есть книга '''«Курс»''' – по ней занимаются с руководителями. В выступлении – краткое изложение методики, которая позволяет структурировать анализ, наприавить фокус внимания в конкретные точки.

Пять пунктов: Смотри наружу (8S) – убирай – меняй ритм (канбан) – обратная связь (клиентоцетричность) – пробуй малым (новые продукты малым бюджетом.

Есть система 7S: по кругу Strategy – Structure – Style – Skills – Staff – Systems, в центре Shared values. Это – для стабильных условий, сейчас добавляется окружение – Surroundings: clients, рынок, регулирование, технологии. Когда директор смотрит на компанию – это постоянная боль, проблемы. 8S помогает найти проблемные точки.

Надо понимать, что любой новый элемент – регламент или человек – усложняет систему. Сейчас электронные ТТН: что будет неясно, ничего не работает, а с марта начнут штрафовать за отсутствие. Что делать?

Кейс fl.ru – биржа фриланса, они купили у Северстали 2 года назад. 30 человек тестируют гипотезы, 90 за год, прибыли нет, выручки тоже. Половину уволили, остальное реструктурировали, и сейчас 40% прибыли.

'''Убирай'''. Есть штуки, которые надо начинать делать, продолжать делать и '''переставать делать'''! Пока маленькие – фокус на старт, новые гипотезы. Когда большая – фокус на стоп, закрывать бизнес-процесс. У многих есть '''стратегический продукт, который приносит убытки, но очень нравится начальнику''' – может, его пара закрыть?

Российское регулирование – антипаттерн, 10 лет назад было просто открыть новую компанию, несколько документов, а недавно они делали анализ законодательной базы – у компании после открытия должно быть 180 документов.

У них были стратсессии, через год приходили – непонятно, что изменилось. Внедрили Канбан – каденции, планирование квартала, итоги, промежуточное ретро – и исполнение по стратегическим задачам выросла до 80%. Сейчас надо трекать чаще, у них сейчас на еженедельной планерке оглядываемся на цели, и если не то – меняем, убираем.

Раньше собирали обратную связь покупателей за год, и делали гипотезы, клали их в стратегические задачи на сессии. А потом приняли '''одно''' стратегическое решение: '''быть клиентоцентричным'''. И наладили процесс: собираем обратную связь каждый квартал, ИИ обрабатывает и сразу предлагает гипотезы. NPS пришло, посмотрели что клиенты ругают – с этим работаем, и это – не предмет стратегической сессии.

'''Не запускайте Шаттлы'''. Был стартап в одной компании – открывали кофе-точку чтобы протестировать гипотезы. Там как всегда – команда проекта, включили маркетолога, потом директора по маркетингу, три месяца согласовывали бюджет, через год проект закрыли, так ничего и не сделав, при этом еженедельный бюджет команды проекта был 1.5 млн. А есть целые здания, когда специалисты набраны, на работу ходят, но фактическая работа не начата, потому что нет разрешения на бурение.

У них ассортиментная матрица 54 товара, было обучение всех менеджеров по продажам всей матрице. Теперь сделали жизненный цикл продукта

* Идея (проверяется через пост, видео, вебинар, базовый ленддинг)
* MVP (есть описание продукта и минимальная реклама 30тр)
* Продукт (есть три продажи – и только тогда пишут регламенты и учат всех)
* Бестселлер.
* И еще есть архив, куда ушло то, что не нужно.

Менеджеры знают про все 54 продукта, но учат их 7 бестселлерам, и тем 11, что продаются регулярно, но там – меньше. А если видят, что подходит что-то редкое – зовут специалиста.

Есть продукты, которые застряли. MVP – до СВО все носились с этим, ESG и так далее, Сейчас кончилось, вместо этого воинский учет. Он их не трогает – они базу выполняют, норму выполняют, и верит – СВО закончится, и охрана труда воспрянет.

Раньше сразу с идеи сразу делали обвязку и тест гипотез был очень долгий. Например, первую историю с коронавирусом они прозевали – они знали что говорить, но месяц согласовывали внутри, а там паника спала и конкуренты подсуетились. А по воинскому учету – лендинг сделали за сутки, воинский учет – самое востребованное направление.

Итого.

* 8S – диагностика. Соответствие целям, стратегии.
* Убирай лишнее. А зачем мы это делаем
* Начинайте легко

Все процессы на новую выручку или оптимизацию текучки. И можно сравнивать.

== Влас Стригуненко и Паата Вахтангишвили. Agile против физики: как гибко разрабатывать hardware продукт, который нельзя сделать за спринт, пять или даже двадцать? ==

Еще одно замечательное выступление на конференции – о применении agile-методов для разработки железа для радиорелейных станций. Проблема в том, что считать инкрементом спринта, чтобы это можно было считать приращением ценности. И они решили этот вопрос не формально, а концептуально: '''итогом спринта будет знание, которое приобрели'''. Это может быть новый чертеж платы или схемы, который прошел через мат.моделирование, новый прототип, например, макет платы на 3d-принтере, прошедший какие-то испытания, или результат испытаний – оказалось, что финальные испытания изделия можно разделить на ряд этапов, и часть из них проходить с не полностью готовым прибором, постепенно наращивая функционал. Такой подход позволяет '''перенести выявление ошибок на ранние этапы''', где их исправление требует меньше ресурсов, что и влияет на срок разработки и запуска продукта.

А теперь – подробнее. У компании НТР два направления: она пишет софт для базовых станций и создает аппаратуру для радиорелейных станций – антенны, платы, блоки и модули, вместе с управляющим софтом. Внедрение Agile-методов началось с софтверной части. В 2025 году завершался пилот по российской базовой станцией завершался, и надо было вывести сразу много станций. Это высококонкурентный рынок – конкурируем с Nokia, Huawei и другими гигантами, и телеком ожидает сопоставимых характеристик.

Проблема – непрозрачность процесса и приоритетов, в результате было неясно, когда результат дозреет. Диагностика ситуации нашли характерную проблему для организаций, которые переходят от стартапа к корпорации: много сильных спецов, которые могут автономно делать то, что нужно, но между ними – ад взаимных зависимостей. Чтобы решить, внедрили SAFe с квартальным планированием, которое как раз увязывает зависимости. Нашли кучу зависших задач и взаимных ожиданий, но проблема начала успешно решаться. В результате за год ввели в эксплуатацию 1910 станций.

Руководство было довольно, и решило второй этап внедрения – разработку железа. Agile столкнулся с физикой. При создании устройства есть процессы, которые ускорить невозможно. Испытание в термокамере – сутки. А еще есть закупка комплектующих, и это – долгий процесс. Двухнедльная нарезка на спринты сама по себе не сильно помогает.

Длинный цикл проекта: требования, конструкторский дизайн, дальше закупки, которые непросты сейчас, запуск серийного производства – это несколько месяцев. Что считать инкриментом? Решили, что '''итогом спринта будет знание, которое приобрели''': новый чертеж платы или схемы, прошедший через мат.моделирование, новый прототип, результат проведения испытаний, или новая фича для софтверной части.

На этапе начального проектирования функционал и геометрия платы за счет моделирования. На поздних этапах – есть прототип, на котором заказчик какие-то аспекты ПМИ может провести. Железку можно разложить на этапы, и для каждого – проверять ПМИ. Только важно следить, чтобы доработки не ломали то, что уже работает.

Интересная визуалиация в V-модели, по нисходящей ветви Стратегия – Продукт – Система – Архитектура – Команда, а по восходящей идет HADI-цикл: Гипотеза – Эксперимент – Simulation – Прототип – Тест, и в нем на каждой стадии проверки. Чем раньше увидели ошибку – тем дешевле исправить: ошибка в требованиях на этапе начального производства дешева, а когда уже в серию ушло – проблемы. Поэтому Agile для hardware – не делать быстрее, а быстрее обнаруживать ошибки.

Дальше при внедрении была типичная проблема: молодые ребята, которые не разбираются в предметной области, приходят к инженеру, классному специалисту, и говорят, что ему надо работать иначе – использовать тикеты в jira, оценка работы и так далее. И надо вовлечь, чтобы он не воспринимал это как очередное бюрократическое обременение. Сработала практика вовлечения людей в принятие решений и обсуждения с ними. И реальная реакция на обратную связь, особенно от ярких критиков: она часто идет от небезразличных людей и они могут сказать много ценного. А еще – обучать и поддерживать людей, повторяя сколько потребуется: объяснить пожилому инженеру, что такое story point – тяжело, но можно, и надо искать понятные объяснения.

Но гарантий выполнения работы в срок – нет. Конкретная история: заложили в новое изделие архитектуру по аналогии с другим продуктом, но обнаружили, что архитектура недостаточно эластична в части работы с сетью. Подошли к квартальному планированию с идеей сделать за квартал новую архитектуру. Но пошло не так – новая архитектура вызывает пожары, их надо тушить, инженеры тушат, бизнес спрашивает в чем проблема, через несколько испытаний поняли, что не взлетает. Вернулись к начальной архитектуре, нашли там быструю адаптацию. Разработчики дважды переписывают софт, и в железо тоже модифицировали. Но есть понимание, что если бы не agile, то новую архитектуру тянули бы до последнего, до предсерийных испытаний – а тут обнаружили проблему раньше.

При этом надо понимать, что Agile-методы, SAFe или любой другой фреймворк – лишь один компонент. Нужна инженерная культура и системное мышление.

Вопрос: Если вы завтра придете в новую компанию – три шага? Ответ: Канбан описать дизайн системы, что есть – а дальше уже можно с этим работать.

Как синхронизированно? У них несколько продуктов, и квартальное планирование выстроено по 2 недели. Сначала базовые станции, потом железячный поезд, потом эксплуатация и внутренние продукты. Внутри железа – все в один день и спринты тоже синхронно.

Специалистов они выращивают из вчерашних студентов, железячнкиков нельзя нанять готовых. Долгий цикл выращивания – продукт технически сложный.

Вопрос. Как вы видите перспективы замены ГОСТов на эту систему? Ответ. ГОСТ 15 серии отползет на кладбище. Меняется CAD topology позволяет делать невероятное – реактивные двигатели и так далее на 3d-принтере. Система ГОСТов на таком уровне сложности не сможет работать.
{{wl-publish: 2026-09-18 18:07:37 +0300 | MaksTsepkov }}